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采购的流程管理范文1
关键词：财务管理 乳业公司 流程优化 模式
我国乳业公司在长期的发展过程中逐渐面临着诸多挑战，其中因饲料成本上升而导致的原料价格上涨，直接影响到公司的产品定价能力。同时，随着近年来有关乳制品质量问题的屡屡曝光，也深刻影响到包括完达山乳业在内的大型乳制品企业的盈利能力。针对上述现状，优化公司的财务管理流程则显得十分关键。
首先需要明确，应对上述挑战仍取决于公司内控措施的构建。而财务管理作为内控系统中的一项重要工作，则起到核心的约束功能。为此，建立起针对它的优化模式，便能以点带面的完善公司内部控制的策略效应。那么什么是财务管理流程呢。本文并不采纳会计流程的说法，而是在资本循环公式中G―W―G`的范畴下，来进行优化模式的构建。
鉴于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。
一、财务管理流程优化的内在要求
解读上面所提到的资本循环公式，其在时间维度上先后经历了原料采购阶段、生产阶段、产成品销售阶段。而在空间维度上若要使公司的经营能够循环往复，则需要将资金合理配置在三个阶段。以下，主要从时间维度上，来理解财务管理流程优化的内在要求：
（一）原料采购阶段的内在要求
原料采购需要根据乳业公司的产能水平进行数量控制，并还需要根据产品品项决定不同性状原料的比例结构。另外，原料的运输、仓储还将产生一定的物流成本，而这些都应是财务管理需要考虑的环节。此时的流程优化的内在要求，则通过强化资金预算体现出来。实践表明，单向度的来考察资金预算，其准确性并没有多大问题。而采购资金是否真实使用在原料购置阶段，则成为优化财务管理流程的核心问题。
（二）产品生产阶段的内在要求
产品生产阶段涉及到诸多费用的支出，如人工费用、能源消耗费用、原料奶及其他原辅料损耗费用，当然还存在着固定资产折旧。尽管从产品价格的形成机制来看，上述费用经核算而确立的成本，都将反映在单位产品的价格之中。但在目前激烈的市场竞争之中，通过有效监管资金使用便可借助其约束功能，来强化生产中的成本控制，最终，增强公司的产品定价优势。
（三）产品销售阶段的内在要求
产品销售阶段涉及到乳制品的市场推广和资金回笼两大环节。当前国内品牌乳制品普遍面临着不利的市场地位，这就要求在品牌塑造、客户关系管理等方面下大功夫。从而，这就为财务管理提出了新的要求。另外，随着商业信用普遍应用于乳业公司与下游分销商之间，因此，合理界定资金回笼规则不仅关系到公司的利益，也直接影响到与下游客户的关系维系。
二、要求引导下的模式定位
在上述要求引导下，财务管理流程优化的模式可定位于以下三个方面。
（一）原料采购方面
原料采购过程中便存在着资金的投入，此时所面临的挑战就是资金使用的合理性与否。这里的合理性表现在资金使用的真实性和有效性两个方面。其中，真实性是指凭证背后经济事件是否发生，而有效性则指事件发生与原料采购的匹配度如何。不难发现，单纯通过发票、收据等凭证难以获得真实情况，从而就成为财务管理流程优化模式的具体指向。
（二）产品生产方面
产品生产存在着大量的成本支出，而作为合理成分的成本支出是必然的。这里主要针对因人为浪费而产生的不合理资金耗费。不合理资金耗费一般是通过原料利用率较低、余料使用不完全等途径产生的。这就使得，公司资金在实物形态上出现了低效益情况，可能会追加资金供给。由此，这是在流程优化中需要解决的问题。
（三）产品销售方面
乳业公司往往采取分销渠道来进行产品的市场投放，从而必然产生渠道维护费用和商业信用。对于资金回笼影响最大的则是商业信用环节，这其中往往因中间商（KA店）有意压款而出现公司资金回笼速度减慢。因此，在财务流程优化上应设法给予策略构建。
以上三个方面，就为下文的模式构建提供了路径指向。
三、定位驱动下的模式构建
根据上文所述并在定位驱动下，模式构建可从以下三个方面进行。
（一）提升财务人员的岗位素养
从公司现状来看，财务人员都具有良好的专业背景，且在岗位培训中也在不断提升业务能力，所以关键在于提升岗位意识。针对这一要求，公司人力资源部门和财务部门，可以通过案例教学的形式深化财务人员对岗位意识的理解。结合青年财务人员的职业发展，强调岗位意识对他们事业发展的重要性。最后，还应配合建立相应的岗位考核机制。
（二）创新财务管理手段
不难发现，针对完达山公司这种大型乳业生产组织而言，如何避免资金预算、监管中的信息不对称现象才是关键。因此，手段创新还可以从组织形式上下功夫，即将专业技术人员纳入到财务专项管理的队伍里，借助他们的专业知识对项目资金预算申请给予合理审批。这就避免了因财务人员不懂技术而被业务部门牵着鼻子走的情况。
（三）完善资金审计工作
包括完达山在内的大型乳业公司，一般采取的是事业部组织形态管理模式。这就意味着各分厂都有相对独立的财务权限。因此，定期对其进行审计就显得格外必要。这里笔者强调，鉴于国有公司内部特有的关系性干扰因素，还应建立针对总厂财务审计部门的督导部门，以及引入第三方审计组织的需要。从近年来公司暴露出的问题来看，很多都在于审计不严而流于形式所导致。
