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工程分包及结算管理办法范文1
【关键词】：招议标；分包管理；成本控制。
中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号：
对于我们建筑施工企业来讲，目前市场竞争日益激烈，企业利润空间十分有限。要提高公司利润，一方面需拓展外部经营渠道，加大经营力度，多接好工程、接大工程；另一方面必须从企业成本管理入手，而企业成本管理最有效的一个工作，就是对主要成本项目进行“招议标”。提到“招议标”，大多数人想到的可能是工程招标，但此处的“招议标”，指的是工程接到后，根据工程实际需要，对劳务、材料、机械分包等主要成本项目进行招议标，关键在于“议”，在“议”中取最低价格、最优服务、最高效益，从而在源头及过程中控制成本，提高企业运行质量。下面我从四个方面简单阐述招议标在企业成本管理中的重要性和运用。
一、招议标对价格管控的重要性
众所周知，生产成本价格作为企业成本组成的一个重要因素，直接影响着企业利润的高低，是盈亏的关键。长久以来，建筑施工企业内部因为粗放管理，价格的形成没有一套完善、科学的定价机制，管理漏洞大，造成各结算单价不公开不透明，无章可循、管理混乱，基本处于人为操纵之中。一般来讲，劳务、材料、机械分包等三项在工程总成本中占80%左右。正是基于此，对劳务、材料、机械分包项目实行招议标，制定完善的“招议标管理办法及流程”就尤为重要。实践中，对合同价款大于10万元的劳务、材料分包，必须实行公开招议标，同时明晰项目部、分公司、公司在各类分包招标活动中的责权利。根据公司各项目同期价格水平及市场行情，以招议标的形式引进竞争机制，限定采购价格区间，确定项目各项分包的合理价位，招议结合，监督“合理低价”中标，杜绝人为因素下的价格不正常地虚高，保证各项分包价格在“公开、公正、阳光、透明”的受控条件下形成，从根本上形成一套完善、受控的价格确定机制，以保证企业经济效益不流失。
二、对招议标资源进行管控的办法
分包资源是招议标工作开展的基础。以往我们各个分公司都掌握着长期合作的分包资源，他们与分公司保持长期稳定的合作关系。随着合作的加深，受人为的“关系、人情”因素影响，各单位对分包资源的选择范围逐渐变窄，分包价格逐步脱离市场呈上涨趋势，造成成本不断加大，利润流失。为避免人为因素，降低成本，必须对内部、外部两个市场的分包资源进行整合，形成集中管理、集中供给，充分发挥集团做战的优势，打破现有的各自为战局面以及“人情”关系的怪圈。接下来，通过公开招议标的形式，将各分公司的优势资源实行流动供给，竞争报价，从根本上改变原有固定联系的模式，使公司内分包资源按市场规律能更为合理有效的配置，杜绝了非正常因素的干扰，使我们的成本始终维持在一个正常合理低价的水平上。换句话说，就是通过内部资源整合，优势配置、信息共享，以达到降低成本的目的。
三、选择使用好的劳务分承包方
随着国企内部机制的改革，企业逐步优化结构，精减队伍，目前已经没有自己的劳务队伍。为满足工程项目的劳动力需求，有效降低企业成本，必须选择好的劳务队伍。此处的“好”指的是信誉好、实力强的劳务队伍。要选择好的队伍，须经过招议标对劳务队伍进行考察、比较、综合评议后确定，并建立劳务合作队伍名录，以满足不同项目的适时需要。除此之外，不能对劳务合作队伍名录一建了之，还要建立相对稳定而又定期考核的动态管理机制，对劳务队伍进行有效管控。这样不但可以发挥劳务作业队伍的专业优势，也可以强化我们的管理，提升项目赢利创效能力，最终达到“合作双赢”的共同目的。
四、强化招议标后续工作
（一）加强分包合同管理。人、材、机经过招议标，确定中标单位后，我们的管理即延伸至分包合同的签订。分包合同作为分包管理中控制分包行为的一个关键环节，它是确保分包招议标、分包结算管理有效执行的关键。通过对分包合同的统一评审、签订、归档，一方面可以规避法律风险、规范合同内容；另一方面，利用专业规范的合同管理体系，将招议标定价机制、任务书管理流程渗透到基层各项目的基础管理中，使成本构成的两大要素“单价、工程量”始终在受控体系的监督下运行。由此可见，分包合同管理是否有效，直接关系着项目过程成本管理的运行质量。
（二）加强分包结算管理。人、材、机分包结算管理，看似和招议标无关，其实也是招议标管理的一个延伸。在管好分包价格的同时，对构成成本的另一个重要环节即“分包结算”也要全面监管。目前，各基层单位对施工过程中劳务、材料、机械的工程量结算管理参差不齐，没有一套统一、完善的管理流程来控制工程量的结算。针对“任务书结算”混乱现状，我们制定了全面统一的“劳务费结算管理办法、管理流程”，建立起由项目—分公司—公司一整套完善的审核、监督管理机制，对任务书中的“零工”控制、工程量审核、结算审核三个关键点做了有针对性的重点要求，同时结合广联达项目成本管理平台，做到任务书结算过程的全面管理。
总之，施工企业成本管理是一项复杂的系统工程,不同的工程规模,不同的建筑企业,不同的管理体制都有差别。但共同点都是为了增产节约,增收节支。实行建筑施工企业内部项目成本管理，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，促使工程项目成本不断降低，提升企业整体竞争力。
【参考文献】
[1]施工企业成本如何加强企业的成本管理王恩启，徐玲2006年辽宁经济期刊
工程分包及结算管理办法范文2
【关键词】分包合同；履约；风险；管控
