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企业业绩考核方案范文1
关键词：KPI；绩效管理；人力资源
绩效考核指标体系的设计是一个系统性工程，科学合理的KPI体系不但能够传扬企业的战略意图和战略重点，同时也可以很好的引导员工实现绩效目标。设计一套有效的KPI体系笔者认为有以下步骤：
1 明确绩效考核的内容
绩效管理是企业战略管理能否有效实现的重要环节，所以绩效管理不仅仅是对员工的绩效进行评价的一个体系，更重要的是通过绩效管理这个评价体系来实现A企业的战略发展目标，并且是企业各部门、各岗位的绩效能和企业的战略目标相辅相成。因此我们在设计A企业的绩效考核方案时特别是在选择考核指标时一定要结合公司的战略发展目标，同时还应密切联系公司现状，除此之外，被考核者绩效考核内容的客观、可量化和可操作性也是最基本的要求。基于此，我们进行考核的设计时候，我们以员工的行为结果为主要的考核内容，因为它可以比较客观地反映出员工的行为与公司战略要求的是否匹配。
2 目标分解的步骤
第一步要明确公司的战略发展目标。基于公司的战略发展战略目标，首先确定公司级的KPI。但公司的战略目标要能够实现必须与具体部门、岗位工作目标相结合，所以公司的战略目标应有效的由部门承接、各岗位员工来承接部门目标。
第二步将公司的KPI分解到部门，确定部门的KPI。基于公司的战略发展目标公司级的KPI明确以后，我们要将公司级的KPI分解到各个部门，设计和选择部门KPI。A企业的绩效考核方案中公司级的KPI与部门间的开辟分解时我们主要采用策略目标分解法进行直接的相关性标明，从而在绩效考评的过程当中把各部门的工作目标和公司的战略目标有效结合。
按照策略目标分解这个方法将公司级的KPI直接相关到部门后，我们还需要和公司分管领导和部门主管进行沟通讨论，罗列出每一个部门的具体KPI指标，然后运用关键成功因素方法，选择出关键指标中最具有考核价值的KPI。
明确岗位KPI。考核内容和公司的战略目标确定以后，在此基础上，我们要更加细化基于KPI的A企业的绩效考核指标体系，以便于考核内容更加具有可操作性、具体化。在确定岗位KPI时，我们要密切联系本岗位的工作职责、工作内容，以及该岗位所具有的权力和应履行的义务，同时在绩效考核的实施过程中，也要考虑客户对这些工作结果的态度。比方，我们在选择财务部经理的KPI时，首先要分析这个岗位的主要工作职责和工作内容，然后基于SMART原则，通过数量、质量、时间、成本、行为等五个方面来确定关键指标，从而就构成了相对完善的绩效指标体系。
最后，在制定绩效标准的时候，我们绩效标准划分为两部分：基本标准和卓越标准，这样我们不但可以引导员工努力工作达到指标要求，而且也可以让他们了解公司希望他们的工作能达到的标准，从而对员工起到引导作用，让他们能够发展自己，也起到对员工的激励作用。基本指标主要是描述员工的绩效必须达到的一个标准，通过基本标准的设定，员工能够比较准确的判断自己的绩效是否达到了公司最根本的要求。卓越指标主要是描述公司对员工期望达到的标准，并不做要求，但该指标能够让员工了解公司对其工作希望达到怎样的要求，引导员工在达到基本标准的基础上有所发展，能够通过自己的努力达到该绩效水平。
3 编写绩效计划
绩效管理这个持续循环过程的首要环节就是绩效计划。绩效计划是领导和员工共同讨论来确定员工在绩效考核期内要完成哪些工作，以及这些工作要达到的要求等，双方经过沟通达成共识。绩效计划是绩效管理这个过程中第一个关键性的环节。因为绩效计划在绩效管理体系中的重要性，在A企业的绩效考核方案中，因此我们强调需要管理者和所涉及到的人员共同来制定各自的绩效计划。
4 绩效考核的实施与管理
在绩效考评的实施与管理的过程中，要进行不断的绩效沟通，同时也要对员工的工作表现进行详细的记录。考核者和被考核者要进行不断的绩效沟通，可以进行口头沟通，也可以进行书面、会议或者谈话等其他多种方式进行讨论。基于A企业的实际情况，该方案明确规定了各种沟通方式的适应情况，从而来提高沟通的有效性。
绩效管理要实现公正性和客观性，工作表现记录这个环节是非常重要的，该方案中我们要求每位领导者都要详细记载下属的工作表现，作为考核时的依据。同时为了防止各级管理者陷入日常琐事中，因此记录下属的工作表现时要求每位管理者在运用关键事件记录法来进行，能够认真、负责、仔细地填写关键事件记录卡。
5 选择合理的绩效考核方法
