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公司基本商业模式范文1
关键词：TRIZ 物－场分析 商业模式创新 路径
问题的提出
自20世纪90年代以来，新的信息和通讯技术改变了我们生活和互动的方式，也改变了企业运作的形态与竞争的方法。大量网络与电子商务公司如雅虎、GOOGLE、BAIDU、淘宝、盛大等迅速发展壮大，其他产业也在不断进行信息化升级与改造并诞生了一批以创新商业模式为竞争基础的企业，如苹果公司、如家快捷、DELL、分众传媒、金风股份等。与此同时，“商业模式（Business Model）”这个最早出现于20世纪50年代的名词，倍受关注。
商业模式的兴起有其深刻的社会背景。经济的发展与社会的进步，使得资源特别是知识、技能与信息资源高度分散于社会个体中。任何企业都不可能完全占有实现其使命与愿景的知识、技能与信息等主要资源。企业必须以某种方式获取各种利益相关者所占有的资源，如从顾客处获取货币选票，从投资者获取财力资源，从员工处获取知识与经验、从供应商处获得协作与原材料……同时随着社会的发展，组织利益相关者（股东、政府、社区、供应商、经销商、员工、竞争者等）的利益主张愈加强烈，权力日益增强，关系结构日趋复杂。传统的把企业仅仅当作“投资者赚钱的机器”或“满足顾客需要的载体”的观念，严重束缚了战略制订者的思考，阻碍企业价值提升的速度，越来越缺乏现实基础。信息与网络技术的发展又为利益相关者与企业进行沟通，实现利益主张提供了技术平台与交往界面。在这种背景下，企业必须不断创新或完善其商业模式，通过结构化的内部系统处理与不同利益相关者的关系才能获取持久的竞争优势。“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。
TRIZ的含义是发明问题解决理论，其拼写是由“发明问题的解决理论”（Theory of Inventive Problem Solving）俄语含义的单词首字母（Teoriya Resheniya Izobretat elskikh Zadatch）组成。TRIZ起源于前苏联，奠基人是阿奇舒勒（Genrich Saulovich Altshuller），是基于知识的、面向人的发明问题解决系统化方法学。阿奇舒勒通过总结各种技术发展进化遵循的规律模式、各种技术矛盾和物理矛盾的创新原理与法则，建立了一个由解决技术、实现创新开发的各种方法及算法组成的综合理论体系，并综合多学科领域的原理和法则，最终构建起 TRIZ理论体系（王仁辅等，2010）。本文将利用TRIZ理论中的物-场模型分析商业模式，寻求商业模式创新的路径。
物-场模型的基本原理及类型
物-场模型分析是TRIZ用来解决各种矛盾的具体方法，是指从物质和场的角度来分析和构造最小技术系统的理论和方法学（王亮中等，2009）。根据TRIZ理论，任何一个系统经过分解后，其底层的功能都可以分解为3个基本元素（物质1、物质2和场）。将相互作用的3个基本元素进行有机组合将形成一个功能。这里的物质概念超越了一般意义上的物质含义，不仅可以是生活中所说的物质，也可以是技术系统、外部环境、各种生物、甚至管理模式、社会组织等。这里的场表示物质之间相互作用或效应。功能则是系统的输入与输出之间期望的、正常的关系。定义功能最简明的方法是采用动词+名词组成的短语表示（檀润华等，2002）。不同的系统功能可以用反应式和三角形两种形式表示。鉴于三角形形式简单实用且应用广泛，故本文将运用基本三角形形式对商业模式创新进行分析。
如图1所示，在三角形的物-场模型中，两个下面的角分别表示两种物质（S1，S2），上面的一个角表示场（F）。复杂的系统可以看作是多个三角形模型的组合。根据元素的完备情况及相互作用的情况可以把物-场模型分为四种类型：有效模型、不充分模型、缺失模型及有害模型。有效模型是设计者追求的理想状态，3个元素都存在且相互作用充分；不充分模型，3个元素都存在，但设计者追求的相互作用未能实现或只是部分实现；缺乏模型，3个元素不齐全，可能缺乏某一物质，也可能缺少场；有害模型，3个元素齐全，但产生的作用与预期相反，必须想办法消除有害的相互作用。
商业模式创新的界定
商业模式本身就是一个技术系统，它由不同利益相关者、各利益相关者之间的联系及其互动机制组成；商业模式，它是能让企业为客户提供价值，同时企业和其他参与者又能分享利益的有机体系；它包括产品及服务流、信息流和资金流的结构，包括对不同商业参与者及其角色的描述，还包括不同商业参与者收益及其分配的划分（王秀先，2009）。商业模型是企业作用于利益相关者实现其目的或目标的工具，商业模式是工具，利益相关者是对象。当现有的商业模式与利益相关者之间存在冲突，无法实现企业目标或目的时，企业就会进行资源分析，寻找解决冲突的理想解。企业消除冲突，得到理想解的过程就是商业模式创新的过程。
作为一个技术系统，商业模式经分解后，每一底层功能均由企业、特定的利益相关者、场（相互关系）3个基本要素构成。在商业模式领域，场可以是生产场、资本市场、商品交易的市场，也可以是企业与各种利益相关者进行价值交换的平台。比如企业、经销商、场形成配送的功能；企业、工人、生产场形成生产的功能；企业、股东、资本市场形成资金获取的功能。商业模式中最基本的底层功能是由企业、顾客、场构成。其他功能由此派生。企业的目的或目标不同影响着系统底层功能的地位。当某些关键的底层功能无法有效实现时，需要引入另外的物质使系统完整或者改进系统以获得更好的功能。由此产生技术系统的物质之间的相互作用并伴随能量（场）的生成、变换、吸收 等，物质一场模型的形式也会有所变化（张建辉等，2009）。
通过以上分析可以看出，商业模式创新的驱动力是系统冲突，当企业作用于利益相关者，无法或不能很好实现企业目的或目标时，就会产生冲突。企业为消除冲突，寻求理想解，改变物-场模型的过程，就是商业模式创新。
基于物－场分析的商业模式创新路径
TRIZ为应对缺失模型、有害模型、不充分模型等提出了6种一般解法。如表1所示。
在对2005-2010年六届最佳商业模式中国峰会评选的60个最佳商业模式案例分析的过程中发现，在所提及的商业模式创新的基本思路或路径与六种解法不谋而合。故可基于物-场分析的6种解法，构造商业模式创新的一般路径。
（一）补全特定利益相关者或相互关系，使底层功能完整
当企业为实现其目的或目标，必须具备某种底层功能，由于特定利益相关者或相互关系缺乏，无法实现该功能时，企业可以通过补全特定利益相关者或相互关系，使企业商业模式的底层功能完整。
如阿里巴巴，在国内众多的中小企业与国外庞大的需求者之间缺乏相互作用的场时，通过搭建电子商务平台，形成了有效的物-场模型；如家快捷通过建立租用关系，形成了由如家、旧厂房或普遍房所有者、租用关系构造的有效模型；斯威特通过兼并收购，植入高附加值产品和技术，形成了斯威特、传统企业、控制关系的有效模型。
（二）加入新的特定利益相关者，阻止有害作用
在现有商业模式或某一功能系统中，当利益相关者与相互关系都齐备，但相互作用是一种企业不期望得到的作用或者说是一种有害作用时，企业可以通过引入新的特定利益相关者，阻止有害作用。
如百度向用户提供搜索服务，却无法获取货币收益，通过引入广告商，实行竞价排名，解决了收入来源的问题，阻止了有害作用。类似的企业如迅雷、优酷等。
（三） 引入新的相互关系，抑制有害作用
当企业与特定利益相关者之间的相互作用是一种不期望或有害的作用时，企业可以通过引入新的相互关系，抵制有害作用。如淘宝，买家与卖家之间存在不信任、欺诈可能的有害关系，通过引入支付宝第三方支付工具，构造新的支付市场，抑制有害作用。
（四）引入第二个场，增强有用效应
当企业与利益相关者之间相互作用不充分时，企业可以考虑引入新的场（相互关系），使系统中的相互作用更充分。比如苏宁原有的物-场模型是由苏宁、顾客与店面交易关系构成，后来引入了易购网络平台，使得苏宁与顾客之间的相互作用更加充分；圣为纸业和金风科技通过引入整体解决方案，增强了与顾客的有用效应。
（五）引入新二场和第三利益相关者，增强有益效应