目前，大部分企业都在进行全面风险管理，分包合同履约风险是建筑企业重要的运营风险之一，采取主动措施预防分包合同履约风险的发生，促进分包合同履约风险管控的规范化，提高分包合同履约风险管控能力和水平，有着重大的现实意义。
1 分包合同履约风险管控的主要目标
分包合同履约风险管控的目标：防范或减少分包合同履行风险发生，禁止或降低由此造成的损失。
2 对分包合同履约进行风险评估
项目部在分包合同签订，应在已成立的全面风险管理领导小组的组织下，对已签订的分包合同进行风险评估；一般包括风险辨识、风险分析、风险评价三个步骤
2.1 对分包合同履约进行风险辨识
分包合同履约风险一般包括：分包商主体资格合法性方面的风险，分包工程质量、施工安全方面的风险、投入资源及进度方面的风险、经济方面的风险、资金方面的风险。
2.2 在全面风险领导小组的组织下，根据分包合同，结合分包工程、分包商的具体情况，进行风险分析和风险评价，初步确定各类风险的级别，制定相应的风险管控措施。
2.3 对风险进行动态的管控。一般应每季度进行风险辨识、风险分析、风险评价。
3 分包合同履约过程中存在的主要风险及管控措施
3.1 分包商主体资格合法性方面的风险管控
主要风险：分包商主体资格不合法。表现在《企业法人营业执照》、《建筑业企业资质证书》、《税务登记证》、《安全生产许可证》、《中华人民共和国组织机构代码证》、《法人代表证书》、《法人代表授权委托书》不在有效期内、或未年检、或与承担工程所需不符。
主要管控措施：签订合同前严格审查原件；在合同履行过程中，建立各类证照的有效期台账，同时定期或不定期检查分包商资质证照；
3.2 分包工程质量、安全方面的风险管控
主要风险：因质量和安全事故给承包人和分包商带来较大的经济和声誉损失。
主要管控措施：建立完善的质量、安全管理体系；项目部应对分包工程质量、安全采取介入式的管理，严格落实各项质量、安全管理规章制度；同时项目部应制定质量安全教育、检查、考核及奖惩办法，提高分包商的质量安全意识；根据制定的质量及安全专项措施，积极指导分包商加以落实，切实保障工程质量和施工安全；严格过程控制，预防为主。
3.3 投入的资源及进度方面的风险管控
3.3.1 加强对分包商投入人力资源的管控。
主要风险：人员投入数量与素质与工程施工需要不匹配，影响工程工期、施工质量、施工成本；拖欠工资；人身安全方面的风险。
主要管控措施：项目部应对分包商投入的人力资源制定详细的管理办法。应对分包商投入的人力资源每月进行统计，建立起分包商投入人力资源台账，掌控其人数、人员进退场、人员素质、出勤、工资发放等方面的情况，力促分包商购买人身意外伤害保险，转移风险。
3.3.2 工程施工用材料的管控。
主要风险：承包人供应材料的超领、超耗、丢失、甚至倒卖。
主要管控措施：建立分包商材料领用、消耗、库存台账；应采取严格控制主材的领用流程，定期核查分包商的库存，根据完成工程量定期核算主材的消耗；防止分包商倒卖和超耗主材，协助分包商节约成本，提高效益。
3.3.3 加强分包商分包商投入施工机械设备管控。
主要风险：设备投入数量、种类与工程施工需要不匹配，影响工程工期、施工质量、施工成本；施工设备运行安全方面的分先。
主要管控措施：应对分包商投入的机械设备每月进行统计，建立起分包商投入机械设备台账，掌控其数量、种类、进退场、工作出勤、租赁费用支付等方面的情况，力促分包商购买相应的财产保险，转移相关风险。
3.3.4 应对分包商投入的资源进行综合分析，促进分包商投入的资源与工程施工进度的匹配；协助分包商适时调整资源投入。
3.4 经济方面的风险管控
主要风险：分包商实际发生施工成本过高，造成亏损，影响工程施工进度及双方协作关系。
主要管控措施：
3.4.1 按照分包商投入的资源及完成工程情况，定期核算分包商的施工成本，掌控其盈亏状况。
3.4.2 对分包商的各项施工采取介入式的方法进行管理，协助和指导分包商降低施工成本，提高盈利能力，实现互利双赢。
3.4.3 项目部应组织学习分包合同，让项目相关人员掌握分包合同条款规定，制定工程价款规定，合理管理和协助分包队伍。
3.4.4 制定并严格落实工程价款结算流程和办法，完善工程量确定及主材扣回的方法和措施，防止超结和漏扣现象的发生。
3.5 施工技术方案的风险管控
主要风险：分包商因施工方案不当，造成施工质量、进度、安全满足不了合同要求，影响施工成本。
主要管控措施：项目部应充分发挥技术优势，积极分析项目施工特点、难点、重点，积极与分包商进行沟通，制定科学合理的施工技术方案；以利于减少分包商资源投入、节省成本，防范质量、安全、进度、费用方面的风险；保障工程施工顺利进行。
3.6 资金方面的风险管控
主要风险：因借款或工程款超付造成工程价款结算的难度或经济损失。
主要管控措施：
3.6.1 制定资金支付管理办法，严格控制分包商借款。
3.6.2 定期及时办理工程价款结算，及时支付资金。
3.6.3 掌控分包商使用的人力资源工资发放、材料费支付及租赁设备费用支付情况。制定分包商未按时支付前述费用时的相关措施和管控办法。
鉴于目前各项目均成立了综合部、合同管理部、施工技术部、机电物资部、质量管理部、安全管理部、生产管理部、财务管理部等相关的部室，对相关工作进行了分工负责；因此项目各部室在对分包商的分工管理过程中，应加强团结协作、及时沟通交流，加强整体管控能力，提高管理效果。
4 结束语
本文仅对工程分包合同签订以后，针对目前分包合同履行过程中出现的问题，提出初浅的看法和意见，仅供参考和探讨。
工程分包及结算管理办法范文3
