前言：中文期刊网精心挑选了成本控制目标范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
成本控制目标范文1
1.工程成本控制问题
目前市场上很多建筑企业尚未对目标成本的制定引起很大的关注，对目标成本的制定还是停留在简单化和表面化的阶层。甚至有些施工企业还是简单的根据自己的经验来确定一个成本降低率来制定自己的目标成本，而不考虑工程的实际情况。同时项目经理部又是仅仅将目标成本划分成人工机械台班费、施工材料、间接施工费，同时按着一定地的比例进行套算来制定一个目标成本，而忽略了这些项目成本的利润空间。并且，某些项目经理部在成本控制时只有一些空洞规章制度，虚无飘渺。应该要制定一些具体的、实际的、可行的制度，要做到责任到人，分工明细。
由于这样的目标成本脱离了实际，没有和工程实际的程序联系起来，可操作性不强，这就导致这样的控制不但起不到控制作用，反而会给成本控制带来负面的影响，造成巨大的成本浪费。由于各工程项目之前的可比性不强，这就导致到下一个工程项目重蹈覆辙，是目标成本控制长时间停滞在眼前的目标上。
2.实施施工项目成本控制的途径分析
成本控制就是在施工过程中通过指导、调节、监督和限制等手段对项目中所消耗的物质和人力资源以及其他开支费用进行控制，使得成本费用最优化，确保实现项目成本目标，使得企业在项目中获得最大的利润。
（1）施工项目成本控制有利于项目经理进行推行项目承包责任制。项目经理在进行项目承包时，承包责任制对项目经理提出的要求是：要以确保施工质量为前提，进行安全生产，同时要保证施工工期，做到文明施工，对项目成本做到合理经济。在项目经理实行承包项目责任制时，项目的成本控制是重中之中，为达到经济承包的目标起到挑大梁的作用。因此这就要求我们的项目经理在实行经营承包责任制时要利用好市场生产要素的作用，从而更好的管理好自己运行的项目，控制成本。在保证安全、质量和工期的前提下达到经济合理的目标。只有当项目经理将质量、工期和成本三大目标结合起来，这样才能形成一套综合的完整的控制体系。
（2）施工项目成本控制将直接综合反应着施工项目工作质量的高低，在施工进行的过程中，可以通过降低物化劳动、活劳动的消耗量，以达到降低施工项目的成本。一般减少物化劳动是通过节约材料和提高固定资产使用率的手段实现的；活劳动的减少体现了劳动生产效率的大幅提高。这就要求，我们项目经理在施工项目进行和管理过程中要善于发现问题和解决问题的能力，同时要因人而异、因物而异，以达到施工项目的成本控制的目标，从而实现降低施工项目成本的目标。
（3）为了达到能够让企业利润增加、社会财富积累增长目的，可以通过采用对施工项目成本所进行的有效合理控制的手段。现在的社会，施工项目的价格一般是给定，在这样的前提下，成本越低，利润自然就越高。施工单位的主要业务就是进行施工，他们利润的主要组成部分就是施工利润。施工利润占施工企业的利润总额的大头。这就说明施工企业可以通过降低施工成本来达到企业的盈利。
3.项目成本控制具体实施
3.1施工准备阶段的控制
施工准备阶段的成本控制也就是项目成本控制中前馈控制，在该阶段成本控制的应用有两个方面，他们分别为：第一，企业为了防止偏差和减少浪费及约束各项费用开支等现象，结合项目的实际情况制定出相应的成本控制制定，此制度要以企业内部的成本控制的规章制度为依据；第二，项目经理应充分分析项目施工过程中可能出现的影响成本的各种情况，并采取相应的措施进行预防工作，影响情况包括恶劣性地址条件、地下管线、季节性的影响等等，如果不事先针对这些情况预定好防治措施，一旦这些情况出现，就有可能对成本的控制产生不利的影响。要确保施工项目成本责任制和预防成本失控措施的顺利制定，应预先做好相应的工作，这些工作很好的执行才能实现目标的成本控制。这些工作注意包括：①建立科学、严密的组织机构，明确项目各成本控制部门的责、权、利；②加大宣传各种成本控制的目标和考核标准；③建立责、权、利相结合的奖惩制度；④在各种方案中选择最佳的施工方案；⑤对项目部成员进行系统的、有计划的培训。
在施工准备阶段进行成本就是要求根据施工图和施工图会审的相关技术文件，研究施工的技术方法、选择合适的机械设备，进行组织施工，制定出科学经济合理的施工方案。施工过程中，要根据成本目标，以分部项目工程的实物、工程量为基础，根据相关定额，以最优的施工方案为指导，制定具体明细，可以实施是成本计划。同时要分工到各个部门、施工队、施工班组，各司其职。各个部门、施工队、施工班组在明确了自己的责任的前提下要不折不扣的落实好自己的职责，为今后的成本控制做好伏笔。
3.2施工过程的控制
一个完整的项目成本控制过程应有以下四个步骤，分别为：①建立成本控制的依据，即为目标成本；②用目标成本来衡量施工项目的实际成本，实际成本确定依赖于成本核算，成本核算应该及时、准确的完成；③比较目标成本和实际成本中是否存在偏差，如有偏差，则要分析产生偏差的原因；④及时采取纠正纠偏的措施。
在施工过程中进行成本的控制是最直接方式，其主要通过以下3个方式进行。第一，施工过程中要加强管理，主要是针对施工任务单和限额领料单。这就要求在施工的分享分布工程完成后，要及时进行验收，同时准确无误的记录实际所消耗的人力（消耗的人工）、财力（材料），准确的结算施工任务单和领料单。第二、将第一步的施工任务单和领料单的结算文件同施工制定的预算文件进行比较，及时的发现差距，分析问题，并且要采取相关措施进行调整，从而达到成本控制的目的，节约成本。与此同时，还要做好月度成本的相关工作，发现问题，解决问题。第三，要定时的检查核对每个责任人和部门所进行的成本控制工作，检查他们的成本控制情况，并对他们的工作作出总结，提出有有效的建议和管理措施。
3.3竣工验收阶段及其后续的成本控制
一进入竣工验收阶段就要在允许的情况下办理工程结算。工程竣工进入到工程保修期，为了更好的控制成本，这就要求项目经理要责任到人，指定专门的保修工作者。保修工作者应根据工程的特殊性，结合实际情况编制保修计划书（提出费用计划）。项目经理应该以此作为保修费用控制的依据。
4.结语
文章通过结合笔者工程实践，分析实际工程项目中，成本没有得到有效控制的原因，提出当前施工利润占施工企业的利润总额大头情况下，施工企业可以通过降低施工成本来达到企业的盈利。从项目施工过程中不同阶段分别采取全面成本控制，为实现施工项目成本控制来提升建筑业现代化管理。
参考文献
[1]张志宏.工程项目成本管理与控制[J].山西交通科技，2013，（04）：26-29.
