单位信用体系建设工作总结范文1
一、信用体系建设发展历程
我们首先把2007年作为起点，回顾一下我国信用体系建设的发展历程：2007年，为加快推进我国社会信用体系建设，进一步完善社会主义市场经济体制，构建社会主义和谐社会，国务院出台文件《国务院办公厅关于社会信用体系建设的若干意见》（〔2007〕17号）。2011年，国务院召开常务会议，部署制定社会信用体系建设规划。2012年，国务院批复《关于社会信用体系建设部际联席会议制度调整有关问题的请示》（发改财金〔2012〕1014号），同意调整社会信用体系建设部际联席会议职责和成员单位。2014年，国务院出台《社会信用体系建设规划纲要（2014—2020年）》，将环境保护和能源节约领域信用建设作为全面推进社会诚信建设的一项重要内容。2015年，国务院批转发展改革委、中央编办、民政部、财政部、人民银行、税务总局、工商总局、质检总局制定的《法人和其他组织统一社会信用代码制度建设总体方案》，同意建立覆盖全面、稳定且唯一的以组织机构代码为基础的法人和其他组织统一社会信用代码制度。2016年，新修订的《节能监察办法》审议通过，自2016年3月1日起施行。办法规定，对被监察单位在整改期限届满后，整改未达到要求的，由节能监察机构将相关情况向社会公布，并纳入社会信用体系记录。由上可见，国家对信用体系建设非常重视，从出台意见、制定规划、编制实施方案到修改相关法律法规，可谓是政策频出，综合来看，大势已定，社会各方面对此应有清醒的认识，自觉把行动同国家意志统一起来。
二、用能单位主要存在的信用缺失问题
用能单位是能源的消耗使用主体，也是节能的关键抓手，用能单位的信用是否良好，是否严格遵循国家的节能法律法规规章，对于节能降耗的最终效果关系极大。用能单位的信用缺失问题主要表现在项目、设备工艺技术、能源统计台账、节能管理制度等方面。（一）项目方面。用能单位存在较多的失信问题就是能评手续不全。而国家实行固定资产投资项目节能评估和审查制度，不符合强制性节能标准的项目，依法负责项目审批或者核准的机关不得批准或者核准建设；建设单位不得开工建设；已经建成的，不得投入生产、使用。能评手续就是项目能否通过强制性节能标准的关口，有些用能单位却未批先建、批小建大、久拖不验和超期试生产。（二）设备工艺技术方面。国务院管理节能工作的部门会同国务院有关部门制定并公布淘汰的用能产品、设备、生产工艺的目录以及实施办法，国家对落后的耗能过高的用能产品、设备和生产工艺实行淘汰制度。有些用能单位却为了一时之利，不肯淘汰落后的电动机、锅炉、窑炉、风机、泵类等设备，不愿主动采用热电联产、余热余压利用、洁净煤以及先进的用能监测和控制等技术，继续使用落后的设备、工艺、技术，造成了很多能源的不合理消耗。（三）能源统计台账方面。由于国家颁布了很多强制性单位产品能耗限额标准，依照法律，超能耗限额标准用能会受到非常严厉的惩处，有些用能单位为了规避法律惩处，不惜采取伪造能源统计台账、修改真实数据等方式，企图蒙混过关。（四）节能管理制度方面。节能管理制度方面的问题表现比较多的就是有制度无落实，制度只停留在纸面上，用在应付检查上，没有真正起到提高节能管理水平的作用。
三、用能单位信用体系建设与节能降耗有机结合的可行性分析
在探讨用能单位信用体系建设与节能降耗有机结合的可行性方面，环保队伍已经为节能队伍做出了表率。2014年1月，环保部等部门联合《企业环境信用评价办法（试行）》，指导各地开展企业环境信用评价，督促企业履行环保法定义务和社会责任，旨在约束和惩戒企业环境失信行为。2014年4月，新修订的《环境保护法》规定，环保部门应当将企业事业单位的环境违法信息记入社会诚信档案，及时向社会公布违法者名单。2015年12月15日，环保部、国家发改委联合《关于加强企业环境信用体系建设的指导意见》，明确提出加快建立企业环境保护“守信激励、失信惩戒”机制，力争到2020年，企业环境信用制度基本形成，信用记录全面建立，覆盖国家、省、市、县的企业环境信用信息系统基本建成。具体实施方面：2014年5月，湖南省环保厅公示2013年度企业环境行为信用评价结果，103家企业环境信用上“黑榜”，在公示的103家环境不良企业中，有约70家企业是因为“违反环评审批管理规定”“违反危险废物管理规定”“违反环保验收管理规定”等原因，还有约37家企业是因为“严重超标排污”的原因而上了“黑榜”。2014年12月，四川省环保厅《关于贯彻实施〈企业环境信用评价办法（试行）〉的通知》。四川省将试点企业环境信用评价，建立健全环境保护“守信激励、失信惩戒”机制，对国控重点企业、重污染行业内的企业等10类企业进行强制评价，不良企业不增贷款。由上可见，环保领域企业信用体系建设已经走出了一条新路子，取得了很大的成效，节能作为与环保紧密联系的领域，环保队伍的成功经验和先进模式完全可以借鉴。经过这么多年的发展，节能队伍不断壮大，节能法律法规规章不断健全，节能标准不断完善，节能队伍完全可以结合自身的特点，在总结其他部门有益做法的前提下，在信用体系建设和节能降耗有机结合方面取得突破，走出自己的路子。
四、措施探索
（一）加快省、市两级用能单位信用信息平台建设。针对用能单位在项目、设备工艺技术、能源统计台账、节能管理制度等方面分别建立信用档案，由第三方进行评估认定，做到“一户一册”，实现用能单位信用信息征集的全覆盖，并根据企业申请，由第三方认定，及时更新信用档案。（二）加强用能单位信用信息应用。在行政管理事项中推行信用审查，在项目审批、节能考核、节能奖励资金申请等方面推行使用第三方提供的节能信用报告。（三）加强信用奖惩机制建设。节能管理部门及节能监察机构通过受理举报、日常监察等手段，对包括用能单位、第三方节能评估机构在内的节能从业主体的违法违规问题进行依法惩处，并对他们建立信用档案，定期向社会公布其信用状况，研究建立守信联合激励机制，推动落实失信联合惩戒机制，研究制定“红黑名单”公示办法，通过相互制约，达到共同守信。
单位信用体系建设工作总结范文2
关键词 工程质量；信息管理
中图分类号G203 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2013）103-0204-02
0引言
工程质量信息关系到各个管理方的内部与内部、内部与外部的沟通、决策与协调，对工程的成败至关重要。大量的信息需要有效管理。
1工程质量信息管理组织机构