全过程造价管理对施工企业而言，主要体现在三个阶段，一是投标阶段，二是施工阶段，三是结算阶段。只有在这三个阶段充分引入全过程造价管理理论，重视全过程造价管理在三个阶段的所起的作用，使用合理有效的管理措施，才能控制施工成本，从而取得理想的经济效益。
一、投标阶段的造价管理
1、技术标的编制。施工企业在投标时往往容易忽视技术标在以后成本控制中所起的作用，而生搬硬套，没有针对性。为了有效的控制成本，在编制的技术标时一定要熟读招标文件，制订合理的施工方案，结合项目规模，性质、现场条件及复杂程度配备施工管理人员，施工方案制订合理与否是降低成本的必然所在。技术标书的编制内容要涵盖施工中的各个施工环节，由于编制时间仓促和资料不全，技术标会存在不确定和不确切因素。为避免中标后的被动局面，在制定方案时，注意重点突出和留有适当变更的余地。
2、商务标的编制。施工企业中标的关键是投标文件中的商务标报价，高水平的企业在竞争中想要中标并取得满意的收益，常常需研究投标策略、投标技巧。制定投标策略要根据不同工程的实际情况、竞争形势，采取不同的投标策略。在投标总价不变的情况下，适当采用不平衡报价可以控制项目成本、提高项目的利润：
（1）、资金的时间价值反映了资金随着其运动时间的不断延续而不断增值，是一种时间函数，所以对于在工程施工中早期结账收款的分项工程，单价可以稍加提高，以减少资金占用及贷款利息支出，从资金的时间价值角度，提高了企业盈利与资金现值。
（2）、估计到以后会增加工程量的子目，其单价可提高，工程量会减少的子目单价可降低。
（3）、设计图纸不够本文由收集整理明确或存在错误，修改设计后工程数量会增加的，应提高单价，工程内容说明不清楚的可降低单价，这样有利于以后的索赔和调价。
（4）、没有工程量，只填报单价的子目，可提高其单价，这样既不影响商务标的竞争力， 以后发生时又可多获利。
（5）、对暂定数额或工程，要分析以后做的可能性大，单价可定高些，估计不一定会发生的可定低些。
3、施工合同的签订。工程中标后，施工合同的签订必须严肃认真。公司必须成立一个有技术法律等专业人员组成的合同评审小组对合同文本进行仔细的研究评价。对合同的工程结算方式和支付方式等内容应填写明确以防日后发生争议无理无据，最终签订一份严谨完整清晰的合同，为今后双方更好的履行合同奠定基础。尽量避免在合同中出现业主“开脱责任条款”；对业主指定的劳务分包项目应明确双方职责，以此约束其违约行为；在合同中加进不可预见因素条款和双方约束条款；总之在合同中应为今后索赔建立理论根据。
加强工程分包合同的管理。施工单位要严格按照《建筑法》和施工合同的规定进行工程分包，并与分包单位签订分包合同，分包工程实行连带责任制。所以，要慎重选择有相应资质条件的施工单位进行分包。近年来由于分包单位违约，外欠材料款和劳务费的情况时有发生，总包单位为此承担连带责任而造成经济损伤的不少，应当引以为戒，我们在分包工程中要严格控制工程进度款的拨付，建立一套严格的资金管理办法，堵塞漏洞，加强管理。辅助材料、辅助机械经测算后均要有量化成指标列入合同。
二、施工阶段的造价管理
施工阶段是将建筑项目的规划、设计的方案转化为实际工程的过程，这个过程融缩了大部分的工程资金，是使用建设资金的主要阶段。施工阶段的控制直接影响到建设工程的质量和整体效益，在整个建设过程中起到了重要的控制作用。
施工企业在此阶段应主要考虑降低成本，提高管理水平、提高整体效益。施工阶段是整个工程的关键阶段，也是耗资最大的阶段，控制好施工阶段的成本对整个建筑施工企业有着至关重要的意义。工程实施阶段的成本造价控制主要从以下几方面着手：
1、合同管理和交底。单项合同签订后，要对有关管理人员进行合同交底和会签交底，将合同细化，以确保成本目标的完全实现。
2、认真做好项目的中期计量。工程的中期计量也称为工程进度款，要按合同约定按期、及时上报中期计量，在中期计量中，已经完成的项目一定要全面仔细的计算工程量，做到尽量早计量。对施工过程中的联系单增加工程量要对照合同支付条款看是否也可以支付进度款，以免遗漏。
3、做好工程变更和索赔工作，为项目结算打下有利的基础。工程项目实施中，承包商进行索赔是十分常见的。工程索赔是一门涉及面广，融技术、经济、法律、管理与公共关系于一体的综合学科。发生干扰事件后，如何做到不损失利益，取得索赔成功，又不伤害双方的合作关系和承包商信誉，合作满意，不仅与索赔数量有关，而且与承包商的索赔策略、处理技巧有关。索赔策略与索赔技巧也是承包商经营策略的一部分。
（1）、及时捕捉和利用索赔机会。索赔的基础是施工合同文件，承包商要认真研究合同文件，熟练掌握合同条款，对可能产生索赔的条款反复学习认真研究。发生干扰事件后，做为有经验的承包商要及时捕捉、利用事故因素，变被动为主动，积极创造索赔条件，做到有据有理有声。
（2）、加强合同管理，积累真实有效的索赔证据。索赔证据包括极其广泛，主要为反映干扰事件发生、影响的各种工程文件和支持索赔理由的各种合同文件及各种账单、用工单、材料单等。因此，承包商在施工开始前，就要建立严格的资料积累制度。对施工过程中发生的停水、停电、材料进场、工程变更、会议纪要、检测报告等原始资料都要有详细记录；对业主或监理工程师的临时决定、口头变更令、往来信件等都要整理成文字资料保存。
（3）、合理的计算方法。适当的索赔额索赔的计算方法和索赔额要实事求是，保证业主和工程师能理解和接受，这也是工程索赔成功与否的关键，切忌漫天要价，造成业主逆反心理，影响文件的可靠性，造成双方对立情绪。
转贴于