成本控制目标范文2
关键词：目标成本；成本管理与控制；石油生产
一、前言
随着我国现代企业制度的建立，企业内部管理成为当前企业管理中的重点内容，成本管理的重点作用在于，企业可以通过成本管理，将企业的整体运行进行基础性的规范，使企业增强市场竞争的活力，对于石油生产企业来讲，成本控制直接影响经济效益。目标成本管理控制是石油企业根据生产经营目标而制定的管理手段，是企业以目标利润为依据的管理方式，目标成本管理是实现企业总体成本控制的一种直接有效的手段，石油企业如果遵循成本管理的原则和手段，必将迎来经济效益的迅速提升。
二、目标成本管理的基本含义
目标成本主要是指企业根据目标利润，制定的生产经营目标。目标成本使目标收入减去目标利润的结果。目标成本使每一个企业一段时期内的重要考虑要素，对企业在一定时期内的经营管理起到了重要的控制作用。一个企业是由多个生产经营部门组成的，每个部门都担负着生产经营的不同任务，在企业生产经营的多个环节都发挥着应有的促进作用。目标成本是企业成本控制的重要内容，在企业运行的过程中，是一种重要的考核标准，做好目标成本管理工作，可以建立良好的现代企业制度，可以从根本上将市场经济理论引入企业发展的各种部门，企业在竞争中不断完成对经济制度和经济形势的反应。目标成本管理是一个贯穿性的工作，属于企业的综合性管理，是一种动态的全面的管理。企业管理的目标是上线利润的最大化，而目标成本管理是从源头做起的工作，把正当的基础性管理理念上升到现代企业制度的规范化，科学化管理，对于目标成本管理，每个企业要有正确理解，并且要根据市场变化和企业的实际情况，制定目标管理的政策和方针，以有利于企业快速进步，和综合实力的全面提高为基础前提。目标成本管理是一种科学的方法，需要在实践中逐步完善，以适应理论和实践的相互作用。
三、我国当前石油生产企业成本管理控制的现状分析
（一）对成本管理缺乏观念上的认识
成本管理既是理论层面，也是实践层面，我国成本管理方面的研究进展较慢，改革开放以后，企业面临着激烈的市场竞争，市场竞争促使着企业必须要进行内部制度的整理和完善。成本管理是其中必不可少的一项重点改革内容，我国石油生产企业一般都是大型的国有企业，企业人员的自身观念处于相对封闭的状态，成本管理意识得到领导阶层和全体员工的充分重视，意识层面的缺乏才是阻碍改革和管理的根本原因。有些是有生产企业，虽然进行了必要的改革，但是没有从根本上解决管理者成本管理的观念。取得了一点成绩，就停下研究和探讨的脚步，由此一来，成本管理无法形成理论与实践的相互作用。
（二）对成本管理的实施主体的界定具有明显的局限性
我国石油企业一般具有机构繁杂、管理机构庞大的特点，很多石油企业的员工都认为成本管理是财务部门的专利，认为只有财务人员才有权对成本管理实施一定的手段，成本管理是专有人员的工作范畴，这种偏差导致了成本管理的局限性，使成本管理的真正意义得不到有效的发挥，成本管理成为企业有限制性的管理内容。石油生产涉及的部门多，专业性强，各个车间各个组织，每一名石油生产职工，都应该有成本管理的意识和责任，都应对企业生产和发展有劳动的义务。职工不参与到成本管理中，便无法体会生产管理的难处，就不能全面的理解企业的战略方针，就无法发挥职工的主人翁精神，容易造成生产过程中的资源浪费。
（三）成本控制管理信息处理的弊端
我国企业的现代企业制度建立使一种非常漫长的过程。我国的社会制度和经济发展显示，石油企业的转型是非常一种必要的企业改革。成本管理信息的基本要求就是真实准确，但是由于一些中小企业有时发生粉饰业绩、偷逃税款等情况，任意编造成本信息、随意调整等级的标准，这些成本基础材料的不真实，造成了成本管理没有真实的依据，成本管理不真实，企业的所有已得利润都处于虚假状态。成本信息失真是成本管理中最为不利于生产的因素，对企业的不利影响将会产期存在，成本信息失真是一种恶性循环。
（四）石油企业分工管理的误区
我国石油企业始终处于改革的前沿，但是发展效果却不是很明显。我国石油生产过程分工很细，分工过细就会造成生产过程环节多，在一个环节中涉及的人力、物力财力都会产生浪费，分工越细，每个工艺经历的时间救护相对延长，需要负责的部门就会很多，过细化的分工阻碍了企业生产效率的提高，石油生产处于低效率、高成本的状态。分工过细造成的经济损失在长期的过程中是一种巨大的浪费。成本管理的要求是必须要提出一些不良因素，简化程序，精细化流程，从生产技术上提升石油企业生产的效果。
四、目标成本在石油生产中的具体应用
石油生产企业成本管理的控制方法很多，总结起来可以分为目标成本法、成本否决法、档次成本法、标准成本法、目标成本法是其中首要的成本管理控制方法，所谓目标成本法，就是石油生产企业，根据可实现的销售收入，扣除目标利润而计算出来的成本。目标成本法是从制定企业的总体目标后，再根据时间将目标进行分解，各个部分都要根据企业的总体计划，制定出各个部门的计划，把总体目标与各个部门的目标统一起来。目标成本管理法的重要环节在于对各部门的授权，授权是非常重要的，是对下级单位的理解和信任。授权就要减少干预，充分发挥各个部门的行动权，使生产部门在石油生产的过程中，随时调整生产方法，随时根据需要对生产环节进行控制。
五、结论
通过本文的分析可知，目标成本的执行在石油生产过程中体现得更为明显，石油企业要做好成本控制执行的动态管理监测，在执行的过程中建立考核机制，有效做好目标成本控制工作，保证目标成本在石油生产成本控制取得积极效果，满足石油企业发展需要，为石油企业提供有力的支持，保证石油企业的生产成本得到有效降低，促进石油企业发展。参考文献：
[1] 魏立宝.浅析目标成本管理在企业经济管理中的作用[J].中国外资，2012（04）.
