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保险公司全面预算管理范文1
（一）保险公司企业全面预算管理的内容。所谓全面预算管理是从企业的美好愿景以及发展战略出发，全面预测影响企业财务状况与经营效果的各个因素而制定的一系列计划指标，并加以考核与评价，在企业的管理中起着计划、协调的作用。保险公司全面预算管理具体内容包括反映保险公司日常经营活动有关的业务预算、带有长期性投资的资本预算、反映保险公司财务效果以及现金流动的财务预算等。
（二）全面预算管理在保险公司的意义。1、高效的利用公司资源。预算对于公司的管理是非常重要的，它能够形象直观的表现出资源的需求以及对需求的利用情况。通过全面的预算管理，达到各部门之间的平衡，以致企业可以对有限的资源，实现更好的安排，避免资源不必要的浪费和运用的低效率，减少成本输出，增加效益。2、管理方式的精细化。我国对于保险行业的门槛设置相对较高，使得一般的保险企业组织体系十分复杂，总公司对于子公司及其附属部门的精细化管理难度很大，有时更会出现管理脱节的现象。所以，在公司内采用全面预算管理的管理方式，实现对各个方面的工作状况进行有效的管理，使管理过程得到优化，进而增加收益，在促进企业精细化管理上起到决定性的作用。
二、保险公司全面预算管理存在的问题
（一）全面顶算管理与保险公司战略脱节。全面预算管理从规划角度而言，它更是一个战略决策的过程。而实际上，现在很多公司在运用全面预算管理的时候只是在预算期结束时作为考核实绩的依据，没有充分发挥预算在事前规划、事中控制、事后分析过程中的动态管理作用。为预算而预算的现象普遍存在，仅仅把它当作事后监督、考评的工具，对预算执行结果的考核流于形式，这也就给全面预算管理作用的发挥带来了很大局限性。虽然全面预算管理制度作为一种先进、有效的公司管理手段已经为业界广泛了解，但是真正从公司发展战略出发，在快速多变的市场环境下引入和建立起适合本公司的全面预算管理制度并未得到高度重视。目前公司的战略规则和业务计划不具体、不明确，目标设定缺乏科学依据，由此编制的预算缺乏权威性，无法实现全面预算的效力。
（二）组织保障机构缺失。为了保证全面预算管理工作的有效落实，必须建立有效的保障机制，成立组织机构等，为预算管理工作奠定基础。然而，现阶段我国大多数保险公司都没有成立全面预算编制与执行机构，这些工作往往就落在财务部门身上，这样不仅造成了预算管理工作的权威性下降，给预算执行工作增加了难度，同时也降低了其独立性，给各项全面预算工作的开展造成制约，影响预算管理工作的质量与效率。
（三）全面预算的考核机制与评价机制不完善。预算要根据各个部门各个岗位设立不同的考核标准，来完成对每个部门及每个人的客观考核，避免吃大锅饭现象。但是许多保险公司考核体系设立在总公司与分公司之间，分公司对业务部门的考核是走马观花的形式主义考核方式，对非业务部门一般不进行考核。所以导致非业务部门随意浪费、随意操作现象十分严重，使整体考核体系出现不和谐现象。而且，目前保险公司预算考评机制由总公司出台，按“责权利”相统一原则将指标逐步分解到分公司，分公司再分解到基层公司，这样逐步分解后执行的结果与计划进行比较，其差异作为激励的考核依据，但是由于激励的程度与比例过小，差异明显不大，激励作用没有得到很好的发挥，因此员工的积极性不高。
三、保险公司全面预算管理改进措施
（一）确保全面预算管理与战略目标相统一。在保险公司实行全面预算管理工作过程中，应该将公司整体的战略目标作为有效的指导，以其为导向，树立正确的全面预算观念。公司在预算编制过程中，还需要进行有效的市场调研，对公司的资源进行有效的分析，明确自身的长短期目标，将其作为预算编制的基础，保证全面预算管理与战略目标的统一，对实现长远发展目标具有重要的意义。
保险公司全面预算管理范文2
（一）全面预算管理基础薄弱