（4）、力争单项索赔。避免一揽子索赔单项索赔通常原因单一，责任单一，分析比较容易，能及时得到支付。一揽子索赔问题处理和解决复杂，原因、责任和影响分析艰难，索赔金额较大，双方争执激烈，往往不易解决。
4、做好材料采购。在材料采购比价过程中，坚持公开、公平、公正的原则，在质量、价格、服务、信誉等方面严格把关。在保证质量的前提下，至少选择3家以上供应商进行比价，选择价格最低的供应商签订合同。争取建立现代的jit（适时生产系统），以“零库存”形式避免和减少存货成本的增加。
5、优化施工方案。施工方案是整个施工程序的纲领，良好的施工方案不仅能保证施工的顺利进行，还能有效地提高经济效益。因此，工程部在施工之前应对各种不同的施工方案类比对照，比较它们在经济上和技术上的优缺点，必要地时候还可进行现场的考察，最后选出最为合理的方案，提高劳动效率，降低造价成本。
6、加强分包合同的管理。施工单位要严格按照《建筑法》和施工合同的规定进行工程分包，并与分包单位签订分包合同，分包工程实行连带责任制。所以，要慎重选择有相应资质条件的施工单位进行分包。近年来由于分包单位违约，外欠材料款和劳务费的情况时有发生，总包单位为此承担连带责任而造成经济损伤的不少，应当引以为戒，我们在分包工程中要严格控制工程进度款的拨付，建立一套严格的资金管理办法，堵塞漏洞，加强管理。辅助材料、辅助机械经测算后均要有量化成指标列入合同。使用劳务分包队必须严格坚持“先签合同后进场”的原则，并按合同价的一定比例收取履约保证金。项目对劳务分包队伍的管理要和内部队伍一样对待，严禁以包代管，包而不管，预防发生质量事故。
三、结算阶段的造价管理
工程竣工结算指施工企业按照合同规定的内容全部完成所承包的工程，经验收质量合格，并符合合同要求之后，对照原设计施工图，根据增减变化内容，编制调整预算，作为向发包单位进行的最终工程价款结算。竣工结算是整个建筑工程的一个重要环节，竣工的情况如何直接反映了整个工程的造价，也直接关系到施工单位的经济利益。竣工结算阶段中的重点控制点主要有：
1、做好工程变更的管理及其资料的收集为减少结算过程中出现扯皮的现象，使结算工作能够顺利地进行，作为施工单位，一定要在施工过程中做好对结算资料的收集整理工作，尤其是工程变更资料，做到现场与资料同步，为顺利进行竣工结算工作准备完善条件。
2、加强工程造价资料的积累分析。施工单位要做好工程造价资料的收集整理工作，应该把它作为一项重要的基础工作来对待，企业内部要建立造价资料积累制度，实现该工作的标准化、规范化和信息管理系统化。造价从业人员每负责一个项目，在完成后都要及时将该项目造价资料按统一的格式存档记录，为以后类似工程提供参考信息。一旦需要，随时可以从计算机或档案中调出，节省了不必要的工作量，再根据具体情况调整，对于新工程建设项目，可达到造价信息资源共享的作用。
3、提高工程造价队伍的素质。工程造价管理是一门综合性的学科，是一项政策性、技术性、经济性和实践性都很强的工作。在充分掌握造价与施工定额的内涵、工作程序、项目包括的工作内容、工程量计算规则的同时，还要深入工程现场第一线收集资料、积累知识、掌握工程动态、调查施工环境、熟悉施工组织设计，做好施工方案的研究，要有耐心细致的工作方法，提高工程计价的准确性，确保工程结算质量和投资的收益。
4、结算送审价尽可能准确，既不要少算漏算，也不要盲目的高估冒算。在编制结算送审价时，要深入研究合同结算原则和结算条款，结合竣工图、工程变更、索赔书等竣工资料，认真仔细地编制。现在的工程结算造价一般都要进行审计确认，如果送审造价与审核后的结算造价出入太大，施工单位还要承担相应的一定比例的审计追加费，盲目的高估冒算将大大的增加结算成本。
工程分包及结算管理办法范文4
关键词：工程项目；劳务分包；风险；控制
中图分类号：E271文献标识码： A
随着施工企业经营开发的力度加大，中标项目越来越多。但是，企业的资源增长速度将无法满足经营开发的需要，劳务分包生产经营管理几乎成了项目施工核心部分，贯穿了工程项目的整个过程，项目施工的好坏与劳务分包的管理有着不可分割的关系，劳务风险也贯穿整个项目的生命周期。所以要建立完善的风险管理机制，提高项目管理水平，以保证项目效益利益最大化。
1、劳务分包管理现阶段风险主要体现
1.1劳务队伍引进随意性较大
项目部引进队伍随意，不是优先从资源库里查找，甚至通过层层关系介绍，且对新引进的分包方没有按公司管理办法报公司审批后准入，为后期的管理留下了风险隐患，导致单位利益受损。
1.2管理人员经验少及专业水平有限
随着企业项目的增多，生产规模的扩大，各种管理资源压力凸显，专业人才捉襟见肘，给施工生产管理带来前所未有的压力。很多项目工经人员在项目不到半年就提任到负责人的岗位上，导致企业合同管理人员素质不高、能力有限，由于没有接受过专业培训，没有现场实际工作经验，无法对合同涉及的各项问题作出正确的判断，无法对合同进行有效的管理。再者还要忙于应付业主计量、报表、检查以及变更资料等，根本没时间对每份合同进行研究，导致签订合同时未对工作内容、质量要求、施工及验收标准等内容进行明确，合同文字不严谨，往往让对方钻空子，致使合同履行过程中的纠纷和违约不断，由此造成的民工讨薪事件还常有发生，使企业蒙受损失。
1.3合同交底不到位