[2] 华钦.目标成本管理在企业经济管理中的应用[J].现代营销（学苑版），2010（07）.
[3] 叶文芳.加强目标成本管理 提高企业经济效益[J].冶金财会，2010（10）.
[4] 崔丽.新形势下中小企业经济管理背景分析[J].经营管理者，2011（07）.
成本控制目标范文3
关键词：工程项目 目标成本 盈利 条件
中途分类号：TU71 文献标识码：B 文章编码：1674-3520（2014）-02-00188-02
成本是工程项目施工过程中各种耗费的总和，成本管理贯穿于工程项目管理活动的全过程和每个方面，从工程项目中标签约开始，施工准备―现场实施―竣工验收，每个环节都与成本管理工作密不可分。就成本管理方式而言，虽然企业管理水平、项目核算方式不尽一致，但总的来说，不外乎成本预测、计划、控制、核算、分析和考核六个环节。这恰恰说明了成本预测与计划的重要性，即通过科学的预测来制定成本计划，确定项目目标成本，指导项目成本控制工作。
一、项目目标成本控制欲管理
（一）目标成本预测与计划
目标成本预测与计划是成本控制的基础，科学、合理的成本预测为成本控制提供了重要的依据。因此，成本预测的准确性、科学性对降低成本和提高经济效益具有重要的作用。对施工企业而言，要加强成本控制，首先要抓目标成本预测，即使用科学、合理的方法，结合项目的施工条件、资源配置、市场价格对项目的成本目标进行预测。
为了科学、合理、严谨地分析预测项目目标成本，本人在对近几年施工的项目进行分析、总结、归纳，参照有关定额消耗量，结合目前施工实际消耗水平，分别编制了相关专业的企业内部定额，用于快速、准确测定不同项目的物料、人工、机械设备台班消耗，并科学地预测项目目标成本，并结合项目所在地的经济、自然地理条件、社会依托、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施工方案所采用的施工方法与成本预测时方案的差异，对目标成本进行适当的调整。
项目人工、材料、机械占主要因素，措施费、风险控制费用占次要成分，目标成本测算时要注意以下一些几个方面：
1、人工单价要依据市场价格和企业内部人员工资标准进行预测计算，用工数量要依据工期及设备投入的人员数量预测该项工程的总和，切不可完全按照定额的规定方法预测人工费。主要是目前定额规定的人工工日单价标准大大低于市场人工价格，消耗量高于实际使用总量。
2、材料费在我公司承担的大多数工程项目中占成本的70%左右，是项目总成本预测的关键因素，基本决定了工程造价的水平。材料预测要对主材、地材、辅材及其它材料成本应进行逐项分析，实行比价采购管理方法，加大对市场材料价格咨询的力度和方法，对比材料的供货地点，购买价格，运输方式和距离等间接要素，分析总价差额，确定材料成本。
3、机械使用成本在管道安装、土石方等项目中所占的比例较高，预测的准确性对成本控制也至关重要，因此，成本预测时，使用自有机械设备时要测算摊销费用、使用费用和调迁之和，使用租赁机械设备是考虑费用，并进行比较，推荐费用较低方案。
4、措施费中的文明施工费、安全施工费等可按照国家规定、行业标准、企业规定据实测算，不存在预测。但因抢工发生的夜间施工、工机具二次搬运费等费用要根据工程规模、工期的长短、施工现场环境及投入人员设备的多少，并参考以往工程施工中的历史经验数据预测合理的成本目标值。特殊施工地段需要特殊施工措施要根据实际情况、施工方案据实预测。
5、施工风险费用主要因素包括政策性变化导致施工方案改变、市场价格波动，设计变更、施工管理、地形地貌、社会依托、自然气候等方面。预测难度较大，施工前根据项目技术特征，对施工组织设计、施工资源配置、施工人员素质、市场变化规律、现场环境因素进行分析、评估、预测，不放大、不缩小，客观预测、科学合理地编制项目成本计划，确定项目目标成本，为成本控制、与管理奠定坚实基础。
（二）目标成本分析与核算
有了科学、合理、严谨的项目目标成本，关键在于将其运用于指导项目的成本控制，从事成本控制的的人员，首先要深入施工一线，对项目实际情况进行调研，根据项目施工现场的实际情况，参照已项目的施工组织计划、现场实际进度，结合项目所在地的经济、自然地理条件、社会依托、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，在项目实施过程中，要对项目的目标成本实施情况进行跟踪、分析、对比，核算项目过程控制是否到位，目标成本是否合理，并采取相应的措施与方法，保证目标成本的实现。
目标成本分析与核算要做好下两方面工作，一是项目部按月或季度报送按照目标成本与现场成本对比分析与差异原因说明；二是定期对其执行情况进行监督。
1、项目部对目标成本执行情况与计划进行对比。2、材料消耗方面：采购工作要避免进购材料积压；出入库时手续是否健全，做到库存与实物一致，防止库存材料与账面不符；进购的材料及时入账，防止成本不实。 3、分包工程清算情况：检查分包工程结算手续是否齐全，有无未付、少付、超付情况发生，防止出现收入与成本不一致的问题。4、各种往来款项情况和现金、银行存款情况，防止成本开支不及时入账在往来等科目中蕴藏的情况发生。
（三）目标成本考核与兑现
项目结束后，及时对项目进行全方位的总结分析，落实项目责任，严考核、硬兑现，奖罚分明。做到完工一个、清理一个、考核一个、兑现一个，项目考核与兑现时，应遵循以下原则。
1、项目总收入，应以甲方签认的工程价款结算单为准，核对往来账款，防止在预收、应收工程款科目中隐藏问题。 2、各种材料，要求做到工完料清、零库存。防止滥购价高、质次材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。 3、分包结算按合同逐一清算，完成总价、已付款、未付款，对超合同付款必须查明原因，落实责任 4、清理各种往来款项，分类处理。内部单位人员借款，必须清理完毕。外部单位往来，落实责任人员清理。 做到项目成本的完整性和真实性，对项目作出正确考核评价。
