零售百货商场工作计划范文1
传统百货业遭遇经营下滑寒冬
万达百货于去年宣布将关掉全国约90家百货门店中的46家；有着“外资第一店”美誉的百盛集团在接连关店风波后，去年关闭了仅剩的天津门店；沉迷于价格战的北京华堂，在北京一年连关4家店；美国电子零售商百思买，也在关店后决然退出中国市场。除了百货，商超也不容乐观，家乐福在过去3年在中国关闭了30家门店，仅去年就关闭了18家门店。
中国百货商业协会近期的《2015年中国百货行业发展报告》结论映证，中国百货业遭遇经营业绩持续下滑的寒冬。
该报告采集汇总到80家骨干企业的经营情况。年销售额规模在亿元以上的企业占92.5%，对行业实际运营情况的反映已属于相对择优的样本。但此报告的统计数据一如既往的“惨淡”：80家企业2015年经营面积比2014年增长10.42%，从业人员减少1.11%，销售总额同比增长9.3%，利润总额却下降12.05%，销售利润率下降19.53%。其中，销售额同比减少的企业将近一半，达到46.25%。降幅超过10%的企业占到近1/4。
80家行业骨干企业的经营数据都如此不堪，放大到整个中国百货行业是何面貌，可想而知。
对于实体零售难做的原因，业内人士表示：中国经济增长速度放缓，终端消费需求疲软是一方面原因；但更主要的是受到电商的冲击，越来越多的消费者把传统百货当作网购的“试衣间”，特别是大中型百货很难再用传统的营销手段来获取消费人群。
除了受宏观经济不景气影响和电商的冲击外，经营成本不断上升也是百货企业利润大幅下滑的重要原因。
近年来租期届满需续租转租的百货企业，都面临着租金上涨的窘境。有研究表明，过去10年，我国主要城市的优质商铺租金年复合增长率达到6.0%，北京沿街商业店铺近两年租金年增长25.0%。2015年上半年，银泰百货因新增和提租因素，租金费用同比大幅增长26.1%，物业成本的持续刚性上扬成为当前百货企业经营困难、竞争力逐渐减弱的内因之一。楚修齐说，为了控制租金成本，构建可持续稳增长的基础，不少百货企业正纷纷通过开发或收购项目等形式加大自有物业比重。
与此同时，劳动力成本的持续上涨也令很多百货企业感到压力。北京某商业集团近两年员工工资每年递增15.2%，仅员工工资一项就占到该集团当年销售额的19.3%。同时，社保“五险一金”的缴纳以及各项福利待遇的提高，日益加重了企业人力成本支出。
中国百货商业协会秘书长范君认为，现在国内的商业地产供应过剩，购物中心等项目同质化趋势严重，这种情况不仅出现在一二线城市，而且已蔓延到三四线城市。
转型升级是必由之路
南京大学教授钱志新强调，“无社交不商务，无体验不商务，无服务不商务”。实现传统商贸转型升级，“互联网+”当然不能缺席。在商业流通格局经历颠覆性改变的今天，传统商业企业如果漠视互联网经济的存在，路必然越走越窄。
去年，南京新百实现营业收入158.53 亿元，同比上升102.52%；净利润3.67亿元，同比下降7.95%。通过并购重组，南京新百今年确立了“现代百货+健康养老”双主业战略。今年，南京新百计划实现179亿元的经营目标。
不过，从披露的发展战略来看，尽管是双主业，但原有的传统百货业务不断被边缘化。在本年度关闭门店预计中，南京新百东方店将转型升级出租给福来德百货做中国首家旗舰店。在福来德成功入市并有较好市场表现后将开启连锁化复制。在业内人士看来，福来德的自营优势与高毛利将为南京新百注入更多百货业的活力，不排除未来原有新百门店被逐一取代。
南京新百方面表示，在百货板块将有3―5年发展规划。在整体发展战略框架下，南京新百将积极推进大健康领域资产重组，尽快完成相关项目收购。在盈利能力提升方面，南京新百也更多期许在医疗健康产业中。今年，南京新百将持续在医疗健康领域追加投资，参股以色列最大养老企业NATALI和大型医疗养老企业安康通公司，尝试布局医疗健康产业。
实际上，通过双主业转型后，新领域在利润贡献上并非有立竿见影的效果，但可以看出百亿俱乐部的成员对传统百货兴趣更为寡淡。营收在56亿元的杭州解百也开始分散注意力，将向健康医疗、体育、文化传媒、教育等产业拓展，未来反哺零售主业。营收在30多亿元的广州友谊已完成“百货+金融”双主业变更，但业绩仍一筹莫展，利润贡献更多来自非主营业务中的投资收益。去年，通过购买金融理财产品，广州友谊获得了5971.52万元收益，占利润总额的19.05%。
百联、王府井、银泰、首商、大商等仍坚持百货零售主业的上市百货也在极力撕下百货标签。与阿里合作一年后，银泰商业的首份年度成绩单，去年，银泰商业总销售额为167.6亿元，同比上升6%，净利为13.2亿元，同比上升17.5%。其中，核心业务净利为8亿元，同比上升6.4%。
值得注意的是，尽管银泰商业的成绩在低迷的消费市场中十分亮眼，但收益的获得一部分来自非核心资产的出售。去年5月，银泰商业出售杭州新湖滨50%股权，将不再承受杭州新湖滨的财务负担。公告显示，出售的50%股权价值3.05亿元。在“互联网+”时期，银泰商业坚持做深度的零售运营商，与阿里合作成为大数据驱动的消费解决方案提供商，银泰方面还计划发展轻资产的经营策略。
与银泰的互联网改造不同，百联、王府井、首商等更多从主业延伸到相关的购物中心、奥莱等领域深度探索。王府井持续增加自持物业比重，未来几年主要资金将用于建设运营佛山购物中心、哈尔滨群力项目以及熙地港购物中心西安、郑州项目；在南昌、银川等地租赁物业开设购物中心。首商股份的策略相比于王府井较为保守，重点发力区域主要在北方地区和京津冀市场。
百货巨无霸重庆百货对于百货主业也有些力不从心。自去年7月份以来，重庆百货一直忙于重大资产重组。今年1月份，重庆百货以7.03亿元拿下重庆商社汽车贸易、重庆商社中天物业发展有限公司等5家公司100%股权。
对于新一轮资产重组，重庆百货方面认为，汽车经销、电商平台服务、中央空调工程安装与家电售后服务、质量检测、房地产开发等不同行业，收购公司在文化、管理制度等方面与重庆百货有不同程度的差异，整合后能否达到预期存在不确定性。去年，重庆百货营业收入为300.81亿元，同比下降0.2%；净利为3.35亿元，同比下降31.89%。
全渠道融合成为共识
根据中国百货商业协会和利丰研究中心的调查发现，有7成的受访百货企业已经涉足百货以外的零售业态。其中，涉足超市大卖场、购物中心及便利店业态的百货企业比例分别为75.0%、57.5%和25.0%。在还没有涉足其他零售业态的受访企业中，有52.8%表示有计划涉足其他零售业态，这当中以购物中心及便利店业态最受关注，分别有42.9%及28.6%的百货企业计划涉足这两种业态。同时，有54%的受访企业计划拓展到其他商业领域。
很多商场在商业模式方面的探索和尝试也迈出了更大的步伐。以寻求特色化和差异化服务、提高商场利润空间为目标的自营模式是中国百货企业探讨了多年但一直难以突破的难题，近两年来，行业困境逼迫百货企业更加努力地试水自营。
定位于“高端百货”及“百货业革新者”的Hi百货是国内首家以传递“生活方式”为主题的自营买手制百货店。摒弃了常规的联营模式及商制度，通过自己的买手，从英国、德国、西班牙、以色列等数10个国家和地区引入约300多个具有特色创意的品牌和商品。Hi百货无论是商业运营还是店内的装修、空间设计、灯光和陈列都打破百货公司的常规模式，这种商业模式为消费者提供了个性化产品及消费选择，带来崭新的购物体验。
此外，许多企业通过加强与供应商深度联营的力度，以增强自身竞争力。根据中百协和利丰研究中心的调研，75.9%的百货企业在近几年已与供应商和品牌商加深合作。在合作的方式中，73.2%的百货企业采取单品管理的方式，58.5%的百货企业参与供应商和品牌商的终端销售管理及销售数据共享，56.1%的百货企业则积极参与库存管理及库存数据共享。
王府井集团在现有的联营模式下谋求深度联营的同时，还创立了自营商品品牌，并为此投入大量资金，这项改革也取得了阶段性的成果。去年6月，王府井集团还和中国的另一个商业旗舰上海百联集团以及以商品供应链见长的利丰贸易（中国）控股有限公司联合成立了合资公司，利用各自的优势来推动自营业务的发展，包括设计及开发自有品牌以及引入授权品牌在三方的零售终端出售等。
还有许多百货企业充分利用良好的信誉及自身的分销渠道，获得品牌独有经营权。例如，百盛集团自2014年以来斥资上亿元获取近30个来自英国，法国及意大利鞋履，服饰及配饰品牌的独家权。这些品牌的商品仅在百盛百货店内及百盛的网店上销售。未来，百盛集团还计划在中国引入100个品牌的权。