合同交底是规范项目部全体管理人员工作的需要，只有充分理解合同才能正确履行义务、维护自身的合法权益。企业一般比较重视合同签订，但在合同签订后对合同的分析和交底往往不够重视，合同的签订与合同的执行脱节。现场管理人员只知自己的工作职责，对合同具体内容却知之甚少，也就无法发现合同中隐藏的各类风险。由于不清楚合同双方的权力和义务，对工程质量、进度、现场文明施工及材料的浪费现象上就没有依据去管理。没有交底，内部成员也由于权利义务的界限不清引起内部职责争议的发生，降低合同管理效益。项目合同交底普遍存在只对各项目队队长及技术主管进行交底，但项目队长未将合同交底再贯彻至现场管理人员，导致现场部分管理人员执行合同有偏差，甚至项目部大部分人员认为合同跟自己没关系，是合同管理人员的事，这样就造成现场管理混乱，分不清双方的责任和权利。如合同单价中含机械费，而因现场管理人员不清楚，将机械随意给劳务队伍使用，还有劳务单价中含二三项料，但物资人员对合同不了解，仍采购二三项料发给劳务承包方，造成项目成本流失。
下面就交底不到位造成巨大损失列举一案例：某项目车站土石方施工，设计80万方（土石比例1：1.66），分包合同综合单价为17.5元/立方米（土方7.5元/方，石方23.5元/方）。过程中，开累结算48万方，工程技术人员未进行现场实地测量，认为是大包，每月按照一定比例进行收方、结算，劳务结算的人员又不去现场，土石比例不区分，结算单价按照综合单价结算。开累结算工程款=48*17.50=840万元后，劳务款结算及时，没有拖欠劳务工程款。之后协作队伍以劳务分包单价太低，亏损为由消极代工、停工，产生严重纠纷，后经现场实地查实，实际完成总方量为28万方（土方完成26万方，石方2万方），造成多结算=840-（26*7.5+2*23.5）=598万元，出现数量和单价双超的现象，损失无法挽回。
1.4劳务人员工资管控不到位
近年来以农民工工资为代表的劳务人员工资是一道高压线，施工企业虽然已经认识到了这一风险，但仍然屡有“触电”者，究其原因，还是对劳务提供商的工资发放情况监督不到位。民工因领不到工资而罢工。影响主包方正常施工生产，分包方再把拖欠问题的矛盾转移给承包方，叫闹事民工到承包方要钱甚至上访，产生纠纷。
1.5分包方利用承包方的怕打官司的心理
承包方通常怕打官司，因为无论官司大小，承包方的信誉、资质、资金和精力等都要受到损失。而分包方则不怕，他的生存空间是承包方无法比的，一旦打官司，就采取“死缠烂打”。
2、劳务分包管理风险控制方法
1.1从源头引进优秀合格的劳务队伍
首先企业应建立优秀劳务资源库，培育自有施工队伍，避免受制于人而束手无策。项目要每季度对劳务分包方进行无记名测评，将测评结果报公司，公司主管部分建立分包方档案库，使资质合格，信誉好，队伍实力强的分包方能作为首选队伍。对那些打招呼队伍，关系户队伍，应慎重选择或拒绝。
其次严格执行劳务队伍招议标制度和工作流程，推行劳务竞标，并不是一味追求低价中标，而是通过公开、公平的竟标，在确保发包单价合理的前提下，围绕指导价或限价选择优秀的劳务队伍。大量项目实践证明，推行劳务分包竞标制度，既节约了成本又引进了信誉好的队伍，避免了效益流失的风险。如在合肥市政道路某项目劳务队伍招标中，仅Φ1.5m桩基一项，通过竞标确定旋挖钻综合发包价330元/m（含成孔、清孔、灌注砼、挖机吊车等除钢筋砼主材费外的全部费用），低于其他市政标段单价约80元/m；仅此项就比以往发包费用节约了成本尽800万元。
最后严格执行劳务队伍引进实行实名制推荐，坚持谁引进谁负责，确保队伍既由项目管控也要做到推荐人协管。
2.2加强提升员工自身素质
员工素质的高低直接影响到企业效益的成败，提高员工队伍的整体素质，是促进企业发展的重要途径。故企业要想良性发展，必须首先加强员工素质培训力度，可以组织员工参加专业的知识讲座或技能培训，通过学习培训与实践相结合，培养更多的技术能手、工作能手。还可以通过公司到一线组织的各项大检查，针对检查条目及公司管理办法对现场管理人员进行讲解、分析及实例培训，使现场管理人员更好的理解公司相关办法，以加强自身对项目的管理能力。利用公司部门资源，每人对口几个项目，采取一对一直管、培训、导师带徒等方式，还可以通过收集公司内外部经验材料，到兄弟单位及其他公司进行经验交流培训。其次要加强企业人才资源引进，并以“事业留人、感情留人、适当待遇留人”为核心管理理念，大力引进并留住现有的经营管理人才、专业技术人才等，为企业人才队伍保持旺盛的生命力和创造力提供保障。
2.3合同交底覆盖面要广，做到全员了解合同
合同交底应对生产口及现场主要管理人员进行全员交底，还有合同交底不要以整个合同版本进行交底，要简洁明了，合同交底主要从承包方式、承包的工程内容、单价构成、支付条款、质量要求、安全要求、材料及机械承担形式及超耗系数等方面简述明了的进行交底。
2.4加强劳务用工工资发放
施工企业不但要及时向劳务提供商结算劳务费用，还要建立相关机构或者设专人直接监督劳务人员工资发放情况，及时记录进场劳务的具体人数和名单，工资发放时实地监督，必要时录像保存证据；要在结算款中提取工资发放保证金，一旦出现劳务组织者逃匿，直接用工资发放保证金发放劳务人员被拖欠工资。保存和收集劳务用工方面的各种证据。此时，各种证据的收集保存尤为关键，并取得对方签字，或者由劳务人员写出符合实际的情况说明，以备发生纠纷时举证。
2.5关键工序必须实行架子队施工组织模式
公司在“急、难、险、重”专业和工序上，实行架子队管理模式，减少经营风险，利于项目经理部平抑劳务单价，控制制造成本，实现项目效益最大化，确保工程项目的工期、安全、质量、效益有序可控。
2.6积极探索及推行多工序分包模式
推行多工序分包，范高效利用社会资源，培植规模化、专业化和长期化的优良分包方，一方面缓解现场技术管理资源紧缺现象，二三项料、周转料及机械费尽量包含在综合单价中；另一方面让外部劳务队伍形成规模效益。如果项目整体策划时劳务分包合同较多，多工序分包和专业分包较少，总数量大，无形中也增加了各部门的结算、核算工作量，出错的机率增加，导致项目部带有“保姆式”服务，管理难度加大。
