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公司发展策略范文1
2008年，为引导资金流向农村和欠发达地区，改善农村地区金融服务，银监会和央行联合了《关于小额贷款公司试点的指导意见》，根据《意见》，小额贷款公司“只贷不存”，即不吸收公众存款，但可经营小额贷款业务，但贷款的原则是“小额、分散”。自此小额贷款公司数量迅猛增长，也为很多中小企业尤其是涉农企业提供了新的融资渠道。
目前，全国的小额贷款公司呈现出快速发展的趋势，机构数量、贷款业务量、从业人员不断增加。根据中国人民银行公布的数据显示，截至2011年12月末，我国共有小额贷款公司4282家，比2010年增加1668家，其中，内蒙、辽宁、江苏为机构数量最多的省份。贷款余额3915亿元，全年累计新增贷款1935亿元，其业务主要面向小微企业、低收入群体和农户个人。机构数量前八名的省份数量合计占到全国小贷公司总数的百分之五十，从业人员接近四万。
小额贷款公司的作用逐渐显现出来。虽然设立初衷是服务“三农”，但后来在各地试点中屡有突破，除了为“三农”提供服务，也日益成为服务小微企业的民间金融机构和民间资本进入金融业的重要路径之一。可以说，小额贷款公司试点以来，在定程度上填补了银行的业务空间，以其“小额、分散”的特色贷款模式有效地缓解了农村经济、小微企业和个体工商户的融资难题，取得了较好的经济效益和社会效益。
二、小额贷款公司存在的问题
按照国家银监会的有关规定，小额贷款公司是工商企业而非金融机构，这种尴尬的身份导致小额贷款公司其实还不能真正参与金融市场，在其发展中存在很多问题：
1 小额贷款公司自身面临融资难题。根据《关于小额贷款公司试点的指导意见》规定，小额贷款公司不能吸收公众存款，主要资金来源为股东缴纳的资本金、捐赠资金，以及来自不超过两个银行业金融机构的融入资金。其中，从银行业金融机构获得融入资金的余额，不得超过资本净额的50％。由于农村市场资金需求旺盛，不少小额贷款公司成立两三个月后即出现资金荒问题。虽然政策允许有条件的小额贷款公司可转为村镇银行，但目前还没有成功案例。
2 经营风险过高。小额贷款公司不但经营难，而且盈利更难，普遍存在的资本收益率低和经营风险大的困难，导致股东对小额贷款公司业务的热情和积极性下降，发展受阻。2011年6月统计，全国3366家小额贷款公司中有356家亏损，占比10.58％。由于经营成本高，即使不亏损的小额贷款公司盈利水平也远不如银行。2010年小额贷款公司年化资本利润率为7.76％，但同期银行的净资产收益率：工行为22.79％，农行为22.49％，中行为18.87％，建行为22.61％。
3 税负过重。税负过重也是小额贷款公司面临的一大难题。小额贷款公司并不是金融机构，因为其只发放贷款，并不吸收存款，只能算“类金融机构”。小额贷款公司依法开展贷款业务，但执行的税收政策与金融机构存在明显区别。小额贷款公司与农村信用社相比，二者贷款业务品种十分接近，目标客户高度契合，但小额贷款公司需交的税比农村信用社高得多。对于农村信用社，国家给予的税收政策是营业税及附加按3.5％左右征收，所得税减半征收。而对于小额贷款公司，在缴纳税费时小额贷款公司和般的工商企业并无差别，营业税及附加按5.6％左右征收，不能享受金融机构农户小额贷款利息收入免征营业税、其他贷款利息收入减按3.5％左右缴纳营业税的待遇，同时所得税全额征收，股东分红也要依法缴纳个人所得税，城建税、教育费附加等小额贷款公司也都要交。
4 与央行征信系统不对接。征信方面，由于小额贷款公司未进入人民银行征信系统，在客户信息不透明的情况下，小额贷款公司风险识别难度加大。由于贷款对象都是小规模或社会底层的企业，从这个层面来看，小额贷款业务与银行贷款业务相比本身就存在更大的风险。由于无法接入央行的征信系统进行查询，又增加了对小额贷款公司贷款风险防控的难度。在实践中，只有客户满足资金用途合理、还款来源有保障、过往经历必须有(即该企业借款的用途是曾经做过的业务)、借款人现金流稳定、有适合的担保等条件，小额贷款公司才会向客户放款。但即便如此，小额贷款公司也很难完全掌握借款人的信用情况。
三、小客贞贷款公司的规范策略
鼓励支持小额贷款公司发展，既有利于规范民间金融，为民间资本开辟投资领域，也有利完善我国的金融体系，实现金融服务的多层次、广覆盖。因此，笔者针对小额贷款公司发展中存在的问题提出如下建议：