工程质量信息管理系统组织结构采用职能组织结构（见图1），职能组织结构是使用最普遍的组织结构之一；是企业最常见的组织结构形态，其本质是将企业的全部任务分解成分任务，并交与相应部门完成；职能组织结构是一个标准的金字塔结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。职能组织结构的优点是将同类专家归在一起可以产生专业化的优势并减少人员和设备的重复配置，成员有一个在他们具体专业知识和技能上交流进步的工作环境，技术专家可以同时为不同的工程项目效力，部门内比较容易沟通，工作效率高，重复工作少。
2工程质量信息管理体系的范围
建设项目的工程质量信息管理范围应涵盖项目业主（集团公司）、建设单位、项目管理单位、勘察设计单位、政府监督部门、总承包单位、施工单位、试验检测单位、设备监造单位、监理单位等众多项目参建单位（信息源），每个项目参建单位即是项目信息的供方（源头），也是项目信息的需方（用户），每个项目参建单位由于其在项目生命周期中所处的阶段与工作不同，相应的工程质量管理信息管理的权利和义务会有所不同。
建设项目的工程质量信息管理应涵盖工程建设的全过程，包括勘察设计、物资采供、工程施工、竣工验收、投产运行、后评估、建设准备、可研决策八个阶段。
3 工程质量信息管理系统结构
工程质量信息管理系统结构应以网络技术为支撑，以数据库技术为核心，采用开放的系统协作工作平台，专项软件模块采用组件的方式，以项目管理为主线，建立工程质量信息管理系统，一般工程质量信息管理系统采用三层体系结构。
4 工程质量信息管理体系与外部处理流程
改变工程质量信息管理和共享过程，实现从杂乱无序的沟通方式到在线协同作业。
工程质量信息内部处理流程：建设、维护信息管理平台采集质量信息收集质量信息加工整理质量信息分析质量信息存储质量信息检索质量信息传递质量信息应用质量信息。
5 工程质量信息管理体系基本原则
5.1 持续完善
由于建设工程的复杂性，决定了工程质量信息管理体系的开发和建设不是一蹴而就的事，必须遵循持续完善的原则，既能够适应不断发展的外部环境，又能够随时根据管理的需要对体系进行完善和维护。
5.2 整体集成
集成是优化的基础，采用集成的思想构造工程项目全生命周期的质量信息系统，要求各阶段各层面质量信息系统之间的集成，构成一个整体。在工程管理的决策层、管理层的操作层之间实现纵向集成，在可行性研究、招投标到设计、施工等项目实施过程实现业务流程集成。
5.3 动态关联
工程项目管理是个系统工程，工程项目质量信息系统的建设也必须遵循系统动态关联的原则。
5.4 开放并且可扩展
由于工程项目的单件性与特殊性，每个项目对于工程质量管理系统的功能要求都会有所不同。这就要求工程质量信息管理系统具有很好的开放性与扩展性，以满足不同用户的需求。
5.5 体系和业务优化
工程质量信息管理系统的开发不能仅仅是模拟旧的管理模式和处理过程，它必须根据实际情况和科学管理的要求加以优化和创新。
6 建设工程实施阶段的工程质量信息管理
6.1 工程质量信息的收集
6.1.1 工程设计阶段
1）收集已批准的重点工程项目建议书、可行性研究报告批复中的工程规模、工程概算、采用技术先进性、适用性，标准化程度等到一系列具体要素；
2）收集同类工程建设规模、结构形式、造价构成、工艺、设备的选型，建设工期，采用新材料、新工艺、新设备、新技术的实际效果和存在的问题。
6.1.2 物资采供阶段
1）收集重点工程特种设备、制造周期长的大型设备、特殊施工材料采购招投标及资质审查情况，应将上述情况制成一览表上报总部；
2）收集重点工程重大设备、特殊材料项目采购计划中产品的技术标准和质量要求以及检验方式和标准；
3）有特殊要求的设备和材料委托第三方检验，应收集第三方质资、检测人员资格审查情况，并将检测结果制成一览表上报总部；
4）收集进口设备材料检验情况，应将检验结果上报总部；
5）收集采购的产品在验收、施工、试车和保质期内发现的不合格品情况，应对不合格品进行记录和标识，对不合格品的处置结果上报总部。
6.1.3 工程施工阶段
1）收集重点建设工程项目已批准项目管理规划大纲上报总部；
2）收集工程勘察、设计、采购、检测、监理、施工单位具有相应的营业执照和资质等级证书以及各负责人的资格证书信息。应将重点建设工程项目法人、项目管理组织机构以及经招投标确定的承包单位、监理单位资质审查一览表上报总部；
3）收集按公司规定依法向政府授权的石油化工工程质量监督机构办理建设项目工程质量监督申报手续，并取得监督注册通知书的信息；
4）收集工程规划许可证和施工许可证的信息；
5）收集施工图设计交底中及图纸会审工作中的质量要求信息以及施工组织设计、特殊或重大施工方案、大件吊装施工方案中质量控制措施信息；
6）收集质量控制和“创优”目标信息，应将重点建设工程项目的质量计划和“创优”目标上报总部；
7）应将批准后的重点工程项目的总体统筹控制计划以及进度控制计划上报总部，并做好关键部位和重要工序的质量控制信息收集；
8）收集工程监理、施工单位的工程质量管理制度、质量责任制和质量保证体系有效建立和自律运行情况信息；
9）收集特殊工种人员的上岗资格和施工分包单位的企业资质信息；
10）收集在日常巡视检查和工程质量大检查中质量问题处理信息；
11）收集依法通过招标方式选定的重要设备、材料在使用和安装上的质量信息；
12）收集建设单位定期上报的重点工程项目“质量月报”或“质量周报”；
13）收集质量检查发现的主要问题，应将重点工程质量检查、质量监察过程主要问题制成一览表上报总部；
14）收集工程项目“三查四定”中存在的质量隐患和处理信息；
15） 收集工程质量事故处理的质量信息，应将工程质量事故处理结果上报总部。
6.1.4 竣工验收阶段
1）收集工程项目中间交接质量验收信息；
2）收集工程项目通过国家验收的竣工验收信息；
3）收集竣工保质期内工程质量相关信息；
4） 收集采用的先进施工技术、先进检测技术、新工艺、新设备、新材料提高建设工程质量水平的信息。
6.2 工程质量信息的加工整理
1）将监理、检测、施工等相关单位传递的质量数据和质量信息进行鉴别、选择、核对、合并、排序、更新、计算、汇总、转储，生成不同形式的数据和信息；
2）按工程项目将质量信息分别归类，根据管理者的不同需求提供各方质量信息。
6.3 工程质量信息的图文关联库的建立与维护