2.7正确看待分包合同纠纷．积极应对官司
分包合同通过好的分包队伍选择和严格的合同管理，虽然能将合同纠纷降低到最小。但是，仍无法杜绝合同纠纷，无法杜绝官司。因此，施工企业出现合同纠纷或官司是正常的，一定要正确看待。在分包合同管理过程中，承包方应加强照片、声像资料等原始资料收集、整理和保管。一旦出现合同纠纷，通过这些资料作为证据，就能心里有数，即使打官司，也能掌握主动。
本文通过本人从事劳务分包合同管理以来遇到的一些问题进行总结与分析，并提出了相应的控制与对策，以减少和规避劳务纠纷发生，提高项目管理水平。
参考文献：
工程分包及结算管理办法范文5
1.及时签订分包合同，防控合同法律风险
如一时无法订立合同的，要先签订安全环保协议或意向书，对安全、质量、定价等有关事项原则进行初步约定，以降低风险。分包合同签订后，应由合同管理部门对相关人员、部门进行合同交底，交待各分包单位的分包范围，承担的施工任务，材料、设备的供应、需注意的事项等，便于现场管理人员安排施工生产，采购物资等。在合同履约过程中，实时监控合同履约情况，评估履约不符的风险和风险受控状态。及时提出防控风险建议和措施，切实增强风险防范能力。
2.按期分包结算，加强资金支付控制
按照合同约定按期做结算，抓住合同要点，即合同的分包方式、合同单价、物资设备的供应。各种主材的损耗率及超耗的约定按照现场工程量签认单进行结算，经过审核双方确认的进度款结算单，作为中期支付工程款的依据。及时建立分包工程合同管理台账，反映项目与分包商之间的合同额、结算额、材料领用、设备租赁、支付额、质量保证金及其他各项费用，全面、动态的反映分包工程合同状况，有效监控工程结算、工程款支付，避免超结、超付。
3.加强日常计量管理，为工程顺利进展提供资金保障
合同管理和计量人员应熟悉合同文件，应认真学习相关文件关于计量与支付（即与业主的验工计价）的规定，以及业主或监理下发的有关计量支付的管理规定，了解掌握计量与支付工作程序及要求，以保证计量与支付工作的顺利进行。计量工作不仅是计量人员的事情，它需要我们整个项目所有人员配合。项目领导应重视计量工作，制定计量管理办法，成立计量管理领导小组，由专人分别负责质保资料、签证资料、工程量计算资料的整理与归档。通过制度管理，大力促进项目计量工作的程序化、规范化。
4.注重变更资料的收集与整理，为竣工决算做准备
工程项目因建设周期长、地质情况与设计图纸不同等原因，在施工过程中，通常会有现场变更、设计变更等。但变更新增项目单价的不确定，或变更项目工程数量及事项的确认周期长等，导致变更项目在施工过程中计量困难。需在日常做好资料收集、签证等工作，加强与业主、设计、监理相关人员的沟通与协调，建立良好的沟通机制，为顺利进行竣工结算工作准备完善条件。
5.加强项目过程中的成本控制，提高经济效益
加强项目施工成本的控制管理，掌握各时期项目部的生产经营情况，真实、准确的反映各个时期的盈亏情况，项目部应在开工初始就制定成本分析管理制度。在项目经理的领导下，财务、计合、物设、工程等相关部门的配合下，提供资料，共同搞好成本费用分析工作。在成本分析过程中注重工期—成本同步，因为成本是伴随着工程进展而发生的。如果成本与进度不对应，项目成本会出现虚盈与虚亏的不正常现象，真实成本将得不到体现。成本分析完成后，项目部应定期组织召开经济活动分析会，对项目部成本进行分析、讨论。根据成本分析各项资源使用的节约或浪费情况，及时有效的对成本发生情况进行控制，并对下一步的施工做出指导作用。通过分析找出项目管理中的漏洞，做到项目成本的完整性和真实性，提出改进措施，加强成本控制。做好成本的分析工作，无疑将促进项目的生产、经营管理水平，提高项目的经济效益。
二、完工后的各项工作收尾，竣工阶段
1.尽快完成竣工结算，回笼工程价款建设竣工结算是指施工单位按照施工承包合同规定，完成建设工程的施工任务，符合合同要求并通过了交工验收后，所提交的竣工结算书经过业主和监理工程师审查签证。通过审计部门审核，然后拨付工程价款的过程工程竣工结算的编制内容，根据合同约定，按照总价合同或者单价合同，编制工程竣工结算一般包括这样几点。
（1）工程量增减调整
这是编制工程竣工结算的主要部分，即所谓量差，就是说，所完成的实际工程量与清单工程量之间的差额。
（2）价差调整
根据合同文件约定，对可调差的材料，按照造价部门的信息价，进行调差。
（3）变更、索赔项目
根据相关规定及合同文件的约定，应由业主承担的变更、索赔事项。施工单位提供详实的资料及报价，经业主审核批准的合同外项目。建设工程竣工结算工作是施工单位经营活动至关重要的环节，也是预算人员的一项重要而细致的工作。预算人员只有做好工程有关资料的收集整理，提高自身技术水平及业务能力，才能将竣工结算这项工作做好。从而帮助缩短竣工结算的审查时间，使企业取得良好的经济效益。
2.重视完工后的成本核算，分析项目整体盈亏状况项目竣工后，各部门要及时整理本部门发生的各项成本，提供完整、真实的项目成本，和工程收入（业主最终确认的竣工结算值）作对比，反映工程的整体盈亏状况。再具体分析赢利点、亏损点，各单项工程完成的工作量、收入与主材的消耗量、机械费、人工费等成本支出是否匹配，并分析原因，最终形成竣工工程成本核算资料。总结经验教训，为以后的工程提供成本资料，促进下一个工程的成本管理工作。