在全面预算的管理上，保险公司由于重视程度不足，甚至是未能明确全面预算管理的主体，造成了全面预算管理职责模糊。一些保险公司在全面预算的管理上缺乏公司内部各个部门之间的协调配合，仅仅是由财务部门负责，由于横向以及纵向的沟通协调困难，导致全面预算管理工作在保险公司内部开展落实困难。
（二）全面预算的编制不科学
一些保险公司在全面预算管理的实施上既没有结合保险公司的战略发展目标，也缺乏全员配合，造成了预算编制不能够切合实际，整体全面预算计划没有依据标准。而且，预算编制项目上虽然涵盖了保费收入、成本和费用预算，但是对于重大投资项目预算管理没有全面编制。此外，全面预算计划中缺乏相应的弹性指标，不能及时的针对市场变化进行调整，造成了全面预算管理的不全面。
（三）全面预算的执行效果不佳
在保险公司的全面预算执行过程中，对于全面预算执行过程中的相关信息的收集、筛选、分析以及处理信息能力不足，未能及时准确的掌握预算计划的执行情况。而且对于全面预算的执行情况缺乏差异性的分析，全面预算执行过程中出现的各种问题也缺乏沟通协调，造成了全面预算计划实施过程中推进困难，降低了全面预算管理的效果。
二、保险公司全面预算管理实施措施分析
（一）合理的设置保险公司全面预算管理机构
对于保险公司全面预算管理的组织实施，首先应该明确全面预算管理的基本原则，即遵循战略导向、切实可行、全员参与、权责对等以及以收定支的原则，明确全面预算管理工作的工作目标以及内容。为了确保保险公司全面预算管理高效的组织实施，应该在保险公司内部设立相应的预算管理委员会，全面负责保险公司的全面预算管理工作。同时应该明确保险公司全面预算管理委员会的职责，即公布预算管理制度，审查协调各部门的预算申报、完成预算审批，开展预选执行与考核。
（二）完善全面预算的编制
全面预算计划的编制主要有自上而下、自下而上以及上下结合三种模式，现阶段在保险公司的全面预算编制上，主要采取上下结合的预算编制模式。具体的编制流程为，首先根据保险公司的战略发展目标初步确定预算目标，之后组织预算编制的各部门进行沟通协调，进而一般是由财务部门负责牵头汇总调整，再交由预算管理委员会进行审批后，最终形成全面预算计划。在全面预算的编制方法上，对于费用变化不大的办公类费用支出项目可以采取增量预算的方式进行预算编制，对于与业务相关变化较大的费用支出则应该采取零基预算的编制防范，确保全面预算计划编制的准确合理。
（三）提高全面预算的执行效果
首先，应该按照全员参与的相关要求，明确全面预算的执行程序，一般是按照审批权限确定、费用支出申请、支出审批确认、下发执行费用、预算外申请以及预算核销等流程开展全面预算的执行管理。在全面预算的执行过程中，为了准确的掌握预算执行情况，应该依靠保险公司的信息管理系统，强化预算执行过程中的信息收集反馈。对于保险公司的预算分析而言，重点在费用佣金收支、保费收入预算以及财务状况等方面进行分析，进而为管理层提供全面准确的信息，确保及时的调整经营管理策略。
（四）完善预算的考评
确保全面预算管理工作能够得到公司内部各个部门的协调配合，必须建立完善的全面预算考评机制，督促各部门积极参与预算管理。对于保险公司的全面预算考核指标主要有保费收入预算执行、赔付支出预算执行、业务及管理预算执行、资本性支出预算、利润实行状况、现金流量贡献等，通过对考核指标的计算量化，通过差异性的分析，对各个参与部门的全面预算管理完成情况进行掌握，并配合相应的激励考核措施，确保全面预算管理目标的实现。
三、结语
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【关键词】财产保险公司；预算管理；财务预算
一、预算管理的优点
预算管理通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持，是现代企业中不可或缺的重要管理模式。
二、财产保险公司预算管理所存在的问题