1）建立关联库的动态链接；
2）建立关联库表的修改、查询维护。
3）项目参与各方可以不受时间和空间的限制，来获得所需的质量信息。
6.4 工程质量信息的存储
1）信息的存储一般需要建立统一的数据库，各类数据以文件的形式组织在一起，一个项目要有统一的信息编码系统；
2）工程项目参建各方协调统一存储方式，达到各方数据共享，减少数据冗余，保证数据的唯一性；
3）建设工程质量信息的加工、整理和存储是信息处理流程，是信息系统流程的主要组成部分，信息处理流程大小根据工程情况决定。
6.5 工程质量信息的检索
1）质量信息和数据的检索原则是：需要的部门和使用人，有权在需要的第一时间、方便地得到到所需要的、以规定形式提供的一切信息和数据；
2）根据工程质量管理的需要划分决策、管理、执行三个层次，建立质量信息检索的范围、检索的密级划分、密码的管理；
3）提供检索需要的质量信息数据和信息输出形式、建立关键字智能检索功能。
6.6 工程质量信息的传递及应用
1）统一建立各相关单位各方的质量信息格式，将项目组织管理、设计阶段、物资采购阶段、工程招投标、开工准备情况、工程实施的质量控制及竣工验收的质量信息进行传递。
单位信用体系建设工作总结范文3
摘 要：随着科学的发展与计算机信息技术的广泛应用，大型建设工程的设计项目管理引入虚拟组织的项目管理模式，本文分析广州轨道交通设计管理模式，结合国内轨道交通的设计管理模式，分析设计总包总体管理模式的实际应用情况，探索目标需求的设计项目管理——虚拟组织的应用前景，使虚拟组织的管理模式更好地为轨道交通工程服务。
关键词：轨道交通 工程设计 项目管理 虚拟组织
一、广州市轨道交通的概况
目前广州市已建成的轨道交通有一号线及二号线。一号线为东西走向，从西朗起到广州火车东站止，线路长度为18.5km，于1993年12月动工建设，1999年6月开通运营。二号线为北东“l”型走向，首期工程从琶洲站起到三元里站止，线路长度为18.6km，于1999年11月动工建设，2002年12月开通运营。
在建设的轨道交通有三号线、四号线大学城专线及广佛线。三号线为南北“y”字型走向，北端分别起于广州火车东站和天河客运站，南到番禺广场站，线路长度为33.8km，2001年底开工，计划2006年建成。四号线大学城专线为南北走向，北起琶洲塔站，南至新造站，线路长度为14.1km，于2003年开工建设，计划2005年建成。广佛线起于佛山市魁奇路，止于广州的沥?颍?呗烦ざ任?3.6km，其试验段工程于2002年10月动工，计划2007年全线建成。
为缩短时空距离，形成对城市空间拓展、区域及枢纽间联系、提高交通运输效率。在广州市轨道交通规划线网将使中心城区与人口大于50万人口的边缘组团、卫星城（除南沙片区）的时空距离基本控制在39分钟以内，与佛山、东莞等周边地区交通时间基本控制在1小时内。规划拟由15条轨道线加一条市郊列车线组成，线网总长610km，车站总数278座（不包括市郊列车67km车站18座）。规划线网密度：内环路以内为1.27km/km2，环城高速公路以内为0.77km/km2，都会区以内为0.26km/km2。线网基本构架由“交通疏导型”和“规划引导型”两类线路构成，形成既向心又交织的轨道交通系统，并有良好的辐射能力。
二、广州市轨道交通设计管理模式
城市轨道交通工程是一项规模巨大、涉及面广、技术难度大、质量要求高、建设周期相对较长的系统工程，轨道交通工程设计是工程建设的龙头，其服务质量的情况将直接影响到工程建设和运营管理的代价。因此，需要政府部门、业主、各工点设计单位、施工单位密切配合，共同使轨道交通工程的设计项目管理发挥龙头作用。
广州市轨道交通设计管理采取分级管理模式。即分为系统、工点设计方管理、设计总包总体方管理、业主管理。业主在该经济活动中起主导作用，通过公开设计招标确定总包总体单位和工点设计单位，业主与设计总包总体单位签定经济合同。为保证设计过程中实现管理目的，对各个具体的工点设计项目由业主、总包总体单位及工点设计单位签定三方设计合同，业主授权设计总包总体单位行使“设计产品”总成的权利、责任和义务，由此在工程项目中形成一个为完成一个共同目标，通过业主行为，以经济合同关系的项目“虚拟组织”。
设计总包总体方作为广州市轨道交通设计管理的一个环节，对广州市轨道交通工程设计工作的总体性、完整性、统一性、技术进步性及经济合理性全面负责。根据轨道交通工程项目专业多、系统复杂的特点，为便于设计工作的管理，设计总包总体方拟设总包组和总体部两个大组，总包组侧重于进度控制、合同管理、信息管理和组织协调，根据职能分工总包组又分设数个职能小组；总体部侧重于总体设计、全线质量控制、技术管理、技术协调、接口管理工作，按照设计技术特点，总体部按总体（副总体）、系统组、专业组三个管理层次展开工作。
设计总包总体方作为广州市轨道交通工程设计管理的一个环节，业主授予设计总包总体方广州市轨道交通工程设计的技术管理权限，其设计技术指令对系统、工点设计方具直接约束力。
在管理方面的工作职责，业主的重点在于设计目标、计划协调、组织、功能、成果方面，设计总包总体方的重点在设计工作的信息资料、合同和计划管理，检查、监督设计方的合同执行情况，过程控制、功能平衡、接口协调方面，对设计成果的质量负责，给予设计方技术指导，会签查设计的成果文件组成内容是否完善，设计深度是否满足合同要求，并确定是否满足城市规划、环境保护及业主要求，提交可行的、可操作的会签意见供业主决策。
三、国内城市轨道交通设计管理的主要模式
轨道交通工程的设计涉及到的专业有40多个，专业跨度较大，必须体现综合技术的水平，需要在某段内同时集中大量设计人员进行设计，在市场经济的时代会使设计单位的成本非常高，很难有一家设计单位能承担一条线路的所有设计任务。当前国内城市轨道交通工程的设计管理模式主要有三种：设计总承包管理模式、设计总体管理模式、设计总包总体管理模式，这几种模式在各城市的轨道交通建设中，根据城市建设的特点、工程建设的需要、当地拥有该设计力量的设计单位，以及业主自身利益确定设计项目的管理模式。
1、设计总承包管理模式
一般的情况下，它是业主委托一家实力较强、有经验的大型综合性设计单位进行设计总承包，设计单位对项目的设计过程和设计成果实施全方位的管理与控制，同时根据其自身的需求把部分设计任务进行分包，但总承包单位对业主负总责。这种管理模式是我国在50年代学习苏联管理模式，它在国家的重点建设项目作出了重大贡献，这种较为传统的管理结构形式，可把总承包单位劣势的设计工作分包给专业性较强的设计单位，能体现设计单位综合水平的同时实现企业的利润最大化。