四、小结
本文认为，需要在资本循环公式中G―W―G`的范畴下，来进行优化模式的构建。最后，文章权当抛砖引玉之用。
参考文献：
[1]李莉.企业财务管理浅析[J].商业文化（下半月），2011（5）
采购的流程管理范文2
【关键词】 全面风险管理； ERP； 采购流程； 内部控制
一、风险管理与内部控制
风险是对企业目标实现产生影响的事项发生的不确定性，危险和机会并存，是一个全面的概念。风险控制，就是企业根据风险应对策略确保全面风险管理目标得以实现所采取的，针对企业在实现其既定目标过程中可能遭遇到的风险而制定和实施的，保证风险应对方案或风险管理策略得到正确执行的相关措施。
全面风险管理对企业的重要性是毋庸置疑的，其关系到企业战略目标的实现，关系到企业持续、健康、稳定发展。企业实施全面风险管理主要是来自外部的压力和内部的需要，长远来看，起决定性作用的是内部需要。
在风险管理方面，我国一些企业已经进行了积极的探索和实践，取得了初步成效。对如何控制和管理风险已经由起初的认识风险、重视风险管理逐步转入到如何建立全面风险管理体系。企业不可能一直处于无风险的环境中，因而要采取有效措施控制风险以求得生存与发展。风险管理和内控机制建设的融合是一个必然的趋势，我国现行的内控体系逐步地向全面风险管理体系升级和完善也是一个必然的趋势。
二、ERP环境下的采购业务流程
ERP管理系统的实施在很大程度上改变了企业的业务流程，使企业不再围绕某一业务功能或者职能部门运行。一个完整的ERP系统亦即是人力资源、财务、销售、制作、分销以及供应链管理等的集成，实现了跨职能部门业务处理。
ERP管理系统的采购系统实际是由采购管理和应付账款两个子系统构成的，同时，采购作业与存货管理也有着密切的关系，可以说，企业采购业务的成本在很大程度上取决于存货管理的质量。图1为采购系统与其他相关子系统的数据关系。
无论对工业企业还是商业企业，采购环节都是企业价值实现的开始，采购成本的高低对企业最终的利润有直接影响。因而采购子系统是ERP的重要组成部分之一，在保障信息正常流动、降低成本、提高资金利用率以及提升企业经济效益方面起着极其重要的作用。在ERP中，采购管理子系统的业务流程是从生产部门的物资需要出发、对企业的物资采购活动进行规划的一系列活动，图2即为ERP下采购/付款业务的一般流程。
ERP环境下的采购业务流程首先是根据采购计划提出请购，经审核后，按照ERP系统设定的请购价格录入请购单并生成采购订单，之后根据订单内容对供应商发来的货物进行数量上的点收和质量上的验收。验收合格后的物资入库，反之进行退货处理。流程的具体描述为：
（一）请购
首先由仓库管理部门提出订货要求，然后根据其要求编制请购单，再对请购单进行审批。审批过程是对该笔请购交易的认可过程，也是对该笔请购交易的控制过程。为了验证该业务中库存商品的种类、规格的正确性以及请购商品数量的可接受性，ERP系统通常设有库存管理模块，对库存商品进行管理和控制。
（二）编制采购订单
采购部门在收到请购单后，对经过审批的请购单发出采购订单。对每张采购订单采购部门应确定最佳供应来源。对大额、重要采购项目应采用竞价方式确定供应商，以保证供货的质量、及时性和成本的低廉。
（三）验收商品
验收部门代表企业接收供应商发运来的商品，应当逐一比较所收商品与采购订单的要求是否相符，并编制收货报告。
（四）储存已验收的商品
单独设立存放商品的存储区，确保实物资产的安全与完整。在ERP系统中预设定期盘点提醒模块，同时，应由不同的部门来履行对已经到期商品的盘点工作。
（五）对采购发票的处理
通过采购入库单与采购发票的比较，把采购入库业务与采购发票业务联系在一起，也把物流与资金流联系在一起，即“采购结算”。
（六）对付款业务的处理
通过采购发票与付款单的核销，更新与供应商的往来账，同时把采购发票业务与采购付款业务联系在一起，生成记账凭证转总账系统。
三、风险管理视角下的ERP采购流程主要风险及其控制措施
采购与付款业务对实现财务会计报告真实可靠和资产安全完整性有重要影响，对其进行风险控制至关重要。这需要企业管理层把风险控制作为全面风险管理的一个重要环节，针对企业在采购与付款循环中可能遇到的风险而制定相关措施并加以可靠实施，保证风险应对方案或风险管理策略得到正确执行。由于风险分为可控风险与非可控风险，因而企业应当（也只能）对可控风险采取适当的具有针对性的措施控制，确保将剩余风险控制在可接受水平之内。以下主要从采购业务流程风险和采购技术架构风险两方面来进行分析。
（一）采购业务流程方面的风险
基于ERP中的采购流程，不同环节主要有如下几种风险：
1.订购物资过程中的风险。例如前期研究、信息的反馈、资金供应等会影响采购计划。在此情况下，企业可采取如下控制措施：
（1）作为经济订货量（EOQ）等传统系统的补充，利用信息技术建立存货水平检测系统来监控存货水平。对大宗采购必须做各种采购数量对成本影响的成本分析。
（2）货物订购不正常或者超过一定金额时需要说明理由。为避免员工出于个人利益而订购物资，可授权签字或加强审批，并可要求详细说明订购该物资的目的。