在探索业态升级转型和模式升级转型的同时，百货企业对于利用互联网进行渠道再造的态度也由以往相对的排斥抗拒转变为几乎一致的共识，如何通过线上线下融合进行O2O全渠道经营是今年高峰论坛的热点话题。
在我们调查的百货企业中，48.1%的企业已经涉足O2O，还有28.8%的企业表示，虽然当前没有开展O2O，但也在积极筹备中。大部分百货企业的O2O策略体现在线上关注、线下体验和购买，线上下单、门店取货、换货、退货。
以天虹百货为例，天虹商场的全渠道战略包含实体店，PC端及智能手机移动端的融合。天虹实体店以“购物中心+百货+便利店”模式开展经营。在天虹商场内，消费者通过免费WIFI，可以接收来自天虹商场的活动推荐信息。天虹商场有限公司董事总经理高书林就表示，O2O全渠道本身就是一种新的零售方式，一种更加先进的零售方式，它不仅使顾客得到随时随地的购物体验服务，也使实体店的时空障碍可以得到突破。
中国百货商业协会和利丰研究中心的调查显示，超过五成五的受访企业已经开展了电子商务业务。其中，69.0%的企业拥有自建网络销售平台，55.2%的企业入驻第三方网络销售平台，其中，有20.7%的企业选择入驻天猫平台，17.2%的企业选择和京东合作。
零售百货商场工作计划范文2
传统零售业是粗放管理的代名词，原有的零售管理模式和方法已完全不能适应现代百货竞争和发展的需要。但以经营选购品为主的百货商店仍具有许多不可替代的优势。
中国的现代零售业革命应该说经历了十年历史，许多传统品牌的百货商业企业已经脱胎换骨，发展成为现代百货企业。主要的成就反映在：
1）实现全国门店管理统一的数据中心，通过实施管理创新和引进信息管理技术，从根本上改变了百货企业的运营模式。连锁经营的核心是集约，也就是实行统购分销，这样有利于克服传统百货行业单店经营的孤军奋战、势单力薄的弊病，形成一定大类品牌的集中采购和统一核算、统一价格监控的规模优势，还有利于优化供应商管理，开发商业集团的定牌商品，向上游采购的成本空间要利润，提升核心竞争能力。如王府井百货集团、中国百盛百货集团；
2）实施零费用的精细化管理，在先进的基于Intranet和Internet相结合的计算机管理系统支持下，由零售终端与供应商建立全程供应链的价值管理联盟，实施全程精细化管理和保底绩效管控，全面集成供应商考核、买手考核、支持会员管理和金卡工程等，对供应商实施严格的合同管理和结算管理，通过完善的财务系统和结算系统，将人工三级帐工作全自动化，完全杜绝了传统百货的漏洞，确保颗粒归仓。如连续六年取得全国单店百货销售和利润第一的武商集团武汉广场；
3）联合其他业态力量构建摩尔品牌。摩尔（MALL）主要就是运用统一管理、统一定位、联合协作的力量来吸引顾客，集中创造优良的购物环境，在业态集成和功能集成上极大地扩大了百货商店的内涵。如深圳铜锣湾购物广场；
4) 实施“进销分离、一级管理、一级核算”下的一店多态和同城多态经营。在同一商店或同一商圈中创新业态，错位经营，更多地吸引固定商圈的消费者，取得综合效益最好、市场份额最足的发展。根据商圈便利，开办综合型超市、便利店、专业店、折扣店，实行“一店多业态”经营。如武汉中百集团、北京燕莎友谊商城。
5）将供应链管理和客户关系管理技术等高科技成果运用于实际经营中，进行网上营销创新。在百货商店中开设网上折扣商店，形成网上商店、百货商店、超市等多种业态的组合。这样在网上商店中既可以卖百货商店的选购品和超市中的消费品，也可以和其他供应商共同管理库存和新品，搞联合促销，降低分销和广告成本。还可以兼营其他分店的商品。这不仅会带来更多的供应链收益，同时又有利于公司更好地适应快速变化的顾客需求，而优化商品经营结构。如武汉中商集团、深圳天虹商场等。
可以看到，小型百货零售企业走向专业化，大型百货零售企业向购物中心发展。这些大型零售企业，大都突破单个的大型百货商场，而发展为连锁公司。即使单个的大型商场，也不是传统的综合百货商场，而是包括购物中心、百货店、超级市场、仓储式商店、折扣店等多种业态形式。以传统单店形式存在的传统百货店，将越来越少，而且因其规模的限制，将不再经营大而全的百货商品，而是从少数大类商品中发掘更丰富的品种，向特色百货和专业百货的方向转变。这些企业都实行了集中管理、集中营销，对原有的顾客群进行了重新筛选，缩小了目标市场，在经营结构、购物环境、服务等方面做了适应性改造，以其优雅的购物环境，富有特色的商品，全方位的服务，综合性的娱乐设施，营造了融购物与休闲、娱乐为一体的和谐氛围。并不同程度地扩大了大类品牌的自营业务，从根本上改变了传统商业运营模式，发展为连锁经营、专业化、集约化、品牌化的现代百货企业集团。
今后数年，中国百货零售企业如何彻底走出代销或经销的传统经营模式，实现进销分离、集中采购、买断采购、集中管理、统一营销等的专业化分工剥离，建立高度集约化的管理架构和统一的全过程的核心业务流程，仍然是大型百货零售企业生死存亡之战。
二、信息技术形成现代百货商业和传统百货商业的本质区别
现代百货是一种业态店。中国百货业已经从业种经营为主发展到了业态经营为主。竞争的关键是成本是否领先、是否便利或满足消费者。如何拓展商品的品类和服务？广泛吸收现代零售业态灵活的经营方式和管理手段，为我所用。只有实施连锁经营，才能形成规模化的品类管理、集中采购和集中营销。
实现百货连锁的关键，需要在经营体制和模式上按国际惯例，采用或引进“进销分离，一级核算”的先进经营管理模式。手段是必须采用先进的POS-ERP连锁管理系统。系统要支持实现百货连锁的关键内涵，包括：进、销、结、存分离；统一编码；集中采购与门店采购结合；统一物价管理；配送与直供相结合； 进价核算； 统一结算；价税合一提升到价税分离；支持多种管理方法（管库存单品、库存金额、单品统销和专柜码）；支持支持一品多供应商，多经营方式（经销、代销、联营、租赁）。
所谓的进销分离就是现代的商业企业在运营中，采用进货（采购、招商）与卖场售货各自的职能分离，机构分设，任务分开，使经营分工更加专业细划。从而实现节省资源，降低成本与费用，提升经营管理水平，提高经济效益为目的。
所谓的一级核算就是改变过去百货商店在各商品部设立财会核算职能，按部门核算各自所经营的商品进、销、存业务，并摊销直接成本和费用作法，变为由店或集团一级，以一个独立的经营单位统一实施商品进、销、存的核算，并彻底摊销完成本与费用，核算出利润。
新的商业业务流程已经彻底突破了单店百货的店面管理，而面向顾客资源管理、商品资源管理和供应商资源管理需要整个供应链的全程流通管理，实现集团化、产业化的战略成本管理、战略利润管理和战略营销管理。管理软件的实质：真正的商业管理软件，应该是体现了一种先进的管理理念，是一个合理的、通畅的、标准化、经过了业务重组的管理流程在计算机系统中的一种体现，应该包括商业流程的标准化，商业管理票据的标准化。
连锁百货的核心技术是面向供应链管理的ERP建设，其本质就是借助数据库工具为企业建立神经中枢。ERP并不能给企业带来基础生存的保障，但是企业要想发展壮大，只长肉不长神经就会成为病态的巨人。社会上的医院很多，专科医院并不因为综合医院的存在而消失，相反，却越来越多，越来越兴旺，市场份额也越来越大。IT信息技术的高度应用，就是支持百货零售企业这种适应市场大规模竞争、专业化经营、多业态管理的关键的核心竞争力。
三、连锁百货企业的信息化建设要点
百货连锁的信息化必须满足多业态发展需要，其核心系统架构和应用架构必须支持“总部——业态分公司——区域分公司——门店”或“总部——区域分公司——业态分公司——门店”，以适应百货企业集团发展的客观需求。
百货连锁的ERP工程项目实施需要进行必要的流程重组，达到管理提升，主要包括：
1、确定管理目标，并依据管理目标对原有系统的功能和原有组织架构进行分析，加入组织调整和业务流程重组功能。
2、简化商业过程与组织架构，同时整合资料。
3、整合原有信息的处理与控制，并在新系统中有所继承和发展。
4、重新界定系统组成与业务流程管理者，依照新的系统业务调整组织。
ERP工程，包括以ERP为核心的全面供应链管理的集团级IT架构和应用开发，以支撑零售企业的全面业务管理和资源管理，还包括在此基础上向其交付的整体业务战略、组织机构设置、考核控制体系、业务管理流程规划和项目实施的一体化解决方案。
一般包括：POS-ERP系统基础业务系统；满足专业化经营需要的LRP物流配送管理系统；满足集团电子商务发展策略需要的SCM系统；CRM客户关系管理系统；BI智能分析辅助决策系统。同时，为了这些系统之间的信息共享和业务协同，必须建立集团级的数据仓库作为这五大系统的基础。