该管理模式的特点：沿袭计划经济时代的管理模式，充分利用各行业的国有大型设计院人力、物力和管理经验，自主对整个工程设计负总责，完全行使对分包设计单位的管理控制。它简化了业主、政府部门与设计单位的关系，使业主集中精力抓好轨道交通工程的全面筹划、融资、工程建设、外部协调方面的工作，适应业主为工程建设指挥部的管理模式。此管理模式是典型的金字塔结构，管理层次清晰、责任明确，对于纪律性较强的项目管理是非常有效的。但对创造性工作的管理会出现压制不同观点的充分表达，分包设计单位只与设计总承包单位是一种直接的委托与被委托的合同关系，经济杠杆将起决定作用，同时由于国家税务政策使分包设计单位得到的设计费实际含了两重税，直接影响到工程设计费的充分使用。
2、设计总体管理模式
该管理模式是业主把整个工程的设计管理工作分为项目管理和技术管理，设计的项目管理由业主直接承担，对参与设计工作的工点设计单位的设计行为和设计成果，实施管理与协调。对于技术管理它是业主委托一家技术实力较强的设计单位承担项目设计总体管理工作，对参与本项目设计工作的设计单位的设计成果，实施技术上的管理与协调。此管理模式是一种双轨制的纵向管理体制，由业主和设计总体单位，对参与本项目设计工作的分项设计单位的设计行为和设计成果，实施管理与协调。实行协同一致、分工合作的方法进行设计全过程的控制管理工作。
该管理模式的最大特点，就是业主全面负责整个建设项目设计工作的管理和控制，通过设计工作管理部门负责对参与项目设计工作各分项设计单位的投资控制、进度控制、质量控制、设计行为、合同管理和信息资料进行全面调控；负责对各分项设计单位的设计成果实施技术上的管理与协调，确保设计文件的系统性、统一性和完整性。业主与各分项设计单位都是直接的合同关系，将直接对各设计单位进行管理，从质量、投资、进度管理上有与设计总体管理界面划分和协调一致问题，要避免多头指挥有一定难度。
3、设计总包总体管理模式
它是业主将项目的设计任务分解成若干项目，通过设计招投标选择有专业特长的设计单位承担相应工点项目工作，同时确定一家具有较强技术力量和综合协调能力的设计单位承担设计总包总体管理工作。总包总体管理单位受业主委托对轨道交通工程设计的总体性设计、工点（包括车站和区间）设计和系统设计的总体性、系统功能统一性、经济合理性、技术进步性、项目投资和总体进度进行总负责的单位，其组织机构由总包组、总体部等核心部门构成。在合同有效期内为业主提供总体性设计、设计成果总成和技术管理服务，在业主的授权下开展工作，为设计方提供技术指导和技术服务。
该管理模式的特点：可充分利用高水平的社会专业力量来参与设计管理工作，使业主、设计总包总体单位与各设计单位均形成三角的关系，以工程设计项目管理为中心的“虚拟组织”，使业主集中精力抓好轨道交通工程的全面筹划、融资、物业开发、外部协调及运营管理方面的工作，适应当今工程建设“小业主，大社会”的发展方向。设计总承包单位是全面负责整个建设项目设计工作的管理和控制，其成立的设计总承包管理组负责对参与项目设计工作的各单位的设计进度、质量和工程投资实施全面调控；设计总体组负责对参与项目设计工作的各单位设计成果实施技术上的全面管理与协调，从而最大限度地确保设计工作的成果达到优质、高效、经济、合理的目标。
四、“虚拟组织”管理模式的发展前景
20世纪80年代初网络技术逐步得到应用，进入90年代计算机的网络技术获得飞速的发展，人机界面的解决方案，使工程设计行业的协同工作成为可能，也使大型建设项目的设计管理走向联盟道路奠定基础。企业根据市场的需求和自身的竞争优势与劣势，借用企业外部力量，将可利用的企业外部资源与内部资源整合在一起，以提高企业竞争力，是每个的企业不断探索方向。通过项目管理的组织——运作——评价，实现项目管理的控制，在组织形式方面以“虚拟组织”作为切入点，以追求企业的利润最大化为目标，形成核心竞争力，在激烈的市场竞争中求得生存和发展。
1）“虚拟组织”的基本特点
是在不破坏企业独立机制的前提下，集中几个或几十个中小企业的优势形成集团。企业向虚拟集团组织转变是为了寻求合作，以合作求扩展，以扩展求效益。这期间企业的规模不需要扩大，只是借助和利用了他人之力。“虚拟组织”是一个资源整合体，这些来自不同企业的资源被整合，使“虚拟组织”更象一个真正的企业实体。由于综合了不同企业的能力，因此虚拟集团可以取得单个企业难以达到的结果。具有不同优势的企业加盟，将各优势结构在一起，能充分发挥群效应，保证联盟目标的实现。
2）“虚拟组织”具有较大的市场适应性
“虚拟组织”是一个以机会为基础的各种核心能力的统一体，这些核心能力分散在许多实际组织中，它被用来使各种类型的组织部分或全部结合起来以抓住机会。当机会消失后，“虚拟组织”就解散。所以，“虚拟组织”可能存在几个月或者几十年。
“虚拟组织”是一种以市场为导向的强调速度的管理方式，更加适应变化多端的国内外市场环境。随着经济的发展，工程设计市场正逐渐由卖方市场向买方市场转变，设计单位必须时刻关注着市场的变化，从市场的最新信息中寻求生存和发展的机会。建立以合同为纽带，以工程设计项目管理为中心的“虚拟组织”，按合同优质、快速地为业主提品和劳务。
3）“虚拟组织”可在成员内共享核心能力
“虚拟组织”是通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会而形成的。它的价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源，从而降低时间、费用和风险，提高服务能力。
“虚拟组织”是一种充分利用现有资源的经营管理模式，能够充分挖掘每个参与其中的设计单位的人、财、物资源。“虚拟组织”就是这样一个信息沟通系统，从不同的成员中获得必要的服务。“虚拟组织”为取得竞争中的优势地位，把不属于自己核心能力的部门虚拟化，而同时又把“虚拟组织”各成员的的核心能力整合，充分地利用了每个设计单位的资源，对于顾客而言，整合的特征是无形的、无边界的。显然，在相同的市场机会下，“虚拟组织”会优于各成员单位。
4）“虚拟组织”的成员必须相互信任