3.做好工程造价资料的收集整理，为以后类似工程提供参考信息预算人员每负责一个项目，在完成后都要及时将该项目造价资料收集整理，可以为以后类似工程提供参考信息，并且在收集整理的过程中积累工作经验、提高业务水平。对于新工程建设项目，再根据具体情况调整，可达到造价信息资源共享的作用。
三、结语
工程分包及结算管理办法范文6
关键词：火力发电工程项目；施工成本；成本控制
成本控制，是指企业按照国家有关财务制度的要求以及自身的财务目标，运用各种成本管理方法，将各项成本掌握在一定范围内的财务活动。而火电厂作为我国电力能源供应的重要一部分，对于确保国民经济的发展以及居民生活水平的提高具有重要的作用。但是由于一直采用粗放式经营和外延式发展模式，成本意识淡薄、管理手段落后，造成近年来普遍存在收入虽有所增加但成本难以控制，致使盈利能力下降，影响了火力发电施工企业的健康发展。因此，只有做好工程项目成本的控制，才能有效地提高火力发电施工企业的效益。
1 成本控制的必要性
随着电源建设工程承包市场的供需矛盾逐渐加深，竞争也日益激烈，工程项目的利润日益降低。由于僧多粥少，火电施工企业只得互相竞争，压级压价。同时，建设单位在以最小成本获取最大利润的指导思想下，也要想方设法降低工程项目投资，追求最低成本支出，以最低价发包其工程施工项目。
招标投标制给许多施工企业带来了机会，但也对他们的施工管理水平提出了越来越高的要求。在同样的条件下，必须有高效的组织，健全的管理制度和激励机制，先进合理的施工技术，适当的成本控制方法，才能得到赖以生存和发展的预期利润。
2 火电施工企业成本控制存在的问题
2.1 电力建设施工投标环节存在的问题
由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约，投标环节主要存在以下两方面的问题：（1）电力建设市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧。（2）工程投标费用难以控制。由于电力建设市场管理尚不规范，到处存在拉关系、找门路的情况，在财物投入上难以控制.
2.2 成本控制理念问题
内部成本控制主体确立偏差。长期以来，火电施工企业内部存在这样一种偏差，把成本控制作为施工企业领导和管理部门负责，而把项目经理及项目部人员只看作生产者，导致管成本的不懂技术，懂技术的不懂经济。施工人员对于项目哪些成本应该控制、为什么控制、怎样控制等问题几乎根本无能力来过问，成本控制理念和意识淡薄。
2.3 成本控制制度问题
项目成本控制责、权、利落实不到位，兑现不及时造成成本控制责任感不强。一方面对项目经理缺乏有效的激励机制，工程项目的绩效与项目经理个人的报酬未挂钩，干得好与不好，对项目经理的经济利益影响不大.另一方面由于项目施工周期长，即使是工程竣工后，业主往往也拖延结算时间或长期拖欠工程款，致使成本节约奖无法兑现。
2.4 成本控制过程不严
火电施工项目主要成本由材料费、人工费、机械费组成，全员经济意识差，工地材料浪费大。由于许多火电施工企业对项目未将责任成本分解落实到各个班组、各个岗位，施工人员的收入分配只同产值挂钩，没有成本指标，所以导致项目部的施工人员往往只追求产值，不注重成本投入的控制，不注意对材料的管理和合理用料，工地材料失窃现象时有发生，浪费现象随处可见，材料作废料、边角料卖掉的行为亦屡见不鲜，工程材料成本无法得到有效控制。
3 火电施工企业项目控制成本有效性破解问题与方法
成本控制有效性对于施工企业提升价值的重要性是不言而喻的，作为火电施工企业应把项目成本控制作为竞争的武器、盈利的杠杆和决策的依据，必须重点关注以下几个问题：
3.1 投标费用问题
项目投标要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。这部分费用如何核算，会计制度中没有明确规定。据我们对近几年的统计发生的投标费用，相当于当年完成产值的0.5%～1%，其中未中标工程的费用占三分之一。这是一项不小的开支。因此，提高中标率、节约投标费用开支，成为降低成本开支的一项重要内容。不断提高投标人员素质和责任心。不能有标就投，而是要进行认真的分析研究，有一定把握的才能够投。
3.2 把好成本控制源头关，解决项目成本控制脱节问题
在近年企业的实际生产经营过程中，常常会出现“干的”不管成本，“算的”不管干活的问题，也就是通常所说的“两张皮”的问题，其结果是工程完工算账，成本大大超过预算，造成企业亏损增加。因此，在工程成本预算控制中应把“干”和“算”有机结合起来。把这“干与算”的两张皮结合为一张皮，是完善成本预算管理机制，把好成本源头关的核心点。这就要求在成本预算管理中，要摈弃粗放的管理模式，在细分的成本项目中，纵、横向紧密联系，形成合力。
3.3 搭建责任成本控制平台，解决成本控制机制问题
为使项目成本控制工作能够自发有效运转，施工企业应着重从项目管理体系建设、核算办法、操作流程、督察制度、基础工作等方面入手搭建起责任成本控制的基本平台。
3.4 建立项目成本细化目标，解决成本控制分解问题
项目成本控制通过施工图预算导向，将项目成本控制目标贯穿于施工企业经营管理的全过程。为此，施工企业财务部门应根据各项目的成本费用发生、归集的原则将目标控制成本层层分解落实，形成各项目部、单项工程、单位工程、分部工程、分项工程和责任人的目标成本控制，同时必须制定相应的控制措施和考核制度。
4 火电施工企业加强成本控制具体措施
4.1 加强全员成本意识教育，严格落实考核奖惩制度