二、施工现场成本控制
项目成本控制的成败在工程实施阶段，施工阶段是工程项目物化的主要过程，大量的人力、材料、设备在这个阶段投入，因此，项目实施过程中要做好以下几个方面的工作。
（一）材料采购与使用的控制
1、把握采购价格季节变化规律，通过招标竞价，节约材料采购成本。任何材料，包括生活资料每年都随着季节的变化，有自己的市场价格变化规律，把握住了这些规律，在确定市场信息的前提下，根据项目的大小、消耗材料使用量，施工的淡季进行市场调研，与供货商签订材料供应协议，尽量避免价格高峰期间采购施工用料。同时，针对材料供应垫资能力、信誉、实力等情况，选择有实力、讲信誉、垫资能力强的供应商，降低因材料采购带给自身的资金压力，降低材料采购成本带来的成本风险。
2、建立材料用量审核制度。项目开工前，根据施工图纸严格审核材料用量，并建立完整的材料出入库制度，使材料用量控制在图纸用量范围内。同时，施工下料时，严格审核料单、优化下料方案，整体考虑整个项目同种规格材料的用料总量，减少下脚料及边角料，提高了材料的利用率。
在此基础上，分析工程施工方案中规定的材料规格与实际使用材料规格的异同，预测和制定当某项材料出现短缺时，能采用的替代材料方案，并重点分析替代材料与原定材料成本的差异，当差异较大造成项目总成本增加较多时，采取相应处理措施。
（二）建立机械设备燃料动力、配件消耗量与工作量匹配管理制度
1、定人订机 建立设备完好性与经济效益挂钩制度。机械设备利用的好坏，直接影响到设备的利用相率与项目的收益水平。因此，积极推广定人定机制度，当项目发生变化需要对资源进行调整时，基本上是人随设备走，或设备随人走。避免设备操作人员为了提高功效，对设备不及时进行维修保养，造成设备人为的损坏，或使设备的使用寿命人为的减少，造成设备维修费用大幅上升，导致整体利益受损。项目结束不但从经济效益上对各项目进行考核，还按照设备管理方面的要求，对项目及时进行考核，好的进行奖励，坏的进行处罚，使机械设备的完好率在可控范围内，并做好保值增值工作。
2、建立燃料动力、配件消耗与工作量匹配制度。施工企业应根据自身拥有设备的性能、各种参数，建立了设备油料、配件消耗制度与工作量相匹配的制度，根据设备的性能参数、施工地点的自然条件及项目的实际情况，项目开工前测定油料、配件等消耗上限及下限量，始终将油料、动力、配件控制在合理范围内，避免因赶工和其他因素，造成燃料动力、配件的浪费，增加项目的成本，影响项目的整体经营效果。
3、时保养维护设备。建立及时保养维护设备，降低设备故障率，提高设备功效，进一步强化制度执行力度，保证在设备完好的同时，进一步提高功效与效益
成本控制目标范文4
关键词：作业成本；目标成本；供应链
中图分类号：F23文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）03-0162-02
1 传统成本控制的缺陷与供应链管理的出现
1.1 传统成本控制方法的不适应性
传统的成本控制是适应工业革命的出现而产生和发展的，其中标准成本法、变动成本法最为典型，在企业中得到了广泛的应用。然而，伴随着知识经济的到来，通信技术和网络技术的发展，信息的流通、思想的传播、观念的更新达到了前所未有的广泛和迅速。新经济扩大了用户对产品和服务的选择范围，提升了用户对产品和服务的知情权，也为用户实现个性化、多样化的需求创造了条件。在这种情况下，企业己难以仅仅依靠传统的成本控制手段，如通过控制单位产品的物资消耗来提高材料利用率以降低材料成本；通过提高劳动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本；通过提高产品产量、扩大生产规模以降低单位产品负担的固定成本等。目前，许多企业己经使制造成本降到了尽可能低的程度。在这样的情况下，如果仅依靠传统成本的管理思想，企业发展会受到巨大限制。
1.2 供应链管理出现
所谓供应链是一个将供应商、制造商、分销商和零售商直到最终用户连成一体的功能性网链结构。供应链管理就是为了满足用户的需求，对供应链的物流、信息流和资金流进行计划、组织、协调与控制，以寻求各节点企业之间战略合作关系实现供应链整体效率优化。供应链管理的主要特点包括：系统观念：不再孤立地看待各个企业及各个部门，而是考虑所有相关的内外联系，并把整个供应链看成是一个有机联系的整体；共同目标：产品与服务的最终消费者对成本、质量、服务等要求，应该成为供应链中的所有参与者共同的绩效目标，才会使得利润最大化；主动积极的管理：对在供应链中增加价值的以及与成本有关的所有联系体进行积极主动的管理。
1.3 供应链管理对现代企业成本控制的影响
运用供应链管理的作用在于通过系统地设计与管理各供应链环节，使企业达到供应链的总成本最优，更能满足客户的需求两个目的。这样，供应链管理必然对企业成本控制的诸多方面带来比较大的影响。第一，供应链管理使企业改善服务和降低库存水平这两个管理目标同时实现，而传统的库存理论认为这两者不可同时兼得。第二、供应链管理使企业成本控制活动范围更广泛。既包括关于仓库和制造工厂的数量、布局和能力以及材料在物流网络中流动等方面的决策，又包括采购、生产决策、库存策略和运输策略。第三、供应链管理使企业成本控制更重视信息技术的应用和信息的收集工作。
2 作业成本与目标成本在供应链成本控制中的必要性
2.1 供应链成本控制的基本流程
供应链成本管理认为：控制成本要从成本发生的源流着手，其重点内容应该是成本发生的源流，其措施的着力点也应该是成本发生的源流。其基本控制程序为：供应链分析价值链分析作业链分析成本动因分析。第一步是描述企业的供应链；第二步描述企业的价值链，确定价值链由哪些具体的价值活动构成，通过价值链分析，可以找出各价值活动所占总成本的比例和增长趋势，识别成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快，最终可能改变成本结构的价值活动，列出各价值活动的成本驱动因素及相互关系；第三步描述企业的作业链，将成本控制深入到作业层次；最后，分析成本动因，找出成本发生的根本所在，最有效地控制成本。
