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保险行业销售管理范文1
【关键词】保险人制度 “双合约”制 寿险人
一、保监会新推“双合约”制度
（1）双合约制度的含义。“双合约制度”是一种由保险人和保险公司之间依法签订的，将保险关系合约和劳动合同关系合约结合所产生的双重合约制度。这种合约制度是一种综合佣金制和工资制的混合薪酬给付方式。基于劳动合同关系，人实质上是公司雇佣员工，享受社会保险和公司福利。
（2）“双合约”制试点实例的介绍――建信人寿。建信人寿对营销员进行层级管理：首先全部采用制合同，然后再对通过业务能力和综合素质评定选拔出的优秀营销主管，采取制与合同制混合的用工体制。当制营销员达到一定收入标准时，可提出晋升申请，公司对其相关条件审核通过后，在保留原合同的基础上，再签订一个非全日制劳动合同。一旦这一方式在试用中具有可行性，将有望延长劳动合同的时间，逐渐转化为签订劳动合同的正式员工。
三、“双合约”制与原保险人制度的SWOT分析
（一）优势
（1）减少保险行业的消费误导。“双合约”制给广大保险人带来了经济上的保障，消除了无报酬的后顾之忧，使得人减少对客户的消费误导。在这种制度下，公司更注重个人的长期发展，业务人员责任感也有所增强，一定程度上避免了业务人员追求高佣金、注重短期利益、不顾服务质量和声誉的问题。这有利于规范市场行为，让保险市场更加健康、有序发展。
（2）提高行业从业人员素质。目前营销队伍管理粗放、人员素质不高，容易导致保险人、保险公司，甚至是整个保险行业的形象受到破坏。“双合约”能有效地解决了这个问题，业务人员有底薪增加了招聘保险营销人员的筹码，使得更多的优秀人才加入这个队伍，从而提高行业人员的专业素质。
（二）劣势
（1）保险公司负担沉重。相对而言，“双合约”制提高了保险营销员的基本保障，这将具有一定的吸引力。但不可否认的是，300万营销员如果转为正式员工，而绝大部分又没有绩效，对于营销队伍庞大或缺乏盈利能力的保险公司而言将是极大的压力。
（2）推广难度较大。其实，员工制在中国保险业早已破冰，不过一般是小公司在实施。对于人员已经层层深入到县域的大公司，历史包袱太大，牵一发而动全身，不要说全面推广，即使部分推广也很困难。大公司本就尾大不掉，加上各方利益的博弈，使得“双合约”更加难以推行。
（三）机会
（1）我国具有示范先例。目前我国台湾地区保险营销员的主流模式实为一种混合的准员工制，即营销人员和保险公司有双重契约关系：劳动雇佣契约和承揽契约。劳动雇佣契约规定了营销人员的最低工资和每天1-2小时的劳动时间，以及相应的社保权益等，而承揽契约则明确了各种业务佣金和管理费用等。业内人士认为，此种混合模式值得大陆借鉴。
（2）行业风险有效控制。截至2009年底，中国偿付能力不达标的保险公司8家，比年初减少5家，不达标公司的偿付能力关键指标较年初有明显改善。寿险公司退保率3.54%，退保情况总体稳定。保险资产配置较好实现了安全性、流动性和收益性的平衡，风险跨境传递得到有效控制。这使得“双合约”带来的改变不会增加行业风险。
（四）威胁
销售倦怠的情况使得保险销售市场低效前行。由于人不管业绩如何都有底薪，一些不求上进或者能力不佳的人很容易不揽业务只求底薪。很多保险人销售热情下降，销售业绩平平，更难说去开创新的销售模式，扩大其他销售渠道了。
作为保险人的上帝――保单持有人，在双合约制下可能并不能享受到应有的上帝般的待遇。人工作态度松懈，很少回访客户，让很多客户对于持有的保单明细还不太了解。如果客户变更联系方式，保单就不能及时更新。客户的后续服务没有跟上，很容易退保，这不利于保险公司的持续经营管理。
四、发展方向
（一）在适当控制成本的基础上建立较好的激励机制
员工制薪酬体系与营销佣金制在收益曲线上，存在一个收入等同的平衡点。在这个平衡点之前，为避免业务人员的惰性，可以采用期权激励方式，提高员工对工资薪酬的预期，激励员工拓展业务；在这个平衡点之后，则应考虑适当加大投入，按照收入曲线的不同斜率、不同边际，设立不同数量或比例的奖金、薪资，使他们可以获得不低于营销佣金制的收入，补偿其机会成本，以此来加大激励力度。
（二）“双合约”制的发展需要配套措施
“双合约”制不仅是薪酬考核制度，更是公司经营管理的系统性工程，需要在组织建设、销售管理、后援支持等方面，着力进行探索、改革和创新。在组织建设方面，吸取营销制管理模式的有益经验，建立多层次、多元化的销售团队。在销售管理方面，针对“双合约”制建立健全有关规章制度，规范团队销售行为，维护行业秩序，推动保险市场形成公平有序的竞争环境。在后援支持方面，着力提高保险公司的精算、信息、核保、核赔等中心的技术水平与支持能力，为“双合约”制的顺利实施提供高效的后援保障。