财产保险公司的财产保险业务的保险期限只有1年，这种短期保险容易受到各种外在因素（如：人均GDP、国家宏观调控等）的影响，而使管理成本的不确定性和风险性，相较于普通企业更高；财产保险公司承保、理赔成本弹性空间小，管理太过，容易导致费用延后，与预算初衷不符；有些公司虽然实行了预算管理，但仍有顾虑，费用使用前多了预算前置审批、预算审核手续，事后多了预算评估的环节。这些因素，使得财产保险公司预算管理经常出现虎头蛇尾，开始振振有辞，未到年中就悄无声息，执行力度不足，走两个极端：要么定得太高无法执行，要么定得太低没有动力，难以激发员工热情。预算作用不明确，质疑其管理效果等现象，而使得管理流于形式，无法发挥其原有效应。
三、财产保险公司预算管理要点
（1）建立完善的管理体系。预算管理包含经营预算、资本预算、财务预算、筹资预算等，这是一项系统的工作，必须设置专职部门来完成。该部门主管可由公司最高领导者担任，再以各部门主管为分项负责人，全面调动公司上下共同参与。比如：财产保险公司的经营预算就包括市场预测、保费收入及再保险预算、赔付支出预算、费用预算等，其中市场预测需要市场管理部门进行市场调研，保费收入预算需要业务部给出相关历史数据，再保险预算需要再保部门给出准确评估，赔付支出预算需要承保、理赔、精算三部门共同完成，费用预算需要财务部门的测算。该项预算涉及公司多个部门，需要他们共同合作，才能编制出准确、适当的预算方案，以保证公司战略目标的实现。另外，财险公司可尝试建立按责任为中心的预算控制体系。比如业务部门作为保费收入、赔付支出、承保理赔费用预算的责任中心，应授予其相应的费率、赔付各流程政策制定权和手续费管理权；人事部作为薪资和人事责任中心，应由其在公司预算范围内，制定相应的薪资和人事配置方案；各基层部门作为预算执行部门，可结合实际情况，在一定范围内进行适当的调整和考核。（2）编制合理的指标体系。预算管理的有效性需要通过相关指标的完成程度来表达，而一个合理的指标体系和评价体系不仅能直观地反映公司的运营状态，还能充分调动员工的工作热情。就财产保险公司而言，具体的指标包括综合赔付率、综合费用率、综合成本率、市场占有率、结案率、续保率、人均产能、直接业务比率等。在这些指标的设置过程中，要注意避免一个责任中心存在多个小指标，保证日常评价监控的可操作性；另外预算管理部门要确认相关控制部门的责任，要及时分析并评价指标的执行情况，实时掌握市场政策变化并给出修改意见等，最后由决策者决策评价结果，保证预算管理的客观、公正、实时、有效。对具体预算指标标准的确定，则要通过科学合理的计算模型。在建立各计算模型之前，要仔细分析哪些因素会对指标造成影响，再以过去几年的历史数据为依据，来确定具体的计算方法和模型。（3）编制合理的评价体系。要想让预算结果按照公司预想的发展，还需要定期对预算结果进行评价，并根据公司发展总目标以及预算管理子目标为中心，制定一套科学合理的评价体系。通过评价表，直观反映预算管理的效果及所出现的异常情况，以便各相关责任体及时进行跟踪和改进。比如对于综合赔付率、综合费用率、综合成本率，当其实际指标小于预算的-2％，即可评为优，应继续保持；介于-2％和+2％间的，可评为良；若超出预算+2％，则表示需改进。
预算管理已成为现代企业的一种重要管理工具。由于财产保险公司自身的特点，在应用这一管理手段时，首先要建立一套适合本企业的预算管理体系，其次要编制一套合理的指标体系和评价体系，以此保证公司战略目标的实现，实现公司利益最大化。
参 考 文 献
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摘 要 随着国内保险市场的逐渐开放以及经济发展的影响，保险公司所面临的社会环境变得越来越复杂，而市场竞争也变得日益激烈。在这种情况下，如何降低成本，提高资金利用率，取得理想的经济效益，并提高公司的竞争能力已经成为决定保险公司生存和发展的关键问题。受社会发展和客户需求的影响，传统的成本核算方法已经无法满足保险公司成本信息的需求，因此，使用科学、先进的核算方法对保险公司的预算管理以及成本控制有着极其重要的意义。本文重点分析了作业成本法在保险公司预算管理以及成本控制中的应用。
关键词 作业成本法 保险公司 预算管理 成本控制