2.2 作业成本与目标成本在供应链成本控制中的必要性
（1）作业是供应链成本控制的基础。
供应链管理也称“需求链管理”，是为满足最终顾客需要而形成的一系列作业的集合体，这个集合体构成了一个虚拟的企业。其中，每个成员企业都可看作为最终顾客提品或服务的一项作业，每一项作业的完成都要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一项作业，依次转移，直到形成最终产品。需要运用作业成本管理的基本思想，以作业为控制基础，通过对作业成本动因的分析来计算产品生产成本，并为企业作业管理提供相对正确的成本信息和成本控制方法，它将控制的重心放在提高客户价值上。
（2）目标成本法在供应链成本控制中的运用。
目标成本法是一种行之有效的成本控制方法，是成本控制和目标管理相结合的产物。目标成本是为了保证企业目标利润的实现而制定的标准，是立足于市场调查，从市场需求出发，在确定产品售价和目标利润的基础上，倒求出的成本水平。供应链管理的最终目的是用系统的管理思想最大限度地降低企业产品进入市场的成本，获得最大利润，同时使用户的价值最大化和用户成本最小化。这就是供应链管理基于价值增值和用户满意的管理思想的体现。
3 作业成本与目标成本在供应链管理的应用
作业成本法与目标成本法是两种现代成本管理方法，在运用中侧重点有所不同。在供应链成本控制过程中引入作业管理的思想，进行作业成本管理，同时与目标成本管理相结合，不仅能把目标成本管理深入到作业层次，而且通过科学的作业成本计算，可以努力使供应链成本控制在目标成本的计划范围之内，以确保目标成本管理的成功实现，并通过作业成本核算的准确成本信息进一步修正、完善目标成本，从而使企业真正意义上实现供应链管理，增强企业的竞争能力。在供应链成本控制中，其基本步骤为：
3.1 确定目标成本
首先根据企业目标，确定目标成本，这具有重大意义。确定了目标成本，这样可以层层分解，给企业各个职能部门、各责任人明确了目标和方向。对于目标成本的设定，方法是多种多样的，但其基本思想是运用：（1）目标成本=目标售价-目标利润；（2）目标成本=目标售价*（1-目标利润率）进行展开的。首先根据市场调查，结合历史资料，合理预测产品的销售价格和销售产量；其次确定合理的目标利润率，以确定目标利润；最后确定目标成本。
3.2 结合目标成本进行作业成本控制
（1）上游作业成本控制。它主要包括：检查存货水平；原辅材料的供应情况及价格的调查；供应商资信情况的调查、评估及供应商的确定；采购量的确定；采购合同的签订；收货及资金结算等作业。首先，应采用作业成本计算法，分批次单独计算每批的采购成本，然后，将材料采购任务分配给每个采购员，每人负责若干种主要原材料的采购，最后，根据各种原材料的目标成本和作业执行的有效性考核每个采购员的经济责任完成情况。
（2）企业内部作业成本控制。企业内部的供应链成本，主要是指库存成本以及生产过程中的间接成本。在这里，要充分发挥作业成本管理的优势，运用成本动因分析，对成本进行控制，从而降低企业的成本。在企业内部运用作业成本法，划分各个作业后，然后根据不同情况进行相应的处理：对于无效作业要尽力消除，对于维持性作业，因为它虽然不增加顾客价值，但又无法消除，应通过提高作业效率，增强作业的关联性以减少其耗费。
（3）下游作业成本控制。供应链条中的下游作业成本主要是指订货完成成本，其中包括交易成本、运输成本、服务成本等。在这一阶段主要作业包括：寻找购买商；就交易的各项条件与购买商进行磋商，即进行估价、报价；取得订单及其传递；与生产部门的协调；向购买商交付产品，提供运输服务；退货处理等。
3.3 运用作业成本法和目标成本法的成本分析
首先，进行价值链分析，识别出增值作业与非增值作业。对于企业来说，价值链可以分为外部价值链和内部价值链两个部分。外部价值链分析是使企业明确自己在价值链中的位置，分析利用与上、下游价值链关系的可能性，开发出适销对路的产品。内部价值链是指企业各业务单元之间的价值链。其次，进行成本动因分析。分析出非增值、低效率作业后，需要进一步分析导致这些作业产生的原因，以便做出相应的措施。从战略的角度分析成本动因，可分为结构性动因和执行性动因。再次，运用价值工程法，优化成本动因，以达到控制成本的目的。了解成本动因后，利用成本企划的价值工程法，即成本（C）=价值（V）/功能（F），通过工艺流程分析、产品设计等对成本动因进行选择、优化、控制、革新、消除、减少不增值作业，提高增值作业效率，改进现有成本状况，最终达到控制成本的目的。其基本过程如下图所示：
3.4 通过作业成本管理修正和预测目标成本
企业生产经营过程中实际发生的成本是否与目标成本相符，目标成本的可实现性如何，可以通过作业成本管理方法来分析、检验。作业成本管理中作业成本的核算可真实准确地反映出企业的资源耗费，同时在核算的基础上进行作业成本分析，找出差异的原因，提出改进控制的措施，这样不仅有利于目标成本的实现，而且也为科学制订目标成本提供了依据。
在目标成本制订和下达后，通过作业成本核算得出的各产品的实际成本应当控制在其目标成本范围之内，如果与目标成本有偏差，应当深入到作业层次分析作业链及作业成本，找出成本差异所在。对于超过目标成本的差异，要查明原因和成本责任的环节及责任者，然后采取控制措施，针对不合理处进行调整，努力消除无效作业，减少不增值作业，提高作业价值，降低成本耗费。
参考文献
［1］马争艳, 杨昌明. 基于供应链的企业成本管理［J］. 企业天地，2004（2）:105-106.
