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拓展海外市场的策略范文1
关键词：某某公司海外市场战略营销
近年来，战略营销理论开始传入中国，个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念，并在实践中大胆运用。本文希望从某某公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了某某公司战略营销的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议，希望能借此提高某某公司对海外市场战略营销的认识和重视，从而对提高某某公司全球竞争力有所帮助。
一、某某公司背景介绍
某某公司(浙江技术股份有限公司抢吐建于1993年，是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业，是首批“国家863计划产业化基地”之一，获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。
某某公司以某某大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托，利用某某大学多学科的综合优势，致力于工业IT技术和产品的开发。某某公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系，主要包括WebFieldJX系列DCS控制系统、WebFieldECS系列DCS控制系统、WebFieldGCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业，以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门，已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。
二、某某公司的技术和产品
工业自动化行业中，某某公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商，拥有完整的过程自动化产品体系，并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。
目前，某某公司已经形成三大类五个型一号的产品体系，见表1。过程自动化是某某公司的核心业务，主要产品包括WebFieldJX系列DCS控制系统，WebFieldECS系列DCS控制系统，WebFieldGCS系列控制系统，现场总线技术一与产品，ESP-Suite企业增效解决方案，PIMS生产信息管理系统，以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解，某某公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant)。据美国ARC公司调查，应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益，产品质量提高19,2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%。
三、某某公司海外市场战略营销具体举措
某某公司争取在3—5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队，为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。
1.品牌建设。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者，其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体，成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征，谁拥有为社会所公认的强势品牌，谁就拥有市场，谁就会取得竞争优势。
在高新技术市场环境下，拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志。
根据多国调查显示，某某公司品牌仅处在全国知名阶段，尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度，在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段，某某公司的工作重心是产品销售，销售部门是公司的核心业务部门，而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。某某公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键，是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路，也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此，品牌建设对于某某公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。
2.战略联盟。在拓展海外市场中，发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲，竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱，同时在海外市场上普遍处于开拓初期，面临各种障碍，包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒，如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场，势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。
相反，如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场，实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享，将会产生规模经济效应和协同作用，相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本.同时面对实力强大的买方，战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前，某某公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观，跟国内外知名公司建立战略联盟，通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势，加速公司海外市场的拓展进程。
