室内工程预算范文1
关键词：室内装饰；预算控制；问题；解决方法
预算编制是室内装饰施工过程中的主要依据，预算的准确性在很大程度上关系到资金控制，影响着资金的利用效率，是室内装饰施工中的重要工作之一。对预算控制中的问题进行分析和解决对于企业经济效益的提升来说具有重要的现实影响。因此，保证预算编制的准确性，提升其质量成为诸多企业需要面对的重要问题。
1 室内装饰预算的主要内容
对于室内装饰的施工来说，预算能够对项目的费用成本作出一定预测，但是却与工程结算之间存在着本质的区别。就施工图预算自身来说，其主要是指在施工图设计工作完成之后，开始装饰施工之前，根据已经获批的施工图纸、现行的预算定额以及费用定额和各种材料设备的价格，在方案已经提前做好确定之后计算出的工程费用，以此来为工程造价提供借鉴和参考的技术经济文件。从某种程度上来说，施工图预算的编制对于整个预算控制来说起着至关重要的决定性影响。虽然二者之间具有密切的关联，但是业内人士都了解工程预算与实际造价之间存在着较大的差别。因此，在对待两方面的工作上我们应当站在整体的角度上区别对待，促进施工图预算编制质量的提升，保证室内装饰的预算能够控制在合理的范围之内。
2 室内装饰预算控制中存在的问题
虽然经过多年的实践和发展，我国室内装饰预算控制工作以经积累了大量的经验，但是从实际的发展现状上来看，室内装饰预算控制工作中仍然存在很多不足。我国建筑装饰企业在很长时间以来，始终采用传统的建筑业的管理模式，在成本控制方面存在很大的经营思想误区，这对于企业自身的发展来说具有重要的阻碍影响。部分企业在对待预算控制方面缺少对事前准备工作的熟悉和了解，这对于预算的编制和控制来说十分不利，很多时候缺少应有的材料，在这种环境下将会不可避免的产生成本浪费现象。此外，部分施工单位在成本控制方面存在责任不明确，成本控制流于形式化，在很大程度上影响到了企业的发展。
3 关于强化室内装饰预算控制的方法
3.1 做好相应的准备工作
对于预算编制工作来讲，最为重要的就是应当保证预算的准确性，为此在进行施工图预算编制的过程中相应的预结算人员应当秉承着实事求是的原则。对定额的内涵、工作程序以及工程量的计算规则等相关内容进行全面了解和认识，深入到施工现场，做好一手材料的收集工作，在对工程具备了全面、清晰地认识之后在着手于预算的编制。大多数情况下，预算的编制都需要经历几个阶段和步骤，首先我们应当做好相关的准备工作。准备工作是进行预算编制的重要基础，在很大程度上影响着预算的准确性和质量我们要在总结好各种设计方案的基础上，对当前的工程预算定额以及工程量的计算规则等各项内容进行统一和确定，以便为编制方法的选择提供借鉴。
3.2 熟练地掌握和应用定额
与此同时，定额的熟悉与应用也是预算编制过程中的一项重要工作。为了切实提升预算编制质量，我们应当在认真阅读定额的说明以及工程量计算等相关内容，确保我们能够将其数量掌握，有效的应用到预算编制之中。大多数情况下，室内装饰工程都是由诸多单项工程组成，每个单项工程中又包括多项工作内容。预算定额总合基价中的说明是划分各工作内容的主要标准，工程量计算则是确保该尺度精确性的重要保障。如果我们不能对定额以及工程量的计算规则加以掌握，那么很难编制出符合现实的科学预算，并且对于施工单位来说也将会造成重要的经济影响。
3.3 做好工程量的计算工作
最后，我们还要切实重视起工程量的计算工作，工程量的计算结果在很大程度上左右着预算的编制。我们在确保工程量计算的准确之后，就可以套用定额，进而计取相关费用了。只有通过这种全面仔细的工作才能够保证预算编制的应有质量，而我们也应当在不断地实践中去积累经验，每完成一项预算编制之后都应当将该工程的各项材料以及人工消耗指标记录下来，当完成多份预算的编制之后，我们就会逐渐总结出一些规律，进而促进日后预算编制质量的提升，促进自身专业能力和素养的强化。
4 结语
室内装饰水平在很大程度上影响着人们的生活水平，对于人们的工作和生活来说具有重要的现实意义。但是室内装饰的施工费用与施工质量却存在一定矛盾关系，企业为了能够在保证室内装饰质量的基础上获得更大效益，就要对预算控制工作进行深入研究，以便能够利用最少的资金费用，来完成相关的工程任务。
参考文献
[1] 黄蓉.室内装饰预算控制中的问题与解决方法[J].建筑施工，2014 （05）.