2.选择了并不适当的供应商的风险。此时企业可采取的措施如下：
（1）建立并强化利益冲突政策，明确利益冲突行为以及参与这些行为的后果。实际上，我国很多大型企业已经通过实践并在此环节建立了较好的规范制度。
（2）建立供应商可信度及产品质量标准。企业首先应对供货商的生产能力水平、产品质量、可用性、按期交货率等建立评价指标，然后利用采购管理系统中的历史数据选择最佳评价方法，最后结合上两步中的供应商评价指标和评价方法选择确定最佳供应商。在实践中，有部分企业为自己建立了“首选供应商名单”以供选择。
（3）可以与选定的供应商建立战略联盟，例如企业可以选择信誉好、安全可靠的物流承运人建立战略合作关系，从而达到降低成本的效果。
（4）及时更新供应商信息。供应商管理是供应链采购管理中一个相当重要的环节。企业应当对包括供货范围、供货能力、供货质量以及与本企业合作的历史记录在内的供应商的各种信息及时更新。
3.存货管理的风险。这种风险包括验收商品时验收了未订购或者不合格的物资或者存货被偷窃、毁损等。此时可采用的风险控制措施包括：
（1）严格对比收货单与已审批的采购订单。文档匹配是一项基本而重要的内部控制措施，例如应当严格比对已收到的货物是否有对应的采购订单。
（2）确认收货前要仔细检查，验收人员要明确掌握可接受的质量标准，必要时抽取样本来验证商品是否满足标准。
（3）为采购的商品购买保险。这是对万一发生损害的物资所做的财物补偿。
（4）对存货和授权、保管与使用功能进行分离。职责分离是重要的内部控制程序，资产的实物保管、使用授权、日常记录工作应当分离。
（5）建立内部审计部门。SOX法案对公司中建立内部审计的重要性有详细说明。
（6）利用先进的信息技术管理存货。例如使用存货条形码技术或者为存货建立射频识别（RFID）标签，现在的“物联网”技术就在很大程度上依赖于RFID的应用，其通过RFID标签、射频扫描仪等设备分类遥感从而获取数据。在这种技术下，企业可以全程追踪存货从收货部门到仓库的全部过程。
（7）规范存货编码。存货编码是ERP信息标准化和规范化的基础，是保证系统有条不紊运行的首要条件。在ERP物流系统中，所有存货信息的交流和传递都是通过对存货的编码来实现的，尤其体现在计算机识别和检索存货的首要途径就是存货的编码。
4.付款审批的风险。在此环节企业可采取如下风险控制措施：
（1）在签发支票前应当严格核对相关文档（包括采购订单、收货单以及发票）。当三种单据俱全并各自匹配时，表明采购订单上的货物已收到，此时可按发票显示金额付款。
（2）合理确认付款期限以获得折扣。企业可以利用软件等信息技术合理规划，在现金折扣期满前付款。
（3）通过网上银行进行支付。实际上在线支付不仅使付款流程更有效率，它更是对付款实施的强大的内部控制。
（二）采购技术架构方面的风险
ERP系统的使用涉及到整个企业的全部业务流程，高度集成的功能和系统使用户无论在企业的哪个角落都能获得访问系统并有可能控制或改变账套的业务参数。其网络应用结构可以便捷地实现各个不同业务模块之间的信息的即时传递，可以使企业的内控体系实时反映运营状况。但是，显然ERP下采购环节的高度集成性和分布式的系统技术结构同样会为企业带来风险，主要体现为以下几种：
1.ERP系统下的采购功能模块使得任何一点出现问题都会影响到其他模块的正常运行
此外，ERP系统还应具有扩展功能设计。由于企业所属行业不同、规模不同、生产过程不同、自身的供应链不同，所以实际选用的ERP系统并不相同。而且各个企业对ERP的应用程度也不相同，直接影响到供应链采购管理方式和所构建的ERP系统功能。因此要实现ERP系统的供应链采购管理，首先要分析企业采购管理的信息化进程，尤其是对ERP系统功能及其应用现状做详细了解，才能找到最佳的ERP系统的供应链采购管理方式、数据库结构和操作功能的切入点，以保证最后设计出实用有效的ERP系统功能。
2.复杂的ERP系统使得采购系统控制和审计人员必须具有相应的专业知识，造成采购系统审计难度加大
综上所述，不同的企业因其性质不同、业务规模不同而具有不同的风险。企业管理层应当界定风险控制的内容或要素，并针对不同风险制定应对策略。风险管理过程只有在将风险意识、风险计量以及风险控制战略全面整合起来时才能有效。本文所提到的供应链的采购环节，其风险控制的影响将体现在生产过程、模式识别、质量控制、风险分析等环节中，对企业整个生产流程意义深远。因此，企业应当在全面风险管理的视角下，树立风险意识，选择合适的应对策略和采取正确的应对措施。
【参考文献】
[1] 常静.ERP环境下的采购流程与应付账款的核算及控制——基于A企业集团实施ERP的思考[J].西安财经学院学报，2006（4）：69-72.
[2] 王振武.基于ERP环境的采购业务流程控制[J].财务与会计，2007（11）：53-54.
[3] 孙月红.探析企业实施ERP项目成败的因由[J].黑龙江科技信息，2009（5）：71.
[4] 陈林峰.ERP系统下购货与付款业务的内部控制设计[J].财务与会计，2009（1）：27-28.