绩效考核的方法是多样的，绩效考核方法的选择决定了不同的绩效考核管理体系。在A企业的绩效考核方法选择的过程中，我们考虑到A企业的实际情况，同时也为了让绩效标准能够更加的具体和具有可操作性，所以我们在确定指标的时候大部分是运用等级鉴定的方法来设计。另外，我们在描述等级评定标准的时候要求对不同的等级进行详细的了解和描述，这样可以避免因为对等级评定标准描述不够具体和清晰而导致管理者对员工进行考核时理解有异议。通过这样使考核能够更加公正和具有可操作性，同时也防止传统等级鉴定法在操作中发生问题。
6 绩效反馈面谈
绩效管理不断循环过程中有一个重要的程序是进行绩效反馈面谈，这个环节也是绩效不断完善的重要动力。因此此方案为了使绩效反馈面谈能够有效实施，在绩效考核的内容、程序等方面都做出了相应的规定。比方，A企业的绩效考核方案中把管理者是否员工和一起对考核结果进行讨论沟通也作为考核的内容。这样可以让每位考核者明确作为一名领导者绩效反馈沟通是他们必须要实行的工作。
7 绩效改进
考核双方共同制定绩效改进计划不但可以为全面实施绩效反馈面谈提供保证，同时也可以让绩效反馈面谈的结果实现它应有的影响。因此本方案还设计了绩效改进计划表，可以让管理者和员工一起来进行绩效改进计划的编写。
8 绩效结果利用
在A企业的绩效考评方案的实施中也注意绩效评估结果的应用价值，结果直接与薪酬挂钩，是考核最重要的目的。其结果应用到人力资源管理的其他方面。比如在职位置换、报酬方案的分配和调整、人力资源战略与规划、员工个人的发展等方面都应该合理的加以应用，让员工不但积极参与绩效考核，而且还能从中受益。
参考文献
企业业绩考核方案范文2
一、绩效考核的目的
1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则
1、客观、公正、科学、简便的原则；
2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三、绩效考核周期
1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；
2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；
全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。
四、绩效考核内容
1、三级正职以上中层干部考核内容
（1）领导能力（2）部属培育
（3）士气（4）目标达成
（5）责任感（6）自我启发
2、员工的绩效考核内容
(1)德：政策水平、敬业精神、职业道德
(2)能：专业水平、业务能力、组织能力
(3)勤：责任心、工作态度、出勤
(4)绩：工作质和量、效率、创新成果等。
五、绩效考核的执行
1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；
2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；
3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
六、绩效考核方法
1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。
3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。
4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：
第一季度考核结果分数＝（一月份考核分数＋二月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
第二季度考核结果分数＝（四月份考核分数＋五月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
第三季度考核结果分数＝（七月份考核分数＋八月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
年度考核结果分数＝（第一季度考核结果分数＋第二季度考核结果分数＋第三季度考核结果分数）×5%＋（十月份考核分数＋十一月份考核分数）×5％＋年度考核分数×75％
5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
个人自评表及两部评价表后附。
七、绩效考核的反馈
各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。
企业业绩考核方案范文3
一、指导思想