成本管理是一个全员参与、全过程控制的管理活动，从项目经理到各级管理人员，特别是施工作业人员，任何一个环节出了问题，对项目成本都会产生影响。作业层是成本管理的落脚点，再好的管理办法落实不到作业层，都是一句空话。成本管理必须与全员经济利益挂钩，才能调动大家的积极性，才能使大家的成本意识提高，才能各负其责。项目部要每月定期召开成本控制分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和发现不足，并与管理人员的绩效挂钩，通过制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施，严格进行考核、奖罚，从而使各环节运作有序、可控，达到真正意义上的全员、全过程管理。
4.2 加强成本过程控制
4.2.1 进行合理的材料采购
在电力建设工程中材料成本一般占到整个工程成本的60%左右，材料采购是企业物资管理的重要环节。搞好材料成本控制对降低成本，提高经济效益有重要作用。材料采购人员应该在熟悉材料性能、作用、价格的基础上制定合理的采购方案，摸清材料市场运行脉搏，巧用价格波动峰谷，降低材料采购成本，保证在相同的条件下选择到价格最低的材料。其次，依据施工组织设计选择合理的采购时间，保证能够使施工顺利进行，而且又不会产生大量的材料过剩或者积压。
4.2.2 严格管理现场材料的领用
材料消耗情况，包括：（1）采购是否按计划，防止领导和业务人员盲目购入材料造成积压；（2）出入库手续是否健全、库存与实物是否一致，防止领用手续不严，造成库存材料账面数虚假；（3）赊欠材料是否及时入账，防止因资金紧张，大量赊欠材料，不办理入库手续而直接送工地使用，使财务部门不掌握消耗，造成成本不实的情况发生。认真填写材料领用单，应按照施工进度领用所需材料，鼓励各施工班组及施工人员回收再利用废旧材料，提高材料的使用率。
4.3 加强质量管理
质量成本是施工项目为保证和提高工程质量而支出的一切费用
以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。要想实现最低质量成本就应该严格按照施工组织设计进行施工，提高工程质量的一次成优率，尽量避免窝工、返工所带来的损失。
4.4 加强分包成本的控制
分包成本本着“量入为出”的原则，分包单位的选定可进行招标方式，对分包项目结算，严格按分包合同执行；各专业分项工程都需经过各责任部门验收合格后方可进行结算。对于劳务包工，工程项目应选择实力强、技术精的队伍。无论是专业分包还是包清工，合同的签订都应详细、严谨、奖罚严明，从而避免引发纠纷，降低成本。对分包工程，除了严格对分包队伍的资格审查外，要科学、合理地确定分包工程价格。要充分利用市场经济条件，用甲方对待我们施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍，包括合同的签订、预付款和工程款的支付、保函质保金的扣留等。目前，分包工程比例越来越大，管理不好，容易发生问题。要加强对这部分工程的监督检查：一是要参与选择和审批协作队伍；二是要监督审查合同的内容，特别是分包工程总量和价格；三是监督质量、进度和工程款的支付。项目部财务部门对分包工程要建立台账，按合同号、分包单位、工程总价及时记录结算情况。分包工程的结算价格，实为分包工程的实际成本，因此，要检查分包工程结算手续是否齐全，有无多付、超付情况发生，对多付、超付情况要查明原因。实际工作中，经常出现这种情况，因资金紧张，不给分包单位及时办理结算，对已完的分包工程，也不作账务处理；而另一方面，在向甲方办理工程价款结算时，把分包队伍完成的工作量都办理了结算，因而出现收入与成本不一致的问题，造成分包成本失控。因此，项目管理人员要经常认真核对有无此种情况发生。
4.5 加强工程索赔
任何工程在实际施工中，都会遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题，项目管理人如何充分利用合同条款，在这些事项一旦发生时，及时与现场监理办理签认手续，取得索赔是项目管理的一项重要工作，直接关系到项目效益的好坏。当前，一些火电施工单位对工程的风险意识和索赔意识还不强，不注重合同管理，不注重施工过程中的现场索赔资料收集，更谈不上如何合理索赔。为避免工程项目本身不应承担的成本，做好索赔工作，项目管理人员应做到：第一，及时收集费用索赔资料。切实加强合同管理，全面履行合同条款，健全基础工作，妥善保管签收文件，提高项目管理水平，是开展工程索赔工作的前提，也是索赔工作的必要条件。第二，在工程项目费用的索赔时，要特别注重索赔技巧。首先确定索赔目标，分析被索赔方对索赔可能接受的程度；然后确定谈判策略，采用适当的对外关系公关。
4.6 加快工程结算，降低资金成本
工程结算是一项十分重要的工作，它直接关系到甲乙双方的经济利益。对建设单位来说，要精打细算，尽可能降低工程造价；对施工单位而言，为了追求经济效益，通常最大限度地报送结算费用，以增加工程造价。因此，从某种意义来讲，工程结算审核实际上是双方技术能力的较量。加快施工企业的工程结算，可以降低资金的占用成本，流动资金也才能得到合理利用。
5 结语
综上所述，成本控制是成本管理的关键环节，其结果会给施工企业带来效益成本，并且本控制是一项全面的全过程的控制，任何环节的失误都将对工程造成不同程度的损失。因此，项目管理者应按照客观规律的要求，在有限的资源条件下，运用系统工程的观点、理论和方法，对项目设计的全部工作进行管理，在实际施工过程中制订具体措施并贯彻落实，使施工进度、质量和安全均达到业主、公司等各方的要求，并以此取得良好的经济与社会效益。
参考文献：