采购的流程管理范文3
一、改革动因
（一）实现分权制衡、防控廉政风险的迫切需要。2009年12月组建市公共资源交易中心，按照“管办分离、统一进场、规则主导、强化监管”的原则，将政府采购、工程招投标、土地招拍挂等交易活动统一集中到这个平台上监管，并按交易项目行业门类相应设置了政府采购科、工程交易科和产权交易科。各科室之间相对独立，对同一交易项目，从招标采购项目登记、受理投标报名、开标评标，直至确定中标人、核发中标通知书、交易资料归档等交易全过程，均由一个科室在单一空间内封闭运行。这种管理模式，科室权力相对集中，运行空间封闭，时间长了，极易发生交易过程的人为干预、“暗箱操作”和权力寻租等问题，存在着极大的廉政风险。
（二）实现精细管理、提升操作水平的现实需要。按交易项目行业门类内设的每个业务科室，基本上都是既要负责受理登记进场交易事项、审核及公告、审核及发售交易文件，又要负责受理投标、竞买报名及其资格确认；既要负责中介机构备选库、评标专家库日常管理和抽取，又要负责组织管理开标、评标、拍卖等现场交易活动；既要负责中标信息、核发中标通知书、成交确认书，又要负责整理交易档案资料、押证管理、核算结转交易保证金和交易服务费等。也就是说，每个业务科室对交易活动的操作基本上是相同的，这虽有利于管理人员对同一交易项目操作的连续性和全面把握，但不利于对每个交易环节的深入研究和精细化管理。
（三）实现兼容扩容、精简内设机构的客观需要。由于公共资源交易缺乏顶层设计，目前各地进场交易的范围参差不齐，肥城市除了工程建设、政府采购、土地矿权出让等三大门类公共资源进场交易以外，其他众多门类的公共资源，如知识产权、特许经营权、司法机关罚没物品、农村集体资产处置及类似产权、股权、技术专利交易等方面也尚待规范和纳入，必须预留出进场的空间。如果进一个门类就设立一个科室的话，势必造成内设机构臃肿、人浮于事，效率不高。而以流程管理为导向的管理组织架构就能较好地解决这一问题，当有关部门承担的公共交易服务职能移交给交易中心时，能够迅速接入并与先期进入交易项目及整个中心成为一个有机运行整体，还能做到精简、效能。
二、主要做法
（一）设置“流程管理”内设机构。撤销原来以行业门类设置的政府采购科、工程交易科和产权交易科，将原来在同一科室完成的受理、开标、评标、确认等交易节点区间流程予以整合，按照“交易受理―交易组织―交易确认”的框架流程，设立了三个业务科室。即交易登记科：负责受理登记进场交易事项；交易公告；发售交易文件；受理投标、竞买报名及其资格确认；管理政府采购供应商信息库；管理公共资源交易项目交易员等。交易监管科：负责管理评标专家库；组织评标专家抽取；管理开标、评标、拍卖等现场交易活动；审核、中标（成交）公示信息等。交易鉴证科：负责核发中标通知书、成交确认书及其他鉴证文件；审查、备案和管理交易档案资料、数据信息；办理建设工程直接发包备案；核算结转交易保证金和交易服务费；负责招标采购项目负责人的押证管理；管理商品价格信息库等。在三个业务科室之外，还设置了独立的交易督查科：负责督查各类交易业务流程、控制节点的落实；督查异议（质疑）、投诉和举报事项的处理；考核评价中介机构、评标专家的业绩；管理公共资源交易不良记录信息库等。
（二）规范“流程管理”运行机制。制定《公共资源交易管理服务工作规则》，《业务操作指引》三期。按交易流程交易项目登记―信息―投标报名―发售招标文件―交纳投标保证金―抽取评标专家―组建评标委员会―开标―评标―定标―中标公示―发放中标通知书―交易资料备案―退还保证金等控制环节，分段制定环节内各交易具体操作流程，明确各科室及各岗位职责，建立健全内部监督、风险防控制度以及业务流转、协调衔接机制，对业务流程实行分段管理、节点控制以及督查考核。同时，还建立了“十统一”服务模式，即统一交易登记、统一信息、统一发售文件、统一安排场次、统一抽取专家、统一收退费用、统一鉴证文件、统一备案资料、统一电子监控和统一交易规则。
（三）健全“流程管理”配套制度。重点健全完善了“3321”公共资源交易制度体系，即以市政府出台的《肥城市政府采购管理办法》、《肥城市工程建设项目招投标管理暂行办法》、《肥城市国有土地使用权出让招标拍卖挂牌管理暂行办法》3个文件为框架，以市公共资源交易中心制定的机构、拍卖机构和评标专家等3个进场执业规范为指导，以机构、评标专家2个考核管理办法为约束，实行了施工企业交易员制度。同时，还建立健全了《交易中心工作人员“十不准”》、《交易守则》、《评标纪律》、《诚信保证金和有奖举报制度》以及《行贿犯罪档案查询制度》等。
（四）落实“流程管理”配套防控。根据廉政风险控制理念和惩防体系建设的要求，除流程隔离违规交易行为外，还通过以下三个方面进行配套隔离。一是场地功能分区，实现交易环节分离。设置相互分离的交易受理、交易组织、交易评审、交易监管四个功能性区域。各区域之间物理隔离、独立运行、封闭管理；交易评审区实行全封闭管理，采用门禁系统作身份认证，确保无关人员不得进出评标区。二是屏蔽关键信息，实现利益关系人分离。通过屏蔽关键交易信息、对投标单位名单、评审专家名单完全保密等措施，隔离利益相关人之间的联系；运用身份认证、加密、电子签名技术，强化资格审查程序，有效识别投标人身份真伪，使得围标、串标者难于操作；开通投标保证金缴纳保密系统――“招标通”，最大限度减少招投标活动中的人为干预以及围标、串标等违法违规行为。三是交易技术留痕，实现交易与监督分离。专门设立监控平台，利用32路高清视频，对开标厅、专家抽取室、评标室、咨询室、技术室等所有交易场所进行无缝隙监控录像，对技术标书周转箱转移和“花牌”过程实行DV全程跟踪录像，并将视频资料存档备查。为扩大监督，还研发了网络远程视频监控系统，在市公共资源交易网站设计了视频软件，任何人都可以下载安装，即时观看交易实况。