合作是“虚拟组织”存在的基础。但由于“虚拟组织”突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法，各成员又保持着自己原有的风格，势必在成员的协调合作中出现问题。但各个成员为了获取一个共同的市场机会结合在一起，他们在合作中必须彼此信任，当信任成为分享成功的必要条件时，就会在各成员中形成一种强烈的依赖关系。
5）“虚拟组织”的前景
“虚拟组织”是面向二十一世纪的企业管理的主流模式，在社会分工越来越细的发展时期，如果轨道交通工程设计管理的组织模式实施“虚拟组织”，业主可实现“小业主、大社会”的目的，选择到专业性强的设计单位承担工点、系统设计任务，通过选择管理能力强、综合技术水平较高的设计总包总体单位，并由它为龙头形成轨道交通工程设计项目的“虚拟组织”，发挥各设计单位的主观能动性，以互补的优势创造品牌。而期间每个参与的设计单位只需负担要求的部分设计任务，这大大减小了大型工程建设项目带来的风险，多成员并行设计可以大大缩短设计周期。另外，“虚拟组织”的各成员在工程建设过程中只涉足自己具有相对竞争优势的生产环节，从而可以保证工程质量。
单位信用体系建设工作总结范文4
关键词 管理信息系统 建设 策略
abstract the lessons and experiences in the construction of management information system(mis) for electric power enterprises are summarized. the coordinated configuration between hardware platform and system software of mis, the relation between the construction of hardware platform and the development of application software are analyzed. the principle for mis construction which should be followed, i.e., construction by stages, effectiveness for a given period and endurance, is put forward, the basis of the principle and the result of applying it in practical works are expounded.
key words mis; construction; strategy
电力企业信息网络和管理信息系统(mis)工程的组织与建设是一项系统工程。Www.133229.cOM探索一条符合我国电力企业特点，能满足电力企业生产、经营和管理需要的电力信息网络和管理信息系统的建设之路，是从事这一系统工程的决策者和技术人员的职责。本文在结合组织东北电力信息网络及mis建设工作的实践，总结历史经验与教训的基础上，提出了管理信息系统建设具有“阶段性、时效性、持久性”的建设原则，并用以指导东北电力信息网络及mis建设实践，带动各基层单位的mis建设，取得了良好的效果，使企业管理信息系统建设走上良性循环的轨道，为企业现代化建设提供了科学管理的手段与工具。
1 正确认识、吸取历史经验教训
利用图1所示的在70年代末至80年代初提出的“诺兰(nolan)模型”来分析东北电力集团公司及其所属单位所处的信息系统发展阶段，可以发现大部分单位处于初、中级阶段，少部分单位处于由中级阶段向高级阶段发展的过程之中。其表现是：
(1)分散的、独立运行的事务处理(tps)较多，应用之间交换数据多数是采用手工方式，只有少数单位设有数据转换口或共享数据库。
图1 企业mis发展阶段的诺兰(nolan)模型
(2)少数单位有小规模的管理信息系统(mis)，还没有中等规模的(即能覆盖几个职能域、信息共享的)mis，而且单位内部的数据还缺乏规范化。
(3)全系统的信息联网困难很大，除了通信和计算机设施方面的原因外，更重要的是没有建立全系统的信息标准化管理。
(4)人们的信息观念、意识还需进一步提高，传统的管理方式阻碍了信息系统的快速发展与应用。
图2为90年代初的研究成果“米歇(mische)模型”，它进一步指出，企业综合信息技术应用的发展应分为以下几个阶段：起步阶段、增长阶段、成熟阶段和更新阶段。这些阶段的特征不只表现在数据处理工作的增加和管理标准化建设方面，而且涉及知识、哲理、信息技术的综合水平及其在生产、经营和管理活动中的作用，以及信息技术服务机构提供成本效益的实时性好的解决方案的能力。对于一个企业来说，应从5个方面来衡量发展阶段：
(1)企业信息基础设施状况及支撑力度；
图2 分析信息系统发展水平的“米歇(mische)”模型
(2)企业核心业务应用和集成程度；
(3)数据库和存取能力；
(4)信息技术组织机构和企业信息意识；
(5)全员文化素质、态度和信息技术视野。
在相当长时期内，由于未能按信息工程的客观规律办事，浪费了大量的人力、物力和财力，管理信息系统建设成功的例子不多，因而使一些企业领导心有余悸，从事这项工作的工程技术和管理人员信心也不足。
2 企业mis实用化困难原因分析
在我国开展管理信息系统实用化工作的难度大，成功率低。经研究分析认为有以下原因：
(1)人类经济发展一般分为三个阶段，农业型经济阶段，工业型经济阶段，信息(知识)型经济阶段。我国目前处于工业型经济阶段，同时向信息(知识)型经济阶段过渡。信息化起步较美国晚25～30年，较日本、法国等发达国家晚10～20年。我国企业对管理信息系统的认识、观念、意识以及信息基础设施等方面的差距较明显。
(2)自从1946年美国应用第一台电子计算机开始，从计算机网络的综合布线，计算机及网络设备从生产到网络协议、规约、规范、操作系统、数据库及各种应用平台软件投放市场、更新开发不断升级、不断改进等，几乎全是按照西方人的习惯而研制和开发应用的，并均由西方发达国家所控制。这对于东方人，特别是以汉语为母语、写方块字的中国人来说，在应用开发、网上信息交流等方面困难很大，加之我们对此认识较晚，汉化的工具开发研制没跟上，信息交流的难度就更大。