认真贯彻落实党的十六届四中全会精神，牢牢把握发展第一要务，按照“咬定一个目标，突出三个重点，实现五大突破”的工作思路，深入实施融城强县战略，以解放思想为先导，以加快发展为主题，以深化改革为动力，以结构调整为主线，全面加强党的执政能力建设，全面加快小康社会建设步伐，全面加速镇域经济的协调发展，实现经济社会持续、快速、健康、和谐发展。
二、考核范围
全镇11个村（社区）委会、各镇属企事业单位（包括垂直管理单位）。
三、考核指标（见考核实施细则）
四、考核操作办法
1、镇党委政府成立村级年度工作目标考核领导小组，组成人员如下：
组长：＊＊
副组长：版权所有成员：版权所有
下设办公室，由＊＊同志任办公室主任。
2、年底由考核领导小组组织有关各办，统一检查验收，按各单项具体评分细则进行考核评分。
3、实行加、扣分办法：获县级单位表彰的每次所在单项（下同）加5分，获市级单位表彰的每次加10分。凡受市以上单位通报批评的每次扣10分，受县委县政府通报批评的每次扣5分，受县直部门、镇党委政府通报批评每次扣2分。
4、设置目标考核综合奖、单项奖和目标管理奖，并评选一定数额的先进个人一并表彰奖励。
5、除上述目标考核外，其他办不另单独考核。
五、奖励与处罚
<一>奖励：
1、综合奖。对综合目标考核中排名前6名的村（社区）委会授予“综合目标管理先进单位”称号，设一等奖1名，二等奖2名，三等奖3名，分别奖励2000元、1500元、1000元。
2、单项奖。对单项考核得分在前5名的村（社区）委会颁发锦旗，并分别奖励500元。
3、目标管理奖。对考核得分在前6名的镇属企事业单位授予“目标管理先进单位”称号，并分别奖励500元。
企业业绩考核方案范文4
[关键词] 平衡计分卡 层次分析法 业绩评价
一、问题背景
企业业绩考核为企业经营管理服务，是现代企业监督管理的有效方法，是在实行现代企业制度和实施政企分开条件下，建立科学规范监管机制的有效手段。它对于正确引导企业行为，促进企业加强经营管理，具有举足轻重的作用。
当今，伴随着全球经济一体化的发展趋势，企业的竞争已不仅仅局限在某一特定的时空范围之内，企业面临的是全球化市场上的众多竞争者，竞争的范围也不再局限为产品和服务，而是扩展到经营理念、核心能力、信息技术、交易方式等诸多方面。
传统的企业业绩考核制度是基于价值基础(Value一based)的绩效评价，是侧重于静态的、以财务报表为基础的财务绩效考核。尽管在市场经济环境下，价值基础的业绩考核必不可少，但是基于历史成本原则，财务报表只是讲述企业过去的故事，无法体现出企业的长期盈利情况和潜在的危机，因此，以财务报表为基础的企业业绩考核存在本质上的弊端。伴随着市场竞争的日益激烈，许多企业已经意识到，要想生存和发展，企业迫切需要一种全新的业绩考核方法来全面、客观地评价企业的运行情况，从而使企业可以根据市场环境和企业经营状况的变化来动态地调整企业的战略和战术，最终实现企业业绩的持续改善。
在这种背景下,一个崭新的方法――平衡计分卡(Balancedscorecard，BSC)顺应而生。平衡计分卡是在20世纪90年代初，由哈佛商学院的卡普兰教授和北美复兴方案公司总裁大卫・诺顿发明的。它一经产生，就引起了西方企业绩效考核的革命，并取得了辉煌的成就。它打破了传统的仅仅注重财务指标的评价系统，提出了财务、非财务相结合的平衡的、全局的、综合考虑影响企业发展各种因素的评价模式，它更为科学，更加合理，与企业的战略紧密相关。因此，世界上越来越多的企业采用它对本企业进行绩效考核。
通过实施平衡计分卡企业可以从战略出发设计评价指标，将企业战略目标融会在财务、客户、内部业务流程和学习与创新等具有因果关系的四个方面，并进一步发展为对应的评价指标，从而将完成利润任务的短期目标转化为提高企业综合价值的可持续发展的长期目标上来。
各个企业都有自己的战略,这个战略并不是一成不变的，它需要随着企业所处环境的变化而及时反应和调整。根据平衡记分卡的精神,企业战略变化会导致平衡计分卡三个方面的变动:一是各测评指标之间相对重要性的改变,即权重的变动;二是测评指标的调整;三是计分卡中四个方面的调整,即企业具体目标的调整。当然,这三种变动的频率是递减的,而且后两者的变动必然引起第一项的变动。于是如何确定和调整权重就成了企业应用平衡计分卡一个重要问题。我们认为应该引入层次分析法来解决这一问题。
二、运用层次分析法确定指标权重
层次分析法(简称AHP)是由美国运筹学家T.L.Saaty于20世纪70年代初提出的，它是基于对问题的全面考虑，将定性与定量分析相结合，将决策者的经验予以量化，对多种方案进行选择与判断的一种简洁而有力的工具，是比较实用的决策方法之一。
我们这里以连云港一家国有企业――R公司为例。
1.明确目标