（三）监管部门应给予大力支持
“双合约”制是对我国寿险销售模式的大胆和有益的创新，应得到监管部门的大力支持。具体说来，监管部门可从以下几方面支持此种制度的发展：一是适当放宽“双合约”制从业人员的市场准入和监管措施。二是支持保险公司设立以“双合约”制为基础的分支机构，为“双合约”制的发展打下良好的组织基础。三是严厉打击骗保、骗赔、欺诈误导等相关违法犯罪活动，为其发展壮大创造良好的市场环境。四是在制定有关营销员的监管政策时，多考虑“双合约”制公司的实际情况。
参考文献：
保险行业销售管理范文2
关键词：保险；销售；能力
管理大师彼得德鲁克说过：企业的基本职能只有两个，一个是市场营销，另一个是创新。市场营销包括产品的设计、定价和销售等三个方面，作为保险行业，保险产品的设计和定价固然重要，但保险销售仍是公司管理和发展的重中之重，而销售队伍和销售能力是保险公司的生存之基、发展之本和效益之源。
一、销售能力建设的重要性
因为保险合同是射幸合同，卖给客户的保险是对未来可能发生损失实行赔偿的承诺，因此需要进行大量卓有成效的保险功能宣传和持之以恒的销售能力建设。首先销售是保险与外部市场之间的桥梁和纽带。保险服务经济社会和推动行业发展以及创造客户价值都离不开销售。其次，销售是保险经营和管理的根本，从经营角度看，销售是价值交换的最关键环节，没有销售，保险的生存和发展就无从谈起，发展目标就无法实现。从管理角度看，销售是保险经营管理的主线，引导和统筹资源的投入和配置。所以保险销售的重要作用要求我们保险基层公司的领导必须要跳出销售看销售，销售不仅仅是销售，是事关经营管理全局、事关保险公司长远发展的永恒主题。
一个行业的竞争力主要体现在二个方面，一是发展能力，二是盈利能力。销售是市场营销的主要组成部分，因此，加强销售能力建设是增强保险基层公司综合竞争优势的内在要求。当前在激烈的保险市场竞争中，保险的销售队伍老化、销售技能弱化、资源和利益控制权外化等问题已成为制约增强销售能力建设的主要矛盾。加强销售能力建设，推动销售管理升级必将成为提升保险综合竞争能力刻不容缓的关键所在。
二、提升销售能力建设的途径
1.完善以“客户为中心”理念的销售体系
销售体系是保险基层公司满足客户需求、创造客户价值的要素“总成”，围绕客户端出发，这些要素主要包括保险产品、渠道与网络、销售团队、产品线、品牌支持和信息技术。其中产品是满足客户需求最基本的载体，渠道和团队是客户界面，产品线是产品与团队之间的管道，品牌宣传是达成销售的支持力量。这些因素是保险销售体系的有机组成部分，相互联系，相互作用，完善销售体系必须从这些要素入手。
2.建立和完善销售管理机制
(1)要牢固树立“大营销”的观念，就是一切为了营销，首先要树立“以市场为导向、以客户为中心”的营销观念，切实加强市场细分研究，主动创造市场、发现市场，有效创造客户价值。其次要树立以服务为核心的营销观念，牢固树立上级为下级、后台为前台、全员为客户的服务理念。再次要树立全员营销的观念，营销不只是营销部门和营销人员的事情，还需要公司上下每一名员工的共同参与。
(2)要建立和完善职业生涯规划，畅通职业发展通道。员工是公司的财富，公司要本着一种对销售人员负责任的态度，明确销售人员的事业上升通道和职业生涯规划体系，依据业绩、服务年限和综合素质等要素动态地调整销售人员职级晋升机制。要建立职级薪酬套改办法和培训支持制度以及保险保障制度，为销售人员搭建制度化和透明化的职业发展平台。
3.打造具有竞争力的销售人才队伍和销售团队
(1)按人才培养需求，建立客户经理制。要从服务客户的角度出发，把销售人员都培育成专业的客户经理，强化客户经理在客户与保险之间的桥梁作用，实现从销售、承保到理赔的一条龙服务。
(2)按团队类型，建立专业团队和标准团队。根据大型团体客户与分散型客户在客户关系维护、资源投入、展业方式上的差异性，分别建立完善专业团队和综合团队。对于专业团队，要充分整合保险资源，全面加强展业职能，明确团队分工，合力开拓市场，为客户提供更为完善的高水平服务。对于综合团队，要积极适应分散性业务和加快发展的市场需要，根据分散性业务保险标的分散、业务相似性高、保险服务易于模式化的特点，加强综合团队的标准化管理，积极创新展业方式，不断提高分散性业务的开拓能力。
保险行业销售管理范文3
站在20周年的十字路口，新华人寿保险股份有限公司仿佛陷入转型的焦灼期，步履沉重。2016年上半年，新华保险是6家上市险企中唯一一个保费和利润“双降”的公司。
曾长期雄居中国寿险前三的新华保险，如今已沦落至十名之外，并于近日被中国保险行业协会评为B类机构。