室内工程预算范文2
关键词：室内设计；技术理论课程；教学体会；考试改革
中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2015）36-0129-02
一、室内设计专业技术理论课程的设置目的
目前，国内的诸多高校都设置有室内设计专业，是艺术类的主要专业之一，而室内设计行业近年来，发展的也可谓是如火如荼，业态前景良好。然而对于诸多初入室内设计行业的毕业生而言，往往很难将学校中所学习到的理论知识与设计实践结合。面对这种现状，作为室内设计专业的教师，我们是否要反思，我们对于学生的培养目标到底是什么？是学术型还是应用型？我们室内设计专业设置的理论课程的目的是否已实现？传统的理论课程教学理念和教学方法及笔试考试形式是否还依然适用？这些都是亟待解决的问题。探索高校中室内设计专业理论课程的教学手法和考试改革成为势在必行之事。
民办院校中的艺术类室内设计专业的设置，本身就与公办院校有所区别。民办院校往往注重的是技术型人才的培养；室内设计的理论课程的设置主要是为了更好的服务于设计实践，为设计工作奠定基础。然而室内设计技术理论课程教学面临的现状，却是理论与实践的脱节。无法将学习到的理论知识应用于设计实践，那么培养技术型人才的目的则已偏离。本文将从如何更好的实现室内设计专业技术理论课程为设计服务而设置的目的的角度出发，以建筑装饰材料和工程经济分析与概预算两门理论课程为例进行教学及考试改革的探讨。
二、技术理论课程的教学体会
（一）建筑装饰材料课程
任何一个室内设计工程的实现都离不开装饰材料，装饰材料以其自身的纹理、色彩、质感和形态等直接影响着室内空间的装饰风格及艺术效果。因此，建筑装饰材料是任何一个室内设计的从业者都必须熟练掌握的基础知识。然而很多高校设置的建筑装饰材料课程往往是学生最为头疼的。课程理论性太强、过多的材料生产工艺及物理性能、材料种类的繁多、无法亲身体会材料质感、孤立于设计实践课程之外等情况的存在，使学生觉得难学、难懂，从而产生学习抵触。这也是为什么现在很多学生无法将课堂上所学的知识应用到设计中的原因。
笔者在教学过程中，意识到该类问题存在的诟病，树立了“学会应用”才是装饰材料课程设置的真正目的的原则，在该课程教学过程中做了以下几个方面的革新。
1.针对理论性强及传统对于材料生产工艺与物理属性的讲解问题。艺术类学生对于此类理论过强的知识，往往提不起学习兴趣。笔者认为，为室内设计服务，并不需要了解太多材料的原料、生产工艺、物理及化学性能，因此笔者在课程结构的设置上将这些理论知识做了简化处理，仅讲解必要的材料性能，更多的是关注材料所营造和表现的空间效果，即材料在空间中的具体应用。
2.针对材料种类繁多的问题。学生往往觉的材料多而杂，很难形成系统知识。因此笔者摒弃了以往照本宣科的教学模式，而是将材料归纳、整理和重新分类。如按照装饰材料的适用部位进行分类，适用地面的装饰材料有瓷砖、木地板、石材、塑胶地板、地毯等；适用墙面装饰材料有涂料、壁纸等；适用于顶面装饰材料；适用于门窗工程材料；以此类推。这种讲授顺序能够帮助学生较好的形成知识树，更好的理解和吸收。
3.针对无法亲身体会材料质感的问题。除了给学生展示大量的材料图片、空间设计的实景照片之外，还到工地搜寻了主要材料的样块，将样块带进课堂，让学生近距离感受材料，提高学生的学习积极性和兴趣；同时在课程授课过程中安排材料市场的实训环节，将学生带到建材家居市场进行场地授课，将课堂讲解的知识与实物联系起来，不仅使学生对材料有了全面的认识，同时增加了学生对于材料在空间中具体应用的把握。
4.针对建筑装饰材料与设计实践存在孤立的问题。笔者尝试给学生提供一个空间，让学生辅助3dmax制图软件，进行材料应用的练习。在考虑可实施及协调美观的前提下，进行材料赋予，并分析材料的主要特性及制作该空间中造型的具体施工工艺做法，使学生对于装饰材料的应用形成更为具象的认识。同时，结合各种空间设计类课程，如商业展示空间设计等进行系统的应用学习。
通过这些方面的教学革新，大大提升了教学质量，使学生有更大的参与性和积极性，课程教学反响良好。
（二）工程经济分析与概预算课程
工程经济分析与概预算课程对于理论性与实践性的要求均较高，是室内设计及环境艺术设计的必修课程。很多学生在提到工程预算课程时，往往会觉得学习难度很大，而且因为在高校学习期间，工程预算与具体的室内设计实践项目的联系性较小，因此这门课程很难引起学生的学习兴趣和关注。很多学生往往是课堂上听的就一知半解，课后又没有进行理解掌握，最终在毕业踏入工作之后，对室内设计工程预算完全无从下手。为了改善这一现状，笔者在进行这门课程的授课时主要有这么几点教学改革。
1.使学生意识到这门课程的重要性。在课程开始之初，笔者便举了“采买布料―量体―裁衣”的例子，使学生明白建筑装饰材料、施工工艺与工程预算的内在联系和工程预算的重要性。同时，举一些因工程预算出现纰漏时，所产生的一些问题的案例，使学生对该课程树立重要性的意识。
2.想办法激发起学生的学习兴趣。如果学生没有兴趣，是很难学好一门课程的。激发学生强烈的求知欲望和学习热情，能够直接影响学生的学习成效。在课程授课时，笔者尝试与学生就业后的预算工作性质相结合，除了定额预算之外，将目前市场上主要的清单计价预算形式作为重点讲述内容，以目前装饰装修市场先行预算形式为依托，针对实际案例进行工程预算书的编制的讲述。同时加大实训课程，让学生针对具体的设计案例，进行工程预算书的编制，增加学生的动手学习能力和参与性，使学生对学习工程预算不再畏惧和抵触。
3.增加工程预算课程与其他关联课程的融合学习部分。笔者在讲解分部分项工程量的计算法则时，将装饰材料和工程施工技术课程的相关知识引进课程的学习中，这样学生对于分部分项工程的理解更为具体，提升了学生对于知识的吸收和理解。
三、技术理论课程的考试改革探索
理论课程的考试模式，大多是传统的笔试形式。尤其像装饰材料和工程预算这类课程，往往是一张卷子定分数，学生只能是死记硬背。有的学生分数高，只能代表其有较强的记忆力，并不代表真正学会了应用。甚至在之后的设计实践时，根本不懂与材料和预算的关联，也就没办法实现真正的理解应用。因此笔者在两门课程的考试形式上进行了较大的改革调整。摒弃了过去的笔试模式，更多的是对于材料、预算的实际应用方面的考量。下面笔者将阐述一下对于这两门课程考试形式改革的具体举措。
1.建筑装饰材料课程。装饰材料课程的考试内容主要分为以下几个方面：首先，要求学生收集建筑装饰材料在室内空间应用的案例，分析空间中所用材料的品类、特点、美学质感、适宜的空间部位及营造的装饰风格，并要求至少针对10类建筑装饰材料进行分析。分析汇报时根据分析结果制作PPT汇报文件，在课堂上进行为时5分钟的分析报告。这样的形式能够使学生在收集空间案例资料、分析材料并汇报的过程中，更深层次的学习和记忆，帮助学生真正理解材料在室内空间中的应用法则。其次，针对既定空间进行设计或是在并联的设计类课程中所做的设计方案，对材料和施工工艺进行分析，通过分析自己的设计方案，既能使学生更好的将理论技术联系实际设计实践，增加各课程的关联性和综合性，同时也能使学生体系化的感知装饰材料与设计的关联，更好的使装饰材料服务于设计。
2.工程经济分析与概预算课程。工程经济分析与概预算是室内设计的组成部分，而过去的考试可以说是完全独立的，这种考核形式，极不利于学生对于所学知识的运用。因此在工程预算考试形式上笔者做了以下调整：第一，要求学生在列项准确、工程量计算方法及数据金额准确、工程预算书格式无误的前提下，结合室内设计课程所做的室内空间设计方案，运用目前装饰装修市场的计价形式及分项工程的综合单价，制作出装饰施工半包形式的工程量清单预算书。第二，结合学生自己所做的室内设计方案中所需的主材，做出主材工程量统计，并搜寻材料单价，制定主材统计估算表。通过这种形式可以使学生真正的完成一整套室内设计方案，并形成完整的设计文本。同时，因为考试运用的预算形式是与市场现状完全接轨的，因此，学生在就业时，有了学校阶段的学习积累，就能更为快速的融入和适应自己的设计工作，成为真正的应用型人才。
四、结语
如何让室内设计的理论性课程的教学和考试，更好的适应学生就业后面临的工作形态，是我们作为高校教师必须要探讨和研究的问题。我们应该树立在任何一门理论课的学习和应用上，均不能孤立对待的观点，积极的创新多种教学方法和考试形式，使学生对专业知识形成更为体系化的认知。
参考文献：
[1]刘少帅.室内设计四年制本科专业基础教学研究[D].北京：中央美术学院，2013.