1、建立基于内联网的门店基础业务POS-ERP管理系统
POS-ERP系统运行在内部局域网上，通过前台的POS系统收集销售数据和后台的ERP系统分析、管理数据，并将业务管理系统与财务管理系统(FM)建立无缝连接，构架起功能完备、数据准确的资源信息库，达到全面支持企业的作业层操作、管理层运营和决策层控制的功能。POS-ERP系统必须全面考虑集团及各门店的商品管理的全过程。应该包含集团的集中采购支持、集团的多业态、跨地域发展需要的营运管理支持，百货、超市、便利店、专卖店等门店的数据采集和业务支持，以及集团范围内的集中资金管理支持。
事实上，ERP系统支持的战略计划不能像管理层和作业层那样全面，它能对制定战略计划提供一些实质性的数字分析信息。例如，利用过去的数据进行市场的预测，利用过去的生产经营绩效数据，预测企业未来的效能。
ERP系统区别于传统MIS系统的关键，不仅在于其系统支持平台和架构的不同，更在于ERP是通过组件式开发，面向对象，基于可扩展性应用的设计思想，在组件中建立各种细分的组织层次，如管理层次/物价层次/库存层次/统计层次/商品分类等，广泛吸收了诸如进销分离控制、统一核算管理、集中配货仓库、商品自动订货、自动补货、商品分类法、销售分析、供应商咨询、综合财务等管理思想，对企业的各种资源进行有效利用，可进行客户化的二次开发，对企业的组织架构和业务流程进行优化重组，形成符合企业管理思想和绩效体系的可操作和控制的新的业务流程，覆盖整个商业企业的采购、物价、销售、库存、财务、统计、合同、人事和决策支持业务，能够清晰地统计商品销售、经营状况，处理各种销售财务统计报表，提供丰富的辅助决策信息，并通过系统权限设置来明确管理层次。
2、建立基于互联网的企业级SCM数据交换管理系统
企业级SCM，也就是建立企业面向网络环境的多数据源信息交互平台。向内部供应链（门店、配送中心）和外部供应链（上游供应商、下游团购客户）提供数据信息和相关的咨询。通过与连锁企业内部各门店POS-ERP系统导入的数据进行统一编码接口，可方便地进行汇总存储。通过总部系统与供应商电脑系统建立接口，也可以通过供应商或下游团购客户直接的Web远程登录，可形成信息交互、自动订货、网上对帐和结算等强大功能。针对所有门店、分公司的资讯状态，将有形的信息资源迅速整合，进行深加工处理变成一种“产品”，帮助企业挖掘信息资源，整合供应链基石，加速企业物流、资金流周转，提升企业竞争实力。通过SCM系统还可为供应商提供多种品类分析报表、市场分析功能，使供应商足不出户可了解其商品营销动态实现了零售商与供应商之间端到端管理，帮助供应商及时准确获取商品经营信息，节省营运成本。
3、建立总部-门店-买手集中式高端智能BI/CRM流通管理系统
从企业信息化到信息化企业，是企业信息化发展的目标。从基础流通和协同流通要上升到高端的智能流通。建立信息化更高应用的POS-ERP-BI-CRM智能数据仓库工程，在对已有数据进行清洗、钻取、归纳的基础上，详细分析顾客的消费习惯、消费心理、消费趋势，为改善门店销售绩效提供数据分析依据。随着顾客管理的越来越精细和服务多样化和顾客群的增多，各种顾客卡券将会越来越多，原来的卡券系统应进行独立管理，与各经营单元的业务系统进行分离，进行所有卡券档案的集中管理，卡在各门店均可使用，门店进行卡消费，日终将消费数据发送到结算中心和卡券中心。同时，为各卖场进行品类管理、提供采购优化计划，为管理供货商提供第一手资料。CRM使零售企业能够直接衡量顾客量、购买频率和消费金额，而不需要从收集到的销售数据中去寻找这些信息通过对销售资料的分析，可以获得是什么人在买某商品、购买频率有多高、促销效果是否明显、促销收益有多大等等。并整合实施OA（办公自动化）、HR（人力资源管理）、LRP（物流资源管理）、CRM系统（客户关系管理系统）。将企业所需的商贸业资讯、非商贸业资讯及第三方系统相关资讯进行高度有效地集成与集中，建立集团战略层面的数据处理中枢Date Center，也就是企业级的“中央情报局”。整个系统最终体现为集中式管理模式。
4、大型百货企业的信息化规划要点
连锁百货企业的信息化系统架构和应用架构必须体现企业未来的业务发展战略。需要注意系统规划是否支持组织的扩展和未来业务的全面流程管理：
1）满足集团多业态的营运管理、采购管理的总部商品管理系统；
2）支持集中结算和门店结算的中央结算管理系统；
3）满足专业化物流中心需要的，可向第三方物流发展需要的专业化物流中心管理系统；
4）集团统一的CRM管理系统（集中的顾客和卡券管理）；
5）集团统一的供应链管理系统；
6）集团统一的中央报表中心管理系统和商业智能系统；
7）可集成的第三方人力资源管理系统和办公自动化系统。
总之，实现连锁经营的新的系统应支持更加复杂的多层次的组织架构：总部，区域总部，区域配送中心，专业配送中心，分公司，门店组，门店，仓库，各种经营单元可自由组合，事务节点的业务可以进行配置；支持建立集团IDC中心，成立“中央情报局”，可单独上集团级的中央目录系统、中央采购系统、中央结算系统、中央报表系统、中央分析系统；支持VMI供应商共管库存的理念，可对供应商开通进销存信息，对帐，类别排名，订货送货，结算，支付等各种服务。
资金管控是连锁之关键，所以必须建立中央结算系统完成对零售集团总部和门店业务流程的监督、控制资金的支出和回笼，进行有效管理。
零售百货商场工作计划范文3
“双十一”前夕，马云在接受央视采访时说，他和王健林的赌注他会赢。2020年电商能否达到整个零售市场的50%还需要时间去检验，但今年的“双十一”，天猫商城创造了350亿元的销售规模，相较去年整整多出了159亿元。
这样的数字不仅仅让王健林的万达感到压力巨大，对于很多本土零售企业来说，电商的冲击也已经变得越来越大。对此，丹尼斯百货集团总经理蔡英德表现出一丝无奈，对于传统百货商店来说，突破创新的营销手段非常有限。
即便如此，在“双十一”期间，河南各大零售店也使用浑身解数，在线下展开了一场促销大战，而与电商O2O的冲突也在加剧。
零售店的双重压力
百货业作为最传统的零售业形态，正在受到电商与业内新业态的双重压力。
一方面新的零售业态正在不断地蚕食百货的市场份额，购物中心通过体验式营销的方式迅速崛起，成为传统零售行业内的主流业态，万达广场甚至正在谋划将服装、珠宝、化妆品等传统零售品牌纷纷砍掉，只经营体验式消费项目，完成万达广场的全面转型。
另一方面，电商通过运营成本低廉、海量的容纳规模、廉价等优势严重影响着传统零售业的营业额。
如果百货业再不谋求全新的营销技巧，马云的预言很可能提前实现。河南省商业行业协会会长张慧玉在接受采访时表示，传统零售业与电商竞争几乎无险可守，双方的渠道、经营思路、营销方式等完全不在一个平面上，无法相互学习借鉴，百货业只能在线下零售的框架内不断完善自己，才可能在与电商竞争时体现出自己的优势。
作为河南百货的领头企业，丹尼斯分别在11月9日（花园店店庆）与11月16日（人民路店店庆）开始了一年一度最大的店庆日促销，去年人民路单店一天收入达到了近3亿元的规模，花园路达到了1.5亿元，创造了河南百货业单店销售的纪录。今年再次发力，效果依然显著。
就与丹尼斯花园路店一路之隔的大商新玛特总店，也迅速做出反应，5周年店庆做得风生水起。还包括正道花园百货、郑州市百货大楼等传统百货零售商的促销日期基本上都与电商“双十一”重叠，虽是各自为战，但依然收到了理想的销售效果。
尽管时间上重叠，但据各大百货商店的卖场负责人称，选择这样的日期并非刻意之举。蔡英德表示，百货第四季度的情况会直接影响下一年第一季度的销售额，所以年底促销打折的活动是每年的重头戏。尽管与天猫的“双十一”时间点上有重合，但是通过联营模式的优势，拿出真心让利消费者，营业额依然非常可观。
在营销方面，作为传统零售行业，很难在脱离实体店经营的框架下进行。丹尼斯依靠的是VIP客户店庆日爆发式的消费需求。而王府井、国贸360等零售卖场则通过缤纷多彩的活动吸引年轻人的目光。
除了多倍积分、进店礼品等传统方式之外，王府井百货策划了“怪咖工厂”主题活动，通过这样的方式吸引消费者前来购物，从而提振消费士气。同样将促销手段使用得炉火纯青的大商集团，通过返券、满减等一系列促销正在围绕店庆主题展开，万元珠宝降至半价出售，吸引众多客流。