当系统相互作用不充分时，企业可以引入第三个利益相关者和第二场，增强系统的有益效应，如万通房产引入了泰达集团、联盟场增强了企业资金、政府关系、土地资源等实力。聚众传媒在企业与广告客户之间，引入商务楼宇、视频传播平台增加了系统的有益效应。蒙牛通过引入天娱公司、湖南卫视、掌上灵通等第三方物质及相关第二场增强了与顾客的有益效应。
（六）引入第二场或第二场和第三利益相关者，代替原有场或原有场和物质
当物-场模型为不充分模型时，企业也可以考虑引入第二场或第二场和第三利益相关者，代替原有场或原有场和物质。如京东商场2003年之前，其物-场模型由京东、顾客、实体店场构成，后引入了网上商城替代原有实体店，实现了高速发展；盛大网络与韩国Actoz公司，原是关系，后引入资本力量把Actoz公司变成了控股企业，控制了产业的上游。
以上路径为商业模式创新的基本路径，企业应该首先基于由企业与顾客构成的物-场模型寻求商业模式创新的路径。如果该模型的变化引起其他底层模型的变化，则变革相应的模型。复杂的商业模式创新可以看作是这些路径的组合。
基于物－场分析的商业模式创新的步骤
利用于物－场分析进行商业模式创新，可以按照以下顺序进行。
识别现有商业模式中的冲突。对本企业现有的商业模式或行业普遍的商业模式进行分析,识别现有商业模式中的核心冲突。
进行系统分析，确定物-场模型的元素,进而建立物-场模型。
确定物-场模型的一般解法。根据物-场模型的类型，确定该问题的一般解法，即选择商业模式创新的路径。如果该问题有多种解法，应该将所有的解法列出来，再根据各种实际情况，确定最佳解法。
开发新的商业模式。将最佳解法应用于实际问题中，建立新的商业模式。
结论
商业模式可以看作是由企业、利益相关者、相互关系构成的复杂技术系统，是企业实现其目的与目标的工具。冲突则是商业模式创新的驱动力。环境、技术、企业产品或服务的改变及企业内部资源与能力的成长，会激化商业模式内部的冲突，从而引起商业模式创新。企业可以把商业模式分解成由企业、特定利益相关者、场构成的底层模型。通过物-场分析的6种解法或组合，寻求理想解，创新商业模式。
参考文献：
1.王仕辅，郎坤，李芳.基于TRIZ的企业商业模式创新机理研究[J].建材世界，2010,31(4)
2.王亮申，孙峰华.TRIZ创新理论与应用原理[M].科学出版社，2009
3.檀润华，马建红，张换高.基于QFD及TRIZ的概念设计过程研究[J].机械设计，2002,19(9)
公司基本商业模式范文2
那么，商业模式到底怎样理解更全面？商业模式分成哪些类别和要素呢？这篇文章，对互联网商业模式以及相关的一些概念做一下更简单易懂的解读。商业模式的定义
关于商业模式的定义，很多人给出了不同的理解。在这里我来做下整理，分析出一个更全面且更容易理解的解释。
商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。--《商业模式新时代》
为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。--《商业模式》
在我看来，商业模式就是你如何赚钱，其核心就是三个问题：你卖什么？怎么收费？怎么卖？--《创业36条军规》
一句话，商业模式就是你能提供什么样的产品，给什么样的用户创造什么样的价值；在创造用户价值的过程中，用什么样的方法获得商业价值。--《周鸿祎自述：我的互联网方法论》
从上面的摘选可以看到，人们定义商业模式时，基本上会从两个层面来讨论：公司层面和产品层面。本文分别从这两个层面，对商业模式进行解读。
从公司层面解读商业模式
从公司层面，商业模式包含了公司运作的方方面面，《商业模式新生代》中将公司的商业模式总结为了9个版块，每个版块都代表公司运营中的核心事务。在这里将其简化，可以理解为四个核心要素：
产品：公司能提供哪些产品、服务、解决方案。
资源：公司所拥有的有竞争力的资源有哪些，比如技术资源、合作资源、政府资源、内容资源、业务资源。
客户：公司面向的目标客户群体，建设了怎样的销售渠道体系，客户关系怎样。
钱：公司的成本结构、收入来源、资本增值等跟钱有关的事务。
由于不同公司所拥有的各要素的资源和能力不同，所以才出现了各公司多样化的商业模式。那么，公司层面的商业模式，可以通过这四个要素进行归类，比如资源驱动、客户驱动、产品驱动的商业模式。下面举几个例子：
客户驱动的商业模式：一些公司没有核心产品、核心技术，要么提供一些没有技术门槛的产品和服务，要么其它公司的产品和服务。这样的公司更依赖于建设有力的营销体系维持客户关系构建商业模式。比如常见的提供网站建设的公司。比如一些提供项目外包开发、设计服务的软件、设计公司。还有一些专门为客户提供广告推广、运营的公司。这些公司的特点是：大多以接客户项目单生存。
资源驱动的商业模式：一些公司占有着得天独厚的资源，利用资源优势研发产品、提供服务、甚至获得项目订单，以资源为基础构建商业模式。一些有特定资质(牌照)的企业拥有业务资源优势，比如电信运营商、出租车公司。一些基于高校的企业拥有技术资源，比如科大讯飞、清华紫光。一些有行业积累的企业拥有内容资源。一些有政府关系或大企业关系的公司能够承接到大型项目。一些有业界口碑的企业(或高管)能够获得更多的合作资源。
产品驱动的商业模式：一些公司以研发解决行业(企业)、用户问题的产品、服务、解决方案为核心目标，利用产品的低成本可复制性构建商业模式。产品主要分为实体产品和虚拟产品两类。实体产品主要是需要生产制造的产品，比如玩具、书籍、消费品等。虚拟产品主要是以人的体力和智力转换成的产品和功能，比如电子游戏、培训课程、手机话费等。另外还有平台类的产品，用于整合多方用户需求为多方带来价值，比如百货商店、电影院、淘宝、滴滴出行等。
通过以上分析可以看到，不同的企业通过不同商业要素驱动构建的商业模式，都有着不同的特点。但是无论是资源驱动、客户驱动还是产品驱动，其它的商业要素都是不可或缺的，尤其是“钱”这个核心要素。一个成熟的企业必须要考虑成本、收入、增长等跟钱有关的问题。
从产品层面解读商业模式
从产品层面讨论商业模式的前提条件是这个公司是以产品驱动的公司，其产品是自己研发并做为公司核心业务。由于目前实体产品业务也在逐步互联网化，而互联网产品已经有很多成熟的方法论来支撑互联网产品的商业模式逻辑。所以这里主要讨论互联网产品的商业模式。
在我看来，一个产品的商业模式可以拆分成用户价值、盈利模式和运营方式三个基本要素。比如，我们在讨论搜房网这个产品，会说它是一个“房产交易资讯类平台”。其中包含的信息是“房产交易资讯”--用户价值、“平台”--运营方式，而盈利模式可以进一步分析得出“广告”、“基于流量的交易分成”等模式。
下面详细说明一下这三个基本要素：
用户价值
这个产品是什么样的产品，满足了用户怎样的需求，为用户提供了哪些价值。对于用户价值的分析，首先要分析用户场景确定目标用户群体，然后分析用户需求找到痛点并分析需求的质量，然后设计产品的核心功能如何去满足用户的需求，最后要跟其它满足需求的产品(方案)相比较，建立竞争优势。
一个优秀的产品在用户价值方面应该满足三个条件：抓住用户的痛点、用户需求质量高(广泛、高频、刚需)、与其它产品(方案)相比更有竞争力。
拿滴滴最早推出的打车功能来举例。分析用户打车的场景：最早打车要么在路口拦车、要么打出租车公司电话叫车，这个场景带来的问题有：
不知道附近有没有车，不确定等待的时间。(或者附近恰好有车，前一个路口转走了的杯具)
高峰时间很难打到车。
多个人在同一地点打车时，有人不遵守秩序抢车。
拦了车之后，很有可能是黑车，跟乘客讨价还价。
招手拦车效率低，很有可能出租车看不到而错过机会。
分析以上五个问题，不难发现，前两个问题是用户迫切想要解决的问题，是打车这个用户场景的核心痛点。
接下来，分析这个需求的质量：
打车难的问题不是个例，是很普遍发生的现象--需求范围广。
很多人每天都要打车，甚至一天打多次车--需求频度高。
不打车的话就要挤公交、挤地铁，对于经济条件可以的用户来说是最好的代步选择--刚需。
所以，打车这个场景是一个广泛、高频、刚需的需求场景，需求质量高。
然后我们看看产品功能的设计是否解决了用户的问题：