室内工程预算范文3
关键词：预算控制 信息化 医院
预算控制是预算管理中最重要的环节之一，特别是在医疗机构中，由于医疗业务的复杂性，医院的预算控制呈现出预算责任主体层级多、控制项目形式多样的特征。而同时由于医疗业务不确定性相对较大、诊疗过程对各类资源供给的实效性要求较高，因此如何做到预算实时控制的严肃有效性、又能保证业务开展的顺畅性是医疗机构预算管理研究的难点之一。
笔者结合所在医院开发的全面预算管理系统，介绍信息化条件下不同预算控制方法在医院预算管理中的具体应用，以期为同行提供有益借鉴。
一、技术背景
主要操作系统实现数据整合，同步共享。在医院的预算管理工作中，最重要的就是数据的整合环节，具体包括HIS系统、药品管理系统、物资管理系统、工资劳务系统、财务账务系统、OA办公系统。相关资源管理系统的数据同步共享是实现预算实时控制的前提条件。
OA自动化办公系统的普及应用。全面预算管理是面向全体员工与各级预算控制主体的 ，在OA办公系统中每位员工拥有独立的ID和权限设置。 以OA系统为平台，各级预算责任主体可以实现向各资源管理系统发起资源申请、跟踪业务流程、接受信息反馈等功能；各级预算控制主体也可以实现审批控制、预算监控等功能。
资金审批制度及使用标准的程序化。医院制定了详尽的资金使用审批制度，针对不同业务、不同情况、不同人员设定了明确的使用标准。通过将标准程序化，将其嵌入至OA系统中，相关人员在申请和报销时，可由计算机自动调用预算余额并计算出费用标准。
二、预算控制措施
在医院各个环节的工作过程中，相关人员可以将医院的预算内容分为以下几点：收入预算模块、材料使用预算模块、人力资源预算模块、科室资金预算模块等，根据每一类别的特征，采取了不同的控制方法。
（一）收入及业务量类
对此类预算项目，主要采取进度提示和相对值控制的方式进行。对各业务科室的收入采用门诊均次费用、每住院均次费用、药占比、材料占比等四个相对指标进行控制。对业务科室的业务量采用门诊人次、出院人次、平均住院日三个指标进行控制。且以上指标均在科主任OA系统中可以实现实时查询显示，指标执行情况直接与科主任目标责任考核相挂钩。
（二）医院使用的材料资金支出类
相关人员必须根据国家大的管理体系，对医院中的材料资金进行管理，这些管理系统主要包括：资产的管理系统、医院总务资金的管理系统、药品资金管理系统等，在安排科室物资领用的过程中，要制定出相应指标，随时根据指标对其进行预警，达到控制预算的目的。其主要操作流程为：业务科室通过OA系统进入材料申领页面，并提交申领清单，页面自动显示科室材料消耗率及消耗总量情况，在预算控制范围内，系统将提交申领清单，并由相应部门安排配送；若执行情况在警戒范围之内，系统将出现橙色提示，但相关业务仍能按时申领配送，业务科室可以根据自身情况选择控制支出或追加预算；若已超出预算范围，系统自动跳入预算追加界面，申领科室需说明原因，并由主管领导审批追加。该类方法通过预警范围的设置一方面提示业务科室关注执行率，另一方面也为刚性控制提供了有效缓冲。
（三）人员经费类
人员经费类的控制要根据科室负责人员变动情况，由相关负责人对预算进行编制与管理，在日常工作过程中，一旦工资的费用生成了工资表，相关人员必须早系统中对数据进行更新，如果有超出预算的现象，就要在系统中显示出来，同时，相关负责人要对整体费用加以控制，保证在预算范围之内
（四）科室中的个人资金使用类
在对科室个人使用的资金进行预算控制时，可以利用网络技术，将资金记录在其中进行管理。这类资金的支出一般都是使用在公事出差、专业知识培训等项目上。在课题经费的控制过程中，可以利用相关报销网对其进行控制，在其他项目经费支出方面，必须在事发之前进行审核，以下以差旅费预算控制为例说明此类费用的总体预算控制思路：出差之前，当事人或经手人通过OA系统提交出差申请，主管副院长在审批业务的过程中，要对业务进行详细的分析，此环节是预算控制工作中的重要环节。在项目执行之后，相关工作人员可以将费用提交到相关网络中，并要求报销，工作人员只需在网络系统中填写详细的申请单就可以。系统自动调用事前审批信息，并自动根据报销标准核定报销项目与报销资金的额度，此时，相关管理人员必须在网络系统中给予审批，并确认报销项目。当费用超过相关规定时，如没有特殊情况，系统将会自动驳回报销申请。在工作人员办理完相关事宜并通过批准之后，可以将资金报销的凭证上交财务部门，待确定凭证的真实性与有效性之后，财务部门会支付相应的项目资金，并对预算系统进行更新。
（五）职能科室所管理的医院全部资金类
在医院中，部分费用是没有办法由某一科室负责的，例如：水电费用、网络费用等，所以，必须采用预算控制指标直接落实到职能归口科室的方式进行控制。在职能科室各种的管理系统中能实时显示相关预算项目的执行情况，职能科室利用自身的技术或行政力量进行费用管控。而职能预算项目执行控制情况也是年末科室考核的重要指标之一。
（六）固定资产采购类