马云的理想也许可以实现，但是王健林的万达也未必会输得那么惨，毕竟在消费者体验，购物环境设置等方面，传统百货商店还有着不可比拟的优势。预计明年开业的华润万象城营销总监丁玲表示，对于购买高端消费品的顾客来说，体验到实物依然是非常重要的环节。
谁动了实体店的“蛋糕”
体验式消费是线下零售店最大的优势所在，如果这一根本利益链被切断，才真正触及到了线下商店的底线。
在“双十一”期间，电商与百货商场充满火药味的冲突随处可见，就在“双十一”前夕，包括红星美凯龙在内的19家家居卖场宣布集体抵制天猫商城。
此次风波源起天猫“双十一”促销的O2O计划。所谓O2O即从线上到线下的一种新销售模式，即消费者在线下体验和选择产品，然后回线上下单支付，然后再由线下负责送货、安装、调试等。换句话说，根据天猫的想法，家具消费者到卖场中去挑选好商品，然后回网上找到同样型号产品下单支付，最终卖场沦为免费体验场。
这种卸磨杀驴的做法几乎等于完全断掉了零售卖场的后路。郑州一位不愿透露姓名的红星美凯龙的工作人员表示，商场已经给各个品牌下了死命令，不允许任何与天猫商城有关的线上支付线下体验的形式出现，一经发现，将会受到严厉处罚。
“这次天猫有点太急了，他们动了家居卖场最关键的奶酪！”业内专家刘荷清说。他介绍，目前各家居卖场的盈利模式基本都是进场费加销售倒扣（即按照成交额一定比例提成）的模式。由于行业竞争激烈，一些卖场大幅减少甚至取消了进场费，这样一来，销售倒扣成了卖场的主要收入来源。天猫打算让消费者“到店里选好回网上下单的模式”无疑直接触及了家居卖场最根本的利益。
家居产品的个性化和体验需求强烈，仅凭借网上图片的文字介绍很难让顾客领会到产品的全部，而且家居产品的物流、售后复杂，这些都是电商销售家居产品一直推广不起来的主要原因。此次天猫打算把家居销售拓展到线下也是看到了单一电商销售家居的弱势。“像家居这类产品，至少未来几年内主要销售渠道还是实体卖场，卖场在各家居厂家心目中的话语权依然强大，这也是红星美凯龙一发威，天猫就退缩的缘故。”刘荷清说。
有抵制的，也有合作的。武汉银泰百货在“双十一”当天挂出条幅“银泰和天猫一起拼了”，从10月中旬开始至11月10日，该商场里将陈列出参与抢购活动的商品，并附有二维码。消费者看中后，可以扫描，将商品提前加入天猫购物车，在“双十一”零点起可在线完成支付交易。
而苏宁易购更为直接，线上线下同价，线上1分钟前调整过的价格，在全国上千家实体店立刻跟进。这也是传统零售商进军线上销售的无奈之举，一方面削减线下实体店将带来巨大的利益损失，一方面又无法应对新晋电商的直接挑战，苏宁电器只能在两者之间做了权衡。
零售百货商场工作计划范文4
我国目前的零售市场仍处于发展阶段，商品的品种和质量、零售企业的管理水平和经营方式与发达国家相比都有很大差距。因此，分析总结国际零售业的发展特点，借鉴其先进经验，对于促进我国零售业的发展具有重要的现实意义。本文从六个方面对国际零售业发展的特点及对我国的相应启示作了系统性的探讨。
内容：
我国目前的零售市场仍处于发展阶段，商品的品种和质量、零售企业的管理水平和经营方式与发达国家相比都有很大差距。同时，我国经济正处于由计划经济体制向市场经济体制过渡时期，企业正处于改革、调整、磨合、适应的过程，市场机制还未完全建立起来，企业的竞争能力还不强。因此，分析总结国际零售业的发展特点，借鉴其先进经验，对于促进我国零售业的发展具有重要的现实意义。
一、零售业态的多样化
西方零售业经过几次流通革命，基本上形成了以百货公司和超市这两种业态为骨干的多层次、多形式、多功能的适合不同消费群体需求的零售经营体系，但这两种主导业态并没有取代其他多种业态。目前主要有以下四种类型：一是以配送中心为基础的大型连锁超市，主要是通过配送中心辐射一批超市形成的区域化经营网络。二是以大型超市为核心，在城乡结合部或高速公路边、连接众多专卖店的规模化购物中心。三是以大型百货商店为主，包括餐饮、娱乐、住宿等为一体的综合性商场，这是大中城市主要的一种零售业态。四是以中小型超市、便民店、折扣店、专卖店等形成的零售经营网络。据统计，全球零售行业百强企业中大多经营两到三种业态，有的企业甚至在五种业态中同时开展业务。①随着经济发展和收入水平的提高，人们对商业服务形式有了多样化的要求，这必然要求商业业态的多样化与之相适应。
西方商业业态的发展中值得注意的是：
1.大型百货公司和超市的发展曾对小型商店的经营造成了冲击，威胁了个体经营者的就业，也不便于消费者的零星采购和无汽车者及老年人的就近购买。对此，一些国家如日本，曾采用行政和立法手段限制大店的建立与经营，运用“大店法”反对垄断，以适当保护小企业。在现实中，中小企业也会由于其具有的经济合理性而继续生存下去，英国的便利店数量近年已有所回升即是例证。
2.西方国家政府对商业企业，尤其是大商店的建立和营业实行一定监控。如美国在商业设施规划中将网点配置明确分为城市中心、地区中心、社区中心等层次，分别调控，以保证合理建设、规模适度和有效竞争。
3.为适应不同层次消费者的需求，国外的百货商场、超市及专业店均按商品质量、价格和商店装潢不同 而明显分为高、中、低不同档次。这样十分便利不同顾客根据自己的消费水平到不同商店选购商品，也利于商店集中经营某一档次的商品。
以上给我们的启示包括：对商业网点的建设，政府应予以必要规划和监控，以防止盲目兴建高档商厦。长期以来，我国零售业态发展单一，以百货店为主，其中又以单体的百货店为主。但近几年来，随着商业竞争的加剧以及消费者购物习惯的改变，大型百货店经济效益每况愈下，而各种新兴业态，如超市连锁店、便利店、小商品批发市场等蓬勃发展，与传统业态形成鲜明对比。许多大型百货商场被迫停业或向其经业态转变，而继续经营的大商场又因竞相打折、降价促销，造成销售额增速放慢。国家商业信息中心的统计表明，1998年1—10月全国200余家大型零售商场商品销售总额增长9％，增幅比去年回落7。3个百分点，利润总额同比下降16。7％。相比之下，仅1998年上半年全国93家连锁企业销售总额达129。25亿元，同比增长68％②。在提倡发展连锁超市时应实事求是，因地制宜，同时要兼顾传统业态的发展与经营。虽然目前我国进行以连锁超市为代表的流通革命的条件日趋成熟，但也应清醒地认识到，我国居民收入和消费水平的差距很大，而且在相当长时间内仍会存在。为适应不同层次的消费需求，在商业设施建设上，要改变传统单一业态的落后状况，在城乡不同区位，针对不同顾客群，实行多种业态、不同档次商店的平衡发展。
二、经营国际化、连锁化
商业企业经营的国际化主要有以下几方面：企业的经济活动不局限于本国，有很大比重在国外市场进行；企业的运行机制、制度规范与国际市场相一致；国内流通领域充分实现对外开放。发达国家的商业企业已实现较高程度的国际化，表现为：一方面，各国大商团均将经营范围扩展到国外市场，在国外开办商店，在国外采购商品。例如，法国的主要商团之一——“欧尚”（Auchant）集团已在十几个国家建立了200多家不同规模的超级市场，分别占其大中型超市的20％左右。为了采购物美价廉的商品，分别在美国、中国、泰国等国家设立了采购点。1996年在中国采购商品额为168万美元，1998年计划达4000万美元③。另一方面，各国又在较大程度上向国外开放本国市场，与外商合资合作建立零售企业。80年代末，美国的海外加盟连锁店已有3万余家，全球著名的大型零售企业几乎全部采取连锁经营方式。
商业企业经营国际化的动因有两方面：一方面，随着商品流通和生产的国际化，各国市场需求呈现多样化、国际化趋势。消费者不仅仅满足于本国商业的商品及服务供给，对具有异国文化的商业服务也产生广泛需求。这为各国商业企业的跨国经营提供了市场需求条件。另一方面，70年代中期以来，发达国家零售商业的发展受到两方面制约：一是由于西方国家经济增长缓慢，消费不振，市场增长空间有限，制约国内零售商业的扩张；二是发达国家的零售商业经过多年发展，新型业态发育成熟，零售业实现了组织化和规模化，竞争激烈，国内市场渐趋饱和，而市场份额有限。经营成本增加，商业利润下降。各国大型商业企业的发展要求冲破本国市场局限而向国外拓展。国际零售业界认为，现代零售商必须克服国内市场饱和的局限性，实行国际化经营，才能实现销售的持续增长。进入90年代以来，全球经济一体化进程大大加快，也为零售商业的国际化经营提供了良好的外部环境。