用户打开APP后就能看到附近有哪些出租车，距离多远一目了然。
高峰时间可以提高价格叫车，以金钱换等待的时间。
以在线抢单的形式，出租车与乘客建立一对一的契约，解决了不遵守秩序抢车的问题。
出租车的信息在APP中都有认证和备案，排除了黑车的可能。
下单后出租车司机会主动电话联络乘客，确定位置，不会出现错过的问题。
最后，分析一下滴滴打车产品的竞争力，相比传统的招手拦车、电话预约的方式，利用手机APP打车更加便捷、效率更高，解决了很多传统打车时遇到的麻烦，竞争力更强。
盈利模式
关于产品的盈利模式，这是一个非常复杂的话题，除了直接用于买卖的商品模式之外还有很多的花样，直接的、间接的、不可告人的... ...。为了能够更方便理解，在这里用最简单的方式将其分成“免费”、“付费”两种。
免费模式：
免费模式是互联网产品最常见的盈利模式。需求强调的是：这里讨论的是产品的“盈利模式”，不是“营销手段”(不是免费送个小礼品什么的、或者免费做个小项目拉住客户下个项目再赚回来什么的)。免费模式可以细分为：免费+广告的盈利模式、免费+流量的导流模式、免费+增值功能(服务)的盈利模式。
免费+广告：这是互联网最早的一种盈利模式，搜索引擎、门户网站、功能网站大多都利用这种盈利模式。无论是融入到产品中的闪屏广告页、还是损害体验的突兀的广告位，还有搜索推广、软文推广等，都是广告的一种呈现方式。
免费+流量：基于庞大的人口红利，很多软件的目标已经从单纯的付费模式转移到流量模式。流量模式的变现途径有很多，为其它产品转移用户，为服务提供商导流意向客户信息，为其它产品获取曝光，为线下服务提供商引流订单。
举几个例子：
滴滴出行的“发现”功能里，是在向各合作产品提供的服务导流。
装修管家的“申请免费报价”功能，目的是为了采集意向用户的信息，之后传递给合适的装修服务商。
驾考宝典的“百宝箱”功能里面，放置了很多与驾考功能没有任何关系的产品和服务，是为了基于其APP的高流量进行导流。
免费+增值功能：免费增值功能的利用方式也比较丰富。比如AppStore中：
提供免费的Lite版和付费购买的Pro版。
直接使用会员年费(或一次性VIP会员费)获得增值功能。
让用户直接购买一些增值功能(或服务)。
以虚拟货币的形式让用户购买增值功能。
游戏也会采用免费+付费道具的方式盈利。
付费模式：
付费模式主要为销售实体或虚拟的“商品”。以电商模式和App Store为代表的虚拟商城两种模式。用户付费购买的都是有价值的商品：实体商品、APP、书籍、音乐、游戏等虚拟内容。
运营方式
在确定了“产品为用户提供什么价值”和“如何通过产品盈利”两个要素后，策划运营方式实际上就是解决“通过怎样的方式能把产品送到用户手中”和“通过什么方式能让用户使用付费功能”这两个问题。根据产品的不同盈利模式，不同公司制定的运营方式也是不同的。
基于用户：
互联网产品最核心的资源就是用户，服务好用户是第一要务。用户运营的核心指标是用户量和用户的活跃度。所以产品运营的重点要放在“如何吸引更多的用户使用并留住他们”和“如果让现有用户更频繁的去使用”这两个问题上。
基于内容：
对于以内容为主的资讯类产品、阅读播放类产品，其核心价值在于内容的质量，不仅要把握好优质内容的来源，有时还要自己生产内容。内容运营的工作主要是内容的生产、整理、分发。一些其它品类的互联网产品，有时也会利用内容运营增加用户粘性，提升推广效果。
基于数据：
很多互联网产品对于数据分析非常重视，通过数据分析可以总结出用户的使用习惯、反馈产品的功能设计优劣，分析出用户使用的频度和粘性。通过数据分析的结果，可以指导产品的下一步功能研发目标，营销活动的侧重点，甚至调整产品的方向定位。
公司基本商业模式范文3
关键词:商业模式;创新;资本市场;互动
中图分类号:F760文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)27-0032-03
一、企业的商业模式创新
商业模式的概念最早出现在信息管理领域,20 世纪90年代互联网兴起以后,商业模式成为企业界的时髦术语,并引起理论界的关注,其内涵也扩大到企业管理领域的广阔空间。商业模式是关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题,实质是商业规律在经营中应用。它涵盖了企业从资源获取、生产组织、产品营销、售后服务到研究开发、合作伙伴、客户关系、收人方式等几乎一切活动。对于商业模式的认识可谓“仁者见仁,智者见智”:罗氓(2005)则将商业模式定义为一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下,用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合[1];咨询师Mitchell和Coles也曾把企业降低成本的过程创新与商业模式创新联系起来,对商业模式定义为“5W2H”,即:一个组织在何时(when)、何地(where)、为何(why)、如何(how)和多大程度(howmuch)地为谁(who)提供什么样(what)的产品和服务,并开发资源以持续这种努力的组合[2];Rappa(2004)认为,商业模式就其最基本的意义而言,是指做生意的方法,是一个公司赖以生存的模式―― 一种能够为企业带来收益的模式[3]。
综上所述,可以将商业模式定义为,为了实现客户价值最大化形成的完整高效独具核心竞争力的运营系统。是企业通过提品和服务达到盈利的解决方案。在一个日益由速度和差异化决定企业成败的社会里,独特的商业模式将成为任何一个企业不断寻找生存和发展另类空间的最佳手段。选择了有良好市场前景的商业模式必然有助于创业成功和企业发展。例如,著名的沃尔玛、戴尔、耐克以及中国的苏宁、分众传媒等企业,都是选择了成功的商业模式而快速发展起来的典型范例。
二、企业商业模式创新与资本市场的互动
(一)资本市场对商业模式创新的催化作用
资本市场作为一种制度安排,对社会中的个人行为起着约束、扩展和激励的作用。人们往往关注制度对个人行为的约束作用,而忽视制度对个人行为的扩展和激励作用。事实上,制度所界定的个人行为的选择集的内涵是非常丰富的。商业模式创新型企业因为有着社会的制度性支撑而获得飞速发展的案例举不胜举。从登陆纳斯达克的如家快捷,到锦江国际旗下的锦江之星、华侨城投资的城市客栈。资本市场之所以被称为经济发展的“助推器”,主要是源于其对企业的推动。
1.创业板对商业模式创新的孵化作用
商业模式是连接和实现客户价值与企业投资价值的交易结构安排。好的商业模式之所以能点石成金,在于其两个核心内容。其一是业务系统。好的商业模式在构建业务系统时,往往从利益相关者角度,强调合作共赢,发现利益相关者在各自利益驱动下有可能形成的合作关系,整合有效存量资源,掌控或利用关键资源的能力。其二是通过专业化经营,多样化服务,构建多渠道的收入来源和盈利模式。传统的“盈利模式”往往依赖主营业务,企业就针对自己提供的产品和服务,向客户收费,是成本加成法盈利模式。随着产品、服务、业务系统、组织结构和盈利模式等全面同化,主业的直接利润越来越薄,进入“微利”时代,甚至亏本。优秀企业在专业化经营主业的同时,善于挖掘收入的“关联性”,形成盈利的“多样化”。即以主营业务作为平台,低价吸引客户,通过向客户、供应商以及合作伙伴提供“增值服务”,增加客户方便、快捷、省钱等方面的满意度,锁定客户,扩大市场份额,实现“收入来源的多样化”。
创业板的启动,有利于发挥资本市场的资源配置功能,引导社会经济资源向具有竞争力的商业模式创新型企业、新兴行业聚集,有利于改善这些企业的发展环境,一大批基于技术的商业模式创新型企业的成长,可以加快国家自主创新战略的实施,推动经济增长方式的转变。重视商业模式创新,而不仅仅是技术创新,可以更有效地把技术价值转换为客户价值和投资价值,增强竞争优势和持续发展能力,加快企业发展和投资价值倍增速度。
2.股权市场对商业模式创新的推动作用