随着我国保险行业的发展，国内一些经济实力较强的企业以及外资保险公司都开始进入保险市场中，因此，加剧了保险公司之间的竞争。保险公司要想在这样的环境下得以生存和发展，就必须在提高服务质量的同时，加强公司的预算管理和成本控制，提高资金利用效率，从而获得理想的经济效益。我国多数保险公司目前使用的传统核算方法是根据各种保险产品中所占的比例，然后对费用进行分摊，这种方法使保险公司无法获得准确的成本数据和利润情况，从而影响了公司的正常发展。近年来，随着保险行业间竞争的不断加剧，各个保险公司为了提高竞争能力以及资金的利用率，纷纷引进先进的成本核算方法，作业成本法作为一种新型的核算方法，在保险行业中得到了广泛的应用。本文首先介绍了作业成本法，并分析了目前保险公司预算管理和成本控制中存在的问题，对作业成本法在保险公司中应用的意义以及基础过程进行了阐述，最后针对作业成本法的应用提出了相应的建议措施。
一、作业成本法
作业成本法又被称为ABC法，是以作业为资源消耗的主体，通过资源动因依据将资源成本合理的分配到作业中，再根据作业动因将作业成本正确的归集到相关服务和产品中。作业成本法的发展对于成本管理理论有着极其重要的意义。随着经济以及计算机信息技术的快速发展，作业成本法在金融保险行业得到了广泛的运用。作业成本法作为一种新型的核算方法，虽然计算方式比较复杂，但与传统的核算方法相比，其具有不可忽略的优点，作业成本法可以与企业的其他业务系统兼容，与其他会计方式相比，其操作原理较为简单易懂。作业成本法制度的建立与企业的其他业务之间有着密切的联系，这种与其他业务相兼容的特点有利于企业资源的共享，并能有效地满足企业和社会对成本信息的需求。由于作业成本法的建立是以企业的业务流程为基础的，因此，其提供的成本信息具有更高的可靠性和准确性，弥补了传统核算方法存在的弊端。由于信息网络技术的发展和企业内部信息资源共享的实现，有利于作业成本法的实施。此外，作业成本系统数据可以和企业业务系统数据兼容，通过一个系统实现多个信息系统的信息共享，在很大程度上降低了获取信息的成本，给作业成本法的实施提供了有利条件。随着会计准则与作业成本法的不断完善，两者之间的冲突也在不断的消失，从而使作业成本法得到了广泛的应用和快速的发展。
二、保险公司预算管理和成本控制中存在的问题
1.公司资源存在较大的浪费
由于保险公司在使用传统预算管理过程中都是将上年度公司的预算管理执行情况为基础，而影响预算管理的因素会随着公司的发展不断地变换，针对这一情况，公司通常会通过适当地增加或减少预算管理项目，从而确定公司未来一段时间内的成本控制和预算管理。这种方法极易使公司上年度的资源浪费情况继续延续下去，最终给公司的资源造成较大的浪费。
2.不合理的预算管理和成本控制
由于传统的预算管理和成本控制是以单一的成本管理为基础，从而造成保险公司在制定成本预算管理过程中的基础较弱，此外，传统的预算管理针对公司绩效和预算管理之间存在的差异无法给出准确的分析和评价，从而使公司的预算管理无法发挥实际作用，给公司提供优质的服务。
3.预算的范围不够全面
保险公司在进行预算管理过程中过分重视生成成本的预算，而且还会受到公司内部的控制和管理的限制。此外，保险公司习惯将财务方面的指标作为预算管理中的重点，而忽略了对效率、质量以及信誉等指标进行控制和管理的重要性。
三、作业成本法在保险公司中应用的意义以及基础过程
1.作业成本法在保险公司中应用的意义
加强公司的预算管理和成本控制是确保保险公司经济效益以及快速发展的关键，而作业成本法的意义在于其可以根据公司预算管理和成本控制的实际需求，选择合适的成本管理和核算方法，从而有效地避免保险公司资金浪费严重的情况，在减少成本的同时有效地提高公司的竞争能力。通过应用作业成本法可以有效地减少保险公司中存在的低效作业或无效作业，使公司的资源能够得到合理的利用，以作业成本为基础而制定的预算编制可以实现责任落实到各个层面以及个人，从而有利于公司的预算管理和成本控制的执行。在保险公司所处的内外部环境未出现较大变化的前提下，公司的预算管理和成本控制可以按照当前的预算计划对公司的各个环节进行控制和管理，公司员工和各个环节按照预算计划进行工作，有利于实现公司预算管理和成本控制的实施。