R公司是一家纯碱生产和销售企业。公司的经理层经过了准备会议,了解了平衡记分卡的背景资料，形成了描述公司远景、使命和战略的内部文件,并和一些重要职工和购买商座谈,了解他们的期望。然后经若干次会谈,最终确定如下平衡记分卡指标,见表。
2.求出各层次上的权重系数
(1)构造第一层次的判别矩阵
求判别矩阵是层次分析法的核心。根据所确定的平衡记分卡的指标结构设计调查表，向选定的专家（部门经理代表、重要职工和购买商等）发放。请他们就各指标的相互重要程度给出判断。在各层次的排序计算中，每一层次的因素相对上一层次某因素的单排序可简化为一系列成对因素的主观判断比较，为将这种比较定量化，引入Saaty的“1～9比率标度”的方法。根据这一原则，准则层B相对于目标层A的判别矩阵模式如下：
(2)构造第二层次的判别矩阵
①措施层C相对于准则层B的B1元素的判别矩阵如下所示：
②措施层C相对于准则层B的B2元素的判别矩阵为：
③措施层C相对于准则层B的B3元素的判别矩阵为：
④措施层C相对于准则层B的B4元素的判别矩阵为：
(3)得出各层次上的权重系数
利用运筹学软件，计算结果如下：
准则层权重:(.4063,.2875,.2081,.0981);CI=.0406,CR=.0451
通过计算准则层B的CR=0.0451≤0.1,所以可以计算下一层的权重。由该层四个因素的权重计算笔者得到R公司平衡计分卡四个因素的各自权重为:财务方面的指标为0.406,客户方面的指标为0.288,内部经营方面的指标为0.208,创新和学习方面的指标为0.098。
其余权重分别为：
B1-C:(.2703，.172，.0694，.1516，.2417，.0949)；CI=.0891，CR=.0719
B2-C:(.5364，.2205，.1216，.1216)；CI=.0069，CR=.0076
B3-C:(.1062，.2605，.6334)；CI=.0193，CR=.0333
B4-C:(.1492，.6902，.1606)；CI=.0028，CR=.0048
总排序权重为：
(.1098，.0699，.0282，.0616，.0982，.0385，.1542，.0634，
.035，.035，.0221，.0542，.1318，.0146，.0677，.0158)；CR=.09029
这样就计算出R公司层次结构模型上措施层的各个指标相对于目标层的权重系数，各权重系数之和正好等于1。
从上面的计算结果可以看出，客户美誉度指标的权重为0.1542，这说明R公司在今后一段时间的工作重点应该放在提高客户美誉度上。排在第二、第三的指标是生产成本降低比率和提高销售额，这说明降低成本和增加利润也是R公司今后工作中非常重要的方面。这样确定出各指标的权重之后R公司可以利用各指标的权重，以及与这些指标相关的一定时期的数据进行业绩评价了。
三、结论
平衡计分卡不仅仅是一种测评体系，它还是一种有利于企业取得突破性竞争业绩的战略管理工具，并且它可以进一步作为企业新的战略管理体系的基石。
但是，由于每个企业的战略目标不同，所采用的具体战略不同，涉及的关键因素不同，因此各个企业在运用平衡计分卡的过程中，应在正确分析企业内外部环境的基础上，确定合理的指标体系，运用层次分析法等各种有效的方法确定各个指标的权重，以确定企业未来工作的重点。
参考文献：
[1]洪源源:AHP、GEM及其综合算法[J].中国管理科学，2000.12
[2]彭勇行:管理决策分析[M].科学出版社，2000
[3]毕意文 孙永玲:平衡计分卡中国战略实践[M].机械工业出版社，2004 .2
企业业绩考核方案范文5
【关键词】业绩评价 EVA指标 央企
所谓业绩评价，是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，定量分析与定性分析相结合，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面进行的综合评判。在企业管理中，业绩评价是必不可少的一个环节，而且发挥着越来越重要的作用，业绩评价既是有关报酬激励机制的基础，也是及时评价、总结企业经营管理经验，采取措施提高企业经营效率的重要环节。业绩评价在企业发展中起着非常重要的作用。改革开放以来，我国业绩评价方法有很多，而今年来应用较广泛的是EVA业绩评价指标考核体系。
一、EVA指标简介