面对如此业绩，新华保险称，其同期新业务价值仍实现了同比18.1%的增长。目前大刀阔斧地做着包括产品、渠道在内的结构调整，尚处于结构优化转型阵痛期。
万峰成为新华保险新一届董事长之后，“加快转型”成为媒体描述新华保险使用最多的一词。
但并非没有疑虑。“谁知道这个转型阵痛期何时能过去？目标是什么？是产品创新出亮点了？还是人队伍有变革了？” 新华保险一位基层分公司负责人对《财经国家周刊》记者如是表示。转型要考虑到各级机构、人员的适应能力和接受程度、执行程度，否则将陷入泥淖，步履维艰。
“建设百年老店的新华梦，就好比是一场漫长的接力赛。”万峰在新华保险举行的20周年庆典上说。现在这一棒交到了他手中，转型中的新华保险究竟举什么旗？走什么路？打什么牌？是否会出现反复、停滞甚至倒退？这些俨然已成为市场关注的焦点。
“双降”背后
刚过20岁生日的新华保险不得不面对这样一个业绩：
首先，2016年上半年净利惨遭“腰斩”。其半年报显示，新华保险实现净利润33.33亿元，同比下滑50.6%，每股收益1.07元，同比下降50.5%;属于上市险企业绩下滑榜第一梯队。
其次，上半年新华保险投资资产规模较上年末增加4.8%，达到6661.35亿元。但是总投资收益却同比下降48.2%，仅为162.93亿元;年化总投资收益率下降5.2个百分点，至5.3%。
再次，今年上半年，保险业实现原保险保费收入同比增长37%。与此形成巨大反差的是，新华保险同期的总保费及新单保费同比分别下降2.2%和9.3%。
虽然，新华保险宣称，与其他上市险企一样，业绩变脸的原因亦是“投资收益同比大幅减少和传统险准备金折现率假设变动”。而保费下降主要受趸交保费减少影响，这符合其2016年初制定的“规模稳定、价值增长、结构优化”的发展方针。
也有不少分析称，保费下降的背后，是新华保险目前正在经历“缩量保质”的转型期。
“我们想知道这个转型阵痛期何时能过去？”新华保险一位基层分公司负责人对《财经国家周刊》记者介绍，目前新华保险的激励机制主要是机构自主经营，也就是从机构贡献保费中提取费用和绩效工资。换句话说，保费直接影响业绩收入。
万峰曾公开表示，新华保险的结构调整要从五方面入手。 其一是优化产品结构，加大保障型产品，包括养老、医疗、健康（重大疾病、护理、失能等）、寿险、意外险5大类产品，转型后的压力将会减少许多。
“但是目前市场上纯保障产品的确不好卖。”上述负责人表示。七大销售区域的设立已成往事，在居民储蓄腾挪迁移的金融大变局中，新华保险远远不如中小型公司的果敢、有冲劲，反而愈加显得保守、中庸。
“除非新华产品创新有亮点。市场上真正创新意义的保障类产品并不多见。”一位业内人士说。
今年前7个月，新华保险的规模保费排名已经被挤出行业前十。虽然万峰表示，对于保费规模的负增长“没有压力”。但是面对被蚕食的市场份额，几人能真正不动于心、不乱于形？
实际上，新华保险在9月份已经悄然开始了新一轮激励政策，提高了佣金的比例。不知是否为了夺回市场份额，挽回日益下滑的保费规模？
记者在调查中发现，以新华保险福享一生产品为例，主险是福享一生终身年金保险（分红型），附加险是随意领年金保险（万能型）。该款产品3年、5年、10年期佣金此前为7%、10%、15%，提高激励后分别达到10%、13.5%、20%。
“我们看来就是在冲保费规模，降得太厉害谁也受不了。”新华保险一位员工透露，上述只是公司“大账”的算法，实际的佣金还不止于此。如果销售得多，还会有各种形式的“小账”，电冰箱、汽车等物质奖励也是层出不穷。
转型迷途
除了保费和投资收益“双降”，人事与利益关系的再平衡也在考验着转型路上的新华保险。
今年3月，万峰正式接掌新华保险，随后公司高管就进行了换血。万峰在中国人寿的老部下――中国人寿股份原副总裁、财务总监杨征，中国人寿河北分公司原总经理刘起彦，分别任新华保险副总裁兼CFO、新华保险总裁助理兼首席人力官，中国人寿办公室原副主任王文祥任新华保险董事会办公室主任。
此外，新华保险还公开选拔了3名副总裁：李源、龚兴峰、于志刚。
从关国亮，到孙兵，到康典，再到万峰，掌舵人的屡次更迭，经过风浪的新华人寿似乎已经习惯了各种大大小小的人事调整。
“内部都已经习惯了。”一位接近新华保险人士称，如此频繁的更迭，“不知道何时是序幕，何时终场。”
在他看来，新华保险在2013年完成了管理层换岗、销售管理体系组织变革、新基本法等改革措施，基本上已经适应了“康典风格”，现在万峰接棒，从组织架构到战略、人事是不是要迎来新的方向？
某些方面的战略相悖还是有所显现。譬如，康典此前在多次讲话中透露出对互联网保险的重视，新华保险也尝试引入阿里巴巴作为战略投资者，虽未果却显示出其互联网化的决心。