近年来我国在促进零售业国际化方面取得了一定进展，赋予一部分内贸企业外贸进出口权，使其参与国际商品流通，但我国企业进行国际化经营仍有阻碍：首先，如前所述，商业企业高度分散、规模小、实力差，就是跨省、市设点经营都很困难。国际化经营的重任最终将由连锁商店来承担，而我国连锁店在国内发展成为网络是走出国门的基本前提。其次，商业企业进行国际化经营涉及大量进出口业务，目前受传统体制的影响，内外贸企业分工严明、内外贸业务脱节。外贸企业不具有进行批发、零售业务的专长；内贸企业不熟悉跨国经营业务，两者都难以开展跨国经营。总之，我国商业企业进行国际化经营的条件尚不很成熟，而培育大型商团和打破内外贸行业分工是促进商业企业国际化经营的两条根本途径。与我国商业企业走出国门进行国际化经营相比，向国外商界开放我国市场是个更为现实的问题。外资进入我国零售业，从总体上看是利大于弊的，客观上促进了我国零售业的现代化进程，但合资过程中也产生了不少问题和矛盾。我们既不能以开放的利大于弊来掩盖合资中存在的问题，也不能用存在的问题去否定零售市场开放的必要性和客观性。坚持开放政策，重视克服和纠正已经存在的问题，才能保证零售业健康有序地发展。
三、组织结构集中化、规模化
随着零售企业的大型化，西方零售业的组织结构呈集中化趋势。商业企业组织的集中化，意味着主导商业企业的巨型化、规模化，可以达到规模效益：大型商企尤其是大型连锁超市，可以集中批量采购，从供方得到价格优惠；可以通过各分店商业设施的统一化、标准化，降低成本；大型企业靠雄厚财力，可以进行小企业无力从事的广告宣传、市场调研、产品开发等活动；大型商企的统一性、集中性，决定了它便于接受社会监督，任何一家分店的经营过失都会影响整体信誉。这就促使企业加强自律，保证商品质量及服务水平，又可以进一步增强企业竞争力。
近年来我国经济高速增长，商业企业规模明显扩大，但产业集中度及企业规模仍无法与发达国家相比。美国最大的50家零售商业企业销售总额在1993年即已达4910亿美元，占当年美国零售总额的21. 34％，而我国1995年最大的50家零售商业企业销售总额仅为499亿元人民币，占全社会商品零售总额的2. 45％。④美国最大的零售企业“沃尔玛”在全世界有3000多个连锁店，年销售额高达1000亿美元以上，而我国最大的百货商业企业上海第一百货公司年销售额仅30多亿元人民币。最大的上海华联超市连锁店目前也只接近200家。我国零售企业散、小、弱的状态有体制、生产力发展和产业结构等方面的原因，而体制方面的原因是主要的。地区部门分割制约着商业资产的流动与重组和连锁业态的形成；国有商业企业在经营发展机制上的固有缺陷也严重制约企业的发展；从业态结构上看，近年来各地偏重发展高级商厦、连锁店发展迟缓是妨碍商业企业规模扩大的主要原因。
因此，提高我国商业产业集中度的途径有两条：一是加速国有商企产权制度改革，促进商业资产的重组与增值，同时为企业提供平等的制度条件；二是加强宏观协调，从政策、资源上大力扶植各类连锁店这一主流商业业态的发展。
四、流通功能的主导化
经营业态的变化和企业规模的扩大，使商业企业在商品生产和流通中的地位和功能发生了重要的变化。企业经营活动范围已从流通领域扩展到生产领域，发挥着引导、组织生产，甚至创造消费需求的主导功能。零售商业的商流、物流组织由批零分开向批零一体化、生产加工销售一体化、高度组织化转变。
商业企业集团的采购中心负责产品开发、设计、发料、订货，承担着经营产品的市场风险。例如，美国王氏集团的产品设计中心有100多位专业设计人员，从选料、造型、生产工艺、宣传广告，直到柜台陈列方式，设计全套完整的开发内容，并提出在哪个国家、地区生产加工成本最低，何时上市。实际上把产品设计、生产加工、营销策略、经营方式等都设计在内了。设计开发的产品按全年销售的好坏来决定设计人员的奖惩。所以产品很快就能投入市场实现商品化，而我国企业的新产品不少，但大多停留在样品阶段。
商品配送中心，实际上起到了批发零售、商流物流结合为一体的新型商业的核心作用。它是集采购、送货、配货、服务为一体的多功能服务机构，是企业经营规模和效率、效益的集中体现。例如，法国卡西诺超市的食品配送中心，每天半夜零点能做到零库存，保证它负责配货的120家超市每天都不断货、不脱销、不积压，让消费者购买到新鲜产品。
随着商业连锁集团开发设计功能的健全，配送功能的形成，工商结合的形式也发生了根本变化，生产企业开始围绕商业定单转。最有代表性的表现就是商业企业自有品牌的发展。自有品牌是相对于传统的生产厂家品牌而言。商业自有品牌的生产有两种情况：一是商家向厂家提出产品的性能、规格、质量、包装等要求，商品收购后以自己的品牌上架销售；二是商店自行生产。近年来国际大型商业企业普遍采用自有品牌的经营战略。著名的马狮百货公司是英国最大且盈利能力最高的零售商业集团，经营的所有商品只用一个“圣米高”牌，是世界上最大的“没有工厂的制造商”。80年代中期，马狮公司在英国就有260家分店，总面积60万平方米，向其提供产品的工厂有800家⑤，伦敦的公司每平方英尺销售额所获利润超过世界上任何零售商店⑥。英国主要超市30％以上的商品为自有品牌，最高者达54％；美国超市中40％以上的商品为自有品牌；日本80年代末就有近40％的大百货公司开发了自有品牌。⑦世界百货联合会成员有20～40％的商品都打自己的品牌。目前，西方商业自有品牌的发展相对于厂家品牌的发展有加快的趋势。
从整个社会角度看，商业自有品牌的发展体现了商业在商品生产和流通中主导作用的增强，这对于整个社会生产流通模式的变革有十分重要的意义。经过改革，我国商品生产和流通经历了由计划导向向市场导向的转变，但这种转变仍主要体现在工业企业经营行为的变化上。近年来消费品买方市场的供求状态给了商业企业一定的采购主动权，但工商关系的基本格局仍是工业企业居主导地位。因为我国商业相对于工业高度分散化、规模小而无力承担引导、参与生产的重任。当前产业集中程度不可能迅速提高，商业企业可在如下方面努力：一是开展代销、等多种方式建立密切稳定的工商关系，随着营销规模与能力的扩大而逐步加强对生产企业的影响能力；二是通过参股投资等形式与工业资产实现一定程度的融合，从而直接影响生产，掌握资源；三是由易到难地自行开展流通加工业务，逐步将经营业务向工业延伸。
五、城市商业网点布局的转移
零售商业布局正由市中心向城郊结合部转移，呈集中化、规范化形态，中心城区出现空心化倾向。发达国家商业中心区的形成，一般经历了几个阶段：
1.城镇建设初期，随着居民迁入，在居民聚居区开设一些满足日常生活必需的小商店，零星、松散、小而全。
2.随着城镇规模扩大，主要道路的形成，商业在原有的点状结构上沿街道延伸，形成条状结构的商业街，进而形成街区商业中心。
3.随着社会经济的发展，商业中心区交通日益拥挤、地价昂贵，一般居民无法继续在此地生活，向城郊结合部扩散，于是城效结合部又出现新的商业设施。中心商业区因人流减少而销售增速减缓。美国纽约的曼哈顿区、日本东京的银座、新宿区、巴黎的香榭丽大街都属于这种类型。
4.随着生活水平的提高，汽车成为主要代步工具后，人们改变了就近购物的习惯，距离远近不再成为障碍。所以，购物中心开始相对集中，条状商业街区向块状商业圈聚拢，城郊结合部商业向郊区特大型购物中心发展，新社区逐步形成，商品齐全、档次拉开，能满足不同层次的需要。
5.中心区居民经过两次扩散，纷纷向边远城镇转移，小区安静，生活质量明显提高，中心商业区逐渐萧条。
据预测，按照大城市发展趋势，尤其在人口众多的国家，到2010年前后，城市人口的40％会分布于市区边缘，30％在市区，30％分布在郊县。⑧这种趋势对传统商业中心显然有影响。道路、交通、停车场、购物环境在现代商业发展中占据重要地位。目前，我国商业布局在一些大城市已开始向城郊结合部转移，如北京的王府井商业区曾有过日客流量80万人次的记录，目前，平时客流量降为13～15万人。近年在三环路一带形成新的商业区；上海的传统商业街南京路的客流主要是外来流动人口，更多的居民已随新居所在，去市郊结合部的仓储式商场和附近的超市购物。虽然旧有的商业中心客流量大大减少，但仍有许多城市还在市中心建商业网点，以求扎堆效应。总之，随着经济发展水平的不同，不同地区处于商业发展的阶段不同，应结合当地实际情况，选择适宜的发展模式，不应盲目照搬国外现成模式或大城市的商业经营模式。
六、商业经营管理的高技术化、现代化
在商业经营管理中大量应用现代科技，是企业的竞争优势，也是流通产业现代化的必然之路。发达国家的商业是新技术产品化应用最广阔的市场，不仅提高了商业企业的管理水平，而且适应激烈竞争的快节奏，加快了资金、商品库存周转，也是组织大生产、大流通低成本高效益的需要。现代商业应用的高新技术，主要有以下几方面：