2.应用作业成本法的基础过程
公司的预算管理和成本控制的作业成本预算过程包括的内容有：作业是公司提供的产品所消耗的环境、方法、材料、技术以及人力的结合产物，而作业的划分应该根据公司的实际情况，并仔细分析公司的经营特点，通过和作业成本相结合，有利于作业成本在公司预算管理和成本控制中作用的发挥，确保能及时地提供可靠性和准确性较高的预算管理和成本控制信息，从而提高公司的资金使用效率和竞争能力。在实际过程中，公司应该以明确划分作业为前提，划分作业的过程中，应该充分考虑公司的相关业务、成本以及发展目标等因素，并制定相应的预算目标，以确保作业成本法的实际应用效果。此外，公司的预算过程应该按照分级负责的原则进行，首先由决策管理层制定出公司的整体发展目标，然后由公司基层单位结合实际情况研究制定出相应的预算管理和成本控制方案。
四、作业成本法应用过程中的建议措施
1.加大预算管理目标考核的力度
公司在预算管理和成本控制中应用作业成本法的过程中，加大预算管理目标考核力度是一项非常重要的措施。根据实际情况来看，公司的预算管理和成本控制直接影响着公司的发展和经济效益，因此，通过加大预算管理目标考核力度，从公司的实际经营状况为基础，科学的分析和研究作业成本法在应用过程中的影响、制约因素，并及时地消除这些不利因素。此外，通过借鉴国外先进的管理方法，以降低企业管理成本，加强监督管理和控制，从而促进公司的快速发展。
2.扩大作业成本管理应用的范围
公司在预算管理和成本控制中应用作业成本法，最为重要的就是以作业成本为基础条件。但就目前的实际情况来看，部分保险公司在应用作业成本法的过程中做的不够到位，作业成本法的实际实施和发展离公司制定的目标仍有一定的距离，从而给作业成本法的推广造成了不利影响。此外，应用实施作业成本法是一项极其复杂的系统工程，公司必须投入大量的人力、物力和财力，要想取得理想的应用效果也必须经历一个过程，因此，必须扩大作业成本法在保险公司中的应用范围，从而实现公司竞争能力和经济效益的提高。
五、结论
综上所述，随着保险行业间的竞争越来越大，如何降低成本，提高资金利用率，取得理想的经济效益，并提高公司的竞争能力已经成为决定保险公司生存和发展的关键问题。由于传统的核算方法已经无法满足保险公司的发展需要，因此，作业成本法作为一种先进的核算方法得到了广泛的应用，经实践证明，作业成本法的应用有利于保险公司的预算管理和成本控制。本文通过对目前保险公司预算管理和成本控制中存在的问题以及作业成本法在保险公司中应用的意义以及基础过程的科学分析，对作业成本法的应用提出了相应的建议措施，旨在为保险公司的发展提供有效的参考资料。
参考文献：
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关键词：保险公司；财务管理；问题；策略
DOI：10.19354/ki.42-1616/f.2016.17.32
保险公司在我国的起步比较晚，发展还不够成熟，在保险公司的整个运营体系中，财务管理是其核心部分。我国保险公司在财务管理方面的风险应对能力较弱，这和保险公司本身处于发展中水平相关。保险公司现今的管理水平无法满足保险公司发展的要求，因此，保险公司必须重视财务管理工作，分析出其中存在的问题，并及时、合理的提出应对策略。
一、财务管理工作中的问题