三、取得效果
（一）机构设置更加科学合理。“流程管理”模式创新的重点在于对公共资源交易流程的归类整合，选取最关键的流程环节设置业务“管理单元”。实践证明，这种以流程管理为导向的管理组织架构，一是实现了“人管流程，流程管人”的目标要求，让交易活动更加规范高效、公平公正；二是有效解决了以行业门类设置业务机构存在的工作量大小不均、不同时段各岗位忙闲不均的问题；三是促进了各职能科室相互配合、密切协作，强化了管理人员的团队意识和整体效能意识；四是促使交易中心管理人员学习掌握各类交易业务，便于以后轮岗交流；五是为今后其它交易业务进驻留足了空间。
（二）风险防控更加扎实有效。“流程管理”实现了对同一项目交易过程的分段管理、开放运行。交易登记科、交易监管科、交易鉴证科和督查科四个科室权责分明、相对独立、相互衔接、相互监督、相互制衡，过去在同一科室独立、封闭完成的交易事项，现在需要多个科室共同来完成。这样，在每一次招投标过程中都会经过多个环节，不同环节都有多方参与、相互监督，在这种招投标工作方式下，即使有人想搞小动作，却无法搞定所有的参与环节，使违规操作的成本大了、风险高了、难度强了、机会更少了。
（三）业务管理更加规范精细。对交易中心的管理人员来说，过去的工作是“长而浅”，即操作一个交易项目要从头至尾负责到底，环节多、时间长、程序繁杂，岗位职责不好具体化，对业务工作无暇作深入研究。而现在是“短而深”，即只负责某个环节的工作，岗位职责清晰、分工具体，可专下心来深入钻研该环节的业务，推进了管理精细化和工作创新。如交易登记科创新国有资产处置采取“挂牌+拍卖”的方式、交易监管科对交易从业人员不良行为实行记录制度、交易鉴证科实行投标保证金自动退回等。
采购的流程管理范文4
一、组织实施“阳光采购策略”—公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计及其他部门监督。
XX年我们进一步强调采购工作透明，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是小型材料的零星采购，都尽量多的邀请相关职能部门参与。即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，邀请审计部相关人员一起询比价，采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计监督。即确保工作的透明，同时保证了工程进度。
1、完善制度，职责明确，按章办事。
XX年通过组织学习《采购管理战略》和公司iso9000质量管理体系文件，通过换版之机完善了更具操作性的《材料、设备采购控制流程》、《采购及供方评价作业指导书》等采购管理制度。制度清楚，操作有据可查，为阳光采购奠定了理论基矗。
2、公开公正透明，实现公开招标。
采购部按项目部和施工单位上报的采购计划公开招标，邀标单位都在三家以上，有的多达十余家，并且邀标谈质论价全过程总工办、工程部、审计部、采购部都参与，增加阳光采购透明度，真正做到降低成本、保护公司利益。
3、采购效益全线凸现。
实施公开透明的阳光采购策略后，同等的材料设备价格东和湾比东和银都便宜了，东和春天西区比东区价格降低了3-5%。为公司节约了100多万的采购资金，直观有效地降低了材料设备采购成本。
4、监督机制基本形成。
做好价格和技术规格分离和职能定位工作，价格必须经采供部和审计部，技术必须经工程部和总工办，形成相互制衡的工作机制;防范、抑制腐败。建立材料价格信息库和材料价格监管机制,提高采购人员的自身素质和业务水平,保证货比三家,质优价廉的购买材料,减少工程成本,提高采购效率，提高企业利润。
二、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面开展工作
XX年采供部继续围绕“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作目标，要求采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价，注重沟通技巧和谈判策略。要求各长期合作供应商在原东和银都、东和湾、东和春天的原价位的基础上下浮5-8个百分点(当然针对部分价格较高而又不降价的供货商我们也做了局部调整)。同时调整了部份工作程序，增加了采购复核环节，采取由采供部副经理在采购人员对材料、设备询比价的基础上进行复核，再由采供部经理进一步复核，实行了“采购部的两级价格复核机制”，然后再传送审计部复核。力求最大限度的控制成本，为公司节约每一分钱。采供人员也在每一项具体工作和每一个工作细节中得到煅练。
三、进一步加强对供应商的管理协调
XX年采供部进一步加强了对供应商管理，本着对每一位来访的供应商负责的态度，制定了《采购供应部供方信息表》，对每一位来访的供应商进行分类登记，确保了每一个供应商资料不会流失。同时也利于采供对供应商信息的掌握，从而进一步扩大了市场信息空间。建立了合格供方名录，在进行邀标报价之前，对商家进行评价和分析，合格者才能进入合格供方名录、才具有报价资格。