在2005年中国的财富故事不断,先是分众传媒于2005年7月14日在美国纳斯达克上市,使其创始人江南春的个人财富一夜间升至近3亿美元。接着是百度于2005年8月5日上市,创始人李彦宏当天成为9亿美元富翁。当然,尚德的财富故事更为惊人,其股票于12月15日在纽约上市之后,创始人施正荣的身价超过20亿美元,创下全新的奇迹。这些财富故事的出现,除了创业者的商业眼光和经济全球化带来的机会之外,美国发达的股权资本市场在其中起到根本性的作用,股权交易市场的定价原则以未来的收益流为基准,而不是以过去投入企业的成本或净资产为基础,股价基本反映了未来收益流的折现总值,因此股权交易市场给创业者提供的是提前兑现未来收入流的机器。换句话说,如果没有美国股市这种提前兑现未来收入流的机器,施正荣的尚德哪怕再成功,可能也要等上几代人才能实现20亿美元的财富;但是,有了活跃的股权交易市场之后,创业者不仅能立即发现财富的价值,而且如果他们想要,还可随时变现一部分、甚至全部。这种加快了的财富实现手段不仅催生了美国过去一百多年的创业、创新文化,而且也正在改变中国的创业创新景象。当然,股权交易市场的这种效果有一个前提,就是股市不能只让国企上市,而更重要的是要对民营企业开放,给私人企业同样的机会。
分众传媒、百度、尚德的故事也带来了其他意义深远的变革,一方面是它们的上市成功刺激了中国私募股权基金与创业风险基金行业的发展,各种此类基金大量出现在上海、北京、香港等城市,以公众股权(上市公司)为顶、以私募股权基金为第二层、以创业风险基金为第三层、以天使创投基金为底层的金字塔式股权市场正在中国形成;另一方面,这种金字塔式股权市场以及类似分众传媒这样的并购运作正在从根本上改变中国创业者的商业模式。从分众传媒的成功故事中我们可以看到,发达的股权市场对商业模式创新的推动作用。
(二)商业模式创新型企业对目前上市公司结构的优化作用
一直以来,中国资本市场上上市公司结构都存在着不合理的现象,其中最突出的表现是:上市公司组成结构不合理。主要体现在:(1)国有企业比重大,非国有企业比重小;(2)大中型企业比重大,小企业比重小;(3)国有控股上市公司多,企业整体上市公司少;(4)传统产业上市公司多,高新技术产业上市公司少。行业分布存在较大缺陷,传统产业的上市公司数量太多,商业模式创新型企业上市的少。
商业模式创新企业在国内上市,将使资本市场上市公司的结构将因此而发生变化。迄今为止,在上海、深圳两个交易所上市的千余家上市公司,其前身绝大多数都是国有企业。由于国有股一股独大的问题没有解决,不少上市公司事实上仍然保留了原国有企业的基本体制特征和基本运作方式。鼓励商业模式创新企业上市,对优化上市公司的结构,提高上市公司总体质量是有益的。新模式企业上市,意味着中国证券市场的目的和性质发生了部分变化。资本市场的发展将由主要为国企改革服务转向为所有的企业服务,尤其是为中小企业及科技创新型企业服务。资本市场的优化资源配置的功能将会得到更好的发挥。
三、企业商业模式创新与资本市场良性互动的难题及应对
由于中国资本市场的不成熟还不能适应新经济、创新商业模式的特点,使得众多中小型的新经济、创新商业模式企业在国内上市依然存在一些特殊性问题。要实现商业模式创新与资本市场的良性互动首先必须解决创新商业模式企业在国内资本市场上市难的问题,目前新经济及商业模式创新企业在中国上市面临着如下问题:
1.国内现行的发审理念与发审制度导致商业模式创新型企业难进入资本市场。现行发审标准不利于创新型企业进入资本市场,因为过于强调企业过去的经营业绩和盈利能力等硬性指标,较少注重企业的研究开发能力、科技含量和成长潜力等软性指标,较适用于成熟型企业,不适用于创新型企业。按照现行发审标准,当年的新浪和现在的百度都无法达到中国的发行标准。比如,要求企业成立三年以上,而且要三年盈利,但由于这类企业在发展早期都是寻求规模扩张,“跑马圈地”,并不太重视盈利目的,导致此类企业在国内上市存在困难。另外,企业上市周期长、成本高、程序复杂。IPO(首次公开募股)一般需要二至三年的时间,期间还充满了许多不确定因素。而且,企业上市后再融资必须间隔一年,再融资的发行审核基本等同于IPO(首次公开募股),同样无法适应高技术产品生命周期短、技术更新快的特点,不能满足科技型中小企业实施技术更新、产品升级换代对资金的急切需求。
2.商业模式创新型企业的财务特点造成上市难。首先,新商业模式企业的盈利数据缺乏可比性。传统的制造业企业,已经有诸多的上市公司可以提供可比的财务和经营数据;对于类似连锁等新经济模式下的特殊行业的财务数据,由于同类的上市公司不多,缺少现成的可比数据,审核人员难以判断企业的素质和发展潜力。其次,商业模式创新型企业的财务规范性程度不高是这类企业存在的另一普遍问题。少缴税、两套账、买资产不开发票、租赁不开租赁合同等诸多企业财务经营上的不规范行为,造成了上市的困难。流通、服务企业很重要的一点是物流和资金流的信息传递。很多企业注重物流,但是对于资金流的控制不是很重视;很多企业的资金流和物流不匹配,会计核算无法准确,资金流想恢复原始数据非常困难。
3.资本市场体系不够健全,资本市场层次单一。中小企业板基本上延续了主板市场的规则,除能接受流通盘在5 000万股以下的中小企业上市这点不同以外,其他上市的条件和运行规则几乎与主板市场一样,所以上市的门槛还是很高,这样还是不利于新经济和商业模式创新型企业进入资本市场。中小企业板的设立虽然已有一些时间,但当前的中小企业板仍是主板市场的组成部分,离真正意义上的创业板市场还有很大距离。
由于众多因素使得新经济和商业模式创新企业在国内上市困难,近年来,中国大量新经济与商业模式创新企业纷纷赴境外上市,新浪、搜狐、百度、携程、盛大等几乎所有中国概念的网络公司及商业模式创新龙头企业都通过海外市场进行融资。一方面,国内投资者丧失了分享中国新经济成长的机会,国内日渐高趋的储蓄率表明,大量资金得不到有效利用,金融资源浪费严重。另一方面,中国的资本市场也失去了与新经济和商业模式创新企业互动的机会,不利于中国资本市场的发展和完善[4]。
国内企业海外上市是企业在一定市场约束条件下的决策问题,是企业根据自身的发展需求和资本市场情况来确定的,是一种市场化行为,因而我们不能用行政手段进行干预,况且中国资本市场的问题是不可能通过阻止国内企业海外上市来解决,关键还是要通过国内资本市场自身的改革加以完善,因此深交所孔翔呼吁:“资本市场应关注和适应新经济与商业模式创新企业”[5]。
首先,我们必须完善中国资本市场以开放的心态对待轻资产公司的上市问题,制定更为灵活、适用的上市政策,放宽对新商业模式企业的审核标准,把检验的空间留给市场。改革发审制度,提高发审效率,设立面向具有自主创新能力的科技型中小企业发行上市的“绿色通道”。在现有法律法规框架下,对具有较强自主创新能力和自主知识产权,较好的盈利能力和高成长性,并符合发行上市条件的科技型中小企业,建立高效快捷的融资机制,尽可能简化审核程序,提高发审效率,提供更快捷的融资便利。
其次,针对商业模式创新型企业所表现出来的与传统企业不同的一些特点,审核和监管部门应理解这类企业的以下一些问题:一是募集资金投向问题。现有招股书对募集资金投向披露的中心思想是确定性和充分性,而新经济模式企业因为轻资产型企业主要资本为人力资本或运营成本,投入大多不形成固定资产,盈利较难预测。另外,轻资产的营运特征和多变的市场环境很难形成微观操作上的不确定性。二是盈利模式的理解。新经济模式企业盈利模式的各个环节不断地裂变、衍生和进化,业绩的波动性也高于传统企业,呈现出来的特征是“易变”、“充满风险”、“充满机遇”。因此,监管机构要理解,并且相信该盈利模式是可以持续的。三是特殊的财务特征。新经济及创新商业模式企业的资本结构与传统企业往往不具备可比性,资产负债率过高或过低,极度缺乏现金或现金过分充裕,毛利率远远高于传统行业,财务指标出现明显的波动等。监管机构的横向对比能力非常强大,数据缺乏可比性新经济商业模式下很多企业都是该类业务的先行者,行业数据采样比较困难,缺少现成的可比数据,审核人员将难以判断企业的素质和发展能力。
公司基本商业模式范文4
[关键词]商业模式;电子商务模式;行业电子商务
一引 言