（一）内控制度缺失。（1）会计凭证和单据证件的管理混乱。所有从事会计事业的人员都清楚，会计凭证和各类单据是所有财务管理工作进行的原始依据，大多数单据直接涉及到保险公司的会计核算工作，管理者想要了解资金的走向就必须要查阅会计核算的账目，如果凭证信息不准，会造成很严重的后果。在实际的财务管理工作中，很多的保险公司在会计凭证的填写制度和要求上不够规范，经常有单据丢失、数据不准确等情况出现。影响到财会信息传递到终端的准确性。源头工作有误，会导致后续工作也没有准确性，所以会计凭证和单据方面存在的问题不可小觑[1]。（2）财务信息标准化程度低。财务工作在开展中没有统一的标准作标杆，就会使财务报告的及时性和真实性发生变化，影响到财务管理工作的其他层面。个别保险公司的财务报告并不是由注册会计师独立审计完成的，所采用的会计核算制度也是比较落后的，在信息化要求不断提高的今天，这种模式是不可行的。（3）电子化监督程度不够。相关管理人员的观念较陈旧，认为风险评估和安全检查的作用并不大，因此不重视监督工作电子化的效果，所以在实际的检查工作中一直没有好的效果。
（二）财务部门和业务部门的工作分配不合理。传统经营模式根深蒂固，不易改变，保险公司也是深受它的影响，在内部管理上并没有明确的规定，特别是在部门的设置和职责的划分上有很多不合理，各部门分工特别模糊。财务管理工作的复杂性决定了它不是一个部门能够单独完成的，需要与业务部门的配合来产生合力。保险公司里的很多财务人员一样有业务方面的工作，这就使他们的财务管理工作质量不高，同时阻碍了业务部门在职能上的发挥。利润最大化不仅是保险公司经营的目标，更是财务管理工作的主要内容。但是，保险公司在业务部门的任务分配以及绩效考核上，一直都是听从上级管理部门的命令，没有明确统一的权责划分标准。这样的管理方式，使业务部门并不关心公司的经营目标，也不贯彻公司的经营理念。为了实现业务上的发展，业务部门会各自扩张，不重视质量，只重视业务范围。这种经营模式，不仅不利于业务的发展，更是给财务管理部门的工作带来了难度，无法发挥它的调节作用[2]。
（三）预算管理的相关体系相对不健全。预算管理能够量化保险公司的各项业务计划，从而帮助管理者进行合理的配置资金、合理的按照方针进行经营计划。预算管理不仅可以帮助保险公司实现它的经营目标，也能提升财务管理方面的水平。保险公司的预算管理主要负责控制筹资、投资活动、经营活动的预算，明确资金在各个项目上的使用情况，了解业务进度，使公司实现可持续发展。我国的保险公司在层次结构的划分上比较复杂，分布也特别广泛，再加部门之间的职能设置不够规范，使预算管理在公司内部并不好开展。上述的不利因素都造成我国的保险公司多数都没有自己的预算管理体系，即使个别公司有建立，也难以发挥预算管理部门的相关职责。在保险公司的业务进行时，每个部门都只注重自己的利益，不会严格按照预算管理体制所规定的预算基金来争取资金，使预算管理失去时效性，管理理念也没办法得到落实。预算管理的这些问题，使保险公司的风险性大大提高，资金的流向也会变得混乱，十分不利于保险公司的长期发展。
二、相关的应对策略
（一）升级硬件条件、健全内控制度。财务管理工作紧随时展，要求管理人员能够熟练地运用计算机等先进的信息技术，保险公司应该加大对这类硬件设施的投入，让管理人员能够高效地工作。同时，要引入现代财务管理系统，使管理人员拥有新的管理理念，从而提高管理水平。同时，保险公司也可以借鉴一下内控制度相对完善的同行企业，采用会计凭证与单据规范化管理的方式，提高财务部门的工作质量。
（二）合理分配员工工作，实施激励机制。（1）建立明确的权责体系。在清晰的权责体系中，每位员工的责任都是明确的，这样能让他们熟知自己的责任和压力，以此来督促他们对自己的工作要保质保量的完成。权责体系要公平、合理，力求考虑到每一个财务管理人员的职责，让他们的工作积极性能提高一些。（2）给予管理人员适当的授权。公司可给表现优秀的财务管理人员适当的授权，让员工感受到自己的价值，也利于员工工作目标的设定，在不断的自我肯定和公司认可中，发挥出更多的工作潜能。同时也能得到其他部门的认可及配合，使财务管理工作的地位得到提升，以便于后面的财务工作开展。（3）重视人才培养。财务管理工作需要工作人员必须具有很强的专业技能，在熟练掌握会计相关知识的基础上，还要懂得信息化技术的运用。保险公司要注重对财务管理专业性人才的培养，可引入更多的高素质人才，来提升整体的财务管理水平，还要对这些人才进行定期、系统地培训，让他们在理论与实践的不断结合中提升自己的技能，为保险公司的财务管理提供人才保障。