1.信息、通讯、情报处理技术。这方面最主要的部分是MIS（Management Information System——管理信息系统）。MIS是一个旨在改善信息收集与分析的以计算机为基础的系统，其产品是一系列计算机处理过的报告，旨在使商业企业总部立刻找到问题答案，包括确立季节销售计划、测量业绩、订货管理、供应商分析、促销评价等。MIS的核心主要有以下几部分：一是POS（Point of Sale——销售时点系统）和各种数据库分析软件。POS系统的构成要件是商品条形码、电子收银机、扫描器、后台电脑和总部信息中心。POS系统保持了对每种商品实时购、销、存状态的记录，管理者可通过该系统及时、正确地监控业务经营，并做出各种采购及库存决策。这一系统早已被广泛应用于西方几乎所有的大型商业企业。二是EDI（Electronic Data Interchange——电子数据交易供方管理库存系统）。EDI是通过计算机网络传递商务信息，实现商业交易的电子交易方式。其优越性在于加快信息传递，减少交易成本，避免有纸作业中的差错。EDI的应用主要是连接商业企业与供方，从而快速及时地进行采购业务。三是EOS（Electronic Ordering System——电子订货系统）。主要用于商业企业分店从总部的进货管理和分店盘点管理，总部商品部从供应商处进货的管理。四是多媒体信息直销技术。早期应用是利用电视进行直销，随着计算机互联网的推广，一些公司开始利用计算机网络直销。
2.物流系统机电一体化技术。现代化的配送中心有现代化的分检技术、传输技术、堆码技术，形成高效率的现代化配送技术组合。
3.自动传感技术。如监控、摄像、报警系统，普遍应用了现代最新科技成果。如法国家乐福超市为侦破营业员内窃问题，采用微型摄像镜头全天录像。
4.商品包装技术。要求牢固安全，美观轻便。从造型、装饰到材料加工都要求用最新技术成果。另外，食品保鲜、杀菌、干燥等技术应用广泛。
高新技术在我国商业的应用尚处于初始阶段。当前商业系统技术装备水平低，缺乏专业技术人员，具有大专以上文化程度的各类专门人才只占3％左右，经营管理人才的缺乏和人才结构的不合理已成为制约我国商业企业发展的瓶颈之一。由于人才匮乏，造成管理水平、技术水平低下，许多商业企业的采购、仓储、运输、销售等管理职能的分工与协作方面仍极为落后，有的连锁店根本没有建立POS、EOS及EDI等。另一方面，受设备成本和网络条件方面的制约，新技术仍只限于商业企业内部信息网络的应用。我国商业对现代技术的高层次利用，应寄期望于大型超市连锁店的发展。因为这种业态的统一进货、统一仓储、统一配送和统一核算的经营方式和快速计价收款的销售方式必然要求采用先进信息技术。我国应加快人才培训和软、硬件设施的开发利用，提高连锁商业的现代化水平。要采取多种形式培养连锁店所需要的管理人才，提高人员素质。同时，加快电子计算机、收款机、条形码等硬件设施的研究开发和利用，不断提高商品管理、财务管理、物流管理、信息管理及整个商业的技术含量，加强计算机技术在商业经营中的开发和利用，提高流通效率，降低流通成本。更为重要的是，我国在利用信息技术方面，要处理好实事求是、量力而行与做好长远规划、高起点引进的辩证关系。
零售商业已不再是一手交钱一手交货的简单交易行为，它已跻身于市场经济的第一线，成为社会经济运行中的重要成员。零售商业的经济活动对人民生活、社会生产都有重要影响作用。要保持国民经济活跃和国内市场的繁荣，就必须重视零售商业的发展，并充分发挥其应有的作用。 [注释：①《光明日报》，1998－02－02，第4版。
②《经济日报》，1998－11－27，第1版。
③《市场报》，1997－12－04，第8版。
④刘大可：《对连锁商业引进外资的思考》，载《商业经济研究》，1998（1）。
⑤苏同华：《连锁店经营管理》，329页，上海，立信会计出版社，1996。
⑥王利平：《发展连锁店的理论与实务》，178页，北京，中国商业出版社，1994。
零售百货商场工作计划范文5
关键词:西安零售业;问题;对策
中图分类号:F24
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)05-0088-02
1 西安零售业发展现状
改革开放以来,随着生产力水平的提高,国民经济的快速发展,我国零售行业同其他领域一样也呈现出繁荣发展的态势。西安市作为中西部重要的经济中心,在这方面具有得天独厚的优势,一些零售企业迅速成长起来,并具备了相当的实力,而且随着向市场经济转变步伐的加快,各种新的零售业态相继在西安市登场,形成了业态竞争多元化的局面,原有业态形式,如百货店不断向规范化发展;超市、专卖店等新的业态也迅速成长起来,极大地推动了西安零售业的发展。
1.1 连锁零售业态保持快速发展态势
西安市连锁企业近年来保持快速发展态势,在商贸流通中的比重不断提高。2007年西安共新增连锁企业8家,新增门店52家。截至2007年底,全市共有连锁企业108家,连锁门店1390个。2007年全市连锁企业实现销售额125亿元,同比增长31.57%,占全市社会消费品零售总额比重的14%,连续4年增速超过30%。
1.2 国内外零售企业抢占西安市场
从2004年12月11日起,中国已取消外资在华投资零售业的地域限制、数量限制和企业股权的比例限制。目前,入驻西安的国际知名连锁企业和国内大型连锁企业正逐年增加,沃尔玛、家乐福、麦德龙、国美电器、苏宁电器、华润万家、人人乐、开元商城、世纪金花等20多家国内外企业落户西安。连锁经营已在零售、餐饮、房产中介、家政服务、电讯、石化、烟草、医药等20多个领域拓展,并形成了以超市和专业店为主体,专卖店、便利店等共同发展的现代连锁体系。
1.3 消费需求呈现多样化和个性化
进入二十一世纪,伴随着短缺经济时代的结束,西安商品市场已基本上完成了由卖方市场向买方市场的转变。与此同时,西安市城镇居民收入稳步增长,居民消费水平普遍提高,消费者消费自主性日益增强,对商品品种、花色、质量、价格、购买方便程度等方面的要求日益增强。消费者不仅要求商品具有基本功能,而且还要求提供附属功能。由一般注重物质消费转向注重精神消费,由一般节约金钱转向节约时间,由一般注重品质转向注重服务与方便。由于消费者对商品附属功能的评价带有一定的主观性,不同消费者有着不同选择偏好,加上其自身个性、个人爱好、生活感觉不同,就导致了西安消费者需求呈多样化、个性化特征。
1.4 多种零售业态相互补充
目前,我国零售业态结构发展正实现从传统百货向现代百货、从综合百货向主题百货、从单体经营向连锁经营的转变,呈现出多业态互补共存的零售业态局面。西安市零售业态的发展也印证了我国零售业态发展的趋势。当前,西安市的大型零售企业所采用的经营业态主要有百货商店、超级市场、专卖店等。但是大型综合性百货商店目前仍是西安市零售业的主力军,年销售额占社会商品零售总额的30%。但是这些百货商店的经营也逐渐发生着变化,正朝着购物中心的方向转变,转型后的百货商店将不仅满足消费者购物的需要,而且还将提供餐饮、娱乐等服务。开元商城、世纪金花所属的大型商场基本上已经完成了这种转变。
从上世纪90年代中期开始,西安市超级市场进入迅猛发展的时期,目前拥有5000平米以上的大型超市45家。超级市场已经成为西安零售业的又一主力,并大有取代百货商店地位的趋势。
专卖店具有明确的市场定位,一般只销售某一类商品,规模很大,在一类商品上实现规模经营,以较低的价格吸引消费者。专卖店一般是经营某一品牌的商店,虽然规模较小,但市场定位较高,通过专卖的形式形成品牌优势。目前,西安市有许多连锁经营的专卖店经营服装、化妆品、电器等。采用这两类经营业态的企业正逐渐成为西安市零售业中不容忽视的力量。
总体来说,西安市零售业处于多种业态并存互补的局面,新一轮的竞争即将开始。西安零售企业如果能合理运用多种业态发展的策略,将大大增强自身的竞争力。
2 存在的问题
西安零售业迅速扩张、成长的背后,也隐藏着许多问题,而这些问题如果不能得到及时、妥善地解决,必将对西安市零售业的发展产生不良影响。目前西安零售业在发展过程中存在的问题主要体现在以下几个方面:
2.1 政府对商业网点的规划缺乏一定的长远性和科学性
西安市仅1996年全年就投资11亿元,新建、改建和扩建商贸设施及市场项目112个,建筑面积60万平方米。其中建成大型商贸设施8个,竣工面积30多万平方米。而且还有新的商场在筹划和建设之中,使得有限的市场空间更加拥挤,竞争日益激烈。同时,由于缺乏规划,布局不合理,过于集中,仅在钟鼓楼广场附近就有开元商城、方汇大厦、世纪金花购物中心等多家大型商厦。那么在现有客流量没有增加的情况下,对每个商家讲,其分流顾客自然减少,由此造成商场效益不高或下降的情况,甚至倒闭。