3.组织变革。当前，某某公司为开拓海外市场，已经设立海外部，为适应公司战略营销需要，某某公司海外部的组织形式应该进行适当变革，变革的路线将是海外部—国际事业部—全球营销中心。
海外部。某某公司现已按垂直化管理原则，设置专业职能部门—海外部。该部门由部门经理和部门员工组成，专业从事进出口业务，具体负责海外营销各种服务，随着海外市场的扩大而发展实践中，海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路，便于集中管理。
国际事业部。随着海外业务的拓展，某某公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系，构建了分销体系，对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切，但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应某某公司的海外业务拓展进程，某某公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。某某公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时，在另一个国家建立商制度，而在第三个国家设立办事处，又在第四个国家开办合营企业，在第五个国家设立子公司。这样某某公司需要按照事业部原则，专门设立一个国际事业部，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导，负责制订其目标和预算，并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。
经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构，由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构，每个经营单位由一名业务主管负责，主管每个大类产品在海外市场的销售业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。全球营销中心。随着海外事业的发展，某某公司将成为真正的跨国公司，公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理，并提供后勤供给保障。此时，某某公司的全球营销职能将游离出来，依托单独设立的全球营销中心进行管理，全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对某某公司最高负责人和执行委员会负责，下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。
4.海外渠道构建未来几年内，为了加快海外市场拓展进程，根据某某公司的战略营销思路，某某公司应通过间接出口和直接出口，构建海外营销网络。
间接出口间接出口是指某某公司利用本国另一商业组织，如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场，在这种方式下，销售方式与国内市场大致相同间接出口是某某公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下，交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。
直接出口直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标，这要求某某公司对海外目标市场了解充分，掌握丰富的市场信息某某公司可以通过在当地建立办事处，甚至创办合资公司，深人市场调研，充分挖掘用户信息，进行直接出口。
某某公司进人海外市场，与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处，它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作，如了解、研究当地市场，办理有关出口事宜，提供售后服务;也可以作为某某公司推进海外市场进人的实质性、前瞻性步骤，使某某公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件，积累在当地经营管理企业的经验.为某某公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为某某公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。
海外商和经销商。某某公司在本国自建分销渠道，对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权，能够很好的制定和实施营销战略然而在国外自建分销渠道，不但资本需求量较大，而且要充分了解当地市场，还要配有高素质的营销人员，渠道维护成本也相当高，同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进人壁垒，与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法这一战略要求某某公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商，将该合作作为进人新产品市场进行扩张的手段，因此正确的选择海外商和经销商对某某公司开拓海外市场有着举足轻重的作用。
5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性，应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，将顾客置于计划的中心地位，并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。
某某公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等，将所有的管理职能都融人到营销计划制定过程中，讲求系统化管理，整体配置企业所有资源，形成竞争优势;强调协调与统一，不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现营销资源整合。
四、结论分析
本文从战略营销角度，结合某某公司企业实际，提出某某公司应该充分利用各方面资源，运用战略营销进行市场开拓，保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:
1.传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开，也就是著名的4P营销组合。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式，具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。