而万峰上任伊始，就将新华电商“发配”新华亦庄后援中心。他也多次表示，互联网保险对寿险影响小，在互联网销售长期寿险难度较大，公司立足于长期寿险发展战略，在互联网销售有一定障碍。“寿险的特点决定了还是得靠人。”
如此战略的变动，也让基层员工暂时难以摸清公司前进方向。
面对保费和收益“双降”，新华保险一再宣称，其同期新业务价值仍实现了同比18.1%的增长，目前的“双降”实际上呈现的是新华保险作为寿险老兵，在中国经济转型时期由求“量”到求“质”的思维转变。
保险行业销售管理范文4
2007年10月31日,头顶令无数海外投资者追捧的中国金融概念,泛华登陆美国纳斯达克募集资金2.16亿美元。这家隐身在众多保险、经纪、公估机构背后的企业,填补了亚洲保险中介在全球主要资本市场上市的空白,也是目前中国唯一一家保险中介上市公司。它看似“一夜成名”,实质经历了逾十载的磨练。
1991年,当胡义南满怀激情与理想走出大学校园的时候,他肯定没有想到十六年后,他一手创建的保险中介公司会成为当今业内的领航者,并一举引爆了纳斯达克对“中国金融概念股”的火爆追捧。
他像是一个空手道高手,四川农村家庭出身的背景,原本两手空空,凭着扎实的经济学基础,在中国金融业开放过程中,踏准了时代的节拍;虽然历经波折与磨练,但最终在保险中介领域造就了难以让人攻克与复制的绵延堡垒。
成功把握时代的脉搏,找准开拓市场的先机,一次次先行者的磨练,他和他的公司在业内博得了一定的名声和财富,成功吸引了数以亿计的风投基金,打破了国内没有保险中介上市公司的历史。在同事眼里,他是一个睿智而低调的商人。
九死一生的金融创家史
胡老板原是“胡老师”。1991年,26岁的胡义南从西南财经大学研究生毕业,来到广东省财贸管理干部学院做金融学讲师,主教货币、信贷等课程。那段从教的日子,胡义南在做好教学工作的同时,不停思考,积极寻求如何将“书本上的货币变成现实中的财富”的创业机会。
他的灵感来源于敏锐的洞察。上世纪90年代的广州,私家车开始逐渐走入家庭。胡义南从中嗅出商机,创办了一家名叫广东南枫的汽车俱乐部,被他“拉下水”的还有当年同时在广东省财贸管理干部学院任教的法律系副主任赖秋萍(赖秋萍在胡义南随后的创业之路上扮演了相当重要的角色,现任泛华总裁)。
汽车俱乐部的运营情况并不一帆风顺。刚开始时,他们向汽车俱乐部的成员们提供的服务只包括洗车、救援、办理证件等。他们推出5元一次的洗车卡,预计会有人排队来买,现实却令他们失望;他们推出168元一张的会员卡,会员可以享受以上所有服务,但即使到1998年的时候俱乐部会员数目突破10万人,他们仍然没有盈利可言。“我要卖出1万张不过才100多万元,除去各种成本后所剩无几。”胡义南摇着头说,“太慢了,根本赚不到钱。”
实际情况比他想象得更糟。几年下来,成本越来越高,“在报纸上登个广告就要花十几万,我们的广告当时在广州都能看到,钱一下就花光了。”从1998年到2000年,南枫汽车俱乐部亏损超过2000万元。
现在回想起来,2000年是胡义南感到最困难的时候。他还记得那一年的春节前,他去找一个同学借了30万元,给他公司里的一百多名员工发工资过年。他对同事说,他可能真的过不去这一关了。但他没有就此认命,胡义南开始另辟他径。他在经营过程中渐渐发现,卖汽车会员卡远不如直接卖汽车保险赚钱。他很快决定免费发展会员,然后通过向会员卖保险获取盈利。就在同一年,汽车消费贷款成为中国最流行的买车解决方案,由于个人信用难以判断,负责提供贷款的银行无法及无暇了解申请人的资质,因而一般不敢贸然发放贷款。
胡义南看准了机会,当即决定成立专门的按揭服务公司,为银行提供客户的信用调查和贷款流程的实施,以及贷款后的管理服务。汽车消费贷款服务也很快成为泛华创业初期的发展引擎。不只如此,他们为会员去申请贷款,然后会员通过他们来购买汽车保险,这样他们在一辆车上又能赚到三年的佣金。
泛华成功把握时代动脉的金融服务模式获得国际投资者的认可,美国国泰财富基金向泛华抛出橄榄枝。2001年,借助国泰财富基金提供强大的资本支持,泛华将汽车消费贷款、汽车俱乐部以及后来的住房按揭贷款服务推向全国。
今天的这一切看来如此简单,但在当时,这些把握时代脉搏的正确判断,恰巧是基于对这个行业深入的专业认识。坚持是一种信念,胡义南成功地步入保险及银行贷款业务,成为这个行业的专家,正是源于他扎实的经济学功底。
开拓业务之初,面对众多的银行行长、保险公司老总,胡义南总能获得对方钦佩的赞赏。无论从理论经验,谈经济学的理论、谈马歇尔经济学、谈后面一系列的运作;从亚当、斯密一直到现在所有的经济学理论,他都能娓娓道来。
这一金融服务模式的成功,除了来源于前瞻性的战略定位,更来源于对这个行业的坚持。“1998年至2000年,汽车非常火爆,泛华不卖;修理厂赚钱,泛华不做;后来房地产的发展也很好,美国实业里面房地产也是非常暴利的,泛华还是没有做。”胡义南说,泛华一直是跟着战略既定的发展方向走。