1 明确对小额贷款公司的法律性质和地位。由于小额贷款公司“只贷不存”，其贷款业务与金融机构并无本质区别，但却被定位为工商企业。这种定性上的模糊即使小额贷款公司无法完全纳入金融业的监管体系，也使得其业务开展的合法性受到质疑。目前，司法实践中只认可两种形式的借贷：金融机构发放贷款和民间借贷。而民间借贷要求方必须是自然人。如果向中小企业发放贷款，会因为我国法律禁止非金融企业之间借贷而面临被司法认定无效的风险。为促进小额贷款公司长远健康发展，建议尽快明确小额贷款公司的法律地位，将其定位于新型农村金融组织，给予小额贷款公司“非公众金融机构”名符其实的身份和待遇，执行与农村信用社、村镇银行等金融机构相同的税收政策及各政策优惠待遇，正式纳入金融机构的管理体制，早日结束长期行走在政策边缘与法律“灰色地带”的尴尬处境。也只有明确了小额贷款公司的这个“名分”，小额贷款公司才能获得一个相对公平的税收环境。
2 出台和落实更多支持小额贷款公司发展的优惠政策。目前并无全国性的针对小额贷款公司的财税优惠政策。但些省市已出台部分针对小额贷款公司的财税政策，如福建规定小额贷款公司向农户发放贷款，利息收入免征营业税，利息收入在计算应纳税所得额时，按90％计入收入总额，浙江省也规定考核良好的小额贷款公司在试点3年内可享受到营业税、地方所得税全额补助的政策补贴。笔者建议参考执行农村合作银行“三农”贷款税收优惠政策，执行“财政部国家税务局关于农村金融有关税收政策的通知”，小额贷款公司涉农贷款免征营业税，涉农贷款利息收入计算应税额时，按90％计入收入总额。此外，还可以建立小额贷款发放奖励机制，除同等享受对国家已有的为特殊群体企业放贷的奖励外，由地方财政出资建立定的奖励基金，分年度对规范经营并为小微企业发放小额贷款达到一定比例的小额贷款公司给予奖励。
3 建议适当放宽小额贷款公司融资渠道。根据近几年小额贷款公司实际运营情况分析，由于不能吸收存款，从银行融资的比例又较低，小额贷款公司作为金融机构在极低的杠杆率下运行，资本回报率不高，致使放款利率处于较高水平，既制约了自身的
发展，又增加了中小微及“三农”，客户的资金成本。建议将小额贷款公司的融资渠道适当放宽。一是可以取消银行对小额贷款公司的融资上限。目前银行业金融机构已经建立起了完善的风险控制体系，能对小额贷款公司进行资信审查和呆坏账控制，完全可自主审查决定对小额贷款公司的融入资金。完全可以改变小额贷款公司从银行业金融机构融入资金不得超过其资本净额的50％的限制，将经营管理好的小额贷款公司经评级授信，从银行融资的比例上限提高到资本金的100％。二是建议放宽外资入股，利用外资为“三农”、中小微企业服务，分担金融风险。实际上，2011年，外资投资的小额贷款公司在大连、重庆、武汉、沈阳等地相继成立。建议允许外资投资小额贷款公司，在解决小额贷款公司融资难的同时，分担风险，活跃地方经济。
4 尽快协调实现小额贷款公司与人民银行征信系统的对接。协调帮助小额贷款公司进入人民银行征信系统，使小额贷款公司享有进入金融业系统查询客户资信度的权限，使其能及时识别客户多头申贷情况，减少小额贷款公司的业务风险。
公司发展策略范文2
关键词：跨国公司 本土化 企业经营 经济一体化
一、引言
随着我国对外开放的不断发展，大量跨国公司进入我国并不断进行本土化经营，在激烈的市场竞争中众多跨国公司纷纷大力发展，无论是从产品品牌、生产制造、营销管理、人力资源还是技术研发等诸多方面，均实行本土化经营战略，旨在提高在中国各个方面的业务能力，确定中国式发展战略。
本土化也叫做本地化，微观解释为跨国公司的经营战略方向之一，宏观解释为跨国公司资本在全球范围内扩大发展的方式之一。在当今全球经济一体化大趋势下，公司的跨国发展促进了国际资本进入本土化，而本土化的进一步成功则反映了经济全球化过程的深化。
二、跨国公司的定义
跨国公司这个概念在国际上目前没有一个统一的法律定义，联合国跨国公司委员会在拟订《跨国公司行为守则》时对跨国公司的描述为大多数国家接受：“跨国公司是由分设在两个或两个以上国家的实体组成的企业，而不论这些立体的法律形式和活动范围如何。这种企业的业务是通过一个或多个活动中心，根据一定的决策体制经营的，可以具有一贯的政策和共同的战略。企业的各个实体由于所有权或别的因素相联系，其中一个或一个以上的实体能对其他实体的活动施加重要影响，尤其可以与其他实体分享知识、资源以及分担责任。”
三、跨国公司选择中国战略式发展的原因
原因一：成本因素。任何公司企业进行经营管理，运营成本是需要重要考察的因素之一，对于跨国公司来说更是如此。中国不仅人力成本低廉，而且我国政府为了大力发展经济，尽快开放国际市场，也在政策方向上给予各跨国企业以最大的优惠，如税收、土地租金、便利政策等等。面对如此优厚的条件，大大降低了运营成本，我国在成本这一重要因素上对跨国公司具有极大的吸引力。