2.在全球经济一体化发展和WTO背景下，某某公司进人了新的发展时期，由成长期向成熟期转变，通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化，成为某某公司的现实选择，但由于全球市场竞争日趋激烈，以及某某公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足，传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求，国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明，战略营销正是符合某某公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法，因此某某公司在海外市场拓展中，借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。
拓展海外市场的策略范文2
一直以来，茅台酒在全球华人圈有着十分深远的影响，一份调查资料显示，华人对国内消费品记忆度排名第一位就是茅台酒，主要是由于移民海外华人绝大部分属于政商精英。一个现实问题是，华人圈在全球市场过于分散，很难像国内市场这样集中性策略运用。面对这样局面，贵州茅台选择了厂商合营手段，通过捕捉华人消费群活动推动茅台酒市场销售。
2013年11月11日晚，贵州茅台公告称，为进一步拓展海外市场，公司决定使用约879万欧元在法国巴黎购买房产，作为公司欧洲业务拓展机构；2013年9月16日，茅台酒通过美国大文公司向美洲市场销售8000万美元茅台产品。面对国内高端白酒市场一片惨淡，茅台与五粮液能否开启国际化市场先河？茅台五粮液选择什么样方式才能赢得海外市场？
首先，贵州茅台海外市场消费者应该锁定华人。贵州茅台在华人圈高知名度与高美誉度说明，茅台酒在华人圈有足够的消费基础。移民海外华人基本上属于经济上比较富裕阶段，也有这个经济消费能力，锁定华人圈将十分有助于贵州茅台深度介入到当地市场，培养忠诚消费者。最近，贵州茅台经常参与海外华人圈公关活动充分证明茅台在消费人群锁定上已经拥有基本方向；并且，从文化角度看，华人比较容易接受国内白酒消费习惯，通过海外华人圈向非华人扩散要比企业自身直接向欧美消费者传播更加迅速。
其次，直营市场与海外商业资源整合并重。对于一个来自神秘国度的神秘产品，国酒茅台永远不能指望一支广告片让欧美主流消费者理解中国白酒，我认为茅台需要不遗余力做直营。由于贵州茅台高端定位特点，茅台应该通过持久品牌文化输出完成对主流消费人群教育，从这个意义上说，茅台国际化应该维持相当程度直营市场操作模式。不仅如此，由于华人本身的圈层意识浓厚，直营圈层应该也可以带来相应市场规模扩张，从华人圈层，到亚裔圈层，从亚裔圈层进入到欧美圈层，唯如此，茅台海外业务才能真正实现扎根消费价值观层面。针对海外商业资源，茅台整合方向很显然是华人商业势力，至于欧美烈性酒巨头帝亚吉欧、保乐力加等对中国白酒理解仍然有很长路要走，培育一个成熟欧美主流经销商丝毫不比培育西方消费者容易，这种价值观与商业推广模式差异需要茅台这样白酒巨头做出有利于自身的抉择。
第三，商业模式创新与海外市场开拓成功与否高度关联。一直以来，国内白酒巨头对于开拓海外市场有着截然不同商业模式考量，如五粮液选择区域总代模式，五粮液韩国市场选择乐天集团公司作为总代；五粮液日本市场也选择了比较本土株式会社作为总代，而此次五粮液与帝亚吉欧密会是否会将欧洲市场委托这个全球烈性酒巨头作为？也未可知。泸州一些原酒生产企业则选择低价原酒输出模式。实际上，在泸州市白酒版图上，一直有一支力量通过国内进出口公司进行原酒输出，这种模式虽然缺少品牌溢价能力，但却极大地满足了海外低端消费人群市场需求，对培养最广泛基础消费者产生巨大影响；过去，贵州茅台主要通过专卖体系向海外市场进行扩张，随着海外市场消费结构出现的变化，茅台选择扎根海外战略对于其未来发展将产生积极的、良性的效果，同时，商业模式多元化也将使得茅台海外市场开拓进入到一个崭新境界。
比较难以掌控可能是贵州茅台海外市场品牌传播。由于海外媒体高度分散与私营化色彩，使得贵州茅台很难找到中国市场这样央视媒体平台，贵州茅台需要深入研究海外媒体竞争环境与动态，以科学的、理性的、文化的方式向海外消费者传递品牌价值，这对于初涉海外市场贵州茅台来说无疑是巨大挑战。
一直以来，国内白酒巨头进军海外市场对于传播往往不得要领，无论是五粮液纽约时代广告户外广告，还是剑南春克林顿公关事件，都没有从根本上解决中国白酒海外品牌价值输出问题。国内市场上，白酒品牌过多强调历史渊源，神秘、稀缺、传统工艺等等，这些国内市场白酒品牌不可或缺的核心要素在海外市场全部成为最大传播短板，海外市场则更加看重科学、透明、轻松、调侃基调，面对如此巨大语境差异，国内白酒企业可能更加需要从线下互动中获得品牌传播效果，从深度文化运动中获得市场动力，摈弃单一的、刻板的集权式广告模式，解决消费者参与度问题，大幅度提升生活方式传播，将传统中国文化与中国人价值观牢牢结合在一起，传递一个真实的、开放的、人文的中国。作为中国白酒一个符号，贵州茅台需要将中国文化元素外化于形，内化于心，真正将白酒品牌价值传递给西方消费者。
如果说贵州茅台对于整个中国白酒影响还是属于隐形的，间接的，长久的，那么茅台股份这一轮结构调整对于酱香型白酒深度影响将更加显性，更加直接，更加具有攻击性。
黄金十年，在贵州茅台、贵州习酒以及四川郎酒等酱香核心企业持续推动下，酱香型白酒获得高速成长。一项研究资料显示，自2009年至今，酱香型白酒分别越过了300亿元，400亿元，500亿元，600亿元规模大关，以年均40%增长速度成为白酒所有品类成长冠军，在整个白酒行业销售占比与利润占比不断提升，酱香型白酒超过10亿元规模白酒企业也从过去的2家增长到现在8家，酱香型白酒成为黄金十年间中国白酒成长最快的品类板块。即使是进入到缓慢增长2013年度，酱香型白酒依然表现出迅猛成长势头，由茅台股份开创的酱香型白酒成为萧条白酒行业难得亮点。未来3—5年时间里，酱香型白酒市场份额有可能达到千亿元规模，而茅台作为酱香龙头更是成为酱香扩容最大赢家。
拓展海外市场的策略范文3
2012年7月30日，厦门金龙联合汽车工业有限公司与沙特独家商NTC公司举行签约仪式。在此之前，双方已有长达十年的合作基础，本次再度签署十年合作协议，充分表明双方对未来业务发展的信心，也标志着大金龙在中东市场的根基将更加稳固。
实际上，大金龙与沙特形成的长期战略合作伙伴关系，正是中国客车企业海外拓展从最初简单的贸易方式到成熟的国际营销模式转变的见证。
自2000年开始，大金龙开始实施国际化营销战略。历经十余年的海外市场开
拓，其产品已遍及亚洲、大洋洲、南美洲、非洲、欧洲共计86个国家和地区，其中还包括德国、英国、意大利、马耳他等欧盟发达国家，并在海外建立了50多家授权经销商和服务机构，是当之无愧的海外市场布局最广、出口国家最多、外销产品跨度最大的中国客车制造商。