固定资产严格按照预算编制情况逐项跟踪执行。对于有库存的设备如计算机之类，科室的相关负责人要向管理部门提出申请，经过审批以及确认，科室的负责人就可以对其进行出库处理，配合预算工作人员对信息进程更新。对于需要专项采购的设备，由设备采购部门负责跟踪管理与控制，当设备出现突发性事故造成损坏现象，就要对其进行及时的更新，如果不能做到这点，医院的业务将很难正常运行。因此，在对这类资金进行预算时，相关人员要对各种紧急情况加以考虑，预算的控制要弹性化，避免出现不必要的损失。
三、讨论与建议
医疗机构信息化建设的推进为预算控制提供了高效便捷的工具，大大提高了预算管理的效率和精度，使预算的时时控制成为可能。但医疗机构业务的特殊性又对其预算控制灵活性有较高要求。因此在进行医疗机构预算控制的过程中只有做到信息系统的自动化控制与职能审批控制相结合，绝对值控制与指标控制相结合，刚性控制与弹性调节相结合，建立预警机制、完善健全各种情况的处理路径，才能真正达到科学控制的效果。
参考文献：
室内工程预算范文4
【关键词】 医院 预算管理 预算编制 预算考评
在医院预算信息化管理体系中包括预算信息化管理内容和预算信息化管理模式两大部分。其内容主要包含计划编制、业务预算编制等，其模式主要有预算控制方式、支出控制。从内容和模式上进行构建，同时正确认识构建过程需注意的相关问题，才能不断完善医院预算信息化管理体系，促进医院在发展过程中的成本控制，使得预算管理水平不断提高，进而促进医院预算信息化管理体系的作用能够得到充分发挥。
一、医院预算信息化管理内容构建
1、计划编制
计划编制是医院预算编制的主要依据之一，其具体指的是事业及医疗计划、项目库信息等。事业计划功能主要反映医院发展过程中开展的所有的相关医疗事业活动、医院为可实现具体医疗计划而进行的人、物、财配置标准。事业计划的具体内容包含全院及各科室床位及人员安排、设备及物资的配置标准、建筑物占地面积等。计划编制为医院发展所提供的功能主要为计划编辑、审核、确认等。医疗计划指的是在医院整体发展战略目标的指导下，为实现医院预期战略目标而进行的所有业务指标制定。医疗计划的内容主要包含全院及各科室门诊和急诊人次、出院人数、住院床日。根据历史数据对医院本年的均次、床日均次费用及出院患者人均所用费用进行测算，并根据预测结果对床位使用情况、床位周转情况等进行相应的调整。医疗计划是编制业务及收支预算的主要根据，在医院编制业务预算和收支预算中，其功能主要体现为提供全面的计划编辑、审核、确认，并对均次费用、预算指标等进行全面测算。项目库管理包含可对医院所有项目进行检索和维护的功能。其包含项目的名称、代码、预算总额、项目资料来源等诸多内容，其功能主要体现为对项目进行编辑、审核等。
2、业务预算编制
业务预算编制的内容主要包含有直接人工费用预算、直接物资预算、管理费用预算、医疗服务费用预算五个部分。第一，直接人工费用预算。直接人工费用指的是直接应用于医院所有工作人员的费用。医疗服务费用编制主要以各科室人员编制工作业务量为基础进行。结合工作量、相关岗位人员配置及技能要求等进行费用支出预算，然后制定出员工工资、福利等具体薪酬项目，进而预计出医院运营过程中人工直接费用。第二，直接物资预算。直接物资预算对象是直接应用于患者诊治的相关医疗器材和药品，其预算内容主要包括采购预算和消耗预算。第三，管理费用预算。管理费用预算指的是医院各管理部门在开展业务过程中所产生的费用，主要包含员工工资、福利、办公费、广告费等。第四，医疗服务费用预算。该项预算指的是除直接物资材料及人工费用外的一切医疗成本费用。这些费用主要是医疗辅助部门或后勤所产生的费用，其具体包含清洁消毒、水电气维修等费用。第五，医疗项目收入预算。该项预算指的是按照相关医疗项目收入预算收费标准，参照本院医疗业务实际工作量，对医院发展过程中涉及的各医疗项目的预计收入进行计算。
3、其他内容
第一，资本预算编制。在医疗机构中，资本预算主要应用于相关筹资业务规划及长期投资业务规划。资本预算编制在内容上主要包含一次性专门业务预算、资本支出预算等。在形式上，资本预算编制分为基金预算、专项预算两个部分。在医疗机构预算软件中，通常通过项目预算体现基金预算编制，然后通过项目库信息对医院资金来源、基金预算科目编制项目等进行预算，最后应用报表或查询统计等方式展现具体预算编制的相关内容。第二，财务预算编制。财务预算其实质是对医院业务及资本预算进行综合性体现，进而实现对医院现金流量进行预算。第三，预算审批、调整和执行。预算管理部门根据具体预算编制方案、内容、方法及审批流程对预算编制的结果进行审核和批复。批复后在预算实际执行过程中由于受多方面因素的影响，初预算编制相关数据的合理性会存在一定程度的偏差。这个时候就需要按照一定成效对预算进行一次或多次调整。医院预算得到审批后会下达各部门执行。各科室的日常工作均需严格按照预算进行支出控制。第四，预算综合分析和报表管理。应用对比分析、因素分析、结构分析等方法进行预算分析，根据预算管理需要进行灵活性的报表管理。
二、进行医院预算信息化管理体系构建时需注意的问题