［2］周宏岩. 供应链中的成本管理［J］. 经济管理，2006（2）：12-13.
［3］［美］罗伯特・S・卡普兰.,安东尼・A・阿特金森.高级管理会计［M］. 大连：东北财经大学出版社,1999,152-154，239-243.
［4］陈一君,郭耀煌.企业目标成本控制分析［J］. 重庆交通学院学报,2003(1):96-99.
［5］Kulmala, H.I.Cost Management in Firm Networks ［D］.Finland: Tampere University ofTechnology, 2003.
［6］庄健, 张娜.基于作业的目标成本法在供应链成本控制中的运用［J］. 山东省农业管理干部学院学报，2005（2）：125-126.
成本控制目标范文5
关键词：房地产开发成本控制原理措施
中图分类号：[F235.91] 文献标识码：A文章编号：
房地产开发企业的目标成本是指在一定时期内经过可行性研究, 在开发项目正确定位的前提下为保证实现目标利润而规定的开发项目成本的控制目标。其目标成本管理是以开发产品成本形成的全过程为对象, 结合房地产开发企业生产经营的性质和特点, 对开发产品成本所进行的有效分类管理。具体来说, 就是以某一开发项目为对象的成本项目的总和, 具体设置的成本项目有:土地征用及拆迁补偿费；前期工程费；基础设施费；建筑安装工程费；公共配套设施费；开发间接费用。
房地产开发企业是按照成本项目来归集企业在开发产品过程中所发生的应计入成本核算对象的各项费用。其中, 土地出让金、公共配套设施费中的主要内容、开发间接费用中的维修基金和前期物业管理费等为不可控成本, 其余基本上为可控成本。目标成本管理是基于市场导向和市场竞争的管理理念和方法, 它以具有竞争性的客户愿意接受的市场价格和目标利润倒推出开发产品的目标成本,然后进行全方位的开发成本控制, 这样就把房地产开发企业管理的中心转向了内部管理和控制, 并以此来确保价格能补偿成本并创造利润, 进而促使房地产开发企业具有优势的竞争能力。因此, 目标成本管理是将房地产开发企业的经营战略与市场竞争有机结合起来的全面成本管理系统。
一、房地产开发项目目标成本控制原理
目标成本管理的核心是目标成本法：企业根据产品市场价格确定销售收入，再扣除目标利润，倒推出产品目标成本，以目标成本为根据来约束产品生产过程中的实际成本。国内房地产企业在目标成本管理上处于借鉴的阶段，计划性强，未能将成本和产品市场价值结合起来。由此看来，目标成本管理必须与房地产行业特性密切结合，才能发挥其在开发项目成本控制上的作用。所以房地产企业应在在新项目的前期策划阶段确立项目目标总成本。在设计阶段以目标总成本上限不变为前提，对其进行调整。在项目施工建设阶段，企业应抓好目标成本的落实工作，通过将成本层层分解，达到对实际成本的有效控制。最后在竣工建设阶段做好项目实际发生成本的核算，将实际成本与计划成本进行比较，分析差异，提出解决措施。
二、房地产开发项目成本控制措施
由于房地产开发企业产品的开发生产与一般工业产品的生产不同, 具有位置固定、寿命耐久、所需资金较多、开发生产的周期相对较长、投资风险较大、收益率较高等特点。因此, 将目标成本管理应用于房地产开发企业的开发生产过程中则显得尤为重要, 它是房地产开发企业降低开发产品成本、在竞争中取胜的重要保证, 也是房地产开发企业提高经济效益、实现资本保值增值的主要途径。我们特别需要在以下几个主要方面做好成本控制工作:
1、合理安排工程周期
项目成本的发生涉及到项目的整个建设周期, 科学合理地安排建设周期, 可以使分解到各个单项的目标成本实施按时间节点进行有效控制。从工程施工准备开始, 经施工过程至竣工移交, 成本控制工作要伴随项目的每一阶段, 如在工程准备阶段与总承包单位制定最佳的施工方案, 合理安排施工顺序, 按照设计要求和施工规范施工, 充分利用现有的资源, 确保工程质量, 减少施工成本支出, 减少工程返工费。使工程成本自始至终处于有效控制之下。同时, 根据建设周期, 施工进度, 相应地安排各项配套工作的时间节点, 使围绕工程项目开展的各项工作有序进行。
2、严格控制建安成本
严格控制建安成本, 降低工程造价是房地产项目目标成本管理的又一重要内容。实际工作中, 工程虽能按期保质完成, 但工程成本超支严重, 不能达到预期收益的情况时有发生。因此, 在与施工单位签订承包合同时,应聘请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本, 对承包商的制约条款要达到无所不包的地步, 对可能发生的情况都要有提前的预计, 以防止施工单位在工程实施过程中寻找各种理由进行索赔。
要根据建筑市场行情、建筑业的一般惯例和有关规范,就施工中可能产生的职责不清、互相扯皮、影响造价、延误工期等因素进行事先约定, 经法律形式确定下来, 来确保双方按约履行。
3、严格控制材料、设备价格
材料设备费在工程的建安造价中约占7 0 % , 工程材料成本控制是项目开发过程的重要内容, 对一些主要材料和设备一般采用甲方供应或限价的方式。房地产企业要建立价格信息网络, 及时准确地了解市场上最新的材料设备的价格信息。要注意各项材料、设备的定位与楼盘的品位是否一致、是否经济合理等。大宗材料设备订货, 应货比三家, 也可采用招投标方式采购, 在满足施工的前提下, 把握好订货的时机。同样的材料设备, 由于产地档次不同, 价格会有差异, 就是同样品牌的设备由于销售级别不同, 价格也会有差异。要树立成本意识, 形成控制成本机制。
非甲供材料, 可以采取限价的手段进行控制。成本管理部门和工程管理部门与监理工程师应适当参与施工单位的材料订货, 可以推荐相关厂家进行类比; 同时要控制材料的采购价格、监督材料的质量、在保证质量的前提下合理限价。