受宏观经济形势影响，过去一年，大金龙海外出口业务可以用“先抑后扬”来形容。在经历了上半年较为平淡的局面后，下半年连续获得来自沙特、泰国、秘鲁、俄罗斯、埃及等市场的批量订单。数
据显示，大金龙2012年全年出口量接近9000辆，同比增长20%，出口规模稳居国内客车行业首位；出口金额达到21亿元，再次刷新大金龙海外出口业绩单。
2013年上半年，在人民币升值、海外市场需求下降的大环境下，大金龙整车
外销金额仍位居国内同行业第一，为实现全年的海外销售目标打下了良好基础。目前，大金龙正积极推进20多个以公交车为主的整车外销项目，同时强化销售渠道和关键客户的开发。
口碑比价格更重要
大金龙是最早进军沙特市场的中国客车企业，也是在进入沙特市场后每年持续
获得大批量订单的中国客车企业，年均订单数量均达到三位数。截至今年4月，大金龙已向沙特出口大中巴2100辆，总额近10亿元，大幅领先于国内其他竞争对手。而NTC公司则是大金龙在沙特的独家经销商，也是其在海外市场的金牌商之一。该公司在沙特有着较高的知名度，营业范围涉及银行、车辆运输、医院、木材与奢侈品进出口贸易等。2004年大金龙与NTC首度开展合作，至今已有十年历史，双方一直致力于扩大大金龙在沙特的品牌影响力，实现金龙客车在沙特市场保持稳定并较高的市场占有率。
通过与NTC公司的合作，大金龙还将在沙特各大城市进一步设立营销网点及售后服务站，加强销售团队，深挖细分市场，如旅游车、国际长途运输车、校车、公交车及劳工用车等，并积极巩固大金龙在当地的市场地位。沙特NTC公司副董事长哈立德·穆塔巴卡尼对此表示，签订一个长期协议的最大好处就是双方都着眼于“长远”，会共同规划且考虑如何在未来贸易中继续双赢。
近年来，受国内客车市场激烈竞争的影响，越来越多的企业把目光投向了海外，将出口作为企业业绩新的增长点，由此带来的结果是，中国客车企业在海外市场上频频上演“价格战”。但大金龙在出口领域跳出了中国客车企业残酷的“价格战”，凭借产品的高性价比、稳定性能、精良做工、极具吸引力的外观设计，逐步成为了中国客车第一出口大户。
厦门金龙联合汽车工业有限公司品牌企划部经理马文雄这样告诉《汽车观察》，“企业间的恶性竞争并不能扩大海外目标市场的份额。要想尽快形成竞争优势，就要突破价格竞争的困局，要以品牌、质量和服务经营海外市场。大金龙始终把精耕高端市场作为海外营销的重要战略。”
据悉，在沙特地区，大金龙是知名度、美誉度较高的中国客车品牌，当地客户对其产品的满意度和认可度逐年提升。在当地最具资质的17家运输公司中，逾半数都是大金龙的客户。据Hajj管理机构推出的满意度评比显示，大金龙客户长期占据前五位，其中一家客户已连续多年雄踞榜首。另有当地不少运输公司反映，每年前往麦加的朝觐者中，有的甚至特别指出要搭乘大金龙客车。
与此同时，以客户为中心的服务理念与敬业精神，也是大金龙团队为其产品在海外赢得良好口碑的重要原因。为及时、快速响应客户需求，大金龙销售团队充分做好与海外客户的沟通协调，积极提供售前、售中和售后服务。
比如在沙特，大金龙的技术团队在充分考虑到当地的气候特点后，便针对运营客车的耐高温性、散热性、密封性进行了大胆的创新设计，解决了一系列的技术难题；生产团队也精心组织，统筹安排，保证交车日期，对质量管控方面精益求精，以远高于行业的标准用心打造每一辆车；在售后服务方面，每年客户营运高峰期，大金龙就派出专业技术能力较强的服务工程师全程跟踪服务，保障车辆正常运营。
如此用心服务，不仅在当地树立了中国客车良好的品牌形象，还与当地客户及居民缔结了良好的友谊，为日后的业务拓展打下了良好的品牌基础。
渗透当地采购体系
此外，还有哪些原因促使大金龙在沙特市场上的占有率逐年提升？剖析大金龙海外之旅的成功之道，业界总结出的三点经验是： 坚持高端路线、市场化、均衡发展。这与国内一些同行善于打“政治牌”、“价格战”不同，大金龙开拓国际市场，从一开始就是采取市场化的运作方式，并在很多区域走在了行业前列。据马文雄介绍，大金龙在海外市场上主要有三条线，且在不同市场上采取了不同的战略。
一是欧美发达国家，在这一市场上，大金龙依靠成本优势，积极提升品牌影响力，以高端车型与国际一流客车品牌进行“真刀真枪”的比拼。
二是新兴市场，如俄罗斯、西亚、南美等国家和地区，这是中国客车企业出口的重点区域。当然，由于几乎所有中国汽车企业都把这些地区当成了海外战略的重点区域，导致当地的竞争已经非常白热化了。在这些市场上，更多是与国内同行之间的竞争，大金龙的策略是不打“价格战”，依靠品质取胜。
三是欠发达国家。由于这些国家经济不发达，时常有战乱发生，客户信誉相对要差，政治上也缺乏保障，所以大金龙的策略是“挑着做”——挑那些物流相对有保障、信誉较好的客户。
此外，大金龙正在积极通过和一些国家和地区的大型交通运营商开展战略合作，进入到当地运营商的产品采购体系中。
拓展海外市场的策略范文4
“物美价廉”并非人人爱
彩电作为我国家电行业中发展时间最久、市场竞争秩序最完善的领域，一直扮演着领跑者和探路者的角色。不仅为其他关联领域的发展提供了参考，也为保健品、快速消费品等非关联领域成长担当了模板。彩电企业发展的标志性意义无疑是巨大的。
在我国企业进军国际市场的过程中，以海尔、TCL、厦华为代表的彩电企业捷足先登，参与到国际市场的竞争中，以香港、澳门为跳板挥师东南亚市场，又以土耳其为突破口进军欧洲市场，同时不断向美洲、非洲等地的国家拓展。
应该说，彩电企业在国际化扩张中，有其必然推动的因素：一方面，彩电产能扩张迅速，国内市场需求饱和的背景下，迫使企业必须为剩余产能寻找释放途径，将国内的规模化生产、廉价劳动力等优势以及完善的产业链条向海外辐射。另一方面，欧盟等发达国家对于制造产业的限制造成了当地产销失调，不得不从国外进口，而以中国为代表的新兴生产基地的兴起正好进行了补足。这种自然供求的拉动成为我国彩电企业海外扩张的第一把推力。
随后，针对不同国家和地区的市场差异，我国彩电企业展开了新一轮市场角逐。从以市场补缺者的身份转向主动、积极地参与竞争；同时也从为人代工“做嫁衣”转为以自主品牌为主，融合当地销售渠道，展开了艰难而缓慢的市场拓展。
之后，彩电企业以“物美价廉”的优势迅速在海外市场中站稳了脚跟，这种凌厉的攻势不断侵蚀着国外同行的份额，也让后者感到了压力。于是针对国内彩电企业的低价销售的调查从1998年便全面展开，而欧盟也是最先向中国企业实施反倾销制裁的地区。
毫无疑问，国内彩电企业以规模化带来的价格优势迅速抢占海外市场，并且成为国内企业国际市场突围的一招妙棋。然而，优势最终却成为企业遭遇反倾销的导火索，给彩电企业的国际化增添了几分挫折。
多元化凸显“高智商”
纵观国内彩电企业的出海航线图，可以清晰地看到三个阶段的转变：第一阶段：利用自身产能优势为海外买家提供OEM、ODM等多种形式的贴牌合作，从而赚取稳定的加工费。第二阶段：初步建立了品牌意识，在提供贴牌生产基础之上，借鉴国外企业在管理、工艺、营销等方面的经验，尝试以自主品牌方式参与市场竞争。此时企业多在各国寻找大型商或经销商，由后者负责品牌传播和产品的销售。第三阶段：全面建立自主品牌意识，真正融入各地市场，建立海外生产厂或销售分公司，自主进行品牌传播、网络拓展、市场销售等，相当于国内现阶段的市场操作，实现全球市场一体化扩张。