深耕保险中介市场
2004年底,国内保险市场开放提速,保险中介准入门槛骤然降低。这一市场机会再次被胡义南成功捕捉。就在那年,胡义南决定全面杀入保险中介市场。
“里面的想冲出去,外面的想挤进来”,国内保险中介市场正上演着一出围城大戏。胡义南发现,不管进场时有多么热闹,最后许多中小保险中介公司不得不选择黯然退场。“关键原因在于营运陷入了恶性循环:业务规模不足,为了降低成本就只有裁撤部门,精简后台人员,导致营运支持系统欠缺;没有营运支持系统的业务部门产能进一步下降,业务量进一步萎缩,直到难以维持生计。”
他不想重走保险中介发展的老路。这意味着一种盈利模式的转变。为了更加透彻了解行业规则,胡义南亲赴美国考察同类公司。当他发现美国大的保险服务公司里面最忙碌的是大量的机器和网络信息时,他找到了国内同类公司黯然退场的原因――缺少平台支撑。
回国后,胡义南决定推出新的泛华模式――通过大规模资本投入,建立高标准的营运系统,支持分销网络发展,分销网络发展带来规模化,规模化进一步支持平台提升,最终形成良性循环。中介公司或人只要加入泛华平台,就可以解决资金、管理、硬件系统等棘手的问题。
泛华的战略定位也很明确――成本领先。按照胡义南的理论,保险中介的生存模式就是,卖保险的成本一定要比保险公司低,否则保险公司会选择自己销售。“我认为,保险行业最终是要专业化分工方向,保险公司作为保险产品的生产商、供应商,应该重在产品研发和风险管理,而其他如销售、资产管理等都应该外包。”
如何做到“成本领先”,不是说亏本做买卖,而是通过销售多家保险公司的多个产品,达到以规模化的量来分摊行政成本。胡义南说,类似于国美、沃尔玛等零售模式,谁先建立规模化,谁就掌握竞争力与话语权。泛华的这一国美化生存模式,再次赢来VC青睐,鼎辉投资基金1.5亿风险投资资金于2005年入账。
那么,泛华要赚的钱从哪儿来?胡义南分析说,任何保单的保费是由客户保障价值+保险销售佣金+保险公司管理费+保险公司利润组成。“首先,客户保障价值这部分我们不能动,因为它是属于客户的;保险销售佣金应给庞大的销售渠道,我们要让人赚更多的钱;而泛华能赚的是保险公司的管理费和保险公司的利润。”也就是说,泛华通过建设平台,请保险公司把他们销售管理工作外包给泛华。泛华成为销售外包商,保险公司只管开发产品和资本管理。这样保险公司就节省了一大笔管理费用,那么这个管理费用就可以让利一部分给泛华。
泛华的另一个核心竞争力,就是基于保单品质的提升,在提供优质客户和优质保单方面做到了保险公司想做而难以做到的事情。优质保单意味着保险公司更低的赔付率和更小的经营风险。也意味着泛华可以在保障客户利益和人收入的前提下,获得保险公司的保单品质奖。
从另一个角度来说,保险中介比保险公司更容易捕捉客户需求,从客户端发起,捕捉客户需求,然后对上游保险公司共同研发新产品,再把产品给新客户。由于保险中介是更多地站在消费者的需求角度出发,所以中介研发的专属产品获得了消费者的广泛认同,并渐成潮流。
经过记者调查统计,从2008年到现今,泛华集团先后与平安集团、生命人寿、瑞士再保险集团、华夏人寿、中英人寿等公司深度合作,开发了集医疗、养老、重大疾病、储蓄等多种功能的综合性保障计划。
难以复制的泛华模式
如何将规模做大,泛华走出的也是一条新路。“泛华并非传统意义上的保险中介商,准确说是平台运营商。”胡义南如此定义自己的公司。他说,通过“平台+个人创业”的模式,希望能让保险行业精英们都能开上自己的公司,做自己的事业。让他们从专业公司的一颗任人摆布的棋子变成一个下棋的人。
这个流程如今已被业内人所熟知。首先要经过一轮资格认证,泛华选定需要扶持的创业者,然后为其提供一笔创业基金。对于这笔基金,泛华有其一套成熟的发放模式。
而对于各大中小的保险中介公司,通过“收购/参股+股权回购”的方式向其提供资本支持以及后援平台。企业做起来后,企业主可以选择将股份出售、转让或者直接卖给泛华。泛华开出的价码非常诱人,是公司利润的数倍。
在对待管理人员上,泛华为了吸引和留住优秀人才,激发内部人才的成长,提出了“岗位创业”的构想。董事会承诺每年拿出上年利润的一定比例作为期权成本折算期权奖给管理人员。加入泛华成为企业员工,然后通过内部成长为管理人员,就可以获得泛华的期权奖励。通过对期权的行权,可以直接从资本市场获得财富,也可以选择持有泛华的股票成为股东。
保险行业销售管理范文5
（人保财险大连市分公司,辽宁 大连 116600）