1、将预算管理工作视为对医院经营活动具有引领作用的主要机制
预算对一个企业的管理者来讲是对企业一定阶段和时期所要实施的相关经营活动进行前瞻性判断。医院预算管理执行效果的好坏，除了依靠企业组织机制提供保障外，其还与医院管理者对预算管理的认知程度存在密切联系。医院的预算管理效果对其经营管理效果产生直接性影响。因此，医院经营过程中的管理者应不断提高自身预算意识、知识及预算能力，提高自身的预算执行能力，促进预算工作由被动转向主动。使医院的预算由政府要求进行和执行转变为医院根据自身运营及发展需要出发进行预算，并执行预算。在预算的执行过程中，医院自行对预算执行进行严格要求，医院自行对预算进行分析，对预算的执行效果进行评估，对预算存在相关问题进行分析，并积极制定具有针对性的措施进行处理。
2、加强建立并不断完善医院预算管理的组织保障体系
组织保障体系的建立和完善是医院预算管理工作得以顺利执行的重要制度依据和保障。在医院的预算管理工作中，要想促进实质性效果得到有效实现，就必须具有完善的组织保障体系。
第一，建立并不断完善医院预算管理委员会。医院预算管理委员会是一个管理型的机构，其成员主要为医院主要领导者、各职能科室的主要负责人、业务科室的主要负责人等组成。医院预算管理委员会的职责具体表现为以下内容：对医院中期、长期的发展进行规划;对医院发展过程中的短期经营目标、年度经营目标进行明确和制定;对医院短期、年度经营目标进行适当调整;对医院预算的实际执行情况进行分析，并作出相应的评估;对医院预算的执行效果进行考核和评价。
第二，按照科室分工、业务性质等方式对医院预算管理的相关核算单元进行明确。在医院核算单元作为医院实施预算编制、预算执行、预算效果考核的基础计量单位存在。其主要是根据医院的业务性质及具体流程确定为业务线、班组、科室等。医院预算管理核算单元的主要职责为对具体预算单元的预算进行编制、执行和分析等一系列工作。医院预算管理核算单元既是执行医院预算的主体，又是医院对预算进行评估和考核的主要对象，其覆盖范围包含了医院预算管理的所有内容。
3、完善预算管理的业务流程，健全资源分配机制、绩效考核机制和预算民主化决策机制
第一，确立医院中期和长期的发展规划。医院中期和长期发展规划不仅直接与医院的投资计划紧密联系，同时还与医院短期预算制定具有重要的指导意义。医院的对中期和长期发展规划得到确定后才能有效促进医院物力、人力、财力等各种资源进行优化配置，进而促进其有步骤、有计划的应用于医院发展过程中，促进医院得以快速、健康发展。此外，对医院中长期发展规划进行确定，还可有效促进医院短期预算可预见性地寻找到增加医院经济收入的增长点，促进医院经济效益得到有效提高。
第二，确立医院年度工作计划和资源分配与医院预算结合的基本原则。医院年度工作计划的确定，可有效促进医院年度收支预算、投资预算得到科学制定，从而促进医院年度工作的资金、资源需求得到有效保障。资源分配与医院预算结合原则的确立，可有效促进医院对资源进行合理调配，使医院各种资源均能得到合理配置，充分发挥其对医院发展所起到的作用。
第三，对医院预算民主化决策机制进行明确。医院管理层根据医院中期和长期发展规划对医院的年度工作计划进行明确，进而形成年度预算。在这个过程中，医院各预算管理核算单元进必须要进行充分、有效的沟通和协调，使各自工作目标形成良好的一致性。同时，应在医院的职工代表大会上宣读、讲解、讨论医院年度预算，并形成最终的决议，提高预算工作目标的影响力和约束力，体现医院预算的民主化。此外，还需要定期对预算的执行情况进行分析和总结，将医院的综合目标考核与预算执行情况进行挂钩，促进预算管理效果得到提高。
4、完善医院预算管理工作指标和绩效评估指标体系
预算管理指标是对医院预算进行制定、对医院预算执行效果进行评估的一个重要指标。在医院中，完善的预算信息化管理体系应包含业务指标、收入预算指标、支出预算指标、资产运行指标、薪酬指标体系诸多内容。
在绩效评估指标体系中，主要包含的内容有资源利用率、预算完成率、劳动生产率、科室投入产出率。资源利用率包括两部分内容，分别为医疗资源利用率和大型设备使用率。根据科室或医院的实际建筑面积、占地面积、诊室、病床等相关硬件条件将科室或医院可承担的诊疗人次计算出来，将医院实际诊疗人次于计算出来的诊疗人次进行比较便可得出医疗资源利用率。将医院CT、核磁等大型医疗设备的理论每月工作量与实际工作量进行比较做得出的结果即为大型设备使用率。预算完成率具体指的是单位成本预算完成率、工作量预算完成率、预算收入及支出完成率等。将理论劳动生产率与实际劳动生产率进行比较得出的结果即为劳动生产率。将理论投入产出率与实际投入产出率进行比较得出的结果即为科室投入产出率。
三、结语
从内容和模式上加强进行预算信息化管理体系构建，且正确认识构建过程中应注意的相关问题，才能有效提高医院预算信息化管理体系的精细化程度，进而提升医院预算控制的准确度、可信度，促进医院发展。
【参考文献】
[1] 戴斌：浅谈医院预算管理体系的构建[J].当代经济，2013（26）.