应该说，目前我国多数彩电企业还处于第一向第二阶段的转型中。同时亦有一部分企业开始由第二向第三阶段转型。于是我们在近两年的国际市场上不断看到国内彩电企业的身影，无论是海尔竞购美泰克、收购大宇电子等一系列事件的出现，还是TCL收购法国汤姆逊和德国施奈德的彩电企业，都反映出国内彩电企业国际化步伐正在变得迅速而坚定。
日前，海尔在成立20周年大会上正式宣布要启动新一轮国际市场拓展，促使海尔的国际化能够从“走出去、走进去”向“走上去”全面转型，根据不同国家和市场实施有针对性的差异化营销。显然，海尔国际化战略已全面领跑，正在接近跨国企业的水平。这需要庞大的组织架构、人力资源、资金流、战略执行等多方面的体系保障和推进，对于一般大中型公司显然是无力维持的。
TCL的国际化扩张则略显巧妙：以资金运作为纽带，导演一场国内企业跨国收购，为企业在全球产能基地、营销网络、品牌塑造等环节的布局，极大地缩短了运营的时间和空间，实现了企业在短期内曲线扩张的路线，更显示出国内企业在全球化市场上的风度和智慧。然而这种操作仍需强大的资金链、管理团队和兼并重组能力等支撑。目前TCL正处于收购兼并的整合消化和资金链紧张的周期中，蕴含着极大的运营风险。
拓展海外市场的策略范文5
一、公司危机和弹性组织结构的形成
德邦国际企业有限公司最初为专营绣花机进出口业务的涉外企业，在经历了亏损之后于2008年采取了裁员及股权重构等系列自我调整措施。新运营资金、新股东的进入为公司注入了新的血液和活力。经营危机让公司意识到经营单一业务会导致企业抗风险能力较差，因此公司新管理层实施了发展战略大调整。
这次战略调整的主要内容有：实施多元化的产品战略，产品从绣花机拓展到太阳能电池、LED等等；外销内销、自行设计和等多种业务混合并行；高提成刺激销售人员；采取全职加兼职的人力资源战略；将控制流程通过软件系统化，建立定单系统数据库；增加了虚拟化办公形式，为了迎合全职加兼职的人力资源战略，公司采用了虚拟网络化办工，采用电话会议和网络来支持兼职的业务人员；采用以需定供战略，加强供应链建设，塑造供应链核心竞争力；采取稳健性的流动资金策略，严格防止流动资金链的断裂；在内地建立广阔的供应渠道，与数百家内地厂商建立长期合作关系，建立众多的办事处和处；寻找新的业务增长机会，用头脑风暴法来找寻新的投资机会，用边际和大局均衡的标准来衡量新的增长机会，去取得规模和范围效应；70%稳健+30%风险的投资模式。
在新战略下，公司经营状况在2009年、2010年中得到了很大改善。
二、公司在海外拓展方面遇到的新问题
德邦国际企业有限公司由于具备了规模适中、结构简单和机制灵活等优势使得它的信息传递比较及时、快捷。加之在新的弹性式的战略配合下，形成了对市场灵敏的反应能力，取得了一些成功。但是近年来，公司在进行积极的海外业务的拓展方面的进展仍不理想，遇到了诸多障碍：
1.公司现对海外市场信息和国际市场营销及贸易的相关知识把握不全面，这无疑是拓展海外市场的一个不利因素。
2.公司现在还没有太多的国际市场经验又没有形成雄厚的资金积累，因此无法投入大量的费用进行市场调研和市场开拓，导致其不得不放弃很多良好的跨国投资赢利的机会。
3.公司人员素质参差不齐、有待提高。跨国经营所面对的环境比国内经营要复杂，要求经营者具有更为广泛的文化知识和沟通能力及外语应用能力，能够及时适应东道国的文化并进行文化渗透，这要求人员素质必需整体提高。
4.营销策略有待提升。产品质量固然重要，但营销也非常关键。有一流的产品没有一流的营销策略，仍旧无法吸引顾客。
5.兼职销售模式有利也有弊。公司在特殊时期曾采用了部分兼职销售方式，这种情况下经常有飞单（私吞或转移订单）和离职的状况发生。
6.促销手段乏力。公司在如何与大卖场进行进场的议价，争取优势的陈列位置，如何开展推广、促销活动等等问题上所花的心思不够。
7.缺乏系统的在全球范围内针对消费者的沟通和促销也是一块短板。
三、对海外市场拓展的改进措施
以上所罗列的在海外拓展中遇到的诸多问题可分为两大块：一方面是人事、内部管理机制方面的问题；另一方面就是营销能力方面的问题。对于内部管控机制方面的问题，可以参考一些传统公司的组织结构来去劣取优以完善自己的内部管理机制，接下来主要从如何提高海外营销能力方面来探讨改进措施。
1.关于公司目标市场选择与定位
（1）目标市场选择。评估海外各个具体市场时可采用PEST分析法，对每个特定市场进深入分析和比较，将风险收益依次排列，从最优的开始选，还有余力再选次一级的市场。（2）产品的市场定位。主要选择避强定位和重新定位，在很长一段时间内不能选择迎头定位。
2.公司开展海外营销策略分析
在公司应根据自身的情况进行了市场细分、目标市场选择以及市场定位之后，接下来就是要采用最能与自己的资源和能力相匹配的拓展策略。
产品。在产品战略上，应把注意力放在为客户提供核心价值之上，确保产品差异最大化，并对客户的价值和效用明显。在制定战略时，以产品生命周期和产品扩散理论为指导。并且一开始就要高度关注质量。在发展之初专注于提供核心产品，快速扩张时期再拓展附属产品。
定价。采取成本定价法、撇脂定价和渗透定价相结合的方法，将自己在某一市场有有竞争力的产品采用成本定价甚至撇脂定价来保证营业利润，另外可将一些缺乏竞争力的产品、在一定时候出现高库存的产品，采取渗透定价来形成价格低廉的形象，扩大市场份额、并加速资金周转。
分销。根据实际情况在国外不同市场寻找商，建立分发中心或仓库，代替现行的每一笔单走一次国际贸易的流程的状况，以减少成本和提高效率。
营销沟通。根据规模不大、产品较多的实际状况，可选用电视、邮寄、网络、电话、黄页等广告方式加公共宣传报道的促销方式；如继续保留部分兼职销售模式则应该加强对其考评和管理，留住并重用有能力的人才；另外公司还可以在大范围内或在某些地域集中开展直销活动。
拓展海外市场的策略范文6
关键词:次贷危机;海外业务;发展;策略
中图分类号:F832.2文献标识码:A 文章编号:1003-9031(2010)04-0069-07
2007年,我国经济总量跃居世界第三,仅次于日本和美国。即使在次贷危机蔓延的背景下,我国2008年和2009年前三季度的GDP增长率仍然分别达到9%和7.7%,且按照西方的普遍预测,中国还将很快超越日本成为世界第二大经济体。随着我国国民经济规模的日益扩大,我国的国际地位也在同步提升,现已成为对世界政治和经济具有重要影响力的大国。然而,我国银行业在国际银行业中的影响力和竞争力还相当有限,不仅在世界银行、国际货币基金组织等主要国际金融机构中缺少话语权,海外业务发展程度也不高。截至目前我国银行业海外资产占银行业全部资产的比重仅为4%,这与我国大国地位很不相称。我国银行业应抓住次贷危机后难得的历史机遇,尤其是西方银行业“去杠杆化”及收缩海外市场的机遇,加快海外市场的拓展步伐,不断提升我国银行业在全球银行业中的地位、竞争力和影响力。
一、我国银行业海外业务发展现状