2009年11月，国务院国有资产监督管理委员会（国资委）下发《中央企业实行经济增加值考核方案（征求意见稿）》，明确将从2010年开始在中央企业全面推行经济增加值考核。2010年1月，国资委《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，将经济增加值（EVA）指标列为中央企业负责人年度经营业绩考核的基本指标之一，并规范了对经济增加值考核指标的计算。2012年12月29日，国务院国资委修订并公布了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，自2013年1月1日起施行。
经济增加值是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。根据国资委的经济增加值考核细则，经济增加值考核指标的计算公式[1][2]如下：
经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本*平均资本成本率
其中，税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项）*（1-25%），企业通过变卖主业优质资产等取得的非经常性收益在税后净营业利润中全额扣除。
调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程
并且，国资委对上述EVA考核的会计调整项也做出了相应的说明：
（一）利息支出是指企业财务报表中“财务费用”项下的“利息支出”；
（二）研究开发费用调整项是指企业财务报表中“管理费用”项下的“研究与开发费”和当期确认为无形资产的研究开发支出；
（三）无息流动负债是指企业财务报表中“应付票据”、“应付账款”、“预收款项”、“应交税费”、“应付利息”、“应付职工薪酬”、“应付股利”、“其他应付款”和“其他流动负债”；对于“专项应付款”和“特种储备基金”，可视同无息流动负债扣除。
二、EVA业绩评价的优势
我国传统的业绩评价方法大都是从企业盈利能力、偿债能力、营运能力等方面着手，利用财务报表数据，计算相应的指标值，从而得出结论。与传统业绩评价方法相比，EVA有其独特的优势[3]，主要表现如下：
（一）更加真实地反映企业的经营业绩
企业的资金来源往往不仅仅依赖于债务融资，还包括股东注入的资金，但传统的业绩评价指标计算中考虑的资本成本只包括债务资本成本，并未考虑到股权资本成本，而EVA业绩考核中明确指出，企业经营者必须考虑所有资本的回报。全面的考虑企业的资本成本是EVA指标最有特点也是最重要的方面。只有当企业的收益超过企业的所有资本的成本，才能说明经营者为企业带来了利润，为股东创造了财富；反之，则说明企业发生亏损，股东财富受到侵害。EVA考虑了所有资本的机会成本，很好的避免了这一风险，能够很好的表明一个企业在每个会计年度所创造或损失的股东财富数量，能更加真实的反应企业的经营业绩。
（二）有利于企业的长远发展
通常，企业管理者为了追求自身在职时的利益，会不顾企业股东和企业的长远利益而做出短期行为。比如，为了扩大企业规模，盲目投资于可以提高短期经营业绩而会损害企业长期发展的项目。而EVA指标很好的规避了这一点，利用指标计算方式鼓励企业管理者进行能给企业带来长远利益的投资决策。EVA计算中税后净营业利润包括有研究开发费用支出，这就是鼓励管理者进行新产品的研究和开发、人力资源的培养等等，这样能很好的避免管理者短期行为的发生，有利于企业的长期发展。
（三）充分考虑企业股东财富最大化
传统的业绩评价指标使得企业往往更加关注报表的账面利润，而未真正考虑企业价值增值及其长远发展。而EVA指标充分考虑企业股东的财富是否最大化以及投资者预期的未来利润是否能够超过资本成本。从EVA指标的定义可以看出，企业EVA业绩的持续增长意味着公司市场价值的不断增加和股东财富的持续增长，EVA指标的计算充分考虑的企业股东财富的最大化。
三、EVA业绩评价的局限性
然而，EVA指标考核在我国的应用并不成熟，还存在很多难以避免的局限性[4]：
（一）自身的局限性
EVA是一个绝对量指标，不能准确反映企业的经济效益，只能说明经济效益的大小，不能体现企业经济效益的相对高低。这种局限性在不同规模的部门或工厂间表现的尤为明显，通常一个大规模的企业或部门相对于小规模的企业或部门来说会有较大的EVA值，由于规模不同，就很难判断前者到底是因为实质具有较高的效益水平还是仅仅因为有较大的资本投入才得以获得较高的EVA值。因此，不同规模的企业或部门之间，运用EVA指标无法比较分析其经营绩效的相对高低。
（二）计算的局限性
EVA指标的计算中有很多的调整项，利息支出、财务费用、无息流动负债以及在建工程等，都有调整项的涉及，EVA在我国央企业绩考核中推行时间还不长，这些调整项是否有效还值得商榷，因此也很难确定EVA指标计算中的资本成本项，这是在EVA指标的计算中亟待解决的问题。再者，企业如果通过扩大信贷投放来扩大销售，能增加EVA指标值，但扩大信贷的同时也增加了应收款项，增加企业的经营风险。