原因二：市场前景。我国正处在经济快速发展的阶段，随着经济的发展各个行业的市场空缺自然就飞速增长起来，加之我国人口众多，很多行业的正常需求量乘以我国庞大的人口基数，就是一个巨大的市场机会。对于成熟的国家完全可以把成熟市场中有限的商业机会转移到大片的空白市场中来。其策略往往就地自主研发、自制自造、当地销售，大大节省了运输成本和跨地区成本。
原因三：人力资本。企业竞争的根本是人才的竞争，近年来我国大量人才纷纷凸现，也是吸引跨国公司的重要因素之一。
四、跨国公司落实本土化战略的具体形式
第一、采购和生产本土化。
实现采购和生产本土化是跨国企业在中国市场打开一定市场空间，已积累起一定的客户群后需进一步拓展市场份额时，比较可行的一种方式。具体是指跨国企业生产的产品所需的原材料尽可能从当地本土的供应商处采购，而非进口。优点是既让利给当地的消费者，又带动了当地相关产业的发展，赢得了政府的认可。
生产本土化是跨国企业本土化进程中非常重要的一个策略，也是实现企业与本土国家共赢的商业模式之一。本土化的生产必然会给本土国家带来人力资本的需求，需要建厂的企业还会增加本土国家的土地租用收入，企业在当地的经营过程中同时还会产生当地政府的税收，更重要的是企业给当地还带来了先进的管理技术经验。企业选择本土化生产不仅节省了异地运输成本，还更接近消费市场，缩短了企业管理周期，有利于企业快速发展满足市场要求。
第二、营销、品牌的本土化。
企业跨国发展必然会遇到文化及消费习惯的冲突，因而企业在跨国发展过程中客服异地异国文化差异、融入当地消费习惯，以顺应市场发展需要，是尤为重要的。跨国企业将营销、品牌进行本土化管理更贴近本土化国家消费习惯，拉近了消费者与商家的距离，同时还能便利的提供当地化的售后及产品服务，甚至能够在当地创立当地特色的品牌，同时当地销售能够利用当地完善成熟的经销与渠道，能够使企业更快打开市场，同时能够有效减少开拓新渠道的成本。在世界经济一体化日益加剧的今天，品牌已经跨越国界，成为企业走向国际市场的重要因素。成功进入中国市场并被中国消费者接手的跨国公司品牌比如可口可乐、宝洁、奔驰、宝马等。
第三、研发中心本土化。
研发是一个技术型企业最核心的职能之一，是企业进行跨国发展的重要核心竞争力之一。跨国企业往往在母公司所在地具备在当地比较突出的技术竞争能力，这种竞争力具有很强的复制性，所以选择良好的发展国扩大发展，对于跨国企业的全球化发展很重要。研发中心本土化一方面减少了运营成本一方面融入了本土市场的需求，同时还能够吸引各本土国家的人才。因而研发中心跨国本土化发展，对于企业来说具有很强的竞争优势。
研发中心本土化一般采取的形式有：在本土国家设立分公司，专业进行分项目的研究与开发；或者跨国公司的母公司与所在本土国家的科研机构进行项目合作，共同开发。无论哪种形式都是各企业在结合自身实际情况下，权衡成本收益比率做出的战略性发展策略。
第四、人才资源的本土化。
公司发展策略范文3
（一）W公司发展概况。随着社会物流的兴起， W公司审视自身运输、营销、业务流程等业务环节，制定了利用剩余运能发展物流的计划，同时在政府的指导下，逐步推进业务发展。经过多年的发展，W公司一度成为省内最大的家电配送商。W公司目前开办五大板块业务：一体化物流、中邮快货业务、同城配送、货运业务、分销邮购。在整合社会资源的基础上， W公司综合利用中邮快货、邮政直运、社会返程车辆、航空、铁路行包、中铁快运、宅急送和速立达、德邦等物流资源，圆满完成任务并取得较为丰厚收益，全年门对门配送到户率为83%。
（二） W公司的物流服务供应链协同的发展状况。W公司在全省范围内采取“中国邮政物流有限责任公司―省、区、市子公司―地、市分公司”的组织模式，进过不断努力，已经初步建立起一体化的邮政物流管理体系、产品营销体系、业务运营体系和质量监控体系。W公司用手工方式填制各种单证，仅依靠传真、电话、快递的方式在承运商、客户之间进行单据流转。由于物流服务供应链协调的力度较为薄弱，没有实现数据共享，企业信息化程度低，信息层面不协同，缺乏远程的通信与数据交换能力。公司供应链在快速变化的市场需求条件下，没有在供应链节点企业间建立一种快速反应机制，供应链快速响应能力较低，敏捷化程度不高。在全球步入信息化时代的今天，物流服务供应链协同管理已成为企业进步的载体。
二、W公司的物流服务供应链协同存在问题