2.2 百货商店的有效经营商圈越来越小
一方面受西安市地方工业不景气的影响,下岗失业人员数量增多,致使消费者的购买力锐减;另一方面由于超级市场、专卖店、仓储式商场、量贩、连锁店等新型业态的加入,使得各大型百货商店的有效商圈进一步缩小,分割着百货商店的市场份额。与其它零售业态相比,西安市百货商店最大的缺点在于价格较高和购买不方便,即货币成本、时间成本和劳动力成本较高。随着各种零售业态的发展和社会的变迁,其原有的竞争优势在不断丧失:其产品线宽度不及购物中心和大型综合超市,产品线深度不及专业商店,服务的功能不及购物中心,服务与价格的配比不及专业商店,就连原有的购买便利,也随市中心的拥挤和居住的郊区化在逐渐丧失。
2.3 批发市场的冲击越来越大
在把西安市发展成中西部地区最大的商贸中心的战略引导下,轻工业品批发市场、小食品批发市场、羊毛衫批发市场、康复路服装批发市场、文艺路布匹批发市场、新和信电器批发市场、劳动路电子批发市场等一系列批发市场如雨后春笋、星罗棋布。这些批发市场都兼有零售,以其特有的廉价和巨大的吞吐量威胁着西安市大型零售企业。据有关方面统计,西安市工业品综合、专业批发市场80%以上的销售额在西安市近郊和广大农村市场实现。
2.4 未真正树立起现代营销观念
在西安市商品零售领域的竞争日趋激烈之时,各大商店仍未真正树立起市场第一,以顾客为中心的观念,主要表现在以下几个方面:市场调查往往质量不高,甚至被忽略,以致购进商品不能适销对路;很多商品定价过高,导致大批顾客流失;以欺骗性的削价、折扣吸引顾客,使其乘兴而来,败兴而归;顾客买东西时,售货员“过分”热情周到,颇有强行推销之嫌,而在顾客退货时,售货员冷若冰霜,推三阻四,甚至讲话不文明礼貌。为了降低成本,商店省却了很多服务内容,降低了服务比重。
西安市众多的大型百货商店呈现出市场定位雷同化、装修豪华化、价格膨胀化等状况。市场定位雷同,这不仅反映在商品种类定位上雷同,在商品档次定位上也几乎都趋向中高档次。所有的商店就像一个模子刻出来的一样,大而全,衣、食、住、行无所不包,就连商品的陈列、摆设也大致相同,消费者感到“进一家,知百家;走百家,如一家”。目前,西安市一些大型零售企业只热衷于利用经营畅销产品、搞有奖销售、装修门面、优惠降价等方法来扩大销售。这种相似的定位、相似的格局及相似的手段使得各大零售企业经营缺乏特色。
2.5 零售企业从业人员素质较低
西安市大型零售企业经营者往往重视“硬件”的建设远胜于“软件”的建设。长期以来,企业从业人员素质是比较低的,其思想根源是视零售服务为简单劳动,不重视岗前、岗中培训及继续教育,不重视人力资源的开发。因此,管理人员及售货员的素质未能随店铺规模的扩大而相应提高。同时,内部激励手段落后,对各级管理者及员工的业绩考核仍缺乏量化标准,竞争淘汰机制未真正引入,从而导致零售企业改革与发展缺乏内在动力。
3 对策分析
3.1 对西安市商业网点进行统一规划和科学管理
西安市商业网点布局要从城市总体发展出发,与人口分布、消费需求、交通体系、环境保护相协调,与相关产业的发展相配合,使资源得到有效合理地配置。就近期来说,应加快西大街、东大街、北大街、解放路等重点商业密集区的新建和改造步伐,充实城区内各种新型业态,对现有商业网点进行改造和提高,不断完善城区内的东西南北四条大街和解放路商业街服务网;就中期而言,重点建设和完善二环商业带。围绕土门、小寨、胡家庙、张家堡等地区建设区域商业中心,合理设置一些大型超市和专卖店,尝试建设城郊购物中心;就远期来讲,做好三环商业带和其他区域商业中心的建设,围绕三环线,重点作好泾渭区、新筑、长安等地商业网点的建设。在城乡结合部、交通干线附近合理布置城郊购物中心和仓储式会员店。
3.2 通过兼并重组扩大连锁经营规模
2008年是陕西连锁商业不平静的一年。华润万家一口气收购了陕西本土最大连锁超市“爱家”在陕西的11家门店,此举使华润万家在陕西省内门店总数超过32家,从而稳居陕西省连锁超市龙头老大;澳大利亚零售业并购机构“购宝集团”正式收购西安海星集团旗下零售业海星超市;海航集团并购晶众家乐超市,一时间,在古城西安,连锁经营行业并购速度骤然加快,行业集中度进一步提高。西安大型零售企业总的来说,市场集中度低,因此要重点培育一批具有相当规模的、能主导商业零售业渠道的大型连锁零售企业。对可塑性较强的连锁零售企业,政府及有关部门要在银行信贷、税收政策、工商管理、进出口渠道等方面给予积极支持,促进其快速发展。3.3 树立现代营销理念
首先,西安各零售企业内部各要素、各部门要协调一致,内部各业态、各店铺要在经营上有自己的定位,实行错位经营,避免同质化竞争;其次,在同一个商圈的不同企业之间要尽可能确立自身特色,实施特色经营战略,创新经营理念,突出自身优势,避免同行倾轧,降低行业盈利空间;最后,要大力发展社区商业,随着西安城市经济的发展,社区商业成为发展的必然,众多零售企业要充分利用西安市政府将重点建设60-100个现代化社区商业服务中心这一机会,大力发展社区商业,加强连锁布点。
3.4 要大力加强零售人员的培训
西安各级零售企业要制定切实可行的有效措施来吸引优秀人才和加强人才培养。企业要积极与西安各大高校(特别是经济管理类院校)开展产学研合作,使高校的部分专业设置与零售经营一致,逐步建立起完整的现代化商业经济的教学和研究体系。如西安财经学院2008年12月建成营销部落,专门培养专业零售人才。
参考文献
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[2]王生辉.对大商场过度发展的思考[J].北京商学院学报,2000,(02).
零售百货商场工作计划范文6
中图分类号：F713 文献标识码：A
内容摘要：中国百货商店长期以来一直采取品牌联营和出租柜台的经营模式，百货商店为什么会普遍采取非自营的模式，而不是实行自营？本文对此进行了分析，认为中国的消费品已经到了品牌统治的时代，品牌商比零售商在品牌经营方面更加专业，具有较低的经营成本和能够承担较大的经营风险；百货商店业态随着时展在演化，中国现在的百货商店与上世纪80年代的百货商店相比在经营的范围、品类、档次和定位上已大不相同，百货商店自营的条件受到极大地约束。
关键词：百货商店 品牌联营 出租柜台 自营
近年来，社会上一直对我国百货商店流行的经营模式—品牌联营和柜台出租予以批评，认为这会导致百货商店经营能力退化，竞争力丧失，认为品牌联营和柜台出租使百货商店沦为二房东，成为食利者，是百货商店不务正业的表现，批评者认为百货商店应该自营才是正道。品牌联营是百货商店与品牌生产商或经销商、商实行联合经营，零售企业不收取商品销售的场地租金，而是直接参与商品供应商的收益分成，按照事先约定的返点抽成，有的还要求有销售保底。所有商品的进货、存储均由品牌商自行负责，商品销售人员或导购人员由品牌商委派并支付工资，所有商品销售后的款项结算均由零售企业负责。出租柜台经营是指百货商店与租赁者间订立承包柜台经营合同，将企业的“经营管理权”全部或部分在一定期限内交给租赁者，由租赁者从事经营活动并承担经营风险，零售企业向租赁者收取一定租金或者报酬的行为。
品牌联营和柜台出租是否是百货商店退化的表现，百货商店是否应该回归自营？笔者认为很值得商榷，本文分析百货商店经营模式变化的原因，就百货商店非自营（包括品牌联营和柜台出租）模式的合理性进行探讨。
中国消费品已进入品牌主导时代
随着国民收入和消费水平的不断提升，当今中国消费品已经进入品牌经营时代，国际上的一二线消费品品牌几乎全部进入我国，国内大制造商的品牌势力也相当强大，这些中高档品牌对零售渠道终端有很强的控制能力，几乎所有的品牌均采取层层的分销机制，以品牌的名义在百货商店直接经营，这样既有利于树立品牌商形象，又能最大限度地控制渠道利润。一般的百货商店财力有限，无力得到好的品牌，即使得到也只是屈指可数的几个品牌，百货商店要引进大量的优秀品牌只有与品牌商合作才有可能。