我国银行业的海外业务是指我国银行在香港、澳门、台湾及境外开设分支机构所开展的业务。我国银行业的海外经营始于改革开放之后,之前仅有中国银行作为国家唯一指定的外汇外贸专业银行从事一些国际银行业务。改革开放以来,工商银行、农业银行、中国银行、建设银行及交通银行、招商银行陆续在海外设立了分支机构,本文将以这六家银行目前的海外业务发展情况反映当前我国银行业的海外业务发展现状。
从海外业务发展整体情况来看,据不完全统计,截至2008年底,工商银行、农业银行、中国银行、建设银行及交通银行、招商银行在美国、日本、英国、德国、新加坡、香港、澳门等28个国家和地区共拥有海外资产25723.64亿元人民币,占六家银行总资产的比重为7.24%,占我国银行业全部资产62.4万亿元人民币的比重为4.12%;拥有海外分支机构(含代表处)1094家,占六家银行总机构数的比重为1.58%;拥有海外员工33040人,占六家银行员工总数的比重为2.22%(见表1)。六家银行中,中国银行的海外资产、海外机构及海外员工占比分别为71%、74%和80%。
从海外业务经营情况看,除中国银行外,其余五家银行的海外存款、海外贷款、利息净收入、手续费及佣金净收入、营业收入以及利润总额等指标的占比均不足10%,且多数指标数值处于3%以下的较低水平(见表2)。中国银行的海外经营在2008年受危机影响,各项指标的贡献均大幅下降。进一步分析发现,我国银行业的海外经营呈现出以下特征:一是除招商银行外,其余五家银行均存在海外贷款占比远大于海外存款占比的现象。例如中国银行的海外贷款占比为19.21%,而海外存款占比却为16.44%,由此可反映出我国银行业的海外经营主要实施“跟随客户”战略,以“走出去”的大企业为主要服务对象、以提供融资为主要业务内容。二是中国银行、工商银行、交通银行和招商银行的海外业务手续费及佣金净收入占比大大高于海外利息净收入占比,例如交通银行的海外手续费及佣金净收入占比为6.57%,是其海外利息净收入占比2.84%的两倍多,由此可反映出我国银行业向海外发展在很大程度上是为了跨越监管政策约束、开展综合化经营和增加中间业务收入。三是中国银行、交通银行和招商银行三家在我国银行业中国际化程度(海外资产占比)相对较高的银行,其2008年度的海外利润深受外币债券投资损失、资产减值或拨备计提的影响。例如中国银行的海外利润贡献由2007年的33.67%大幅下降为2008年的8.18%,由此深刻反映出海外业务的“双刃剑”作用;四是各家银行的海外不良贷款率均维持在较佳水平。
注:源于数据的可得性,汇丰、渣打、东亚列示的是税前利润,星展、花旗、摩根大通列示的是净利润。汇丰、渣打、花旗、摩根大通的货币单位为亿美元,东亚为亿港币,星展为亿新元。
资料来源:笔者根据各家银行2008年年报整理得出。
从海外资产和利润地区分布情况看,港澳地区仍是我国银行业海外业务发展的主要区域,且子公司是海外资产分布和利润来源的主要形式。中国银行拓展海外业务多年,是我国全球化网络最为广泛、综合化平台最为齐全、国际化程度最高的银行。截至2009年上半年,中国银行海外资产为16290亿元人民币,占中国银行总资产比重的19.8%,其澳地区资产为12416亿元,其他境外资产为3874亿元,占中国银行总资产的比重分别为15.1%和4.7%;2009年上半年中国银行实现海外利润121亿元人民币,占中国银行总利润比重的21.6%,其澳地区利润为100亿元,其他境外利润为21亿元,占中国银行总利润的比重分别为17.9%和3.7%(见表3)。为了便于比较,表4还列举了西方一些代表性银行截至2008年底的资产及2008年度利润的区位分布情况,尽管这些银行2008年度的利润总额受危机影响有所减少,但其海外资产占比大约为40%,且地域分布较为均匀。由此可见,我国六家银行与西方银行在海外资产和利润的区位分散性上还存在较大悬殊。但我国银行业近年来也在稳步开拓海外业务,尤其是港澳以外地区的业务。例如中国银行的其他境外资产由2007年的2368亿元上升至2009年上半年的3874亿元,增长了64%;2007年的其他境外利润仅20亿元,而2009年上半年就达21亿元。
综上所述,尽管2008年我国有三家银行的市值和盈利水平在全球银行排名中位居前列,且有52家银行入围英国《银行家》杂志全球1000家大银行排行榜,但我国银行业的海外业务发展程度并不高,不仅海外资产、机构、人员和利润占比低,海外区位分布也较为单一,与汇丰、花旗、摩根大通等国际先进银行相比仍有不小差距,我国银行业迫切需要加快海外业务发展步伐。
二、次贷危机后我国银行业海外业务发展的机遇与挑战
(一)次贷危机后我国银行业海外业务发展的机遇
1.客户海外金融服务需求的持续增长给我国银行业的海外业务发展带来了无限商机。近年来,我国经济与世界经济一体化程度逐渐加深,即使在次贷危机爆发和蔓延的两年里,我国对外直接投资仍旧保持了较快增长。据中国商务部统计,2008年中国非金融类企业对外直接投资流量为418.6亿美元,比2007年增长68.5%;2008年底的对外直接投资存量1472.8亿美元,比上年增长45.5%;境外企业实现销售收入5343亿美元,比上年增长58.3%(见表5)。截至2008年底,我国8500多家境内投资者在全球174个国家和地区设立境外直接投资企业12000家,境外企业资产总额超过1万亿美元。[1]另据汇丰2008年9月公布的一项调查结果显示,超过40%的我国内地民营企业计划在未来三年向海外拓展业务。企业跨国投资和海外经营的蓬勃发展,迫切需要银行提供全方位的金融服务。[2]此外,近年来我国去海外旅游、探亲、经商、留学、置业的人数日益增多,我国正经历有史以来第三次大规模的移民浪潮,可见由个人因素导致的对中资银行海外金融服务的需求也在大大增长。
2.西方银行业“去杠杆化”和海外市场的收缩为中资银行开拓海外市场提供了历史良机。据国际货币基金组织最新测算,到2010年发达国家银行体系资产减记总规模将达2.8万亿美元,欧美银行业将在今后较长一段时期内处于“去杠杆化”过程,且这一过程压力相当大。经初步测算,欧美银行业需要变卖约10万亿美元的资产及补充6000亿美元左右的资本金,才能使其杠杆率降为20倍左右的合理水平,而与“去杠杆化”相伴随的就是其海外市场的收缩。 2009年国际货币基金组织4月期的《全球金融稳定报告》称,欧美金融机构从国外市场撤资的步伐已超过其总体去杠杆化过程,2009年流向新兴市场的净私人资本将为负值,且今后资本流入规模不太可能回到危机前的水平。[3]欧美银行业的“去杠杆化”和海外市场的收缩为我国银行业的海外机构拓展、业务扩张、人才招纳以及形象提升等带来了良机。
3.我国银行业自身实力的显著增强为其拓展海外业务奠定了坚实基础。二十一世纪以来,随着我国主要银行股份制改造、引进战略投资者以及境内外上市的完成,我国银行业的资产规模日趋扩大,资本实力不断增强,风险管理能力显著提升,盈利能力明显改善。其中:资产规模从1978年的不足2000亿元人民币增长至目前的73万亿元,年复合增长率超过20%;资本充足率从原来的严重不足甚至为负值上升为目前的达标银行超200家、达标银行资产占比达99.9%的状况;不良贷款率从20%以上持续下降到目前的2%以下;拨备覆盖率从不足20%提高到目前的130%以上。2008年我国银行业实现税后利润近6000亿元,同比增幅超30%,2009年前三季度,我国14家上市银行共实现净利润约3386亿元,同比增长2.15%,其中有10家银行实现同比正增长。危机爆发以来,我国境内没有一家银行陷入经营困境或遭受财务危机。我国银行业自身实力的增强为海外业务开拓夯实了基础,不少跨国企业如今转而选择较为安全的中资银行为其提供金融服务。