室内工程预算范文5
一、动态预算管理的架构
云驾岭煤矿通过借鉴先进经验，并结合自身实际设立预算管理组织，包括预算管理办公室、M个专业考核组以及两个督导组。其中，预算管理办公室的职能是制定全矿经营管理办法，检查、建设动态预算管理体系并编制各单位预算；专业考核组负责对相应的项目进行考核督导，每月对各单位进行动态检查，并将检査结果报矿预算管理办公室；督导组负责不定期检查和督查。通过组织结构划分，实现纵向责任落实到班组、个人’横向成本目标落实到节点、头面，考核形成闭合圈，管理实现螺旋式上升。
在此基础上，云驾岭煤矿构建了由“一个平台，六大体系”构成的完整的动态预算管理组织结构。“一个平台”是指开发“全面预算管理信息管控平台”，对整个预算执行过程进行适时、时时控制。“六大体系”包括责任、目标、价格、结算、考核和仲裁体系。责任体系包括纵向和横向两个“塔式”结构，实现压力层次传递。纵向上，将全矿总目标逐层分解为自上而下的“矿——区队——班组——个人”的四级责任层阶结构；横向上，根据成本项目构成和属性，将全矿总成本横向分解并落实到职能科室，做到成本目标归口负责。目标体系是责任体系的具体体现，以实现小目标确保大目标完成。将全矿所有责任项目一一量化，明确不同层级、单位和具体岗位的责任目标，层层落实，确保全矿整体目标的分解落实。价格体系就是制定内部结算价格、定额等，作为预算编制及单位之间结算的依据。对于实行内部市场化交易各种产品和服务的价格和定额（如吨煤定额、材料配件、制修费和服务收费价格等）一经确定，不再随意调整。结算体系就是成立内部结算中心，对各单位进行管理会计核算。矿内部市场结算体系以内部结算中心作为交易平台，采用纵横四级结算形式，包括矿与生产区队、生产区队与辅助区队、区队与班组、班组之间的结算。考核体系就是每月对各单位预算执行情况进行考核，做出效果评价。经营信息收集和奖罚工作由矿预算管理办公室负责，各专业考核组则对其负责的专业方面进行具体考核，结果上交预算管理办公室汇总。仲裁体系就是成立仲裁小组，严格根据矿规定的索赔范围、标准处理各部门在市场化过程中发生的各种纠纷事项。
二、动态预算的编制及审核
(一）年度总预算的编制及审核
集团在每年底下达生产经营目标后，云驾岭矿就开始组织各部门着手编制下一年度预算。生产技术科编制完成矿井生产作业衔接表，经矿长办公会通过后下发给职能部门。各职能部门将其负责完成的分项预算上报预算管理办公室，后者负责进行审核、汇总并根据具体情况进行适当调整后编制年度总预算草案。该草案在矿职工代表大会上经过充分讨论后形成具有约束功能的矿年度总预算，这是考核全矿年度生产经营业绩的标准。
(二）动态预算的编制及审核
动态预算是月度经营预算和调整预算有机结合体。每月底，矿技术科出具月度矿井生产衔接计划，经矿长办公会研究后下发各单位及职能部门。生产衔接作业计划中详细说明各单位的生产任务、完成时间、巷道支护参数、重点事项等。各职能部门根据年度总预算和月度矿井生产衔接计划编制“各部门成本项目预算”。当月采面环境或巷道支护参数与年初预算相符的，按年初的预算单价和定额编制项目预算；不相符的，根据实际情况重新测算预算单价和定额，然后编制预算项目。预算管理办公室将“各部门成本项目预算”统一汇总后形成月初预算草案，在矿长签字后生效作为月度经营预算下发给各部门。调整预算是月度经营预算的补充预算。月中，当矿发生重大政策调整、生产条件发生较大变化或发生不可控大额费用支出时，相关部门可以编制调整预算草案，经审核通过后报矿预算管理办公室，由预算管理办公室通知相关部门编制调整预算。经矿预算管理办公室会审，矿长批准后执行。
(三）加强生产环节成本预算管控
一是巷道开掘环节预算管理。全面预算信息管控平台根据每日各单位实际进尺度和巷道性质（岩巷、煤巷、半煤巷、维修巷），按照月初输入预算定额、分成本项来计算其计划金额。巷道所用的材料、配件由单位刷卡输入信息系统，电费自动计量，用工由指纹考勤自动转入信息控制系统。开掘单位的实际费用消耗毎日生成报表。如费用支出异常或超五日成本计划，区队和成本主管部门及时组织分析并制定措施，确保月底巷道成本控制在预算指标之内。
二是采面生产环节预算管理。按照“班核算、日控制”方法进行预算控制，重点控制的事项是“搬家倒面”。小的“搬家倒面”需要几十万元，大的需要上百万元。工作面搬家前3个月，预算管理办公室编制“搬家倒面专项预算”，出现问题时及时调整预算，确保费用控制在预算之内。
三是矿井通风环境预算管理。主要抓“一通三防”的安全费用管理。安全费用的支出，通风区组织机电、技术、安全等部门提前编制，经总工程师和矿长签字后报集团公司审批，按季度或年度考核。安全费季度超预算，矿必须及时向集团公司申请追加预算。
四是机电运输环节预算管理。运输区实行“链式结算”管理，费用预算与其提供的服务数量及质量挂钩考核，多劳多得，少劳少得。机电区实行“小时预算制”、“包机制”管理，费用节超与责任人员月度工资挂钩。
五是洗煤环节预算管理。按原煤入洗量、煤矿产量、精煤质量、吨煤定额材料费用四项指标核定其月度预算指标，月底考核，费用节超与洗煤厂工资总额及厂管人员工资挂钩考核。
三、动态预算执行^的过程控制
预算执行既是动态预算管理的核心环节，又是预算管理目标实现的过程保障。云驾岭矿主要采取了以下四个方面的举措来对动态预算执行进行有效的过程控制。
第一，开发信息平台。由于动态预算管理涉及的项目和生产经营信息复杂多样且耗时长，在集团公司的支持下，云驾岭矿通过与专业机构合作自主开发了“动态预算管控信息系统”。该系统由8个模块、122个关键功能点、186张报表以及多项动态图标组成，能够实现报表的在线编制、在线审批和自动生成等功能，目前，已经能够顺利完成内部往来刷卡结算、预警分析、实时控制等多项任务。如果费用计划达到预算的85%,系统会自动报警；当超过预算时则无法提交；没有列入月初预算的费用无法支出；没有列入预算的材料和设备也无法办理出库手续。这些功能为提高动态预算的控制提供了有效的技术保障。