（三）健全预算管理体系。管理好资金才能保证公司的正常运作，保险公司想要长远发展必须将资金管理列为最重要的管理内容，它不仅影响到公司的盈利水平，也是衡量该公司财务管理水平的一大标准。预算管理体系的完善正是为了保证资金的透明化和合理使用。保险公司要建立适应本公司的预算管理制度，以此来控制保险公司的运营成本，规范费用的支出使用，这些都是对成本控制的有效手段。以我的HX人寿保险公司为例，该公司在预算管理上，由总公司统一制定相关制度，各分公司严格执行，总公司定期汇总资金流向，并监管分公司的业务流程。
（1）编制全面的预算表。科目细分的预算表能够更加明确费用支出，将所有费用按照行政性、资本性或者业务性来区分，编制出长期期限与短期期限相结合的预算表，使它能够有效地控制相关的费用支出。（2）实施预算审批制度。预算审批制度是至本级的预算想通过，必须得到上级部门的认可，而且要求在上级部门批复同意使用以后，本级才能开始实施。它能够让费用支出更加规范化，在一定程度上控制不合理费用的使用。预算审批制度要以书面的形式展示在保险公司内，让所有的员工都能作为监督者来检查它的具体落实情况。预算审批制度为加强公司内部管理工作的顺利进行提供基础。（3）落实预算责任。预算的实际执行要做好监控和考核工作。而且要让预算具有时效性，也就是监控要实时，考核要定期。如果发现预算金额与实际金额的差距较大，那么这个项目就要列为重点检查，管理人员要深入调查和分析产生差距的原因，来找出问题。
结束语：人们的观念在不断进步，因此对保险的业务的需求也会越来越多。我国保险业务的发展速度很快，保险资金也是更具规模，在这样的背景下，保险业的财务管理工作迎来了新的挑战。保险公司面临的这些新风险是必须要注意防范的，否则可能会演化为保险系统的风险。基于此，我们应高度重视保险公司的财务管理工作，健全内部控制相关的制度、加强财务会计的核算水平，使保险行业能够科学、长足发展。
参考文献：
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一、保险企业全面预算管理中存在的问题
随着市场经济的不断发展，保险企业也加入了市场经济的自由竞争中，全面预算管理在保险企业的管理中起到了重要的作用，进一步提高了保险企业的管理水平，促进了保险企业的全面发展。但是，目前保险企业全面预算管理中还存在一些问题，主要体现在以下几点：
（一）缺乏对全面预算管理的深入了解。近年来，由于保险企业的不断发展，彼此之间的竞争进一步加剧，全面预算管理作为一种先进的管理手段，被很多保险企业应用到企业的管理中。但是，由于我国的保险企业引入全面预算管理的时间尚短，对全面预算管理还缺乏深入地理解，主要体现在以下几个方面：第一，全面预算管理是一项复杂的管理手段，因此要求保险企业在短时间内能够灵活运用到企业的实际管理中是非常困难的，保险企业的管理人员也尚未全面了解全面预算管理;第二，全面预算管理的构成内容非常复杂，不同的管理者理解的角度也不同，因此在利用全面预算管理进行企业管理的过程中，不同的人可能会出现意见不一致的情况。
（二）全面预算管理存在一定的道德风险。全面预算管理与保险企业的资金以及企业员工的业绩息息相关，因此在保险企业全面预算管理的过程中，企业员工为了自身的利益，很可能会做出一些违反道德的问题，主要体现在以下几点：第一，少数保险人员为了业绩考核，采用拆分保单的形式;第二，一些管理人员将所有的费用全部用完，这样才能在下次的预算中申请等额度或者是更高额度的费用，造成了预算资金的浪费。