4、合理安排建设资金
房地产企业必须合理筹措资金, 保证项目开发, 控制资金成本。房地产企业一般资产负债率都比较高,而较高的资产负债率是向银行贷款的一道坎。因此房地产企业要拓宽融资渠道, 就要根据投资期限的长短、企业资金状况以及资金回收的情况来选择合适的融资方式。
对于同时投资于多个房地产开发项目的企业来讲, 由于投入资金较多, 资金压力也大, 需要通过融资来保证多个项目的开发, 又要避免过多占用资金造成资金成本过高。如果对每个项目开发过程的资金收支情况有一个很准确的预计,同时又对本企业的资金运作情况能比较清晰了解, 才能制定最佳资金计划方案, 把企业资金成本降低到最小。
5、合理利用税收政策的筹划
房地产开发企业应对全公司的税务进行科学的综合筹划, 有效降低税收负担。企业财务部门应针对每种税收的特征, 制定相应合理的避税措施。
房地产开发项目税金主要为: 营业税及附加、所得税、土地增值税。土地增值税以增值额累进征收。房产项目如果合理进行税务筹划, 此三大税应有较大避税空间。
房地产开发项目主要利用税收政策进行筹划的方式有:合理分摊法; 定价筹划; 收入筹划; 优惠政策筹划等。如能合理分摊费用, 用足用活优惠政策, 则有不少筹划空间。
三、结语
总之, 对于房地产企业来说, 成本控制应贯穿于项目开发的全过程, 其控制的重点在于前期的决策、设计阶段的预控、招投标与合同洽商中的精确布控以及施工与结算阶段的严控。项目的品质和价格是项目开发成功的关键; 而追求利润最大化, 则是每个开发商的最终目的,开发项目的成本控制是房地产开发商在项目实施过程中的一项重要工作, 且贯穿于项目实施的全过程。
参考文献：
[1] 王颖文.加强高层建筑控制管理措施[J]. 中国新技术新产品. 2011(16)
成本控制目标范文6
概括而言，物流地产项目开发全过程目标成本控制的关键环节主要有11个，本文将分为几部分逐一进行阐述。
一、拿地成本与相关规费
物流地产项目的拿地成本与相关规费主要包括土地出让金、土地契税、大市政配套费、供电、供水、供气、供暖配套费，以及其他政府规费等。拿地成本与相关规费的数额大小在很大程度上与政府是否给予优惠和减免紧密相关。因此，拿地成本与相关规费是物流地产商在拿地阶段应该与政府相关部门商务谈判的重点。
二、产品标准化与成本标准化
物流地产行业的发展趋势必然是要走产品标准化的道路，物流地产的产品线将会实现全面精细化。物流地产商应该针对不同区域、不同目标客户、不同市场需求研发与之相适应的产品线，并确定相应产品标准和交付标准，交付标准决定了与之相互匹配的成本投入，而客户敏感性分析又进一步决定了成本投入重点。因此，物流地产的产品标准化必然有助于推动物流地产的成本标准化。物流地产的成本标准化，一方面有利于提高物流地产项目的产品品质、缩短物流地产项目的开发周期，另一方面也有利于物流地产项目的成本标准化。
在物流地产项目的产品定位阶段，物流地产商应该通过目标客户分析和精确的客户敏感性分析决定成本分配的原则。只有进行有效的分配成本，才能实现价值最大化。通俗地说，就是钱要花在刀刃上。
三、设计全程成本管理
物流地产商应该在物流地产项目实施前期确定项目成本上限，并在产品定位和概念方案设计、建筑方案设计、扩初及施工图设计全程实行限额设计，限额设计对于确保目标成本的实现至关重要。设计全程成本管理是指物流地产项目在设计阶段的成本管理，成本管控部门应当全程参与设计管理工作，全面推行限额设计，以避免因设计原因造成的无效成本发生。
（一）项目前期执行计划
物流地产商为了提高物流地产项目的设计质量，提升专项设计单位的价值贡献（优化布局、动线、功能、预埋件等），避免在日后施工过程中大量涉及变更而造成工期延误和无效成本发生，应当尽量推行物流地产项目“一次性设计”。
物流地产商的成本管控部门在评审物流地产项目的前期执行计划时，应该特别关注专项设计（市政管网、绿化、消防等）单位的确定时间与建筑设计单位的确定时间的有效衔接，以避免因二者的不协同而造成无效成本，以及工期延误的发生。在通常情况下，为了做好各专项设计单位与建筑设计单位的有效搭接关系，处理好各专业设计的时间衔接，物流地产商应该在建筑设计单位确定后的一个月内确定各专项设计单位。
（二）设计任务书与限额设计
为了避免物流地产项目的设计职责出现“真空地带”，物流地产商的成本管控部门在评审设计任务书时，应特别关注设计任务书中关于设计界面的合约规划，明确各设计单位的设计范围，以及与相关设计的界面划分，主要包括建筑方案设计与后续施工图设计的分工、建筑设计与专项设计的整合。另外，物流地产商应该编制各阶段目标成本，并明确限额设计指标，提供甲供及甲定乙供物料的品牌要求，签入设计合同。同时，物流地产商应该要求设计单位提供切实可行的设计概算，作为物流地产商评审设计的重要标准，超出限额设计则为不合格设计，需重新优化，达到限额标准方可通过。
物流地产项目在限额设计实施过程中，面临的最为常见的问题有两类。其一，由于物流地产项目开发周期方面的要求，使得物流地产商无法及时有效核算限额指标，最终致使无法实现限额设计。对此，通常的解决办法是分阶段设计、分阶段提供设计成果，基坑支护提前设计并进行方案认证、试桩、先基础及底板后地上、标准层抽检、结构重点抽检等措施。其二，由于设计单位提供指标的准确性不够，导致限额指标超标。对此，通常的解决办法是物流地产商在前期就应该对设计单位进行充分考核，尤其是对其业绩及已实施项目进行考核，特别是重点考核设计单位类似项目实施经验，同时，还要指定设计专业团队。除此之外，为了实现限额设计，物流地产商还应该对设计成果分阶段组织人员集中核算，充分调动咨询公司人力，重点抽查限额设计。
（三）设计单位选择与清单设计招标