常被提到的电子商务商业模式有B2B模式B2C模式电子市场模式“鼠标加水泥”模式社区模式等等,但是,这些说法都不是严格意义上的商业模式,而是一种模糊的不全面的说法它们只是企业获得收入的方式或是采取的组织架构形式,是商业模式的一部分
由于互联网的出现在很大程度上改变了企业联系顾客的方式定价方式和对交易过程的体验,人们的眼光都集中在企业所能向顾客提供的新价值新渠道组合和新收入模式等方面所以,容易导致误将这些商业模式的“零部件”当作商业模式由此产生的混乱使商业模式研究失去了对企业经营的指导意义研究商务模式的详细内涵对行业构建自己的电子商务系统具有重大的意义
二认识商业模式
欧洲学者Paul Timmers认为,商务模式是一种关于企业产品流(服务流)资金流信息流及其价值创造过程的运作机制商务模式具体体现了公司现在如何获利,以及在未来长时间内的计划它可以归结概括为一个系统,这个系统包括价值规模收入来源定价关联活动整合运作各种能力持久性等部分以及各部分之间的连接环节和系统的“动力机制”电子商务模式也是一个系统,它也包括了上面所说到的各个部分,而且在电子商务模式中更为突出的一点是它利用互联网的特性来获利
作为一种商务模式,至少应该包含以下3个方面的内容:
1. 商业模式的组成部分
比方说收入模式(广告收入注册费服务费),向客户提供的价值(在价格上竞争在质量上竞争),组织架构(自成体系的业务单元整合的网络能力),交易流程(拍卖反向拍卖)等,都是商业模式的重要组成部分,但不是全部
2. 企业的运营机制
运营机制指的是一个企业持续达到其主要目标的本质的内在联系企业以盈利为目的,它的运营机制能够解释这个企业怎样持续不断地获取利润既然商业组织之间为争取顾客和获得资源而展开竞争,那么一个好的运营机制必然突出确保其成功的独特能力和手段——吸引客户雇员和投资者,在保证盈利的前提下向市场提品和服务在这种情况下,商业模式的零部件中只有那些属于这一基本内在联系的部分才被包括进去,所以,此企业的运营机制看上去也许跟彼企业的运营机制大不一样我们把这样的运营机制叫做运营性商业模式
3. 对运营机制的扩展和利用
在运营性商业模式的基础上更进一步,表现一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的,我们称其为策略性商业模式运营性商业模式创造企业的核心优势能力关系和知识;策略性商业模式对其加以扩展和利用
三行业商业模式构建实例
环球轮胎的运营性商业模式如图1所示,它主要向客户提供3方面的价值:
1. 针对高端顾客
公司用高档品牌的轮胎吸引看重产品品质的顾客,其主要渠道是提供高水平服务的独立经销商或公司所属的经销商,并辅以强化公司优质品牌的积极广告攻势由于公司在研究开发方面的力度,这一品牌在技术上优于业界的其他品牌,环球轮胎因而能够在这一细分市场卖出好的价格
2. OEM销售
公司也把同样的轮胎卖给汽车制造商,用于新出厂的高档轿车这一板块的产品价格和产生的利润要比卖给高端消费者低得多,但却能够大大提升环球轮胎的品牌形象
3. 针对低端客户
环球轮胎同时通过分布很广的面向大众的销售点推出另一个低端品牌这一板块的利润率同样不高,但是其巨大的销售量足以使公司在生产和物流方面保持有效的规模。
这一运营性商业模式的结果是,通过把优质品牌的轮胎卖出高价和保持所有产品的成本优势,环球轮胎获取可观的利润
从环球轮胎的例子可以看出,运营性的商业模式不但要有内在联系,而且这些内在联系还是互动的,一环扣一环,环环呼应去掉任何一个环节或者对其做出改变,都会使整个结构发生大的变化
运营性商业模式创造企业的核心优势能力关系和知识,策略性商业模式对其加以扩展和利用环球轮胎公司采取了如图2所示的策略性商业模式,它将公司所达到的生产规模——行业领先的生产规模加以发挥和利用,通过增加生产规模和降低成本来做文章
一段时间内,面向大众的低端商场不断增加面对消费者的市场份额行业质量标准的普遍提高和奉行低价策略的连锁经营,使消费者着眼于诱人的价格,品牌的重要性日益减弱为了在利润率下降的情况下保持盈利水平,公司进行地域扩张以扩大生产量,并且对已有的生产设施进行整合,使每个厂都能经常达到85%~90%的运转率这一策略性商业模式的核心是把成本结构和公司作为供货商的强势地位加以发挥,最终成为行业整合后生存下来的2~3家最大轮胎制造厂商之一
四确立商业模式构建电子网站
不仅新建的企业需要考虑确立自己的商业模式,运行中的企业也必须对自己的商业模式有清醒的认识一家企业审视和梳理自己的商业模式,不妨从组成商业模式的要素着手
1. 运营性的商业模式
可以遵循以下的步骤来揭示运营性的商业模式:
第一,确认公司所有的收入来源,在大多数情况下,这等同于分析公司的顾客
第二,确认公司吸引和保留每一个收入来源的能力,列出支撑这些能力的关键因素,亦即公司向客户提供的价值
第三,确认公司怎样能持续不断地向客户提供这些价值,列出保证做到这一点的关键因素,这就是向客户提供价值的方式和筹资方式
第四,列出公司经营活动所产生的可以扩展和利用的优势能力关系和知识
用这些要素来构建如图1所示的一个能体现循环的内在联系的“循环”,便可得到公司的运营性的商业模式至此可见,运营性商业模式的主要组成部分为:收入来源(即客户),向客户提供的价值,以及提供价值的方式
2. 策略性的商业模式
想要揭示策略性的商业模式,可以遵循以下步骤:
第一,确定一个最重要的优势,包括能力关系知识和有形资产等
第二,列出将要开发的其他辅助的优势
第三,确认在扩展利用这些优势的时候所创造的新的收入来源向客户提供的价值和成本结构
第四,确认能够在盈利的情况下创造这一切的关键因素
同样,可以用这些要素来构建一个如图2所示的体现出内在联系的策略性商业模式
在企业经营过程中,还应该考虑以下的因素,以发挥商业模式的作用:
第一,既然商业模式是一个有内在联系的结构,那么,任何放不进这个结构里去的元素,或者去掉也不影响整个结构完整性的部分就成为多余应该把属于这种情况的业务部门独立出去,或者干脆放弃这些业务
第二,如果企业的运营性商业模式在管理层和员工中达成共识,他们很清楚是什么使得自己的公司跟竞争者不同,就能自觉地为公司的盈利做出更大的贡献
第三,包罗万象一成不变的年度商业计划在今天已经变得不现实,商业世界瞬息万变,要使员工知道他们怎样跟上变化的节奏,抓住机会,策略性的商业模式才能起到指导作用
五电子网站的构建
认识到电子商务商业模式是一个有机的整体,在构建行业电子网站时就要统筹企业整条价值链的各因素,而不能只强调某一个方面至少应该解决好以下几个方面的问题:
1. 买家和卖家的共同参与
高效率的搜寻产品和有竞争力的价格使买家获利,不断地获得求购和采购订单使卖家获利电子贸易网的价值将随着买家和卖家的增加而成指数增长因此,此类网络公司的能力首先表现在能否把大量的买家和卖家吸引上网
2. 增加客货流通量
仅有大量的买家和卖家是不够的,这些买家和卖家的认真参与,并在网上进行实际的贸易活动,对商务网站的生存也非常重要只有这样,网上才会有大量的求购产品服务,才能进行拍卖和反拍卖这样,电子商务就有了切切实实的成交次数及数量基础,而不仅仅是一个有价无市的虚拟商店
3. 提出总体解决方案
寻找商机和网上交易仅仅是电子贸易服务的开始或一部分,还必须在此基础上开发供应链整合技术(或商务合作)和ERP整合技术,只有这样才能将买卖双方牢牢控制在电子交易网中,获得更大的利润因此,在基本具备前两个要素之后,要不失时机地开发有关企业的ERP和供应链系统,在供应链上下游的企业上网后,迅速组织 ERP和供应链集成队伍,发展总体解决方案
六总 结
作为一种模式,它也不是一成不变的,运营性的商业模式和策略性的商业模式都有风光不再的时候一段时间以后,它们所能创造的价值也会随着独特性的消失而减少整体全面地了解自己的商业模式,就会主动去发现它的弱势所在,并适时调整,应对变化与之对应的电子商务网站也必须做出相应的调整,使之符合新形势下商业模式的整体要求,才能实现企业的整体目标
主要参考文献
[1] 严建援. 电子商务运作模式及其战略的比较[J]. 南开管理评论,2003,(2):71-76.
[2] 梁春晓. 电子商务=电子 商务吗?[J]. 中国计算机用户,2003,(1):13.