（三）实践的局限性
从国资委2010年在我国央企业绩评价中推行EVA考核办法到现在，不到五年的时间，EVA引入时间较短，应用案例少，缺乏对EVA的全面深刻了解，并且，由于我国市场特有的特点，中国央企市场还不健全，资源配置效率并不高，不能充分发挥其对会计利润为基础企业绩效考核的优越性，因此，EVA考核的有效性还需要时间的检验。
四、结论与建议
综合来看，作为中央企业的管理而言，EVA绩效考核具有传统业绩评价方法无可比拟的优势。其意义不仅在于消除央企会计信息扭曲，更加真实的反映企业业绩；完善企业治理机制，提高企业管理水平，有利于企业长远发展；也可以优化资源配置，实现国有资产保值增值，提高国有资产的使用效率；还可以约束多目标引起的混乱，完善企业业绩考核体系。然而，任何事物具有两面性，EVA指标体系也存在很多局限性，这就需要我们在以后的实践中，根据我国央企多元化企业经营模式以及行业现状来进行调整，不断的改进和完善EVA指标考核体系，提高企业的管理水平，促进企业健康持续发展。
参考文献
[1]国资委.中央企业负责人经营业绩考核暂行办法.2010（1）.
[2]国资委.中央企业负责人经营业绩考核暂行办法.2012（12）.
[3]王闪.基于EVA的中央企业经营业绩评价研究[D].西南财经大学，2009（11）.
企业业绩考核方案范文6
Abstract： Due to the relatively short development time of China's real estate， there are still many inadequate in its performance management， which seriously impact the development of the real estate business. This article focuses on the present situation and problems of China's real estate enterprise performance management and proposes specific solutions.
关键词： 房地产企业；业绩管理；现状；问题；解决方式
Key words： real estate enterprises；performance management；situation；problems；solution
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）11-0125-02
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作者简介：孙青海（1968-），男，山东莒南人，高级经济师，主要研究方向为企业管理。
0 引言
房地产行业一直是关注度颇高的行业，在2000年开始，我国房地产行业得到了迅速的发展，经过几次的起起伏伏，房地产市场呈现出总体升温的趋势，与其他的行业发展有所不同，房地产行业更加容易受到经济环境和国家宏观政策的影响，在房地产企业的经营和管理中，除了要关注外在因素，还要关注内在因素，即业绩管理问题，下面就根据我国房地产企业的发展探讨当前形势下房地产企业业绩管理的现状以及问题。
1 业绩管理的概念
企业业绩管理又称之为绩效管理，即运用规范化和科学化的评价方式对企业经营期间对经济资源的配置和利用进行定量和定性分析的过程，这种科学评价的方式可以全面的反映出企业发展能力以及经营成果，就目前来看，企业的业绩管理理论主要包括契约人假设理论和委托理论两种，就目前来看，我国房地产企业业绩管理中还存在一些问题，这些问题的存在也在一定程度上制约了房地产企业的发展。
2 我国房地产业绩管理的现状及问题
2.1 目标制定的短期化 目前，我国部分房地产企业将业绩管理的目标针对于短期的财务指标以及利益实现，为了降低企业经营管理的风险，往往只关注短期的销售额以及资金的收回情况，因此，在制定业绩管理目标时，也忽视了企业长期的发展指标，甚至部分房地产企业在制定绩效管理目标时也只是针对财务状况，并未有关于其他企业经营管理中非财务状况的指标。