第二，实施动态控制。矿预算管控平台依托动态预算管控信息系统，在每天下午对每个核算单元的计划支出和实际支出进行核算，实现了“费用核算到头面、工资核算到个人、成本核算到日报、预算控制到节点”的管控目标，达到了全员、全过程的动态预算监控。
第三，实施五日成本控制。毎五天视为一个成本核算期间，全面反映企业的经营成果。预算管理办公室每五天召开一次由职能科室和区队主管成本人员参加的分析会。矿职能部门对主管成本项目进行分析，查找超支区队，帮助其分析超支原因并进行重点管控；超支区队再以班组和头面作为成本分析单元，查找超支原因，并制定具体对策。每六日预算管理办公室汇报全矿五日成本及累计成本完成情况，矿领导提出管理意见，由企管科下达给各单位具体执行。成本的五日管理，实现了动态预算管理的“小时段”控制。
第四，奖惩激励。根据14个专业考核组的考核结果，由矿预算管理办公室制定全矿月度预算考核方案，根据各项考核内容汇总得分，计算出各单位工资总额和单位正职绩效薪酬。每个考评组排名最末的两位单位正职，要根据考核方案扣减相应绩效工资，用于奖励前三名的单位正职。每月底在矿内部网上公布考核排名和奖惩情况。
四.价值节点的预算管控
根据价值链管理理论，云驾岭矿将企业创造价值的关键节点作为价值节点，也作为动态预算管控的着力点。首先米用鱼骨法对企业运营环节进行分析，再采用自上而下和自下而上相结合的方法，分层逐级对全部价值业务流程涉及的价值节点进行识别、分析和确认，建立了较为完善的价值节点管控体系。
第一，费用限额控制。费用项目是指材料费、电费、配件费、制修费、专项费用以及其他费用等。根据月度生产经营计划和费用定额，每月初矿预算管理办公室计算出各单位的月费用限额，并通过网络下达。然后各单位在费用限额内编制单位预算。预算金额范围限制在预算限额的85%到100%之间，否则不能提交上一级部门审核。严格审核各单位成本预算，实现成本费用的源头控制。
第二，班核算、日控制。班核算是指生产区队将每班任务完成数据录入预算信息管控系统，自动生成当班成本计划。区队按班组、头面刷卡领料，网上结算制修费、电费等后，动态预算信息控制系统可自动生成“班组成本报表”以及“全矿成本日报表”，主要用于职能部门对主管成本项目的控制。借助这一系统，预算管理办公室可以实现对全矿总成本的实时监控。在某项成本支出出现异常预警时，就可以及时组织相关部门进行分析，直至査明根源。班、曰核算，划小了成本的核算面，缩短了成本的核算段，实现了动态预算管理的事事、时时控制。
第三，月、季、年控制。每月底，矿预算信息管控平台自动生成《XX月度各单位预算成本报表》，分单位、对别、头面统计数据。每月矿召开“成本分析例会'通报各单位月度及累计当前月的预算执行情况。好的单位讲经验，差的单位做检查，同时，预算管理办公室对没有完成预算指标的单位正职，按挂钩比例暂扣其月度工资。季度完成后，补发以前月份所扣工资，年度完成总预算指标，补发以前年度所扣工资。日保月、月保季、季保年的预算指标控制，实现了动态预算管理的连续性控制。
第四，预算领料控制。各单位按照上一工作日的工作区域和任务执行进度，到井口供应站刷卡领料，凡月初有预算，申请数量在预算之内，且规格型号一致的才可以发料，否则无法办理领料。月中，特殊原因需要増加领料的，用料单位申请，经预算管理办公室现场核实后按临时计划领料。毎月底，矿对各单位领料情况进行考核，兑现率低于85%的单位，对负责人和材料员按比例负激励。严格预算领料，实现了动态预算管理精准控制。
室内工程预算范文6
关键词：全面预算管理 医院 医院财务制度
中图分类号：F234.3
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）12-108-02
一、医院全面预算管理的内涵
全面预算管理的内容包括决策、分析、实施、评估等一系列经济业务活动，全员参与、覆盖了企业全部的经济管理活动、涉及所有的业务类型，成为企业战略管控的理想手段，是实现企业战略目标的催化剂。
根据新《医院财务制度》医院全面预算应包括全面预算管理的内容，包括现金流量预算和财务预算。医院实行全面预算管理有其内在的必要性：（1）全面预算管理有利于医院实现总体目标，通过全面预算对医院战略进行量化考核并促进各项目标的实施。（2）通过全面预算管理来规划医院在特定发展阶段的经济活动，实现对阶段性目标的把握。（3）通过预算管理把各项指标分解到各归口部门，有利于确定相关责任科室的工作目标及发展方向。（4）辅助财务核算部门实施经济业务的监控及测算。（5）通过预算考核激励员工的工作积极性，推动医院的可持续发展。
二、医院全面预算管理现状
随着国内市场经济体制的日益发展与完善，全面预算管理已成为现代企业的一项重要的管理工具，但对公立医院而言，全面预算管理的运用起步较晚，尚未进行深入的研究与实践，大部分公立医院的管理观念仍处于传统财务预算管理。然而，随着医疗体制改革的深化与完善，公立医院的筹资渠道已不单是通过财政拨款，已逐步向通过融资租赁、银行贷款等融资方式转变；经营模式也在向医疗集团、医院重组等多样化的方式转变。这无疑将对医院财务核算管理的规范性提出了更加严格的要求及考验，传统的财务管理模式已无法适应医院管理及发展的要求，只有通过科学化、精细化的全面预算管理，才能满足现代医院的可持续发展，平衡公立医院的社会效益与经济效益。
三、医院全面预算管理的措施
1.完善组织体系。医院应建立责任清晰、架构完善的全面预算组织结构，即预算编制委员会、预算管理办公室和预算归口部门。预算管理组织架构及其责任，医院预算实行预算管理办公室主办，设备委员会与专项改造工程详审委员会审查，预算管理委员会审议，院长办公会审批的组织决策架构。预算管理委员会制定预算管理政策、制度，制定目标，预算管理办公室负责提供预算编制资料和相关数据，组织协调工作，编制年度全面预算，经审批后，下达预算指标；负责预算管理执行过程的把控和监督工作，负责对预算执行结果的分析、考核工作，制定预算管理考评奖惩机制；向预算管理委员会定期汇报预算管理工作。预算管理部门主要职能是根据“各归口部门归口管理”的原则，将具体预算指标落实到实际工作中，实现基础管理与预算管理的统一结合，为预算管理所需要的相关信息提供及时反馈，为预算编制及考核提供基础辅助数据。