摘 要：随着时代的进步以及人类保险意识的逐步增强，大家越来越关注自己通过人保财险以及车险所带来的保障，这也给相关的销售渠道提供了契机，但是与此同时也存在着诸多当前亟需解决的问题。鉴于此，本文将会通过中国人们财产保险股份有限公司的车险营销现状为实际案例来对其加以着重分析，并且针对性的提出改进渠道决策管理水平以及提升车险经营绩效的有效措施，希望能够在今后更好的宣传和推广保险意识提供一些借鉴和参考。
关键词 ：车险；销售渠道；现状；营销管理；机动车辆
中图分类号：F842.4 文献标志码：A 文章编号：1000-8772-（2015）05-0038-01
收稿日期：2015-02-06
作者简介：赵明旭（1966-），男，辽宁瓦房店人，中级经济师，辽宁大学本科。研究方向：财产保险销售管理。
近几年来，我国陆续颁布了一系列刺激人民大众踊跃进行汽车消费的宏观经济政策，这体现在多个方面。首当其冲的就是在税费改革方面，通过降低车辆购置附加费的税率，将以往那些比较繁杂的收费项目全部合并到燃油税当中，这样一来就在很大程度上降低了汽车消费者的购车以及用车的成本，增强了消费者浓厚的购车欲望。另外，通过采取银行、车主、汽车金融公司以及担保人共同构成的四位一体信贷网络，大大拓宽了大众消费者的融资渠道。除此之外，我国在过去几年里通过大力引进国外先进的汽车生产线，从而生产出了形式多样、价格阶梯各不相同的成百上千中客车以及货车等车型，在不同层次，多个角度满足了不同消费群体的购车需求。
一、车险渠道业务的现状
1.车险渠道销售的格局变化情况
通过大量的调查结果表明，在二十一世纪以前，财险公司的车险业务一直都是依赖于直销。随着社会的进步以及人们保险意识的不断增强，近些年来业务呈现快速发展态势，特别是4S店遍布各大中小城市以及县乡镇当中。不仅如此，渠道中的专业和兼职等比例与过去相比也有了一定的增长。
2.各个渠道业务质量高低不同
在过去的很长一段时间里，保险公司大多数业务都是通过直销模式进行的，这样做最大的好处在于可以很好的评估客户的风险状况，但是随着近些年来保险公司与客户之间的信息出现不对称的状况出现，保险公司已经无法再像过去那样有效的对风险进行评估了，因为有的时候那些中间商在经济利益的驱动下，故意骗保以及隐瞒重大影响因素的现象层出不穷，这样就会直接造成各个渠道来源的业务质量高低不平。
3.一体化竞争逐步加剧
通过以往大量的实践结果表明，一个企业（不论规模大小）如果比较关注市场营销渠道的合理设计以及有效管理，通常情况下都能够在激烈的市场竞争占有一席之地。而由此可见，市场营销管理往往是市场营销管理当中的核心和关键之处，如果企业的市场营销渠道毫无竞争力可言的话，由于市场营销组合的每个部分之间并不是单独存在，彼此之间都存在这或多或少的联系，其他的市场营销活动将会难以最大限度的发挥自身的功用，经过研究表明，分销渠道所创造出来的价值可以根据各个行业的不同会占到商品以及服务总价值的百分之十五至百分之四十。
二、车险渠道销售的有效途径
结合多年的实践经验表明，可以通过以下几种方式进行努力。
1.大力创新和变革车险销售渠道
具体地说，我们可以通过大力发展车险的直销模式来有效减少对传统中介渠道的依赖程度。比方说我们可以根据实际需要明文规定投保人可以直接到保险公司（或者网上投保）的方式获得一定的费率折扣，这样做的好处在于可以打破车行对于车险销售渠道的绝对垄断。除此之外，保险公司可以根据客户的实际需求对当前的市场细分，推出一些个性化的保险产品，然后针对性的选取合适的销售渠道来销售这些产品，从而满足不同客户群体的需求。另外，还可以通过大力发展形式多样的营销渠道，最大限度的减少保险公司对单一营销渠道的绝对依赖。比方说银行、邮政等一些中介渠道，我们可以充分利用销售网络来进行大力推广等等。通过数据显示，在欧洲国家，比方说德国、英国等，银行销售的保费收入往往可以占到整体保费的百分之十五至百分之二十。
2.选择合适的渠道策略
就这一点而言，我们可以采取多种方式：（1）分阶段来进行选择。一般地说，对于那些刚进入保险行业不久的公司，它们的产品在市场上往往会有一个适应的过程（时间长短会各有不同），在这种情况下选择渠道成员的时候是难以一步到位的，最好的办法就是采取分阶段来进行选择。通过以往的经验显示，采取这种营销策略最大的好处是上手比较快，可以最快速度的启动市场。但是有一点值得注意的是，如果处理欠妥的话，比较容易引发渠道的动荡；（2）针对性的选择策略。这主要是市场的进攻者常用的方式，他们在选择渠道的过程中，一般会以市场领导者的渠道作为参照物，这样会在很大程度上会受到当时市场竞争结构的影响。可以在短时间内迅速打开市场，并且提升企业在民众心目中的良好形象。但是这种方式也有自身的不足之处，那就是很容易被那些市场领导者所控制，他们往往具有最终的决定权和话语权，在这种情况下想要获得权需要接受较为苛刻的条件才行。
三、结束语