2.2 考核管理的差异性不足 在房地产企业中，其业务范围涉及面较广，不仅包括房地产的开发与销售，也包括建筑施工过程的管理以及后续的物业管理等等，房地产的开发、销售、施工、物业管理工作中，涉及的人员范围十分广泛，各种层次的管理人员、设计人员、技术人员、施工人员、销售人员、客服人员以及物业管理人员都属于房地产企业的人力资源管理范畴内，这些员工的工作性质不一，工作的差异较大，承担的风险也不同，工作的目标也大有不同，在实际的考核管理过程中，由于房地产行业的人员流动性较大，人力资源考核管理的水平相对滞后，对岗位设置的科学性不足，对员工考核管理的差异性不足，对每一个岗位的职责也缺乏明确的管理责任制度，缺乏对员工科学的管理和培训，更没有帮助员工进行人力资源的发展与规划。
2.3 业绩管理的反馈性不足 在目前房地产企业的业绩管理中，往往对于人力资源缺乏科学的规划，没有根据人才的特征制定相关的薪酬激励制度，对员工考核的实际情况了解程度不足，甚至有少数管理人员对员工的业绩考核结果不清不楚，这种状况在我国的房地产企业中还呈现出一种两级分化的特征，部分企业对员工放任自流，不注重对员工的考核，部分企业对员工的考核过于频繁，甚至将考核作为罚款的借口，这就在很大程度上制约了员工工作的积极性，这也是房地产企业员工流失严重的原因之一。此外，一些房地产企业没有将企业业绩管理与员工的绩效管理结合起来，不能对员工产生激励效果，员工努力工作与不努力工作都是同样的结果，这就导致很多员工的工作积极性降低；而另外一些房地产企业却错将员工的绩效管理等同于业绩管理，实际上，业绩管理包括绩效的目标制定、实施过程、评估过程以及结果的反馈过程，将绩效管理等同于业绩管理是一种不科学的管理方式。
3 房地产企业业绩管理改进措施
3.1 业绩管理要注意差异性 对员工进行差异性管理是现代化人力资源管理方案的要求之一，实行差异性管理可以最大限度的调动起员工工作的积极性，为此，企业业绩管理人员要根据企业的实际规模和发展特点对不同岗位的性质和特点将岗位人员按照高层管理人员、中层管理人员、业务人员、技术人员以及后续管理人员进行分类，一般情况下，由于房地产企业发展的特殊性，业务人员的变动性较大，只针对一定的时间段设定，过了这个特殊的时间段，往往就不需要业务人员，因此，在对于不同阶层员工的管理，具体的业绩管理方案要根据其特点进行。
3.2 制定长期的业绩管理目标 房地产企业的管理活动包括对土地获取、建筑方案设计、建筑施工、房产销售以及物业工作中的管理，从房地产发展的特点来看，房地产企业更加容易受到国家政策和经济形势的影响，且开发的周期较长，资金投入量大，承担的风险也比一般的行业高，同时，房地产行业的发展也具有一定的社会责任性，其管理的质量与客户的居住满意度息息相关，其兴衰与其他的行业也息息相关。因此，对于房地产企业的业绩管理不应该只针对短期的财务状况管理，应该将绩效管理的内容放大到整个土地获取、建筑方案设计、建筑施工、房产销售以及物业工作中的业绩管理，全面促进管理工作的提高，保证企业可以实现良性的发展。
3.3 制定完善的薪酬激励和考核制度 房地产企业薪酬制度科学性不足是导致人才流失的重要原因，人才流失就在很大程度上增加了企业的运营成本，不利于企业的良性发展，导致企业的发展脱节。为此，房地产企业必须要意识到人才的关键作用，借鉴其他先进企业的人力资源管理模式，制定合理的薪酬激励制度，激发出员工工作的积极性，防止员工的流失。对于员工考核制度的制定要根据员工的实际情况进行，考核既要与薪酬挂钩，但是又不宜过于频繁，适当的考核可以提高员工的危机意识，过于频繁的考核则会打击员工工作的积极性，久而久之，员工也不会将考核放在心中。此外，在考核结果完成之后，管理人员不能听之任之，要对考核结果进行分析，了解员工工作中的不足，定期组织相关的专业技术培训，不断提高员工的工作能力，提高房地产企业的综合竞争力。
3.4 建立完善的岗位责任体系 房地产企业管理工作较多，其中，方案设计阶段、建筑施工阶段以及物业管理阶段的工作与安全息相关，为此，在这几个阶段可以根据工作的要求建立岗位责任制度，将工作人员分组，每组委派一名专业的管理人员对整租的工作进行全面的调控和管理，防止安全隐患的发生。
4 结语
房地产的发展与经济的发展关系密切，由于我国房地产发展时间相对较短，在其业绩管理工作中依然存在着各种各样的不足之处，这些不足之处不仅影响着房地产企业的发展，也对整个国民经济的发展有着一些消极影响，因此，在现阶段下必须要意识到房地产企业业绩管理中的不足，并制定出完善合理的解决方案，促进房地产行业的良性发展。
参考文献：
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[2]王定国，郑志.建立集成业绩管理系统 塑造强大战略执行能力[J].企业管理创新探索与实践――2010年河南省企业管理创新论文集，中国会议，2010，10（01）.