中国百货业的品牌经营主导者实为品牌生产厂商和经销商，并非百货商店。这种局面决定了当前百货业无法进行自营。大多数品牌都有一套非常独立的行销体系，他们在每个区域和城市都建立了自已的多个销售网点（商），这些终端网点的销售政策都是一致的。若让某一个商场买断且价格很低，势必打破自已的价格体系，所以个别百货商店要实行自营不太可能。在消费者方面，收入增长已经到了崇尚品牌的时代，消费者对优秀品牌具有很强的偏好。随着网购的盛行，消费者对传统商业业态的概念淡化，对品牌的认知度提高。
百货商店实行品牌联营并不是中国独有，日本在这方面走在中国前面，日本是从上世纪50年代开始走上联营和出租柜台，这正好是战后日本经济开始起飞、日本人开始追求品牌的开端。日本的百货商店品牌联营和出租柜台的比例高达80%（陈立平，2009）。
品牌制造商在品牌经营方面具有资产专用性优势
品牌商品的经营主导为什么不是百货商店而是品牌制造商？这是由于品牌经营要求较高的专业知识和专门的经营团队，这方面品牌制造商比零售企业更具有资产专用性的优势。品牌经营对卖场布置、商品摆设、形象设计、营销策划有很高的要求。品牌制造商有专业的团队做这方面的工作，并且具有规模经济优势。百货商店在这方面则不专业，也没有能力做好商场内上百个中高端品牌产品的营销策划。随着产品技术含量的提高和市场竞争加剧，品牌经营对销售人员的专业化知识要求越来越高，品牌商在专业销售人员培训方面也具有专业化优势和规模经济优势，通过大规模培训专业销售人员派往各商场。而单个零售企业对某种专门产品的销售人员需求小，培训不同品牌的专业化销售人员需要付出很高的成本。
百货商店自营关键是需要有专业的“买手”，买手是一个高收入、高风险的职业。买手的专业化分工很细，一个买手只能在自己熟悉的一二个品类里采购。要想再培养出一个真正的百货买手，至少需要3-5年时间，甚至有人认为需要10年时间。一家百货商店经营上百个品类，需要雇佣大量的买手，对于连锁化程度不高的百货商店来说，这是不经济的。虽然买手外包的业务在国内也已出现，百货公司的一切买手事由均可交给专业公司来做，包括库存如何控制、怎样退货也都由专业公司来完成，百货公司只负责提供场地，但国内大部分百货公司目前尚未接受买手外包业务。这种买手外包实际上使百货商店采取另一种形式的联营。
在品牌经营方面，品牌制造商比零售商具有更高的风险承担能力。与品牌联营和柜台租赁相比，自营模式的毛利水平相对较高，这是不少学者呼吁自营的理由。然而利益总是和风险相连，自营也具有很高的风险。现在的百货商店经营的品牌商品价格高，一件商品价格高达数千元，零售商直接买断经营不仅导致大量资金的积压，而且一旦产品款式过时卖不出去，将导致重大的损失。在对专业产品的市场把握方面，品牌商比零售商更为专业，品牌商有专门的部门研究产品研发和市场变化，能够较准确地把握自己产品的市场脉搏，提供符合潮流的产品款式。一旦出现滞销，可以在不同地区的商场之间调剂商品，甚至可以把产品撤回进行再加工，因此可以把市场变化出现的风险降至最低程度。
百思买退出中国市场很能说明自营需要承担较高的成本和较大的风险。百思买采取“买断经营”的模式，企业通过规模采购低价买入产品，然后在卖场内加价销售，零售商赚取买卖差价，商场雇佣自有员工。从成本上分析，“买断经营”虽有通过规模采购获得低价之优势，但是零售企业需要垫付资金，需要自己雇佣商场的员工，需要购买供货商的样机，并承担样机折旧的损失，实际运营成本较高。反之，以国美、苏宁为代表的中国本土家电连锁企业则采取“场地出租”模式，将销售区域分租给不同的家电厂商，并由厂商派驻促销员在卖场销售，连锁企业从中收取租金，并从销售额中进行提成，无须承担现场员工的工资，无须承担样机等成本，成本和风险都很低。百思买买断经营模式在中国的失败，使国美、苏宁“场地出租”经营模式的地位进一步巩固。
由于品牌经营对资产专用性要求很高，而百货商场的品牌经营者经常会发生变化，零售企业直接从事大量的品牌经营会导致较高的沉没成本。
非自营是百货商店业态演化的结果
中国上世纪80年代初的百货商店几乎经营所有品类，是真正的“百货”商店，当时的零售业态很单调，百货商店是最主要的业态，百货商店的所有制一律为国营，起到了保障商品供应的作用。随着改革开放推进和人民生活水平提高，我国不断引入新兴的零售业态，标准超市的出现使快速消费品从百货商店剥离，大型综合超市的兴起又使得“小百货”和许多日常生活用品脱离百货商店，百货商店经营的品类减少并趋于高档化。那些脱离百货商店的品类正是百货商店自营的品类，留在百货商店的品类则是耐用消费品、非生活必需品、奢侈品等，这些商品的档次快速提升，逐渐被品牌生产商所控制。所以，中国过去自营的百货商店是计划经济和商业不发达年代的一种包容性很强的业态，此时的百货商店已经不是彼时的百货商店，经营的范围、品类、档次、定位与过去大不相同了，百货商店业态发生了演化。
现代百货商店的面积也非昔日所比。上世纪80年代，百货商店面积5000平米已属大型，而现在百货商店面积动辄2-3万平米。如此巨大的面积依靠全部自营很难做到。出租场地、进行联营则是必然选择。从百货商店经营的产品种类来看，从服装到鞋类，从电器到黄金珠宝，从箱包到化妆品，大部分都被品牌制造商所控制，能够自营的只有三线以下品牌。若百货商店全部经营三线品牌或不知名品牌，则有可能沦为服装批发市场和小商品市场的尴尬境地。所以，百货商店实行品牌联营和场地出租，是中国百货业业态演化的结果。
经过上世纪90年代后期百货商店过剩和倒闭浪潮，宣告了之前以自营为主、全方位经营的百货商店模式失败，百货商店实现了艰难的转型升级，逐步强化了以品牌联营和出租柜台为主、自营为辅的经营模式。在这种经营模式下，百货商店充分整合场地资源分享品牌效益和获取分成，品牌方则利用商场的资源经营牟利，取得了双赢的效果。
一些学者担忧百货商店长期的联营模式会导致其经营能力的丧失与商业功能退化，蜕变为“二房东”和“食利者”。这种担心并不完全符合事实，联营也需要百货商店在经营管理上下功夫的，是有技术含量的（李飞，2010）。退一步说，即使百货商店由于联营和出租柜台成了“二房东”，也不值得担忧。零售业态生命周期理论认为任何业态都是有生命周期的，百货商店业态会随着时展而演变。百货商店从自营变成了联营，又会有许多新的采取自营的业态诞生，不一定非得让百货商店回到自营模式。零售业态总是有自营、有联营、有代销，体现了它的丰富多彩。从总体来看，大多数业态还是采取自营的模式。
百货商店当“二房东”是否有错？一些非自己物业的购物中心经营者也是“二房东”，对购物中心来说，品牌联营和场地出租被认为是合理的经营方式。近年来，百货商店面积越来越大，不少大型百货商店在地下层开超市，顶层引进餐饮，一些百货商店正在向购物中心转化，两者的界限变得模糊。有些百货商店甚至把自己称作购物中心。购物中心可以是“二房东”，但是百货商店当“二房东”为什么就是离经叛道呢？许多大型综合超市其实也在当“二房东”，它们通常把一楼出租给服装、鞋类以及其他各种专业店或专卖店，二楼则自己经营超市商品，这样做可以摊薄超市经营者的租金成本。可见“二房东”并非百货商店的独家行为。
结论
百货商店非自营模式是消费品品牌时代的产物，在品牌时代品牌商控制品牌的销售渠道，作为零售商的百货商店只有与其合作才能吸引品牌进入商场。在品牌经营和管理方面，品牌制造商和商比零售商更具资产专用性的优势，零售商买断一二线品牌自营面临高额风险。在国外新兴零售业态大量进入我国的背景下，百货商店业态面临调整并进行转型，它在经营范围、品类、档次和定位上与过去有很大的差异，因此在经营模式上也不能完全自营，而更适合采取品牌联营和出租场地的模式。
百货商店能发展一定比例的自营，实现自营不仅是投入专用资产和培养买手的问题，还需要企业整体经营能力的提高和意识的转变。百货商店的业态在演化，现在的自营不是回到我国上世纪80年代那种自营的模式，要能在与强势的品牌制造商角逐中获得利益，必须要处理好零售企业与品牌制造商之间的权、责、利的关系，此外零售企业及员工的思想意识、制度文化、股本构成、分配机制都要进行相应的变化。
欧美的百货商店有不少自营成功的案例，但这主要是经营百货商店的自有品牌，国外的一些大百货商店自有品牌做的很成功，如玛莎百货自营商品比例很高。中国的百货商店欲提高自营比例，发展自有品牌是一条出路。但是中国百货业无论是通过代工贴牌的方式建立自已的品牌，还是与品牌制造商合作去实现自营，都是一条比较艰辛的发展道路。
参考文献
1.陈立平.日本百货店的经营困境—对“食利型”盈利模式不可持续性的验证.上海商业，2009（12）
2.李飞.中国百货店，联营，还是自营.中国零售研究，2010（1）
3.顾国建.零售业的经营方式须从保利型向价值型转变.上海商业，2009（11）