2.明确、统一编制原则。医院全面预算管理编制应该进行明确、统一，以“量入为出，收支平衡、统筹兼顾、保证重点”为原则，以“先急后缓，先重后轻，勤俭办院”为理念，既考虑临床需要和职工收入、职工福利的合理增长，又兼顾投资保证重点。如根据年度医院发展计划和收入增减因素测算编制收入预算，以保证医院可持续性发展。下面笔者列举收入预算和支出预算进行简要说明：
收入预算是整个医院预算的核心，由预算管理委员会根据年度预算发展方向及医院总体规模拟定总收入。预算管理办公室再根据各种因素变动对收入的影响加以调整，如医改政策因素、人口导入、市场需求、医院结构调整、临床科室新技术新项目的开展等。同时结合上传下达的医疗、药占比对各收入指标进行分解，并下达到各相关临床科室，进一步对收入与支出费用的配比进行合理规划和控制。
医院的支出预算，我们按职能科室的职责范围进行归口管理，如人员经费预算归人事部管理，专业设备购置、维修保养和卫生材料采购预算归设备工程部管理，交通运输、基建维修、通用设备保养和水电消耗归后勤保障部管理，科研、教学、职工培训归口科教处管理等。各职能科室围绕医院年度工作计划、根据本科室工作需要编制预算。对于收入性支出采用回归分析法，例如药品及卫生材料支出，可根据其收支比例进行支出预算分析。对于医院支出人员经费和商品服务支出，如办公、电话、交通费等，根据以前年度消耗数、预算年度的目标业务量和人员基本情况进行预算，确定预算年度的⑹及指标。
3.预算编制方式。《医院会计制度》规定：“医院要逐步采用零基预算为主，据需要和可能择优安排，滚动预算，增量预算为辅的方法编制预算。”
（1）预算编制采用“三全”模式。有一种错误的观点认为预算编制是单纯的财务行为，应由单位财务主管部门负责编制。其实医院预算管理的根源是各种日常业务、药品采购、物资材料及科研等项目的开展和全院的基本建设项目等，而以上内容并非是由单纯的财务部门决定和权衡的，财务主管部门在预算编制中主要是从财务分析的角度为各业务部门预算提供关于预算编制的方法，并对各种来源的预算项目进行归纳汇总和分析。因而也是全面预算管理“三全”模式的具体体现，即全员、全过程和全部资金活动。所以，医院各职能部门在编制预算中应当明确各自的角色和履行的职责。
（2）预算编制的依据要客观且充分。在具体的预算编制过程中，每一个收支项目的数字指标应依据详细确实的材料，总结规律，通过严密的计算及合理预测，不得任意编造。取数要科学统一，按照归口管理和各部门的管理职能，分配预算数的编制，比如培训费分：医、护、教三部门编制；预算执行数，坚持以“谁签字谁负责，谁承担，支出与收入匹配”原则。
4.实行严格的预算审批流程。预算草案上报后，由预算管理办公室汇总和上年执行情况进行分析对比，与各部门协商修改，再上报预算委员会讨论，在对拟定的预算方案进行审批时，应当着重考虑预算编制的内容、运用合理的编制方法，目标一致，内容完整，方法原则正确，既考虑各科室实际情况又兼顾医院经济利益，对拟定的预算方案进行综合评测，决定是否予以批准及实施。
5.监控跟踪预算执行过程。在预算任务下达后，便成为全院经济业务运行遵循的基本准则，在具体的执行和实施过程中应做到合理控制和信息的及时反馈，保证预算的落实与调整。对专用设备、一般设备、物资采购和大型工程项目的建设，经过完善的审批程序后，应严格按照预算执行。预算管理办公室应当每月将各部门的预算执行情况通过医院OA内部办公系统反馈给各责任中心负责人，使其能及时了解预算进度，做到事中控制，同时有季度预算分析报告，如若发生特殊事项则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经院务办公会审议通过。
6.建立健全严格的预算调整机制。在预算管理实施过程中，考虑医院的运营过程中复杂的内外因素，对预算的调整、修正是一种客观需要。但是，预算调整必须经过严格的审批上报程序，预算的执行确定程序是刚性的，同样预算调整程序也是刚性的，只有这样才能保证预算管理的权威性及真实性。年度预算调整不可以零星分散，必须科学规范，如每年10月份召开预算执行情况调整会议，预算委员会根当前年度预算执行数和客观需求作预算执行的调整和修改。如政策变化、经营目标调整、市场竞争形式及预算执行中价量超过原预算等因素。年度预算执行完毕后，应与财务决算相一致，保持预算与会计核算的一致性，避免出现预算与会计核算“两张皮”。
7.善于利用预算分析与信息反馈。在医院预算管理实施运行过程中，建立全院信息跟踪反馈系统，对预算执行情况进行跟踪监控。及时调整预算执行偏差，确保预算目标的实现。预算管理办公室编制预算分析报告，反映预算进度，分析预算偏差，找出原因，及时反馈各责任中心和预算委员会，作为预算调整和下一步决策的依据。预算分析也是预算评估和绩效考核的重要依据。此过程需要注意：（1）统一部门分类。预算中部门分类要与其他业务软件系统统一，部门间核算数据才能有效的参考和分析，成本分摊、成本计算分析才能客观、合理、准确。（2）统一计算口径。预算涉及的统计数据和财务数据采集时间点要统一，考核办与财务部门统一对应，数据分析结果才有可比性。
总之，全面预算管理作为一种企业管理工具，涉及内容广泛且存在差异，只可借鉴，不可复制。医院管理者只有正确认识和严格实施全面预算管理，结合医院行业特点和实际经营状况，才能借此量化医院的规划和目标，明确医院各个责任部门及员工的行为标准和努力方向，有效降本增效，规范医院的经济行为，促进各科室之间的协作关系，促进医院管理水平的提升，从而保证医院的可持续健康发展。
参考文献：
[1] 黄文.新医院财务制度下的全面预算管理探讨[J].中国现代医生，2012（22）
[2] 朱倩.刘明华.新医院财务制度下全面预算管理的难点[J].会计之友，2011（29）