（一）缺乏合力。从整个渠道来看，W物流公司在于供应链系统上的上下游的成员进行合作时，仅从自身利益出发，不愿为了降低整体链条的成本而改变运作模式，相互之间没有建立起有效的信任机制，缺乏协同意识和信任基础，彼此不愿分享自己的资源信息，
（二）信息沟通不协调。目前，W物流公司在供应链协调上就存在信息沟通不协调的问题，在与上游功能型物流服务供应商以及下游客户之间的信息流不顺畅，信息传递发生扭曲，物流需求大幅度波动，造成产生“牛鞭效应”，作为成员信息交流平台的物流服务供应链的运作深受影响。
（三）利益关系协调性差。供应链上下游节点企业之间的利益分配问题直接决定着供应链的稳定性，因此，节点企业之间的利益是否均衡就成了供应链是否协调的关键。面对下游客户，不论其运输量或者仓储需求有多少，W物流公司采取了统一定价的策略，运输单价及仓储服务费都是恒定的。为增加物流服务销售量所付出的成本也完全由下游制造商承担，而W物流公司不会因此受到任何影响，这种做法显然会影响下游制造商的积极性。
（四）物流服务能力水平低下。在上游物流服务提供商与物流服务集成商的前期综合评价下，W物流公司没有很好的为上游物流服务提供商提供物流能力服务方案，并将物流能力外包给物流服务能力较强的上游物流服务提供商，这就使完成所承担的物流服务的独立性差，物流能力合作的层数也增多起来。
三、W公司物流服务供应链协同发展策略
（一）伙伴关系策略。供应链战略合作伙伴关系是在处于供应链上下游的企业之间进行信息共享、风险共担、获益共同进而建立协议的一种关系，良好的战略合作伙伴关系是解决企业之间的供应链失调的可行性策略。
（二）信息共享策略。随着经济一体化的进程不断加快，供应链环境下不确定性的逐步增大，通过信息共享来促进供应链成员之间的合作已成为企业发展的必由之路。供应链各个环节都有丰富的可供养的的信息资源，只有充分利用如库存信息、需求信息、物流信息、产品信息、订单信息以及生产信息等才能更好地为企业服务。
公司发展策略范文4
一、实行差异化服务，牢牢抓住现有优质客户
当前，银行业普遍认同一个“二八定律”，即银行80%的利润来自于20％的客户。而我国商业银行和外资银行的差距之一就表现在如何寻找这20％的客户 并为他们提供更好的服务上。国外银行普遍投入了较大的人力。财力，模拟和预测客户需求，客户贡献度。客户忠诚度，并且大都建立了数据仓库，因此，他们 可以通过数据分析和处理，很容易地找出这20％的优质客户。与外资银行相比，我们对客户的评判还只停留在静止的、片面的、主观的水平上，还不能对客户作出 动态的、全面的、客观的评价和准确、高效的选择，这样就导致我们对客户的服务只能是大众化的，而非个性化的。例如，当一个客户向银行提出贷款利率下浮的要 求时，银行可能在这单笔贷款上亏本，但却可能在其他业务上赚钱，但是由于银行对该客户使用产品的信息掌握得不够全面，不知道他到底是不是优质客户，因 而不敢轻易作出决定，这样就了服务效率。
由于国内商业银行和外资银行在客户关系管理上存在明显的差距，将导致“入世”后我国商业银行的优质客户可能会投向服务更好的外资银行，加上外资银行在 市场的客户基础薄弱，资金实力有限，基于对市场和竞争的分析，他们肯定会考虑走“精品”路线，通过化手段。产品创新和技术含量高的金融品种千方百 计地来挖掘我们的优良客户，能够创造80％利润的客户流失了，剩下来的是一些劣质客户，我们的盈利能力就会被削弱，因此，新形势下的公司客户策略首要 的一点就是要细分客户，对优质客户实行差别化服务。应尽快着手开展现有客户的细分工作，逐步建立客户分类管理制度，按行业性质、特点、对银行的贡献度大小 等等对客户进行分门别类地管理，根据不同类型客户的特点制定优质客户的标准，然后把我们的营销力量集中到最能赢利的客户身上，尽可能地满足他们的需要，提 高他们的忠诚度，银企关系稳固了，外资银行再想挖我们的“墙角”；就不那么容易了。
二、关注新兴行业和新型，不断挖掘新的优质客户
在深化现有优质客户的同时，我国商业银行还应积极主动地争办发展新的优质客户，为此，要深入行业、公司的发展趋势，明确长期的合作群体和服务群体 目标，对成长性较好的新兴行业和新型企业，从～开始就与之建立良好的合作关系，通过各种金融手段把合作关系巩固起来。