(3)管理信息系统的研制对象或服务对象是人与运行机制，这与电力工业信息化的其它方面如调度自动化、无人值班变电所、火电厂分布式控制系统(dcs)和机炉协调控制系统(ccs)、水电厂计算机监控系统以及计算辅助设计(cad)、计算机辅助制造(cam)等信息化诸方面的研究对象和设备或系统相比，受人为因素影响大，呈现多变性、随机性的特征，因而在生产、经营和管理过程中实际应用的难度是显而易见的。
(4)我国改革的力度和深度是世人可见的。传统的管理信息系统无法适应，企业组织机构、机制、人员等多方面的变化，使得管理信息网络系统形成后，应用效果不理想，造成浪费。虽然一些单项应用已经趋于成熟，但是大型企业综合管理信息系统成功地用于生产实践的范例很少。
(5)在进行管理信息系统建设的同时，没有进行企业数据环境建设，没有按照自上而下、面向数据的方式进行企业总体数据规划和建设企业数据环境，进而指导自下而上，面向对象进行mis系统集成开发。一些mis扩展到一定规模后，网络就难以运行和管理，数据加载难度大，应用无法实现数据共享与及时交流。
3 坚持mis建设“阶段性、时效性、持久性”的原则
如何在现有条件下，遵循信息工程的客观规律，实事求是地确定发展目标，采用信息工程方法，科学地实施mis工程控制策略，是作好这一工作的关键。本文总结了管理信息系统建设的“阶段性、时效性、持久性”原则，并以此较好地指导了在这一领域工作的实践，取得了良好的效果。
(1)mis建设的阶段性
计算机及网络设备市场价格在不断变化，操作系统与数据库平台开发工具在不断升级，而人们对信息网络系统及mis的认识与需求尚未达到成熟阶段，网络设备与信息资源开发组织也还不够协调，在此情况下要在较短时间内完成全系统信息管理的统一标准是不可能的，应分阶段进行。在初级阶段，采用集成与开发相结合，或先将原有设备与信息资源进行集成，为第二阶段实现统一标准、较高的数据共享打下基础。确定目标时一定要结合本单位、本部门的实际情况。
大型企业要在较短时间内达到包括企业全面业务信息过程管理也是不可能的，要集中精力解决企业领导最关心的、直接影响企业效益和效率、生产、经营和管理的突出矛盾以及当前和今后一段时期内的重点工作和内容。例如mis实用化验收的必备子系统就是第一阶段的基本要求。此阶段内所建设的项目不必多，但要用好，以提高企业领导及各类人员的认识。在资金投入、人员素质提高等方面可以逐步加以解决。
管理信息系统建设中的一个十分重要和关键的问题是要应用，要解决企业生产、经营和管理中的急需。一旦目标确定就应在总体数据规划指导下，尽快组织开发，形成成果并迅速组织应用，成熟一个应用一个，使繁杂的日常工作不断地被计算机及信息网络所取代。调动和激励业务技术人员主动参与mis建设的积极性。衡量阶段性成果好坏的标志，就是集成开发的系统是否能解决实际问题，是否能逐步成为企业不可缺少的现代化管理手段和工具。
(2)mis建设的时效性
由于我国企业目前处于改革的新时期，新、旧机制的转变，机构、人员变动较大，因此一个mis开发的周期越长，成功的概率就越低。这就要求在一个相对稳定时期内抓紧工作，在短期内实现阶段性目标并尽快投入实际应用，待用户需求提高后重新起动，保持经常性的使用。这样，企业领导就会感到投资效果好、见效快；应用者就会感受到确实解决了实际问题；对开发者来说其工作成果得到了社会承认，增强了信心。这为下一阶段的工作创造了条件。
(3)mis建设的持久性
管理信息系统是一个庞大的系统工程，涉及面广、技术复杂、实现难度较大，这就需要企业领导、各级干部、广大工程技术人员、管理人员与信息工程开发与管理部门密切配合才能完成。
1)企业领导的支持与重视，是这一工作成败的关键。企业领导对管理信息系统的指导参与程度，直接影响mis形成后的可用程度和现代化管理水平的深度。
2)有一批热爱这一工作，熟悉本企业业务和具有较高计算机及网络技术软件开发能力的骨干，以不断进取、埋头苦干的精神使mis得以不断完善，是实现这一目标的保证。
3)企业进行mis建设与信息资源开发利用的投资较大，约束条件较多。由于计算机及网络技术发展快，因此就需要不断地投入资金，以保证开发、维护和管理的费用，使固定资产发挥作用。否则投资虽较大，作用越来越小，将造成前期投资的浪费。 4 实践与成果
企业管理信息系统的建设包括现代通信网和计算机信息网，以及信息资源网和网络化的管理系统。后者较前者更重要，实现更困难。需要计算机信息系统分析人员、编程人员与各专业部门的专家相结合，互相学习，才能不断地完善mis的集成开发成果。同时必须协调处理好以下几个关系：信息主干网络与广域网建设的关系，系统软、硬支撑与应用软件系统应用的关系，原有子系统的集成与新系统的开发的关系，总体数据规划与应用子系统开发的关系，集团公司与基层单位mis实用化的关系，近期mis建设与长期mis建设目标的关系等。
东北电力集团公司于1998年初适时进行企业总体数据规划百日工作，抓住机遇，全面组织培养信息化意识，努力压缩“起步”、“蔓延”和“控制”各阶段时间，采用领导动员与专业技术讲座相结合、系统分析人员与业务代表相结合、集中研讨与分散交流相结合等方法，配合总体数据规划工作的同时完善信息网络建设，在全局范围内进行计算机及网络技术培训。整个工程经过22名系统分析人员和36个部门的70多名业务分析人员奋战100多天，产生了由47个主题数据库和280个基本表组成的13个系统中的全域数据模型。
在总体数据规划过程中，注意了系统网络的建设与机关干部、业务技术人员的培训同步进行。根据原有子系统的应用情况和工作急需程度，选择一部分子系统进行先期集成开发。在集成开发工作中，充分利用总体数据规划阶段性成果，减少后期修改。在信息资源开发和数据库工程中，强调了总体数据规划成果对后续应用开发的指导作用，由信息中心专业人员和程序设计人员以及业务专家组成56人的集成开发队伍，各个子系统开发小组结合各阶段的工作重点，提出了每周的工作计划，多次滚动修正，确保总体目标的完成。课题领导小组定期对工程进度、质量进行全面协调与检查。1998年9月底，东北电力集团公司mis的20个子系统中已经部分或全部投入试运行，平均数据加载已达60%，初步应用效果已经得到用户的肯定，完成了第二个100天的工作任务。现在东北电力信息网主干网络已联接38个部门1050台桌面计算机和82台网络打印机。广域网络联接国家电力公司和吉林、黑龙江省电力公司及电力企业有关单位的82个局域网，联接桌面计算机达28000台，基本构成了跨省、跨地区的超大型企业信息网络系统。