公司基本商业模式范文5
“智囊沙龙”用了一年半多的时间，关注和讨论企业的健康问题，现如今“智囊沙龙”有了新的视角，更加关注企业的“变革和成长”。如果说健康问题是企业的既成状态，那么新改版的智囊沙龙“变革和成长” 则更多的是用“未来的视角做今天的选择”――更加关注企业发展中的“变化和应对”、“创新与突破”。我们希望“智囊沙龙”依然是一种新鲜的、探索的、不断带有挑战意味的对未来企业行为的跨行业讨论。成功与失败无法预测，但记录了实践过程中的思考和决断，这种过程，让“智囊沙龙”充满挑战，因为变革和成长不是单线作战，它无法割断相关联系，这种联系，导致时代、制度、创新、组织、个人、相关利益人都互为矛盾，又要努力和谐。我们相信，“智囊沙龙”将给管理理论与实践带来深刻的影响。
新的商业模式的设计，一定不只是在做自己的事，而是要考虑上下游供应链的关系，甚至是竞争对手的关系
本期沙龙嘉宾
周永亮 北京国富创新管理咨询公司董事长
张惠欣 北京金三元阳光餐饮有限责任公司总经理
刘松 BEA系统（中国）有限公司企业解决方案部经理
傅强 智囊传媒总裁
策划人
赵敏《新智囊》副主编
生命，正有计划地展开一次有深度的典范转移。年龄，不再是评断人类心态、消费行为的惟一依据，许多人会在35岁重回校园，52岁开始创业，76岁再结良缘。 我们曾经世世代代按部就班地延续着可以预见的直线型生活轨迹正在改变――这些将是掀起下一轮产业、营销变革的主力。
在以信息、网络、知识和文化为经济本质的今天，许多产业已经没有明显边界，甚至干脆没有边界。企业之间对顾客的竞争不再限于行业内部，而是难分边界的网状竞争。
B与C的概念与定义日渐模糊化，以往B to C与B to B的模式，不再是两个截然分离的市场，崭新的商业模式也成为无限可能。资源整合、战略联盟，信息搭载、范围经济等多种方法全面应用。
原本单一的产品性能被赋予更多内容，一种产品不再独立存在，营销模式也随之变化。经济的信息与网络性质也使企业之间进行双赢和共同支付促销成本成为可能。
以前的商业模式更看重战略战术的设计，现如今，更要放宽视角，我们看到资源整合的作用凸现，相关利益人更多地站在一起。新型商业模式在建立时原点已经发生变化――由关注企业自身到关注相关利益者，从而实现共赢。
新的商业环境带来新的商业模式，网状经济时代带来何种变化和冲击？新型企业面临着不同程度的创新变革和转型，传统行业的创新出路又在哪里？如何在新的时代创建持久发展的公司，如何建立自己独特的经营模式，这些是21世纪的创新型企业家面前的最大挑战。
碎片化需要新玩法
傅强：去年IBM搞了一个有关CEO的调查，结果表明：中国的CEO们关注比例最高是“商业模式”。在一般人看来，许多创新型企业思考商业模式的问题会多一些，因为事关怎么挣钱、怎么活下去的问题。后来发现很多大型企业、乃至跨国公司都在思考模式的新变化。这种现象是怎么造成的？为什么在这个时代，大家这么集中关注“商业模式”的问题？
周永亮：大家关注模式的原因大概有三个：第一，中国企业的发展阶段。2007年应该是全面开放的第二阶段的原点，今年国际资本大量进入，包括餐饮业、房地产、零售业等等，乃至包括乡村的银行，所有的行业都不存在只有民族资本的问题。在这种情况下，中国企业发现以前玩的方式好像不对，以前靠机会，有机会就不存在模式问题，今天不行了，几乎眼睛能看到的行业都被国外的资本占满了，中国的企业发现机会越来越少，必须考虑模式问题。第二，中国的企业本身也发生了变化。在十几年前创业的都是社会的非主流人士，现在是社会的精英在创业。中国慢慢过渡到知识经济为主导的时期，知识工作者寻找一个好的方式挣钱，就是模式。第三，海归创业的冲击。很多企业都是用传统的方式挣钱，海归来了之后，发现还有新的玩法。所以这个情况下，就要思考，就要寻找新模式。
刘松：不只是中国企业面临商业模式的问题，欧美企业同样面临着商业模式的问题。互联网的变革，包括Web2.0的东西都在影响商业模式的创新。目前商业模式最火的公司是Google，它目前正在投资基因。它的逻辑是，传统医学是不治病的，只治症状。每一种病来源于基因，是基因变异导致的，如果在Google运算环境里面有人类基因数据库，就存在一种颠覆性的可能。如果Google做成了，以后看病就是修复基因，是可以去病根的。当新的基因信息储存模式建立之后，就会改变传统行业的模式，甚至是整个医疗产业。
有一个基本逻辑是说体验和企业成本之间永远是一对矛盾：去饭店点菜，厨师要按单定做，成本最高；去麦当劳成本折中，因为它是批量生产的；如果吃食堂就基本没有选择，成本也最低。我们通过Google的例子，能否有针对性地在体验和低成本之间找到一个平衡？我们稍微想远一点，可能20年以后，餐饮业服务方式成为独一无二的，因为有基因库，可以分析你的基因图谱，分析你几十年的健康和发病史，包括你的工作情况等很多信息，根据你的信息研究之后，就可能以食品取代药品调整基因组成，那时候就完成了一次餐饮革命。如果要是达到那种程度，个性化体验和批发性成本之间就找到了平衡。对于每个人的服务是个性的，对于生产者是批发的。网络信息会慢慢扩展到实体行业，现在大家定义一个新词，就是广义虚拟经济。基本目的就是找到新模式，解决个性化和成本之间的平衡。绝对的个性化成本太高，现在解决的问题是碎片化的大众，团体批量体验的问题。像SAP原来只提供35种商业模式，现在有上千种，因为消费者逐渐分化了。即使是吃饭的角度也在碎片化，餐厅的挑战在于，怎么在特色和利润以及成本之间找到一个平衡模式，唯一解决的办法就是商业模式。
这是一个新的浪潮，由于全球化、互联网改变社会的心理，导致了人的碎片化，人们就有了个性需求。成本、利润和个性化是一个很大的方向，但是广义虚拟经济需要很多东西，比如怎么感知客户，怎么感知那些人群。这些是所有企业需要研究的问题。
傅强：前一段我参加了一个有关精准营销的会，感觉当时大家讨论的问题几乎没有办法得出答案――大家都意识到了当今的消费者已经呈现了“碎片化”、“个性化”的倾向，但另一方面企业在营销上还要更为“精准”。这是两个方向，就像刘松所说，从企业看消费者是碎片化，难以控制。从消费者看企业，就需要精准定位。我觉得关键是如何使碎片化产生聚集效应，如果不聚集就没有商业价值。想问问张总，您现在的企业在经营上是个性化的还是批量化的？
张惠欣：餐饮行业的商业模式转化问题，要考虑企业的三个阶段。第一个阶段，餐饮是传统行业，现在单店经营正在向连锁经营转变。这个变化降低了单体的成本，集中了品牌的优势，提供了标准服务。第二个阶段，组织形式发生了变化，原来的单店式经营是分散的，销售服务比较单一，现在就带来一个商业模式的创新问题。第三个阶段，管理模式也在发生变化。由原来分散式管理单店独立经营形式转变为连锁总部形式。从现代化和规范化来讲，比以前有很大的提升，但总店和门店的管理是不同的，总店是隐含式管理，门店还是交易式的管理。
目前所有的餐饮行业基本上都在做连锁经营。有自己的信息中心、开发中心，包括网络，以前网络好像是IT专用词一样，其实传统行业本身就是一个服务网络。
传统行业面临一个成本和生存的问题，我们以前的厨房和前厅基本上是三七开，现在基本上是二八开甚至一九开，逐步减少后厨的面积，扩大营业面积以降低成本。为什么能这样做？是因为有了一个强大的信息中心后台的管理支持，比如我们现在也用到远程通讯、卫星定位等技术手段。
中国企业发展到现在，从完全追求营业额，也转向怎么样研究体验的模式。所以有了虚拟和实体的结合，线上和线下的结合，比如餐饮业和饭统网的结合。
刘松：消费者过去几十年发生了巨大的变化，越来越挑剔，越来越追求个性化。每天要求不一样，这是需求的提高和心理的变化，这些变化促使企业后面的一系列变化。
全世界消费者联合起来