随着市场的变化，高企业。跨国公司和上市公司将成为我国商业银行未来的优质客户群。从现状来看，这三类客户的成长性都非常好，在国民中的地位 和对GDP的贡献度越来越高。以上海为例，1999年，高新技术产业的产值占全市总产值的比重达到18.2%，其中信息产业连续10年保持年均30％ 以上的增速，已经成为全市工业的第一支柱行业，生物医药2000年的增速也超过了20%.1999年，上海的高新技术企业超过900家，销售收入 超过1000亿元，实现利税150多亿元，以信息产业、生物医药和新材料为代表的高科技产业的增长，正在成为上海工业新高地建设的驱动力。上海的外商投资 企业也在迅速成长，自1995年以来，外资企业销售收入以年均25%以上的速度增长，利润以年均20％的速度增长。2000年本市外商投资企业实现工业总 产值的比重占到54.51％，实现利润占全市工业利润总额的60％。截止2000年，已有279家列世界500强的跨国公司在沪投资，直接投资项目有 536个，合同外资达到96.33亿美元，以跨国公司为代表的外商投资企业已经成为促进上海经济发展的重要因素。此外，经过近两年的资产重组，上海市上市 公司的经营状况有很大改善，上市公司每股收益和净资产收益率都超过了全国的平均水平，实现利润已占全市工业利润的10%左右。这三类企业合起来（当然，这 三类企业的分类不是径渭分明的，他们互有交叉。比如许多外商投资企业就是高科技企业，上市公司进军高科技领域也非常普遍），可以称得上是上海企业中的一支 “精锐部队”。再从发展趋势看，随着上海国际化程度的提高、企业直接融资的加快和高科技企业的迅猛发展，这三大类客户都将有更快的发展。上海良好的投资环 境将吸引更多的跨国公司投资上海，资本市场的发展、创业板的出台，将使上市公司数量有较大的增加，上市公司的总部。销售总部。上海总部以及投资管理总部纷 纷在沪设立，对商业银行来说机会更大。同时，上海为了实现“十五”期末高科技产业增加值占GDP30％以上的目标，将会在政策上继续加大支持高科技企业的 力度，高科技开发区的发展速度也会越来越快。
从这三大客户群的现状和发展趋势来看，他们是一个快速成长的新兴客户群，代表着未来的市场方向，而商业银行的一项重要的发展战略就是选择高成长性的客 户，伴随着客户的成长而成长。加大对这三大客户群的拓展力度，分享这些企业快速成长的成果，是新形势下的公司客户策略中一个非常重要的方面。这是关系我国 商业银行未来生存和发展的大事，如果现在不积极介入，等于将这一市场拱手让给外资银行。
三、满足优质客户金融需求，构建新型银企关系
由于原因，我国商业银行（尤其是国有商业银行）与客户建立的合作关系中非市场因素较多，这种合作关系的持久性较差，有可能经不起客观经济利益的考 验。构建新型的完全以经济利益为纽带的银企关系，必须依赖于商业银行自身的业务品种和技术手段，依赖于商业银行对优质客户需求的响应能力。与普通客户比 较，优质客户在服务效率、服务品种、服务质量上都有更高的要求，有时还有利率、费率上的优惠要求。
服务效率是优质客户的首项要求和普遍要求。例如，跨国公司要求银行结算手续简便。环节少、速度快。查询便捷，是否能减少收款资金的在途时间是跨国公司评价一家银行或一种金融产品的重要标准。
在服务品种上，优质客户的融资需求往往复杂多样。例如，跨国公司比较偏好国际通用的综合授信融资方式，要求银行提供长期的、可随时支用。随借随还的贷 款承诺，除了常用的备用信用证和外汇质押外，往往要求银行允许应收帐款抵押、动产抵押质押贷款、母公司担保。安慰函等，而不愿采用国内常用的房屋土地和固 定资产抵押的担保方式，有的还要求提供信用贷款。创业期的高由于产品刚刚走出实验室，看不见市场，只有资金投入，没有回报，原始积累只有智力、知 识产权、科研成果，即使有一些有形资产也仅仅是几台机、几架精密设备仪器等，这一特点决定了它对无形资产抵押的贷款需求较为强烈。而上市公司，由于资 本运作频繁，往往需要银行提供过桥贷款。购并专项贷款等灵活的短期融资。除了在贷款服务上有各种各样的创新需求外，优质客户还需要银行提供大量的信贷支持 以外的服务，如结算、企业银行。财务顾问等更高层次和更多附加值的服务。
在服务质量上，优质客户的要求也比一般企业要高。除了要求银行提供上门服务。流动银行服务外，常常会提出相对商业银行科技支撑能力而言较为超前的 需求，如大型优质公司客户要求利用银行的平台随时查询下属企业现金余额和流量等等，这就要求银行加快电子化和网络化建设的步伐，向客户提供高质量 的金融服务。
此外，优质客户不仅在服务效率。品种、质量上有较高要求，还往往希望银行在利率。费率上给予优惠。
针对各类优质客户的金融需求，商业银行应当设计个性化的服务方案，把能够满足优质客户需求的新。旧金融产品“打包”，一揽子地提供给优质客户，并通过签订银企合作协议等方式把银企关系固定起来。
四、改革银行内部管理体制，适应优质客户需求