根据公司管理层的最新思维，公司新一代的供应商也应建立在真正的战略伙伴关系上来，甚至拿他们当自己公司的部门来看待。因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度，供应商对每家客户不同的政策特别给予我司的竞争对手的政策的好坏将直接影响到我司的成本核心竞争力的高低。房地产和建设行业是个相对特殊、独立的行业，供应商圈子相对独立，比如钢材、水泥可用供货商资源并不多。
房地产企业都用着很多同样的供应商。因此采供部必须考虑怎样既能使供应商始终至终、一如既往的给予我们最优政策，又能更好的为公司营造良好的外部合作环境，使供应商能真正全心全意的为东和服务，抛弃双方的短期利益，谋求共同长期的健康发展。我们发展了诸如：达钢集团、拉法基水泥集团、鸽牌电线电缆公司、伊士顿电梯集团等战略合作伙伴单位。从而抢占节约成本、降低价格的制高点，为公司的持续健康发展奠定基矗。
四、步加强对材料、设备价格信息的管理
XX年采供部进一步加强了对材料、设备信息的管理，每一次材料设备的计划、询比价都进行了复印留底，保持了信息资料的完整，同时输入电脑保存，建立采供部材料、设备信息库，以备随时查阅、对比。
五、提高部门工作员工的业务素质和责任感
XX年采供部特别注重，除组织部门人员进行培训外，还注重在平时的每项具体工作和每个工作细节中不断的提高业务素质，同时反复强调采购人员的责任感，强调每个人对自己采购的材料设备负责到底，保证了对材料、设备有效的追踪。
六、XX年将具体从以下几方面予以改进：
1、公司推行流程管理的契机，细化采购管理流程(10个)
房地产企业管理水平的差异最明显的体现在流程管理上的差异，流程管理成熟度是衡量企业是否进入规范化的主要标志，公司从规范化进入精细化管理阶段最重要的前提是建立强大的流程管理体系。抓住公司推行流程管理的契机，细化采购管理流程,从而全面提高公司采购管理水平。
2、制定采购预算与估计成本。
制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制采购成本的目的。
3、改进供应商的选择。
在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。根据我们的规模，供应商的数量以14、建立重要货物供应商信息的数据库。
以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。
采购的流程管理范文5
1.1企业流程的定义与要素
一般来说，企业流程指的是在有足够明确输入输出的情况下，科学合理地完成某一件事情，该事情可以小到是公司企业办公用品的领取，可以大到创办一家新的企业并且推动其后期的发展。这样说来，企业流程就是一个综合资源、参与人员、信息以及规则的有机体，在充分考虑输入输出的条件下，更为高效科学地去完成一项事情，经过这些过程之后，收到预期的效果。在该定义中，足够明确的输入输出情况指的是物料、程序、信息、方法、人员以及设备等可直观了解的行为输入，在经过一定时间之后能够输出产品、服务、信息以及文本工作等形式内容，这样类型的输出可以满足顾客多样化的需要，常见的企业流程有财务部门的工资流程、报账流程以及成本预算流程等。
企业流程的要素是指在某个企业流程中最基础的部分，通常包括活动、活动承担者、活动实现方式以及活动之间的逻辑关系四种要素。活动要素是企业流程最基础的要素，是指将某种类型的输入经过变换等作用后实现某种形式的输出，活动一般包括输入输出以及资源和处理规则等四个成分。活动承担者是指企业通过对活动进行分析，之后分工以便形成流程，通过增加承担者的数量来减少活动执行的时间，提高活动执行速度。活动实现方式是指现代企业流程管理采用分工形式，这种形式需要相关的技术来支持，采用不同的技术就会出现不同的分工，进而导致活动流程的变化，因此要重视活动的实现形式和效果。活动之间的逻辑关系是指通过活动之间不同的逻辑关系而形成不同的流程安排，进而影响活动实行的效果，因此活动之间的逻辑关系直接决定着活动流程的效果。
1.2企业流程管理的目的与特性
企业流程管理首先是为了能够保证有足够科学合理的分工，流程管理的根本目的就是解决分工协作的问题，因此企业流程管理要满足分工协作的需要。其次企业流程管理可以稳定企业管理，提高企业流程的效率，完善的企业流程可以帮助企业实现稳定的管理，使工作人员有序工作。企业流程还可以满足企业发展业务的需要，提高企业工作的效率，支持业务的发展。另外，企业流程管理还可以防范风险，降低企业风险成本，在正常的经济生活中，企业会面临各种各样的经营风险，而合适稳定的企业流程管理可以降低风险成本，为企业提供一个良好的发展环境。此外，企业流程管理还促进了企业知识的积累，帮助企业改进业务，在实际的工作中，企业流程并不是一成不变的，而是随着企业环境变化而变化，进而促进企业知识积累，增强企业竞争力。
一般来说企业流程管理的特性是指企业流程管理的目的性、层次性、结构性以及整体性。目的性是指企业流程管理是为了实现某一个具体的目的而设置的，不存在没有目的的企业流程管理；层次性是指我们可以将企业流程看作是一个投入产出系统，这种系统要具有一定的层次性，高层次的流程包括着低层次的流程，例如，一个企业生产包括原料采购、储存以及生产转换、存储和产品的销售，其中每一个高层次的流程都包括着低层次的流程，如产品销售包括市场分析、市场销售时机、制定销售策略、执行销售方案等，认识到流程具有的层次性可以帮助我们从宏观的角度来把握企业流程管理，深化企业流程管理的分析；结构性是指构成企业流程的各种活动之间存在一定逻辑的联系与作用，常见的企业流程结构有反馈结构、并联结构以及串联结构；整体性是指企业流程管理并不是一个单个活动，其包含着多种多样的活动，活动之间通过一定的方式联系起来，共同实现流程的目的。