物流地产商的成本管控部门在选择设计单位时，应该做好供方管理，除了要关注设计费及建筑设计的创意能力外，还需要特别关注物流地产商拟建项目的产品定位标准、设计单位已有业务饱有量及设计周期、设计单位在结构和机电设计方面的能力、设计单位在服务意识、成本意识、责任意识和图纸质量等方面的市场口碑等方面的情况。只有基于以上分析的基础之上，物流地产商的成本管控部门方能做出正确的设计供方履约评估结论。另外，在设计费的洽谈过程中，物流地产商的成本管控部门一定要向设计单位明确设计界面和分工职责。
物流地产项目扩初设计及施工图设计单位的招标，应该考虑采取清单设计招标方式，以确保实现限额设计。具体来说，物流地产商提供单价清单，参加投标的设计单位对单体设计计算出相关工程量，再根据物流地产商提供的单价清单编制设计概算，作为设计单位评标依据。在满足技术要求的前提下，最经济的方案优先中标。
（四）设计启动
物流地产商为了缩短物流地产项目的开发周期，提高资金周转率，应该将项目概念方案设计工作提前到项目可行性研究报告编制及拿地前就启动。
物流地产商为了避免物流地产项目日后大量的设计变更，单体建筑设计工作的启动必须待项目概念方案设计、市场调研、产品策划、项目初步定位完成后方可进行。
（五）设计与成本的管理接口
1.设计评审和成本优化
物流地产商的技术研发部门应该负责设计评审工作，主要包括对设计图纸的技术部分和经济部分的评审。物流地产商的成本管控部门应该参与设计图纸的经济性评审，并积极进行成本优化。
2.标准化建设
物流地产商的成本管控部门应该参照物流地产项目设计图纸的经济性评审成果，以及招标过程中暴露出来的设计问题，积极开展物流地产项目部品部件设计的标准化建设，为物流地产商提升设计管理和成本管控水平提供有力抓手。
3.产品技术标准和战略成果引进
物流地产商的技术研发部门和成本管控部门应该督促设计单位遵从国内外物流地产领域先进的相关产品技术标准，并尽可能在物流地产商战略供应商品牌库中选择合适的材料或设备。
4.清单编制
物流地产项目工程量清单编制过程中，物流地产商应该关注、审核各专业工作界面的划分和搭接。例如，机电安装与内装修工作界面的划分和搭接；土建、机电安装、幕墙之预埋件工作界面的划分和搭接；消防与空调的防排烟工作界面的划分和搭接等，以及设计的错、漏、碰、缺和重复问题。
5.设计交底
物流地产商应该在设计交底之前要做好施工图会审工作，尽量要在施工之前改正设计的错、漏、碰、缺，避免因设计不合理而造成的变更费用。
6.成本预警
物流地产商的成本管控部门应该积极参与设计图纸的过程评审，评审设计单位编制的方案估算、扩初概算，及时提出超支预警。
（六）设计进度控制
物流地产商如果能够确保物流地产项目的设计进度，则对有效控制资金成本、顺利开展招标采购工作，乃至按计划完成整个项目都会起到关键作用。一般来说，物流地产商和设计单位都可能造成图纸滞后。就物流地产商一方来说，如果其产品定位含糊或反复调整、报批不及时、决策滞后、招商要求改变、专项设计滞后等，都会导致图纸滞后。就设计单位一方来说，如果其设计方案不能满足政府和物流地产商的要求、设计进度滞后等，也都会引起图纸滞后。物流地产商的成本管控部门应该了解物流地产项目的设计进度并控制付款节奏，若发现图纸滞后，或为赶工期，不等政府批文就提前开展后阶段设计工作的，应该评估此阶段设计费用增加的风险，并及时提示风险。
（七）一次性设计和专项设计协同
物流地产项目的规划设计除了概念方案设计、建筑方案设计、扩初及施工图设计之外，还包含诸如市政管网设计、消防设计等专项设计，为了有效避免各专业出图时间和细部的矛盾和错、漏、碰、缺，消除由此造成的设计变更和无效成本发生，物流地产商应该推行物流地产项目“一次性设计”。对于特大型物流地产开发项目，物流地产商应该在设计合同中就明确施工图设计单位为设计总协调单位，由其协同和整合各专项设计工作。
物流地产项目“一次性设计”要求各专业设计的启动时间、资料递交相互搭接，建筑施工图最终要能反映各专项设计、物流行业、主流客户的细化要求。物流地产商在编制项目前期执行计划时，应该要求专项设计单位确定的时间节点与主体建筑设计单位确定的时间节点相互匹配。在建筑设计单位确定的同时，或紧接着就要提醒相关部门及时准备专项设计任务书和“一次性设计”总体计划，并立即开展上述专项设计单位的推荐及招标工作。
（八）设计合同管理
物流地产商应该严格按照设计合同开展物流地产项目设计合同管理工作，并且按照合同约定跟进相关奖罚。一般来说，设计合同管理主要管理四个方面。一是管好限额设计，要结合工程量清单，验证设计单位完成的设计方案是否在限额设计指标之内。二是要管好设计变更，在审核日常变更签证时，要找出设计错、漏、碰、缺造成的设计变更，统计由此造成的无效成本金额。三是要评估设计单位的履约能力，主要是设计单位的配合程度，以及设计单位对设计周期的控制能力。四是要监控好其他合同约定的违约事项，比如设计交图延迟、外立面效果不符等。
四、设计评审与成本优化
物流地产项目的设计评审与成本优化应该遵循四项优化原则。第一，物流地产商应该确保设计方案与项目定位相互匹配，考量设计方案是否与拟开发物业的产品定位、交付标准及地域特点相互匹配。第二，物流地产商应该确保设计方案能够以客户价值为中心，通过比较不同设计方案所带来的品质、效果、效益（租金或售价）、成本（物业管理、运营成本），兼顾长期利益和短期利益的平衡，从中选择性价比最高的设计方案和部品，而不宜片面追求效果，或片面追求低成本。第三，物流地产商应该针对物流地产项目设计做到持续优化，在各阶段和各单项设计中，都应该持续开展方案优化工作。第四，物流地产商应该针对物流地产项目成本做到动态测算，要在各设计阶段的评审过程中全面测算成本，及时计算各项成本指标，测算项目收益。