争取优质客户市场不能简单地从满足外部需求来考虑，还要从银行内部管理体制入手，建立起以优质客户为中心的服务体系。包括：
1、加强上下级行和部门之间的联动，提高服务效率。对优质客户抱怨最多的效率，解决的办法一是从纵向上提升服务层次、减少管理和审批环节，加大上 级行直接经营的力度。对一些大型企业集团客户，商业银行应组成由总、分、支行客户经理组成的服务小组，开通“直通车”，提高评估。业务审批的效率。二是从 横向上加强银行各级机构的营销部门。产品管理部门。技术支持保障部门彼此之间的信息交流，共同参与对优质客户的服务方案设计、产品的营销及售后服务等；形 成统一整体合力。
2、加强信息管理，及时捕捉企业和项目信息。在新兴客户市场上，谁先掌握了信息，先进入了他们的圈子，谁就可能占据主动地位，赢得客户的信任。因此， 我们必须从源头抓起，比如，加强同政府部门。委办的联系，及时掌握优质高科技企业或项目的信息；加强与证交所。证券公司投行部等的联系，获取优质企业计划 上市的信息；还要加强与外资委、外资协会、外经委、外资银行的联系，获取跨国公司投资意向等方面的源头信息，只要比别的银行更早掌握信息，就可以占据光 机，并且构筑起他行的进入壁垒。
3、要对新兴客户制订分类的信用评价体系、贷款政策和策略。因为新兴客户都有不同于一般企业的特点，而我国商业银行现行的信用等级评价体系是针对 传统成熟企业设计的，不完全适合对它们评价。比如，现行的信用等级评价体系侧重于对公司资产负债表和利润表的，忽视了对现金流量的分析，这对于利润指 标不一定‘好看“的高科技企业、跨国公司是很不利的，在贷款评审中，我们往往重点考察企业过去几年的财务盈利指标，而对这些数字背后的人这一因素却了解不 够，这对于重视企业家风险控制能力的高科技企业是不公平的。因此，对前文所述的高科技企业。跨国公司。上市公司等潜在优质客户，我们都必须在信用评价上作 出一定的修改，制定分类的信贷指导政策，以便作出更全面、准确的判断。
4、推行客户经理制和产品经理制。商业银行不仅要进一步深化客户经理制，培养市场营销的主力军，通过纵向畅通的客户服务系统，集中优势对优质客户进行 差异化营销，同时还要根据产品品种或类别设置产品经理，负责产品的管理、销售推进和开发，作为与前台业务营销和客户经理相适应的后台。客户经理、产品经理 的职能相互依存。相互制约，共同构成优质客户服务体系的两条主线。
5、建立合理有效的激励约束机制。国内商业银行建立以客户为中心的服务体系，除了进行上述改革和制度创新外，还要进一步改革激励约束机制。作为服务性 行业，银行产品的销售存在于服务过程中，人的因素在很大程度上决定了产品与服务的质量，换句话说，银行市场营销队伍的素质高低是决定营销活动有效性的关键 因素。因此，我们应当进一步深化人事制度改革、工资制度改革和福利制度改革；逐步建立起适应商业银行经营管理需求的激励约束机制，充分调动一线人员的 积极性，为迎接加入WTO后的客户竞争提供人才保障。
公司发展策略范文5
关键词：财产保险公司；险种结构；意健险
财产险险种结构调整关系到整个财产险行业的持续、健康和稳定的发展。截至2010年底车险业务平均占比仍高达70％以上，短期意外险和健康险占比不到5％。
一、意健险的经营特性
1.效益型业务。从近几年产险行业发展总体情况来看，车险行业连年承保巨亏，而意健险总体为效益型险种。从表一所示可以看出，行业意健险总体赔付率明显低于车险，并且经营效益较高的公司其意健险占比均较高。因此，将财产保险公司意健险做强做大，对于调整险种结构、改善经营结果具有重要的作用。
2.业务经营稳定。与财产险相比，意健险的保险金额一般较低，风险更趋于均质化，也更为分散，受自然灾害等巨灾的影响较小，发生巨额损失的可能性也较小，经营风险相对容易掌控。因此，意健险的经营策略就是需要在把握质量的前提下做大业务规模，即“效益险种上规模”。
二、发展意健险的几个认识误区
要制定清晰、科学的意健险发展战略和措施，首先必须廓清几个长期以来困扰意健险方面的认识误区：
1.误区一：险种结构调整必要性不大，车险做好了一样可以有赢利。
这是一种似是而非的理论。首先，从市场总体来看，包括平安、人保、太保等大公司，车险大多多处于承保亏损的境地。而造成车险亏损的原因是多方面的，一是各公司内部管理的疏漏；二是市场方面的原因，而实践已经证明要真正、彻底地扭转车险行业的亏损局面绝非一日之功。调整险种结构不是为结构而调结构，而是提高经营效益的必由之路。其次，车险内部也有效益型业务，要改变车险经营状况也必须对车险内部结构进行调整，剔除效益差、成本高、管理难度大的业务，对效益差的渠道及机构要进行压缩，这就必然需要降低行业车险业务相对占比。最后，车险占比过大，公司将面临较大的经营风险，不利于稳健经营。