4.我国国民经济的稳定增长以及人民币国际化进程的加快为我国银行业的海外业务发展创造了有利的母国背景。在此次全球性危机中,我国经济率先回暖,2009年前三季度的GDP同比增长分别为6.1%、7.9%和8.9%,经济复苏迹象明显。国际货币基金组织预测,中国在2009年的经济增长将达到8.5%,2010年将为9%,大大超过全球经济的平均增长率(见表6)。[4]母国经济的稳定和繁荣有助于为银行业海外业务提供经济、政治、法律等方面的强有力支撑。2009年4月8日国务院常务会议决定在上海市和广东省广州、深圳、珠海、东莞4城市率先开展跨境贸易人民币结算试点,我国央行还与韩国、香港、马来西亚、白俄罗斯、印尼和阿根廷等国家和地区签订了总额6500亿元人民币规模的货币互换协议,这些都意味着人民币朝着国际化目标迈出了重要的一步,有利于我国银行业的海外机构吸引客户、增加收入来源以及借此契机增进与其他国家银行之间的合作。
(二)次贷危机后我国银行业海外业务发展的挑战
目前,对于我国大多数银行而言,海外业务发展还处于起步阶段,海外经营和管理尚缺乏经验,诸多事项都急待探索,海外业务发展将给我国银行业带来不小挑战。
1.海外产品和服务的创新较为艰难。此次金融危机后,出现了不少客户从其他外国银行转入中资海外机构的现象,其中包括一些跨国企业,对此我国银行业界要有清醒的认识:并非是我们的产品有优势,更多地是因为危机导致客户从追求更高收益转为更关心资产的安全性。与西方银行业相比,创新一直是我国银行业的软肋。在海外市场,一方面,由于对当地金融法规和政策的领悟、把握和反应能力不够快,对海外当地的经济社会情深不够熟悉,深入融入当地社会难度大等,我国银行业的海外业务创新较为艰难;另一方面,尽管这次金融危机引发了西方对金融创新的质疑,但创新毫无疑问仍将引领西方金融业前行,创新在西方仍将继续。加上我国银行业在海外当地的机构网点有限、当地银行本身已拥有较为多样的产品及深厚的人脉关系,由此可能导致我国银行业的海外机构难以提供个性化的产品和服务以吸引当地客户并与当地银行相竞争。
2.海外风险管理比国内风险管理更为复杂。相较于管制较严的国内环境而言,海外市场中的各类经济风险错综复杂且难以把控:一是市场化程度高,利率、汇率、股市、金价等可能波动剧烈;二是金融衍生产品种类繁多,定价复杂,风险可能超乎意料;三是交易对手来自不同国家,风险难以准确评估;四是不熟悉东道国的银行业监管规章,从而引发合规问题;五是海外风险的传染性极强;六是国际游资往往对经济波动较为敏感,客观上增加了海外市场的不稳定性。可见,发展海外业务给我国银行业的市场风险、信贷风险、流动性风险等的管理与控制能力提出了相当高的要求。此外,在发展海外业务过程中,还可能遭遇以下政治、法律风险或特殊经济风险:一是外汇管制、国有化、税制改变、国家延期偿付债务等方面的风险;二是由知识产权、劳动用工、税务、环保和安全等问题带来的法律风险;三是因未充分了解东道国各方面的情况而做出错误的投资决策,即投资决策风险;四是由海外并购及整合带来的整合风险等。
3.海外业务经营管理人才匮乏。人才是海外业务拓展的关键,但目前我国银行业既熟悉银行业务运作、又具有丰富的管理经验,既了解我国国情、又精通国际惯例、规则和外语,同时还拥有创新和不断进取精神的人才严重匮乏。在海外经营初期或扩张时期,我们最大的瓶颈不是产品或技术不够先进,而是中高端人才的缺乏。人才问题直接影响着我国银行业海外拓展的步伐,甚至可能导致一些海外发展机会的流失。
4.文化差异与冲突。国际化的本质其实可以说是文化的国际化。即使拥有了一流的产品和雄厚的资金,但若文化遭遇了国际化瓶颈,那么海外开拓必定会大大受阻。最具代表性的失败案例是日本银行业在上世纪90年代进军美国的失败,而典型的成功案例则有东亚银行。东亚银行虽然在资产规模上只能算是一家小银行,但其拥有相融的中西方文化,西式的管理加上对中国文化和国情的了解使其在进军中国内地市场时多次领先。未来我国银行业拓展海外业务不可避免地要涉及到不同民族文化之间的碰撞。例如通过并购手段实现海外开拓就可能遭遇不同民族文化和不同企业文化整合上的双重困境和矛盾。若不了解民族文化差异及企业文化差异、不掌握跨文化沟通技巧,在海外经营和管理中只站在本国文化、本企业文化的角度来理解对方的意图,就很容易引发歧义、误解乃至冲突,难以实现彼此文化的交融和升华,从而影响海外经营的顺利开展和战略目标的及时实现。
三、次贷危机后我国银行业加快海外业务发展的策略建议
海外业务是商业银行发展的重要战略支撑,具体体现在五方面:可密切银企关系,防止客户及业务的流失;有利于拓展利润来源,通过进入更多地域、提供更多业务、服务更多客户,进而创造更多利润;能够分散地域风险,发展海外业务能够有效分散在单一地区的经营风险,防止因单一国家或地区的经济波动或危机爆发而引发巨大冲击,使银行利润增长建立在更稳健的基础上;通过将优质且具有竞争力的产品和服务传递到其他国家或地区,获得客户的认知认可,并建立良好口碑,提升银行的品牌形象和国际地位。此外,对于发展中国家的银行业来说,通过在地理上贴近东道国,通过与国际先进机构的联系参与最具创新性的金融市场,能够显著提高学习能力、积累知识和经验、增强国际竞争力。我国银行业应深刻认识发展海外业务的重要战略意义,抓住当前有利时机,找准海外业务目标定位,采取各项积极策略,加快推进我国银行业的海外业务发展,以显著提高我国银行业的国际化经营水平,进而提升我国银行业的国际地位和国际影响力。
(一)分类定位和立足本土策略
首先,我国银行业的海外业务发展应实行分类定位的策略,因为从当前我国各家银行的自身条件和优劣势出发来考虑其海外发展定位更为务实,且分类定位有助于统筹国家利益,避免恶性竞争。我国银行业的海外业务发展目标定位可制定为以下三种:一是全球全能银行,即在全球主要国家和地区提供全面金融服务,这一定位要求银行拥有丰富的资本、充足的流动性、先进的技术以及高效的中后台;二是全球专家银行,即在海外集中精力和资源专做自己最擅长的业务,强调做好、做精而非单纯做大,这一定位要求银行拥有过硬的强项业务并能够持续增强其竞争力;三是区域领军银行,即在某一地理区域内是领先者,这一定位要求银行在拥有较为全面的产品线的同时,还要有一定的特色优势产品。综合而看,我国国有银行可致力于发展成为全球全能银行,股份制商业银行可倾向于发展成为全球专家银行或区域领军银行。
但是,无论海外业务发展目标定位为哪一类,首先均需坚持立足本土这一策略。近几年,我国内地银行业的资产规模和利润总额增长迅速,我国企业金融、个人金融以及金融交易等都还有巨大的发展空间,县级及农村等基层金融潜能还未释放,管制的逐步放开也将带来无限商机。总之,对我国银行业而言,本土业务发展是海外业务发展的强大支撑,发展海外业务是为了促进本土业务更好更快地发展,实现与本土业务之间的良性互动。