（三）全面预算管理控制系统存在缺陷。由于全面预算管理与保险企业的财务和资金等息息相关，也与保险企业未来的发展密不可分，因此很多保险企业建立了全面预算管理控制系统。虽然控制系统发挥了一定的作用，但是还存在一定的缺陷，主要体现在以下几点：第一，预算管理的调整不及时，对于保险企业的很多部门来讲，预算一般是一年调整一次或者是一个季度调整一次，预算调整不及时造成资金预算缺乏弹性，很有可能造成预算与最后的决算差距很大，不利于全面预算管理的有效发挥;第二，全面预算的精度不够，对于一些预算项目，对其中能够定量预计的内容进行计算是非常容易的，但是还存在很多无法定量分析的内容，针对这些内容预算的计算比较困难，因此预算可能与实际需求相差很大;第三，保险公司管理系统众多，但各系统间数据对接和数据最终归集存在较多问题，导致数据不一致性。
（四）全面预算管理评价体系不合理。由于保险企业是具有营利性质的企业，因此保险企业非常重视保险收入，也将保险收入作为评价员工工作优劣的重要标准，但是仅仅将保险收入作为评价员工的标准，造成了评价体系不合理的现象，主要体现在以下几点：第一，保险公司非常重视保险收入的相关部门，例如：保险的营销部门、保单的处理部门等等。但是，却忽视了保险核保部门、保险赔付部门以及人事财务等后援部门的工作，这些部门员工的工作积极性不高，因此无法正常发挥这些部门的作用，从而无法提高这些部门的服务质量;第二，由于保险企业过分重视保险收入，造成了很多营销部门的员工之间产生恶意竞争的现象，例如：员工多要手续费、隐瞒保单的某些条款、制造虚假信息等等，这些都直接影响了保险公司全面预算管理的质量，不利于企业的进一步发展。
二、保险企业全面预算管理保障措施
通过以上的分析和论述可知，在保险企业全面预算管理中还存在很多问题，这些问题影响了保险企业的迅速发展，因此必须要采取一定的保障措施，积极发挥保险企业全面预算管理应有的作用，进而促进保险企业的可持续发展。为此，可以做到以下几点：
（一）提高保险企业对全面预算管理的认识。全面预算管理是促进保险企业不断发展的有效动力，因此为了更好地将全面预算管理运用到保险企业中，必须加深对全面预算管理的认识，为此应该做到以下几点：第一，积极宣传全面预算管理的重要作用，同时对全面预算管理的重要内容进行解释，进而提高保险企业员工对全面预算管理的认识;第二，国外的一些保险企业全面预算管理获得了很大的成功，我们可以借鉴国外保险企业全面预算管理的成功经验，同时结合国内保险企业的实际情况，进而促进保险企业全面预算管理。
（二）加强对保险企业的成本预算管理。对于保险企业来讲，其成本预算管理是企业管理非常重要的部分，也是全面预算管理的重要内容，因此为了进一步提高保险企业全面预算管理，必须加强对保险企业的成本预算管理，为此可以做到以下几点：第一，加强对业务收入预算和赔付成本预算的管理，收入和赔付是保险公司的重要控制内容，必须要深入分析收入预算和赔付支出预算产生巨大差距的原因;第二，在保险企业的日常运作中，运营成本和获取成本也是非常重要的预算部分，同样需要深入分析这些成本预算与实际预算产生差距的原因。
（三）进一步完善全面预算管理控制系统。通过以上的分析和论述可知，保险企业全面预算管理控制系统还存在一定的缺陷，因此针对这些缺陷的原因和表现，可以采取一定的弥补措施，为此可以做到以下几个方面：第一，保险企业预算管理的调整，可以根据不同的情况进行调节，例如：某些部门的预算变动比较大，预算调整可以变为一个月一次;另外的部门可能预算变动比较小，预算的调整可以是一个季度一次;第二，对于预算管理中一些无法定量的因素，需要对这些因素进行深入分析，然后使得对其的预算与实际预算的差距逐渐变小;第三，整合各管理系统建立互相完全对接的数据系统，以保证数据一致性，为预算管控提供最准确数据。
（四）建立合理的全面预算管理考核体系。对于保险企业来讲，保险的收入和赔付都是保险企业的重要组成部分，都具有非常重要的地位。因此，不能够单纯地将保险收入作为员工考核的标准。为了保证对保险企业全面预算管理更好地考核，必须要建立合理的全面预算管理考核体系，为此可以做到以下几点：第一，针对不同部门的员工，制定不同的考核内容，使得不同部门的员工能够在各自的岗位上做出成绩;第二，应该从多个方面对员工进行考核，只有这样才能综合性地评价一个员工的表现，才能建立更加公平合理的全面预算管理体系。
三、小结