2.误区二：意健险虽然赔付率较低，但是销售及管理费用较高，所以其综合成本率不一定低于车险。
是用较高的销售费用做高质量的业务还是用较低的销售费用做低质量的业务?表面看起来没有多大区别，只要控制综合成本率就好了。但实际上其效果是完全不同的。低质量的业务虽然销售费用较低，但后期的管理和维护成本会较高，赔付率较高。因此，并不一定能有效控制综合成本率。同时理赔纠纷较多，甚至可能会影响公司的声誉和形象。所以，市场上优秀的公司往往会定位于高端客户和优质业务，而不是走低端路线。当然，具体业务仍然取决于综合成本率核算结果
3.误区三：意健险产品市场同质化程度很高，照搬市场上其他公司的就可以了，公司没有必要大量投入进行产品研发。
这也是一种完全错误的概念。首先，如果总是照搬市场上其他公司产品就会永远落后于市场，永远谈不上创新，同时也无法适应不断变化的业务需求；其次是条款可以照搬，但产品经营所需要的更多的管理、服务、销售和培训体系等等是难以照搬的；最后，从发展趋势来看，监管部门对于产品监管和产品保护是越来越强，加强产险公司自身产品研发能力是大势所趋。
三、发展意健险的具体措施及建议
近几年来产险行业险种结构调整缓慢的重要原因是还没有充分认识到险种结构调整的紧迫性，同时险种结构调整基本停留在政策层面，而缺乏具体的销售费用、考核、激励及管理举措。因此，调整险种结构必须从以下几个方面入手：
1.深刻认识大力发展意健险、推进险种结构调整的必要性和紧迫性
大力发展意健险，对于产险公司提高经营效益、防范化解经营风险、保持可持续增长及实现集团化发展战略都具有非常重要的战略意义。随着时间的推移，现有的市场会逐渐被更多的竞争主体所瓜分，产险公司发展意健险、调整险种结构的空间和时间将越来越小。因此，必须立即采取断然措施，下定决心调整险种结构，方能扭转产险行业经营困境。
2.明确意健险业务发展方向
(1)以团体性及渠道性业务为主
由于一般不具有寿险公司的营销团队，因此产险公司一般意健险的拓展对象为团体性及渠道性业务。因此，必须制定有针对性的产品开发、销售渠道及销售费用等政策。
(2)大力发展交叉销售
与寿险公司相比较，产险公司并不是没有任何优势。由于产险公司有大量的车险及企业客户群体，这为意健险的发展提供了极好的客户资源。从产品设计、销售方案、理赔服务等方面为客户提供一揽子解决方案，充分发挥交叉销售是产险公司的天然优势。
但从产险公司一般情况来看，往往是按照车险、财产险和意健险等险种划分业务部，具体到基层业务发展中交叉销售基本处于自发状态，没有充分发挥业务协同优势。建议产险公司必须设立市场部或大项目部，专门发展的交叉销售。
(3)以意外险业务为主
短期健康险和意外险虽然总体属于效益型险种，但具体仍有所不同。意外险一般属效益型险种，但规模有限；健康险虽然有非常大的市场空间，但总体上属亏损型业务。因此，从业务发展策略上来讲，在发展健康险过程中，尽量减少纯健康险业务，立足于意外险，优先发展与意外险业务的搭配销售，尤其是对优质的意外险业务及管控能力较强的机构可进行有针对性的健康险支持，目的是在总体规模扩大的情况下，通过意外险的盈利弥补健康险的亏损，从而确保实现总体的增长与利润目标。
3.销售费用政策支持
如前所述，由于意健险效益较好，因此需要的销售费用较高，这就需要建立灵活地、差异化的销售费用政策。
因此，产险公司目前应在综合核算的基础上，分车险、财产险、意健险大类险别统一下拨销售费用。同时，在条件具备的情况下，可进一步细分到不同地区和险种，有所差异化，目标是建立能灵活地发挥业务结构调整杠杆功能的费用政策体系。
当然，实行差异化销售费用政策的基本前提条件是建立以数据真实性、分险种核算、科学的费用分摊体系上的综合经营成本核算。为此必须加强数据信息系统、财务系统及精算系统建设。同时，加强全流程的业务管理体系，完善公司经营管理考核体系，提升管理的专业化水平，通过增强管理能力来增强赢利能力。
4.加大产品研发创新力度
创新是保险公司持续发展的基础，是意健险健康发展的必要条件，是公司核心竞争力的重要体现。产品研发是一个系统性、技术性极强的工作，需要公司长期、持续性的投入。因此，产险公司应在信息系统、人员、数据等方面加大对意健险产品研发的投入和支持力度。
5.加大意健险销售推动力度
保险无形商品的特征决定了销售推动的重要性，即使有好的保险产品，如果没有强有力的销售推动体系，各项保险经营目标是无法实现的。因此，这就要求对于意健险的销售推动给予较多的人力及费用支持。同时，加大意健险销售方式创新，对于交叉销售、电话销售、网络销售及自助卡业务给予更多的支持。