傅强：我们总结了最近一些商业的新迹象：第一，跨国商务的跨地域整合。最近IBM也提出GIE全球整合企业的概念，这是一种新商业模式。第二，全球资本整合后的力量显现。资本最无国界，企业的形式可能有文化等各种的背景，但资本已经变得像空气一样到处流动。第三，全世界消费者联合起来。全球买方市场的出现，消费者变得话语权越来越大。在十八、十九世纪，工人阶级与资本家的斗争过程中，提出了“全世界无产者联合起来”的口号，到了二十世纪，全球化浪潮让“全世界的资本家联合了起来”，现在是二十一世纪，消费者变得力量越来越重要，尤其是互联网技术的普遍应用，让“全世界消费者联合起来”成为了一种可能，乃至成为一种现实。这些变化又会对企业的“商业模式”有什么样的影响呢？
刘松：由于全球化和互联网的技术，蝴蝶效应成为广泛可能。比如说索尼的笔记本电源坏了，第一时间它采取什么策略，是承认还是不承认，是马上召回，还是等着继续发生问题，原来可能有个地域性，大家互相不知道，这个事情可以抑制住了。但现在只要有事情发生，很快全世界人民就都知道了。所以企业会考量是损失几十万美金回购，还是等着将来更大的损失。现在是非线性的，以前是线性的，出现一个问题，以前给点钱就解决了，现在写个博客所有人都知道了。
傅强：互联网和通讯造成了跨国业务，包括形成资本的力量，但最终还是消费者。大家谈的商业模式基本上是商业设计，但商业模式怎么和心理达成协作非常重要。
刘松:你可以投入一个公司，收购一个公司，转化商业模式，抓住一些顾客，但如果你提供的服务老套，那些人就会慢慢离开你。
近两年比较突出的时尚品牌COACH，是做包的，它主要是用互联网做问卷，每天都会有几十万问卷和回访。比如纽约人喜欢什么样式，其他网民喜欢什么款式，然后生产，很快上市，心理的需求瞬间转化成利润非常明显。再有就是西班牙服装品牌ZARA，它不做设计，但它在15天之内能够把大牌的最新设计、明星衣服的设计理念和元素组合变成一个产品放在店里，直接捕捉到年轻人的心理需求，时尚而又价廉。体察客户微妙的心理，利用信息技术，捕捉到人们隐性的需求就可能获得成功。
周永亮：经济学本身还是心理学。经济学研究消费和供给，吃馒头还是吃包子，跟心理有关系。心理学有几种，第一种是羊群效应，从众心理。作为一个企业你很难完全了解消费者目前的心理。即使你了解他的所思所想，也不能保证你会成功。作为设计师，作为一个很有经验的消费品生产者，需要研究人的偏好和需求关系。像超女就是一个非常典型的例子，就是抓住大众的心理。也就是回归到人性内在的东西。比如我需要健康，因为需要健康所以对饮食才有要求。作为企业家来说，要研究这些需求，然后设计产品，再去影响消费者。
刘松:传统的市场调查，很多被认为是没有深度的。有时候创新是自下而上的，比如现在网上有很多社区，作为企业会去看看大家每天讨论所形成的内在偏好，然后我把它提炼做成一个产品反馈给这些人群，所谓的从群众来到群众中去。
张惠欣：到底什么是产品？餐饮提供的个性化服务、差异化服务，这些都是特色产品。所以有时候我们说的产品是产品包或者大产品的概念。比如说星巴克卖的不是咖啡，卖的是超然的生活方式。我们快餐是卖微波产品的，卖的是方便和快捷，是一个附加值的问题。产品只是你的载体，或者主载体，它不是产品本身，也不是产品的全部。所以我们要跳出产品看产品，跳出企业看企业，站在一定的高度去看产品。
B to B 公司的内衣外穿
傅强：在B to B领域，面对的多是企业客户，在这种新的商业模式当中有什么新的变化？
我们接触到一个标准的B to B公司诺维信，最近在做全新的品牌战略，由原来的对合作伙伴负责，变成了现在特别强化公众识别，这是个非常大的变化。
刘松：这种模式叫内衣外穿模式，典型的例子是英特尔。英特尔从十几年前做PC开始，就强调英特尔INSIDE的标准，英特尔作为B to B的公司不直接和消费者打交道，但所有用到它芯片的最终产品上都会有INSIDE的标识。英特尔有一个基本的逻辑，第一，所有B to B的公司，如果它能够把客户的客户搞定，自然能够更好地为它的直接客户服务。第二，最终消费者越来越专业，他们买东西的时候，会问到内部的设置和配置，所以用内衣外穿的办法，把自己的品牌问题解决在前面。第三，直接让消费者感知你的存在。你的品牌树立起来了，深入人心了，如果用你的技术做成的产品不好，消费者也会认为是厂家没有用好，提高了品牌的控制力，如果下游的供应商做得不好，因特尔自己并不受影响，因为它已经透过其他的供应商，把自己的品牌传递出去了。
傅强：现在借力打力比较多，北大一个教授出了一个1P理论，就是挣第三方的钱。比如张总，你提供的是阳光早餐工程，政府就会给你很多的资源，这样降低了你们企业的经营成本，这种情况是不是也是一个现象。更多在商业模式考虑的是共赢、相互借力。
刘松：生态系统变得越来越紧密。一个企业的成功，越来越依赖别人，甚至有些虚拟企业是跨行业、跨国的，比如餐饮业和饭统网的结合。传统实体经济和信息经济有所不同，传统的实体经济物品一定有损耗，而信息经济传递信息，你有获得，他也有获得，这个是没成本的。资讯成本越来越低，就是共享信息，大家一块提供服务，大家都没损失。
周永亮：当我发现不足以并购你，而且这种并购不现实，或者并购成本很高的时候，就采取一种联合，因为相互之间有需求。这种合作省去了文化、地域等差异带来的管理问题，而且合作成本几乎为零。企业家永远在利润和成本之间思考。商业本身就是信息，信息越来越高，到了高点，这个信息就是大众化了，信息不对称被打破。这种情况下处理信息的能力变成一个焦点。过去是谁能获得信息，现在是谁能处理好信息。
张惠欣：信息处理，在餐饮行业有一些特征，原来我们在饭店吃饭都是传统手写菜单，现在基本上都是PDA。同样经营信息也有一个共享问题，原来是跨行业联合，现在变成同行业联合，原来同行是冤家，现在不是冤家，而是合作伙伴了。由原来的无序竞争，变成了有序竞争，我们餐饮业目前专门建立了一个联盟，就是专门负责采购信息，集体团购，共同降低成本。
左脑还是右脑
傅强：新的商业模式的设计，不是单单在做自己的事，而是要考虑上下游供应链的关系，甚至是竞争对手。
刘松：实体经济可以定义为左脑思考的经济，信息来了我进行处理。现在北美经济学家认为，这种左脑经济凡是能够外包的行业，都已经包给中国和印度了，比如制造业、客服中心等等。北美经济要发展创新和创意型的行业，一定要用右脑解决的，因为利润越来越集中在右脑解决的问题，而不是左脑解决的问题。
周永亮：右脑和左脑的划分，可能有它的合理性，但是右脑是很难控制的经济，结果流动性和风险特别大，因为它必须要实现，右脑的创意需要左脑来实现。
傅强：前不久，我看到一个资料，通过对 iPod成本分析显示――苹果公司“创”而不“造”盈利颇丰。严格说来，iPod并不是苹果的“产品”,因为苹果本身并没有iPod的生产线，，而是将整个制造过程外包出去。那么究竟iPod算是哪一国的产品呢？
为了回答这个问题，美国加利福尼亚大学的三位研究人员花了很大功夫。三位研究人员分析的样本是iPod Video 30G，这是iPod的第五代产品，不但可以听音乐，还可以看电影，每台建议零售价格为299美元。
三位研究人员的分析结果显示，iPod 299美元的零售价当中，有163美元属于美国的企业和劳工，其中的80美元被苹果拿走，另外75美元属于销售和物流成本，剩下的8美元要给不同的零部件制造商。日本为iPod创造的价值约为26美元，大部分归功于东芝的硬盘，而中国大陆工人贡献的价值则将近3美元，韩国所增加的价值甚至还不到1美元。这项研究显示，在高度全球化的时代，商品的制造商和产地其实已经不那么重要。换句话说，创造其真正价值的不是零件和劳动力，而是它的概念和设计。这就是为什么苹果能够成为整个供应链中最大受益者的原因。苹果并不是iPod的制造者，而是创造者，这才是最重要的。于是我们发现，无形的右脑控制到有形的左脑，利润的分配自然倾向于右脑。