综上所述，随着车辆越来越多以及人们保险意识的逐步增强，人保公司为了更好的推广保险产品，就必须走渠道销售之路。在这个过程中并非一帆风顺的，首先需要提高自身的服务质量，在大众心目中树立良好的形象，对于以往那些不合理的地方大胆的进行变革和创新。然后就是根据实际需要选择合适的销售渠道，以最短的时间打开市场，并且在激烈的市场竞争中站稳脚跟，为前来购买车险的消费者提供优质而上乘的服务。
参考文献：
保险行业销售管理范文6
一、邯郸市嘉禾银保的现状
（一）嘉禾人寿保险公司简介嘉禾人寿保险股份有限公司是经中国保监会批准，并在国家工商管理总局注册成立的全国性人寿保险公司，成立于2005年12月。嘉禾人寿总部设在北京，目前已有分支机构264家，在全国设立了15家省级分公司，下辖71家中心支公司，服务网络覆盖中国主要经济区域。2011年，公司被中国金融业协会、中国品牌管理协会评为“金融中国•2010年度最具影响力保险品牌”。
（二）客户经理培训上岗情况1.销售人员招聘管理目前嘉禾人寿邯郸中心支公司银行保险业务员主要来源于两个渠道，一是从大专院校招聘相关专业的大学毕业生；二是从其他公司引进银行保险的业务员或面向社会招揽社会人员。2.入职培训与考核保险营销员要经过严格的培训并考取《保险个人人资格证书》，公司与其签订劳动合同。加入公司的新人一般接受为期三天的岗前培训，主要以讲师讲解、分组活动等方式进行。首先，培训师向新人介绍公司的基本情况及工作的具体内容。然后再讲解目前本公司推出的一系列具有特色的主打产品：如嘉禾福星高照理财计划、嘉禾金凤凰两全保险（D款）等。最后，公司对新培训的成员进行最后筛选考核，即通关话术考核。3.执证上岗，网点实践通过考核的新人被分配到各网点实践，分别由师傅带领一段时间。新人先熟悉银行的各项业务与工作环境，包括与主任、大堂经理及柜员沟通，再通过银行业务与客户接触，尝试保险推销。新人把每天在银行驻点时遇到不能解决的问题、难题记录到本子里，等到开夕会时拿出来大家一起分析、解决，促使新人更快成长。
（三）嘉禾银保营销模式的优势嘉禾银保可以有效利用银行现有的销售网点，节约经营成本，扩大市场覆盖率。嘉禾银行保险的主要合作伙伴是农业银行、工商银行。2011年2月11日农行公告：以25.92亿元控股嘉禾人寿，持有股份占其股份总额的51%，成为控股股东。所以目前利用农行分布广泛的储蓄所推广业务，使公司在邯郸市的银行销售网点覆盖率达到90%以上。利用银行保险人削减了传统保险人因招募、精选、培训人所产生的巨额成本，减少的成本可以通过降低保费使客户获益，从而增强银行保险人的竞争力。嘉禾银保由于银行和保险公司联网，投保单通过柜台输入电脑，经保险公司核保出单，可缩短客户投保到保险公司承保的时间。客户通过银行缴纳、自动划转保险费及银行代支保险金，可实现保险资金结算的快速、安全。银保可以利用银行的信誉，通过银行所掌握的客户资料，运用技术手段处理这些客户信息，为客户设计适合的保险产品。如银行的VIP客户就是重要的潜在市场。由于VIP客户经济实力较强，投资避险偏好较大，银保客户经理通过与重点核心柜员沟通，可以为VIP客户介绍适合的理财产品，使其对保险产品加深了解，增加兴趣，提高购买欲望。
二、嘉禾银保存在的问题
（一）银行保险产品单一，保障功能弱化嘉禾银行保险产品目前主要以寿险产品为主，小部分是健康险、意外险与财产保险。在寿险产品中，其中95%以上是储蓄分红型或投资连结型，投资成分重、保险成分弱，不仅在保险公司之间存在明显的同质性，而且与银行理财产品也存在替代问题，形成银行与保险产品竞争现象。这种产品的单一和同质性使各保险公司不能发挥其技术优势，也没有跟银行产品形成优势互补，只是在盲目地争规模、争渠道，靠拼手续费等较为低级的竞争手段，在保险公司间形成恶性竞争。另外，片面强调投资分红，使投保人将获取红利视为唯一目的，削弱了产品本身的保障性。投保人常常将银行保险产品与银行信誉联系在一起，是银行以自己的信誉对保险产品进行了“保证”。如果投保人没有得到理想的分红收益有可能导致银行信誉连带受损。
（二）银保人员素质不高，销售不合规
1.银保人员学历水平低，综合素质差由于保险公司的中高层有增员压力，每个月都有增员多少的业绩考核，再加上保险业流动率高，需要不断保持新人进来。因此，只要能考取保险人资格证，是否有大专文凭，综合素质是否适合，在业绩考核与流失率的压力下，都可以蒙混过关。于是造成了公司销售人员整体素质偏低，急功近利，出现销售误导行为。目前邯郸嘉禾人寿保险公司银保部主要分为外勤部、内勤部、续期保费部和财务部，人员在25人左右。通过下表来说明公司银保部人员基本素质情况：通过上表数据从整体上看，公司的银保人员素质特别是专业水平普遍偏低，展业主要靠关系，大多是销售简单易卖的产品，真正从客户需求分析、风险管理入手进行个性化保险方案设计促成交易的不多，而且也不能适应复杂的新型产品的销售，从而制约公司的可持续发展。而且公司银保人员，绝大多数是招聘的临时人员，他们来自各行各业，文化程度不高，素质偏低。此外，公司银保人员专业技能不高，缺少专业化的销售策略与技巧。