6.加大培训力度
要保证意健险的长期稳定发展，必须建立体系化、专业化的意健险培训体系。首先，需要借鉴寿险公司，建立垂直的、专业化的意健险培训体系，配备专职人员，建立培训课程体系及分级培训体系，并纳入统一的人力资源管理；其次，加强公司所有员工，尤其是两核人员的培训及考试认证制度；对于销售人员在进行意健险专业基础培训的基础上，重点加强销售技能培训。
公司发展策略范文6
一、国际货运的概念
所谓的国际货运及物流服务，指的是所有与货物运输相关的服务，及安排货物的储存、处理、拼箱、配送或包装等相关业务，同时在为顾客提供上述服务的同时，为了提高顾客的满意度，会根据客户的实际需求，为顾客提供报检、报关、纳税、集装箱的装箱、拆箱、短途运输服务、国际货运保险，货主向码头、堆场、保险公司、海关、商检等第三方机构垫付各项管理费用，根据客户要求，为客户合理安排运输规划、提供业务咨询服务等。
二、亚东天津公司国际货代业务发展现状分析
公司概况。上海亚东国际货运有限公司成立于1994年10月。员工2000余名，2008年营业额人民币28.20亿元，列中国物流百强17位。天津分公司拥有海运出口，海运进口，空运，报关，报检等部门。提供海运进出口集装箱及散杂货订舱配载、空运进出口操作等服务。被天津市国际货运协会评为全国级理事单位。亚东天津公司的组织机构是通过对劳动力管理的分工，将管理人员进行部门分工。亚东天津公司为了实现生存和发展的目标，设立公司的组织机构。操作、销售以及财务被认为是公司的基本部门，缺少了其中的任何一项，公司便无法运营。
三、亚东天津公司国际货代业务存在的问题
（一）业务流程划分不合理
流程漏洞影响公司利益，与船公司合作模式使效率低下，业务费用录入不真实。
（二）业务服务对象区分度小
亚东天津公司的产品主要类别是化工与危险品、机械电子产品及其零部件、非食用动植物产品。这些货物的货主对公司所奉献的实际利润是不一样的，因为公司自身情况的不同，不一样的公司对客户分类整合的情况也是不一样的，笼统的分类方法，只是将客户分为两类，一类是大客户，另一类就是一般客户。其中，大型国企或大的上市企业都被分为大客户
如歌美飒、津河电工等公司，产品是机械电子产品及其零部件。公司的业务部门安排专门的接待人员对客户负责，专门的接待人员服务态度好、业务能力强，能够很好的服务客户，维系大客户关系。而其他的一般客户则按照不同的客户产品，有不同的人负责，如廊坊德鑫这样规模偏小的公司，并没有采取任何的差异化处理，服务质量一般，服务过程矛盾较多。亚东天津公司的主要产品的类别少，产品同质化的同时公司的客户群也会比较弱，业务服务对象的区分度小。
（三）通关效率低
亚东天津公司的报检报关业务只是客户与报关报检单位进行沟通，传递相关单据及货物信息，但是却不能及时了解通关事项的进展，不能及时解决通关过程中的一些问题。
四、亚东天津公司发展国际货代业务的对策
（一）优化业务流程，加强专业化分工
在操作的过程当中，需要来自各个环节的人员进行相互的配合，加强客服人员的培训，让客服人员与相应部门进行对接是必要环节。有了客服人员，操作人员就不需要与客户进行直接的联系，所有过程中的单个证件处理及费用的变化都要及时经过客服人员进行沟通，这样也使得客服人员了解货物的进程，一方面能够做到知情，保证客户利益；另一方面也能对操作人员起到监督作用，同时还分担了其工作量，对于工作质量的提高也有所帮助。另外，需要专业化的操作人员进行协助，加大合作人员之间的团结协作的能力，这样既提高了工作效率，也能使得两人间更好的交流，从而提高服务质量，降低操作风险。
（二）改进费用环节的录入操作
费用录入这个环节应该隔离操作人员。身处第一线的操作员虽然对每一票货物的应付费用都是直接的参与者，同时对于每票货物的损失也是了解最清楚的人，一旦损失来源于自己，便会想方设法填补费用空白，必然存在费用混乱的隐患。因此，应付费用的录入也应该由一个不参与操作过程的第三方部门来完成。操作员只要做到及时将产生的额外费用告知该部门即可。
（三）差异化服务客户群
了解客户需求以提高服务水平。所以亚东天津公司必须对客户进行调查研究，弄清客户需求。公司可以通过调查问卷的方式，征集客户对公司的意见与建议，公司对其进行分析整理，根据自身的弱势进行调整业务，另一方面，通过调查问卷可以了解客户的潜在需求，并根据客户需求提供客户满意的服务。明确市场分类，确定服务标准。
（四）提升货物通关率