2企业流程管理在内部控制中的地位
2.1企业流程管理的地位
在现代化的企业管理中，企业是以企业业务与企业部门来进行组织的，但是在企业内部控制中，企业流程管理占据重要地位。首先，在企业业务活动中，实际流程体现出来的不仅是物料、资金以及人员的流动，还有信息流动和知识流动，这些流程正是企业价值观的体现；其次，企业不同部门之间的合作能够有效地检验企业流程是否高效合适，因此可以说企业流程是价值观念在企业内部部门传递的有效途径；最后，现代化的企业管理可以从企业流程运行状况来衡量企业内部资源利用效率以及企业人力、物料以及资金的转化效率高低，从而判断企业的状况，因此可以说流程是度量企业的有效手段，高效的流程管理体现了企业的高效性。
2.2企业流程管理在内部控制中的重要性
首先企业流程管理是内部控制的基础，其是企业业务执行力的基石，是企业规范化管理重要的工具。若是没有企业流程管理，没有企业活动的分工协作，那么企业执行力就会消失，会严重影响到企业的业务发展。因此，企业管理人员必须重视企业流程管理，采取措施将简单流程管理变成具有全局意识的企业管理，切实了解企业流程管理对企业风险的控制情况，促进企业流程的改善与提高。其次，企业流程管理是企业内部控制的重要方式，企业流程管理可以将企业各业务活动减少活动步骤，降低管理难度，进而强化企业的内部控制力度。
3企业流程管理在内部控制的应用
3.1企业流程管理在内部控制的应用方法
首先要做好跨部门、跨专业接口的工作，企业管理人员在实际企业业务管理中，可能会面临跨专业、跨部门的接口问题，如业主与设计、物料供应商之间的跨单位的工作问题、企业内的物料管理与产品生产之间的问题，这些跨单位、跨部门、跨专业的问题处理结果直接关系到企业业务是否能够成功，因此可以考虑建立分级流程管理和流程责任制度，从而解决企业业务发展中的跨部门、跨专业的工作协作问题，促进企业业务更好地发展。其次，企业管理人员要对实际企业业务中的实施性工作和管理性工作实行分别管理措施，做好企业业务中的原料采购、产品设计等实施性工作，而对于企业业务中的管理性工作，要注意进行精细化管理，进行规范化管理，尽可能地降低管理随意性。对一些有条件的企业，还可以采用信息化的管理方式，促进企业管理文化的变化，提高企业业务的工作效率。
3.2企业流程管理在内部控制中的实际应用
一般来说，企业流程管理在内部控制中的实际应用包括两个方面，第一是建立并完善企业项目没有的流程管理，强化其控制力度。首先要弄清楚企业经纪业务的初始状态和终点，并依据相应的逻辑关系来构建企业流程关系。其次要找出哪些活动是重要的，哪些活动可以省略，保证流程中每一个环节的内容都足够清楚明白，并注意量化企业流程中的控制目标和控制标准。在这个过程中，要注意到企业流程会涉及到多个部门和专业人员，所以要对企业流程中的每个环节进行说明，通常包括该环节涉及到的岗位人员，岗位人员具体负责的项目内容，负责人员工作的时间安排，工作人员工作程度以及该环节可能会出现的问题，出现该问题后如何处理等。最后要由专业的人员和部门来确定设计的企业流程是否完善合理、是否可以降低企业内部控制的风险、能否形成完整的企业内部控制度。需要注意的是企业流程管理还要包括企业项目主要的风险控制部门和风险控制的目标以及相关的企业流程管理支持性的制度等。
采购的流程管理范文6
关键词：流程管理、流程刚性、流程柔性、流程长效机制
“打造以市场为导向，以客户为中心的企业”、“构建流程型企业”、“通过流程实现战略的落地”，是很多企业开展流程管理工作的目标或愿景。随着流程管理在国内的逐渐开展和深入，这些目标和口号，早已是耳熟能详。很多企业通过努力建设起了自己的流程体系，并确实投入运转，为企业的管理提升和业务突破做出了重要的贡献。
通过流程管理可以帮助企业解决很多问题，但是随着流程管理实施，也会有很多新问题随之衍生出来。
A企业原先是一家只有几百员工，在一个小厂区干活的小企业。现在发展到五千多员工，拥有地理上分散的本部、研发中心、两大生产基地和数个生产基地的规模，管理仍然依靠沟通和交流，成文的流程很少，工作多以个人经验为标准，随意性很大。于是，公司不可避免地出现了大量的部门之间责任推诿、内耗严重的问题。企业领导陷于日常事务，不能将大部分精力用于思考企业发展等策略性问题。通过一段时间的流程管理实施，大量的工作被清晰地固化到了流程手册和信息系统中，工作有了明确的流程和标准，互相推诿和内耗的现象得到了很好的改善。但是，随着时间的推移，企业的部分业务发生了改变，而流程手册和信息系统却没有做出相应的调整，甚至以往设置的流程节点和审批权限，对实际业务的开展已然产生了障碍，大家虽然存在怨言，却依然按照以前的流程在执行着。一方面，不愿意贸然改变现状；另一方面，流程执行与个人的绩效考核紧密相关。如此一来流程反而成为了制约企业进一步发展的“铁牢笼”。
B企业是一家国有企业，拥有十几个矿区。为了谋求创新和变革，邀请某咨询公司为其生产流程进行了一次业务流程再造，通过半年的努力，创立了一套全新的业务流程模式，将当个矿区的岗位减少了20%，业务效率也有较好提升。但是，一年后，咨询公司回访时却发现，原来的流程手册和岗位职责被锁在柜子里，矿区的组织架构和业务流程又变回来其他矿企的样子，而因为原先人员配置降低了20%，所以面临着人手严重不足的情况。经过了解后才发现，因为矿区的领导经常变动，当年参与项目的管理层已经全部调走了，而新来的管理人员因为不熟悉新模式，就自行对流程和岗位进行了调整，逐渐地调整成为了原先的样子。于是乎，流程手册也弃之不用，翻出以前的工作手册继续用。之前的诸多努力，亦付诸东流。