(二)有计划、分阶段推进策略
为了较快提升我国银行业的国际化经营水平,应有计划、分阶段地规划和发展,以依托稳定、规范、可控的制度性安排,有力地推动我国银行业海外业务发展的科学性、整体性和可持续性。如表7所示,关于进入动机,在海外业务拓展初期,主要是跟随和支持走出去的客户,随着海外经营经验的逐渐丰富和技术的相对成熟,可注重寻找在外国市场的发展机遇和业务机会,以增加盈利;关于进入地域,初期可选择进入客户所在的市场以及国际金融中心,为客户提供跟随服务,同时提高学习能力,中后期可选择进入我国对外投资和贸易量大的地区、华人区以及经济增长较快的地区;关于进入方式,通过并购实现快速增长是现代金融机构扩张的重要途径。[5][6]初期由于海外并购经验的缺乏可以新设为主(包括分行、子行)、择机并购,中后期,随着对海外市场了解的加深、并购整合经验和能力的提高以及与外国机构或客户合作经验的增多,可综合考虑并购、参股、合资等多样化和更灵活的方式,这不仅有助于避免烦琐的设立审批手续,缩短进入市场的时间,还可以快速获得一定的市场地位、机构网络和当地客户群。在海外业务发展的不同阶段,都应制定一个较具前瞻性的目标规划,具体包括:海外机构的分布与数量;资产、负债及利润的目标占比;各项业务、客户数、员工数的年计划增长率等,并注重将实际发展情况与目标规划进行比较和总结。
(三)特色经营策略
根据邓宁的国际生产折衷理论,企业只有同时拥有所有权优势、内部化优势以及区位优势这三种优势,才称得上完全具备了成功海外拓展的条件。银行业海外经营也一样,在本国市场上的优势只有与特定区位相结合、内化,形成相对于海外市场上的现有竞争者以及未来潜在进入者的比较优势,才能较快、较稳地立足于海外市场。对于我国银行业而言,在拓展海外业务时,应重点考虑自身的比较优势,坚持有取有舍、有进有退、有所为有所不为,这样更有助于获得海外经营的成功。例如以下几种海外经营方案有助于集中有限资源,寻求重点、差异化的突破:一是主打“华人牌”,以海外华人尤其是留学为目标客户,以留学业务为突破口,为其提供个性化、营运化的贴心服务,做专做精,并旨在带动上下游一系列业务(如国内存款、留学贷款、海外创业贷款、海外个人住房贷款等)和一群客户(如国内亲人、国外同学和朋友等);二是主打“中小企业牌”,中小企业融资难是全世界普遍存在的问题,中小企业通常不为大银行所重视,这给中小银行带来了契机,我国银行业可将近年来在国内摸索和积累的中小企业融资经验灵活运用于海外市场,为海外中小企业提供量身定制的产品;三是主打“人民币产品牌”,伴随着人民币国际化的步伐,人民币业务将可能成为未来发展潜力较大的海外业务品种,中资海外银行在国内拥有稳定可靠的人民币资金来源,在人民币贸易结算试点中又先行了一步,可以人民币业务为主线深入拓展;四是主打“品牌代销牌”,销售国际各大银行的品牌产品赚取稳定利差。
(四)集中风险管理策略
风险管理是我国银行业海外业务经营管理的重中之重。风险与收益是不可分离的,尤其是海外业务的风险复杂多样,因而如何加强海外机构和业务的风险管理是最为现实和迫切的问题。构建清晰、稳健的海外风险管治架构,集中对海外机构及业务的各类风险进行统一和全面的管理:一是要建立健全一套具体的海外风险管理政策和程序,以识别、衡量、分析和控制风险,其中,对海外流动资金和资本的管理应坚持审慎方针,对海外信用风险和市场风险等可由总行实行限额审批并保持密切监控和及时调整,对海外操作风险、合规风险等应实行主动管理原则,经常主动检查潜在的可能风险;二是密切关注全球经济金融形势及变化趋势,积极开展研究和预测,提前做好应对部署;三是努力提高海外机构风险度量技术及系统的先进性;四是重视和加强海外机构的内部控制建设;五是大力培育健康的风险管理理念,培育业务发展与风险防范兼顾、追求稳健可持续发展的风险管理理念和文化,合理引导海外经营管理行为。
(五)本土化经营策略
经验证明,海外经营要取得成功,深入了解与把握海外当地的监管环境、经营环境、客户需求以及文化内涵至关重要,而本土化经营有利于与当地社会、文化和需求融合,减少当地社会对外来资本的抵触情绪,降低海外派遣人员和跨国经营的费用。本土化经营较为成功的典型例子是汇丰银行,汇丰在中国的员工本土化比例达98%,还在我国农村创办了村镇银行,汇丰将其在全球的影响力与对当地客户的尊重和理解充分结合并体现为“环球金融,地方智慧”这一经营理念。具体而言,本土化经营有三个层次:一是员工本土化,即招募当地人员为银行员工,这样有助于更好地与客户沟通,准确把握客户需求,这一层次相对较容易实现;二是客户和业务本土化,即吸引当地的企业和居民客户,这需要将在国内的业务专长和对海外当地思维和文化的理解相结合,针对客户需求推出新的产品和服务,这一层次较难实现;三是文化本土化,即对当地文化、观念、行为习惯等的认同和融入,这一层次最难实现。不过,后两个层次的本土化可通过多种途径,如与战略伙伴或当地同业合作、参股当地银行或当地企业、创建开放型的多元化文化等方式逐步促进海外经营本土化目标的最终实现。
(六)国际化人才储备策略
对于海外经营管理中高端人才的缺乏,可通过聘用有能力、有经验的当地人员来解决,但最根本、最具主动性的策略还是建立一个国际化人才储备库:一是努力通过多种途径招纳英才,如在国内外名牌大学挑选优秀毕业生、提拔行内表现优异的员工、吸引高素质同业人员或海外人才加盟等;二是建立多层次的培养计划,如针对培养集团经理者或国际银行家的发展培育计划、针对有领导潜质员工的继任培育计划、针对名牌院校毕业生的管理培训生计划等;三是实施多样化的培养方式,如选派人员赴国外知名院校进行前沿理论深造、不同国家和不同业务领域感受不同文化和不同业务、参观和访问先进同业、举办有关银行海外运作、国际商务礼仪、国别文化差异、国际惯例和规则的国际性专题培训班等;四是通过具有竞争性的薪酬待遇、宽松灵活的工作环境、长远的企业和个人发展前景吸引和留住人才。
参考文献:
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[2]石贝贝.汇丰调查:四成民企拟三年内拓展海外业务[N].上海证券报,2008-9-5.
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[4]国际货币基金组织.2009年10月期《世界经济展望》概要[EB/OL].省略/external/chinese/pubs/ft/weo/2009/02/pdf/sumc.pdf.
[5]王方宏.国内银行海外业务发展的战略选择[J].银行家,2005(10).
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The development strategy of China's banking industry's overseas business after subprime crisis
WU Jie
(The post-doctoral research station of CMB, shenzhen 518067,China)