东北电力集团公司在管理信息系统建设中，注重企业数据环境的建设，在总体数据规划的规范下，建立了适应生产、经营和管理需要的数据库系统，形成了统一的信息分类编码体系。集成了办公自动化、计划统计、电网实时信息等20个子系统，积累了3至10年的主要历史数据，运用internet技术，建设了internet站点和“浏览器/web服务器”应用服务体系，实现了综合信息的浏览查询，利用先进的系统平台与软件实现了对系统资源及网络系统的在线监视管理。1998年11月18日，中国东北电力集团公司管理信息系统通过了由国家电力公司组织的实用化验收，并被授予mis实用化达标单位的称号。
5 结束语
管理信息系统建设是一项复杂的、动态的系统工程。工程组织的各种关系如何协调处理，直接影响到管理信息系统的建设与应用的成败。
(1)前期准备粗、细结合。管理信息系统建设工程必须进行可行性论证，提出总体方案。由于因素影响多，现状调查和业务目标分析只能作较粗的处理，但目标与任务必须明确，资金与进度要有一定的裕度，以利于实践中进行修正。
(2)服务器、网络设备与操作系统、数据库的选择要匹配，否则就影响其中某项功能的充分发挥。要优先选择当前市场主推产品、成长性好的厂家，软、硬件支持与技术服务良好的供应商作为合作伙伴。
(3)进行企业总体数据规划是搞好管理信息系统建设的战略性选择。总体数据规划过程也应成为企业领导和业务人员提高信息意识、观念的过程。要正确处理好总体数据规划与数据库设计及子系统应用开发的关系，要充分发挥总体数据规划对应用系统集成开发的指导作用，同时应用开发也要不断补充与完善总体数据规划。
(4)一旦工程项目确定，则应尽快组织网络建设。网络水平是通过应用来检验的。网络建设可分期进行，只要具备条件就应立即运行公共网络信息，例如intranet浏览器、e-mail、ftp、办公自动化等，这样既可检验网络平台建设水平，又可以起到计算机应用人员在网上自我培训的作用，增强使用者利用网上进行信息交换的积极性，同时还可以支持数据库及子系统开发的数据加载、系统调试等工作。
(5)在进行大规模网络建设中，要在统一规划的基础上，加快主干网的建设，适时开通广域网，使网上信息资源尽快交流。通信网络建设也要尽量超前，如果专线通信条件不具备，也应使现有通信信道联网运行，以收到事半功倍的作用。
单位信用体系建设工作总结范文5
【关键词】总监 组织协调 方法
一、总监组织协调的内容及搞好组织协调的重要性。
众所周知，“三控制、三管、一协调”这是我国监理行业发展至今的主要监理工作内容。其中“协调”就是指组织协调，其协调的主要内容是：对监理内部的管理协调；监理与业主之间的协调；监理与施工单位之间的协调；监理与设计单位之间的协调；监理与政府及相关单位之间的协调。协调是“三控制、三管、一协调”监理工作的主要的而且重要的内容，它穿贯于工程建设项目的整个过程。在推行总监负责制的今天，总监的组织协调能力对实现工程项目建设目标至关重要。因此，总监理工程师必须讲究一切工作方法和手段，调动一切可以调动的积极因素，认真做好各项组织协调工作，使整个系统中分散的各个要素具有一定的系统性、整体性，并和谐发展，让业主满意，最终圆满实现建设目标。
二、 总监如何搞好组织协调工作及协调的常用方法。
1、以具体项目的特点展开，理顺监理内部及各单位之间的关系，准确定位，搞好组织协调。
1）、监理内部的管理协调：（1）、项目监理机构与所属单位之间的组织协调：项目监理机构除应执行委托监理合同规定的权利、义务外，总监还应与所属监理单位保持密切的联系，及时向领导层反映工程项目建设情况，汇报工作，接受领导和各业务部门的指导，执行监理单位制定的质量方针、质量目标、各项质量管理体系文件以及各项规章制度，服从监理单位的管理。（2）、项目监理机构内部的组织协调：总监应充分地了解项目监理机构内每一名监理人员的性格、能力、经历等而量才使用。在工作安排上要分工协作、职责分明，加强考核，肯定成绩，帮助其改正工作中的差错，充分施展其才智，不断地提高监理的业务能力。要善于调解各人员之间的误会和矛盾及时消除隔阂，使整个集体和谐、有序、高效地运行。
2）、与建设单位之间的组织协调：在监理过程中，应充分尊重建设单位，加强与建设单位领导及其驻工地授权代表的联系，听取他们对监理工作的意见。在具体的监理事务处理中征求建设单位的意见，并进行充分沟通与协商。总监必须和建设单位搞好关系，但不应该是无原则的，这个原则是建立在有关法律和职业道德的基础上，当建设单位不能听取正确的意见，或坚持不正当的行为时，总监应采取说服与劝阻的方式，不可采取硬顶与对抗的态度，必要时可发出备忘录，以记录在案，并明确责任，对于重大问题还应及时向所属监理单位领导报告。同时，总监应该坚持原则，建设单位与承包单位之间凡是与建设工程合同有关的活动，必须通过监理单位后再实施，否则总监将失去监理组织协调工作的主动权，以出色的工作成果，赢得建设单位的支持和信任。
3）、与设计单位之间的组织协调：监理单位与设计单位之间一般只有业务联系，应互相尊重、理解与密切配合。监理工程师应主动向设计单位介绍工程进展情况，建设过程中遇到的困难，对设计中存在不足之处，应在取得总监理工程师的批准后积极地向设计单位提出建设性的意见，便于设计师作出恰到好处的设计变更；同时监理要充分理解设计意图，有助于圆满地实现设计蓝图。
4）、与承包单位之问的组织协调：监理单位与承包单位之问是监理与被监理的关系。监理单位依照有关的法律、法规及委托监理合同赋与的权利，监督承包单位认真履行施工合同。工程质量必须严格监理，一丝不苟，凡不符合设计文件及施工技术规范的规定时，一定要拒绝验收，拒绝签证工程款。各专业监理工程师与承包单位各专业施工技术人员之间，总监理工程师与项目经理之问，都应加强联系，加强理解，互通信息，互相支持，但应注意保持距离。在涉及承包单位的正当权益时，监理单位应站在公正的立场上予以协调。在工程实施过程中，总监应了解和协调工程进度、工程质量、工程造价以及合同管理中的有关情况，理解承包单位的困难，真诚地提出解决困难的建议，促使承包单位能够顺利地完成施工任务。
5）、与建设工程质量监督部门、安监等政府部门之间的组织协调：作为工程质量监督等部门政府机构，对工程进行宏观控制，并对监理单位进行监督与指导，项目监理机构应在总监的领导下，认真地执行工程质量监督部门的各项工程质量管理的规定；监理应及时、如实地向工程质量监督人员反映情况，接受其指导。总监应充分利用工程质量监督等部门对承包单位的威慑作用，共同做好工程质量的控制工作。