A、B两个案例实际由流程管理两面性失衡而引起，流程管理同时拥有“刚”、“柔”两面性，两者皆有利弊，只有调和得当才能够发挥出流程管理最佳的效果。
流程的刚性，主要体现在流程对于标准化工作开展的有力支持。通过流程管理的浮现、描述和固化工作，能够建立一、二级的流程框架，从而对企业各项运营和管理业务进行清晰的描述和界定，帮助企业实现运营方式的稳定。三级流程的梳理、描述，制作流程手册能够将具体的工作形象化的描述出来，配合IT系统和绩效考核，保障流程的刚性执行。
企业的业务需要保持稳定性和执行刚性，但是，在高度市场化、科学技术飞速发展的当今社会，客户的需求和企业运营的方式随时都有可能发生变化，外部环境比如政治、经济、文化和技术等的变化影响着企业的战略和业务规划，要求企业根据外部环境的变化及时调整企业战略。为了保证企业的持续盈利能力，适应供应商能力和市场需求变化等的变化，流程也随着改变。比如市场竞争同质化要求企业降低成本，企业可能采取集中采购的方式控制成本，因此采购流程随着改变以应对外部环境的变化。如果流程不能够及时的做出变化，就会造成企业的信息系统及管理手册中的流程与实际业务发生偏差，诱发众多问题。A企业仅仅是一种比较典型的表现，其它诸如：平时将流程放在一边，等到要检查的时候才突击一下；平时不用流程，等到部门间发生冲突时，把流程搬出作为保护自己的工具等等。
流程的柔性，主要体现在流程在应对业务变更和调整的便利性。流程说的单纯一点，是对企业的管理和运营业务的一种展现方式，用图形、文字和表单形象的将流程描述出来，用流程建模软件将企业整体业务结构化的展现，与组织和岗位职责进行有效的映射。在一定程度上可以根据流程管理者和执行者的需求，对流程内容的快速调整。另一方面，在流程优化之前通过对企业的业务分析，明确战略与业务的关系。在业务分析的基础上进行流程的设计。以此为基点就可以随机应对如人员的调整、部门的整合等管理方面的变化。
这样的特性原本就是为了流程能够快速的响应变化，及时的做出调整。但是，如果企业没有设计合理的原则对流程的变更进行调整，流程变更过于随意，也会产生不良影响。企业的每一条流程，特别是关键业务流程，都是与企业总体目标的实现息息相关的，而且互相直接都有着紧密的联系。如果一条流程发生变化，很有可能对其他流程产生影响，从引发连锁反应。同时，流程开始设计之时都有独特的目的和价值，随意的变动可能会与原有的设计初衷相违背，产生案例中B的无奈结局。
那么，如何平衡流程执行的刚性和变化的柔性？是否存在一些基本原则能够对执行与调整的时机进行判断？答案是肯定的。
回到文章开始时那几句看似空洞的口号，“打造以市场为导向，以客户为中心的企业”、“构建流程型企业”、“通过流程实现战略的落地”，我们就可以发现看似空洞的口号中，实际也能够找到流程的两大目标——“客户需求”和“战略实现”，企业中每一条流程的存在，都应当能够找到其目的和意义，及其对上述两大目标之间的联系。那么也一定能够找到衡量其目的达成情况的指标，即流程绩效指标。
所谓流程的刚性，绝对不是形式上简单的整齐划一，也不是业务流程上简单化的大一统，更不是有了流程就不能改变；所谓流程的柔性，绝对不是流程的随意调整，也不是漫无目的的优化，更不是运动式的流程再造。我们需要结合流程绩效指标，通过一种适当的机制，对流程管理工作的刚柔两面进行调和，这种机制叫做流程长效机制。
流程长效机制由三个部分组成：流程绩效指标、流程管理部门、流程管理流程。
流程绩效指标前面已经介绍过，是对流程是否达到其既定目的的衡量指标，一般通过战略目标逐层分解以及根据流程设计的目标可以获得。如生产制造流程的衡量指标一般是产量、质量和成本方面的指标，这些指标的值可以根据企业的战略目标进行分解细化得来；二例如客户服务满意度统计流程则可以根据其流程的设计目的“及时准确的统计客户服务满意度指标“，以客户服务满意度指标统计准确率和及时率及时评估。
流程管理流程，包括流程新建、评估、优化、变更，四条流程形成流程管理工作的闭环。其中最重要的一个部分就是流程评估流程，该项工作主要对企业中的关键流程进行刚柔两个方面的评估，即“流程执行情况评估”、“流程绩效指标评估”。“流程执行情况评估”对企业中各条关键流程的执行情况进行评估，看实际工作是否按照流程中设计的步骤开展，如果没有则对原因进行分析，提出整改意见；“流程绩效指标评估”则定期对流程的执行数据与原定目标值进行比对，如果产生偏差（超出或低于），则对指标偏差原因进行分析。上述两项评估结果将决定是否触发优化流程。
按照“据绩效指标达成情况”和“流程执行情况”，可以将评估的结果大致分为四大类，采取不同的行动。左上角和右下角的两个象限，存在对流程进行调整的必要性，会触发流程优化工作。左上角象限，实际工作按照原定流程执行，但是流程绩效指标不理想，通过评估分析发现是流程设计问题导致无法完成指标，这需要触发流程优化流程，对流程的内外部情况及问题进行分析，最终调整流程以达到既定流程指标；右下角则相反，虽然没有严格按照流程执行，但是能够达到理想的流程绩效，说明存在原有流程已经不适应实际情况的可能，需要触发优化流程进行改进。左下角象限，实际工作没有按照原定流程执行，造成流程绩效指标不理想，则需要勒令相关部门或个人进行整改，严格按照流程执行，保证流程的刚性；右上角象限，属于正常情况，不需要进行调整。总体来看，必须要综合执行情况和绩效情况两个方面，才可以决定是否要对流程进行调整。