2.保险公司招聘方式存在缺陷保险公司招聘方式存在缺陷，导致这种现象的原因主要是由内、外部环境共同造成的。一是社会外部环境不能提供足够的人才满足保险公司的需求。据调查预测：2011—2015年邯郸市保险人员需求5000人，河北省50000多人；其中，营销及营销管理需求占72%，内勤服务18%，企业组训、讲师5%，其它5%。而目前，邯郸市所有高等院校中只有一所高等院校设有保险专业，即邯郸职业技术学院。该院校招收金融保险专业学生2008届95人，2009届68人，2010届67人，三年总共230人，距5000人还缺口4700人。可见，社会对保险专业人员需求量缺口巨大。学校不能给保险行业提供足够多的专业人才导致保险公司招揽来自各行各业的从业人员，如此恶性循环，保险从业人员素质就普遍偏低。二是内部环境方面，保险公司待遇不高，如对银保人员都有业绩考核，如果未完成业绩考核或没有出单，公司支付的工资只有每月300元底薪，甚至没有。
（三）客户经理流动性大2003年之前，邯郸的保险市场三雄屹立，分别为中国人寿、平安人寿及太平洋人寿。而进入2003年后，泰康人寿、新华人寿、嘉禾人寿等纷纷入驻邯郸，邯郸保险市场随即进入了一个激烈竞争的时代。这使得保险业人员流动性大成为很普遍的现象。据行业协会数据显示，新五家在复业同期8个月内的平均流失率为52%。目前邯郸嘉禾人寿流动性最大的是客户经理，导致这种现象的原因有很多如感觉工作压力过大，薪水较低而选择离开或为了获得更高的薪酬而跳槽等。#p#分页标题#e#
（四）手续费过高目前邯郸嘉禾人寿保险公司与银行之间仍处于兼业，签署销售协议的低层次合作，不可避免地造成银行与保险公司在手续费上的博弈。而且银行还可以利用营销网络、客户信息、信誉等资源来占有银保产品业务，索要高额手续费。再加上银行保险产品可进行一对多模式导致在激烈的市场竞争下，银保业务手续费迅速攀高。2008年邯郸银行保险业务发展之初，公司支付给银行的手续费用不到1%，2010年手续费已经快速攀升到了3%以上，有些产品更是高达5%。在保险产品同质化的情况下，公司把精力都放在与银行网点建立合作关系，争规模、争渠道上。邯郸嘉禾人寿保险公司为了能让银行重点销售本公司的银保产品，给付银行小账费用，即私下交易的“好处费”，以此来激励银行柜员销售自己的产品。如目前销售的《嘉禾福星高照两全保险》，公司给银行的人员提点很高，每1万块钱提点100元。很多客户办理的金额都超过10万，银行员工一个月仅返点就能拿到上万。再加上公司支付的如请吃饭，送礼等公关费用、业务保证单成本等，公司的银行保险业务基本上无利润或低利润销售。
三、嘉禾银保存在问题的解决建议
（一）创新、开发银保产品嘉禾公司应进行营销和产品创新，使保险和银行真正融合。要实现产品上的有效融合，使产品成为银行和保险机构的共同代表，使双方找到真正的利益交叉点。目前市场上银保产品一般为短险，保障性较弱，新产品的开发应侧重于保障性和长期性。应降低短期产品在银保总保费中的比重，提高十年期以上银保产品的销售比例。在销售方面，要打破银行柜台的单一销售模式，转而为客户提供银保业务个性化服务。通过新的销售方式，将银行保险带出银行柜台，与客户进行更多的双向沟通，提供适合的风险保障计划。同时，公司应针对不同阶层开发差异化产品，如面向高收入阶层的大额保险产品组合，中等收入阶层的年金或投资型保险产品，低收入阶层的简易小额保障性产品等。
（二）提升素质，加强销售管理公司应严格把好选用关，招聘新人学历要求应提高。公司应重视银行保险人才的培养，提高从业人员的专业性。公司人员也可直接进驻银行分支机构，担任理财顾问角色。这是解决银行柜员保险知识欠缺、销售产品不积极的有效办法，并对促进保险机构和银行业务融合起一定的催化作用。2011年4月，保监会《保险销售从业人员监管规定（征求意见稿）》旨在加强对保险销售从业人员的管理，保护投保人和被保险人的合法权益，促进保险业健康发展。
（三）最大限度减少客户经理流失率
1.完善人增员选拔制度保险公司以团队一线管理为重，可在各个一线中心成立人力资源发展岗，专门关注增员选材渠道的拓宽和追踪制，制定一定的模式和标准:如最低学历要求、最低年龄要求等。并适当提高进入门槛如中国人寿的首批直属营销员计划，平安的精英人计划等实行的人员工制，均采取了提高进入门槛的手段。所以，邯郸嘉禾人寿保险公司也应该完善人增员选拔体系，提高进入门槛。