2、常用的组织协调方法。
召开监理例会及专项、专题会议，协调会；充分协商；通过信息沟通，如：监理月报、监理会议纪要、简报、函件等形式，有助于促进参建各方对工程项目或具体事项的充分了解，加强认识，减少冲突、误会，推进项目和谐顺利进行。
三、在协调中应注意事项。
1、以较强的业务水平为根，提高综合素质，并进行充分、及时沟通协调。“打铁还须自身硬”，以智慧型、专家型的高级人才形象展现在项目实施过程中，增进沟通对方对监理的信任感、权威感。
2、在监理活动中，铭记“守法、诚信、公正、科学”的执业准则，把好原则尺度，该讲原则时，不能妥协，如严格按照法律法规、强制性标准进行监理。否则失去了自我，不但会损毁了自身的形象，而且会伤失公信力，导致以后的监理工作难以顺利开展。
3、注意工作方法的灵活性。 一个优秀的总监理工程师应是原则性和灵活性的有机结合，在坚持原则的情况下把握灵活，看待问题要做到多角度思维，善于听取各方意见，多方面去考虑。比如：“先说断、后不乱”；遇到棘手问题的时候，要冷静处理，善于交流，以理服人；以实际行动表明为业主着想的态度等。只有做好适度的灵活性，才能使监理工作协调有效地开展，才能更有效科学地管理。
4、搞好团体建设，识大体、顾大局，创造良好的工作氛围，激发工作热情，大家团结协作一致，促进管理协调。
5、注重交际技巧，处理好人际关系。总监要清楚自己的角色，既要严格遵守职业道德，保证行为的公正性，也要利用各种机会，采取有效的方法、技巧与各方有关人员保持良好的人际关系，促进工程的顺利进展。
四、结语。
工程建设是一个系统工程，涉及到方方面面，总监在协调工作时，一定要正确认识各方的相互关系，把握原则、理清思路，熟练掌握和运用各种方法、技巧，加强各方的协调沟通，有效地保证监理目标的达成。同时，监理人员还要不断地充实自身的专业知识和交流技巧，培养良好的道德品质和职业素养，并在实践中不断探索总结，把组织协调工作提高到更高的水平。
参考文献：
[1]建设部，《建设工程监理规范》
单位信用体系建设工作总结范文6
关键词: 轨道交通; 支付管理; 业务流程; 总体结构
1 合同支付管理系统总体功能
作为对轨道交通建设工程的支持系统,广义上,合同支付系统首先是轨道公司的一个日常业务处理系统。基于此,该系统的数据可为轨道公司从项目建设全过程的角度提供决策支持。轨道交通建设是一项参与方众多的系统工程,作为系统的外延,必须能够反映参与各方之间的经济合同要约条件,提供业主单位与其他有关部门包括施工单位及监理单位的信息交互接口。
1.1 ICS(信息采集系统)
ICS(InformationCollectingSystem)是项目外延部门的相关信息采集系统,为支付系统提供支持,包括对施工承包商、材料供应商及监理往来单位的支付信息采集,以此为业主的日常业务处理提供数据基础和决策依据。各实施单位的信息采集(采编)包括:施工单位基本情况、相关人员(计量工程师及项目经理)、支付证书申报时间、本期申报工程量、本期申报支付金额、工程量计算依据、工程量计算公式等附件;监理单位基本情况、相关人员(监理工程师、总监理工程师)、(本期)监理审定量、(本期)监理审定合价;材料供应商基本情况、各施工承包商供应的材料品种、规格型号、材料供应合同价格、(本期)材料供应数量、材料差价的计算公式以及各种材料供应的附件。本子系统主要采用“主动采集”的信息采集方式,由各相关单位将其相应的信息通过信息采集系统自主传送到业主的信息中心。
1.2 MIS(日常管理系统)
MIS(ManagementInformationSystem)为日常业务管理系统,包含了作为工程业主单位的对项目支付工作所有日常业务处理,包括两个职能子系统:支付证书提交及审核子系统、工程量清单维护子系统。智能支付子系统是从通用的支付管理流程出发而构成的项目管理系统,包括对轻轨项目的支付流程管理以及工程量清单库创建及维护管理。各子系统的功能如下。
a.“支付流程管理”主要是按武汉轨道公司“工程款支付实施办法”的精神,对工程参与各方(业主、监理、承包商及材料供应商)的支付证书申报、审核工作进行全面的信息支持。包括提供以合同为导向的工程量清单库、系统自动汇总的支付累计信息、系统自动形成EXCEL格式的支付证书表格以及表格打印功能,还有业主快捷的支付证书审核状态查询功能。
b.“工程量清单库维护管理”主要是针对工程合同结构来定义本期工程的工程量清单库。创建工程量清单库时,系统提供一份轻轨工程总的工程量清单,用户只需要根据合同内容来点击相应的项目、子项目便可。维护工程量清单库时,系统提供多途径的查询方式,使用户可以方便地找到相关项目,并对其信息进行修改。
2 合同支付管理系统业务流程
根据对轨道交通工程支付业务流程的分析,其业务流程涉及工程现场、业主职能管理层和业主决策层三个层次,涵盖支付证书上报、支付证书审核(工程量审核和单价审核)、合同应扣款项计算、支付证书会签、领导批准等全过程。
3 合同支付管理系统结构设计及开发
3.1 合同支付系统结构设计
结合系统总体功能和业务流程设计以及计算机管理信息系统的基本框架(一般至少包含基础数据管理和系统管理) 。
a.工程信息管理系统。增加与维护工程基本信息,包括工程信息、合同信息、往来单位信息等,为其他子系统提供信息支持。
b.基础数据管理系统。维护系统信息,包括登陆人员信息、身份识别信息、财务编码信息等。
c.变更流程控制系统。处理工程建设过程中, 合同工程量清单变更流程,通过网络实现多方网上处理。
d.支付流程控制系统。处理工程量清单计量支付流程,通过网络实现多方网上处理。
e.财务管理系统。处理支付审批完成后,财务付款流程。
为了保证上述5个子系统安全、有序运行,系统还增加了安全系统和系统管理两个子系统,确保支付流程的顺利进行。
3.2 合同支付系统的开发实现
针对精益投资控制要求,动态跟踪工程支付信息,系统运用面向对象分析设计理论,基于Web Services体系、多层系统结构、中间件技术构建松耦合、高扩展性、动态集成的分布式计算模式,实现合同支付系统总体架构;采用RSA算法、数字签名技术实现多应用主体加密身份认证;利用动态报表模板生成技术实现用户在线即时报表。