周永亮：好莱坞大片成功不仅仅在创意方面，生产模式也很重要的，它是非常完备的全脑经济。商业模式不是在于左脑还是右脑，而是整合左脑和右脑。
要不要鸡蛋和要几个鸡蛋
傅强：我有两个困惑：第一，消费者可感知的心里变化非常重要。模式很好，但是高端的人都在后端，低端的人在前端直接面对消费者，怎么办？这是员工问题。第二，企业家的问题，我前一段得出一个总结，中国企业家是搞市场、搞营销的看不起搞模式的，搞模式的看不起搞管理的。史玉柱搞营销，风风火火很是成功，搞模式的认为我把所有的资源配置好，钱就到手了，因为模式往往受到资本的追捧。但我觉得功力最深的，能够走得最远还是搞管理的。
刘松：市场营销、模式和管理，好比是足球的前锋（开疆拓土）、后卫（控制与组织）和守门员。史玉柱尽管一次一次成功，但是起伏比较大，就是守门员不好，属于进球多，失球也多。企业有好的前锋，商业模式也成型，如果后面的管理跟上，才可能有好的企业发展。企业比的是三条线。
我们这样的企业，一线员工是主要资产。我们有一个基本理念：我是一个管理者，我的中层经理就是我的客户，员工就是他的客户，客户是那个员工的客户。所以我们公司有个信条，第一是客户满意，第二是员工满意，因为员工不高兴，肯定不能更好地对待客户。所以企业要想办法让员工高兴，给他培训和升迁的机会去激励他。
傅强：刘松说的是IT企业和知识员工。传统行业面临的问题是，高素质的管理者在经营后台，前台员工的文化、素质就有些差距，但是他又离顾客最近，这种状况怎么办？
张惠欣：餐饮业一般做的就是工序化、规范化。我们为员工服务，员工为客户服务，我们面对员工有一个评价，面对客户也有一个回馈体系，这就是监督体系。从管理上我们就是用的PDCA的循环模式。
傅强：商业模式的创新只是第一步，后面一系列管理才是商业模式成功的支撑和保证。
周永亮：第一，什么企业都需要管理，只不过是如何系统化的问题。第二，关于模式的差距，这里面有一个商业模式的认识问题。实际上运营模式和资本模式叠加才成为商业模式。第三，企业家和商人的问题。商人就是挣钱，企业家要做长远。
傅强：其他的技术上面，或者业务架构设计方面，有没有保证商业模式和客户的对接保持一个良好的关系。
刘松：现在新的浪潮里面提到企业2.0的概念，就是通过知识员工之间的相互沟通和互相帮助提升管理。非知识员工，我觉得还是在流程，比如像戴尔那种供应链的管理系统。
张惠欣：一定要突破企业利益。很多企业关注企业利益，却很少关注消费者的利益。其实当你关注消费者利益的同时，企业利益也提高了。
刘松：商业模式的调整，是寻找新的利润空间的过程。比如说电信，以前事务是集中的，现在是分散的，为了提供更好的服务，需要实行并行的服务。
张惠欣：我们行业有两个理论，一个是鱼缸理论，一个是零距离接触。你只有下水才可能知道鱼的需求，我们只有跟客户零距离接触，才可以获得他们的一手信息。
周永亮：纯粹接触客户是产生不了什么效果的，一定要有方法和思维，才能看透顾客，还得借助于资本。一个新的商业模式不可能没有研究过顾客。你研究出来的东西，是超越客户现在需求的一种深层次的东西。看到顾客需要什么，你只有超越他才有商业模式的出现。
公司基本商业模式范文6
传统思路与商业模式思路的比较
受传统经营经验影响，企业家在经营受困时，第一个想到的是营销的突破，这样的思路也是国内企业家思维突破的一个好的方向，不过，在经营求变上要注意的是，经营突破不能只限制于营销策划，在进行问题诊断时要尝试从整个企业的内部流程进行梳理再定性。
创新营销并非是概念或产品创新，我们能看到，很多企业家还是喜欢从产品概念（卖点）上入手，有的对品类创新情有独钟，但这两种创新适合于有雄厚资本做推广的企业，否则概念再好，没有大范围的广告投放，根本不会引起受消费者的信任；以下两个案例诠释了传统创新与商业模式创新的不同结局。
[例]泉州君流电器厂（化名）是南方一家生产灯具的企业，年产值300多万，总经理对低迷的市场非常着急，于是寻找了一家比较有名的策划机构为其做营销咨询，策划公司经过一段时间的诊断后，为其产品提出了一个非常优秀的产品营销概念，并根据营销概念对相应的产品进行了工艺改良，双方一致认为新概念会使企业有一个迅猛的进步；没想到的是，自己看好的概念却根本不受终端店的认可，企业又没有资本投入广告，只能在两个月后不了了之，与策划公司的合作也宣告终止。
这样的事情在目前数不胜数，其实企业与策划公司都没有错，出发点都是好的，只不过双方都忽视了在现有的市场上，每个行业都有数以成千上万家企业的现状，还用传统的策划思路来做突破，成功率低至极点。现有的市场运作，早已经过了概念营销的时段，系统性的经营思路才能创造合适的商业模式。
[例：]悬炙器是保健养生行业常用的附属设备，尤其在足疗、中医调理行业使用的非常广泛，古方保健产品公司（代用名）在介入产品生产两年后，发现自己的产品依然不温不火，只是在美博会上能够产生一部分销量，但是同行实在太多，古方公司的销售非常辛苦，并且利润很低。
古方公司经营者研究决定寻找外脑进行营销梳理，营销机构进驻两上月后，向企业提出了解决方案，就是帮助终端店做商业模式，营销机构在调研中发现，悬炙器进入足疗店后，足疗店是用在项目中，并且疗效效果非常明显，有的顾客就会提出在足疗店购买悬炙器自己回家操作，成本价300多元的产品，足疗店的零售价是2800元，当然前提是，足疗店将产品的售卖并没有当成主要利润来源，本着有一单卖一单的做法在操作，顾客对价格的接受度较低。
外脑机构的方案是由古方公司转变思维来帮足疗店做营销模式，为足疗店制定的营销方案是这样的，将悬炙器变卖为租，以每台600元/年的价格租给客户使用，客人如果连续租用2年，产品就直接赠送不再回收，也就是说客人花了1200元买了设备回家，其实第一年的租金已经使足疗店赚取了100%的利润；同时衍生利润来自悬炙器耗品艾条的售卖，艾条是要顾客另行购买，基本每个月的购买量在50元左右，利润是70%，就是35元的利润，一年的利润也在400元左右；方案在对足疗店宣导后，得到了足疗经营者的认可，模式推开后，悬炙器在足疗会所得到追捧，销量大幅上升，并且购买县炙器的顾客并没有流失，反而成为店面的固定养生消费顾客，古方保建公司的销售额得到了快速提升，悬炙器对足疗店来说不再是一次性进货，古方公司与渠道店的关系也更加紧密。
古方保健公司的经营思路与乳品行业的包装设备供应商利乐包装是如出一辙，都没有在产品概念上下功夫，而是从帮助经销商建立商业模式上发力，古方公司的商业模式就是通过帮助代销渠道建立商业模式而盈利，而以上这两个案例说明的是概念思维与系统模式的不同基点。
从客户链找准终点顾客
我们曾经讲过终点顾客的含议，终点顾客是指在消费链中购买决策的群体，在商业模式的建立中，要准确分析公司的终点顾客是谁，因为产品购买者并不一定是终点顾客。
传统思维中古方公司面对的是渠道商，也就是足疗店，而影响悬炙器销售的其实是顾客的购买力，也就是说，古方公司真正的终点顾客其实是足疗店的客人，而足疗店仅仅是古方公司的消费顾客，如果考虑消费顾客，足疗店最多是一次性进货，基本没有重复进货的可能性；所以要赠加足疗店进货量，必须扩大终点顾客的购买力；由于准确的找到影响销量的终点顾客，古方公司的销售决策才会得到成功。
系统化商业模式的构建
与传统经营不同，商业模式讲究的经营的环环相扣，每一步都不能单独做经营方针，必须是很多环节紧密串联在一起才能发挥作用，例如，商业模式更加注重盈利时间、盈利阶段的规划等，更强调的是计划后的战略执行。
在营销同质化竞争日趋激烈的现在，每一个企业主都应该反思自己的操作思路，如果没有雄厚的资本就不要再寄希望以概念取胜，而要从商业模式的角度来重新寻找适合自己的经营方向，未来的商业竞争会是完完全全的模式竞争
