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企业常用绩效考核方法范文1
［关键词］人力资源 绩效考核 绩效管理
［中图分类号］F272［文献标识码］A［文章编号］1009-5349（2011）09－0017－02
受现实不完全市场经济思想的影响，在我国没有真正树立起“以人为本”的管理理念。绩效考核制度和激励机制还不健全、不完善，绩效考核的技术和方法不科学。这些问题影响着员工工作的积极性和创造性，并可能造成资源的浪费，最终影响到该企业持续快速健康的发展。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对我国企业的绩效考核工作现状进行分析是非常必要的。本文就企业绩效考核现状进行了一些探究，希望能对企业有所助益。
一、背景
随着社会生产力的迅速发展，人力资源管理已经成了企业管理的核心，而绩效考核是人力资源开发与管理的基础与关键。科学的绩效考核，可以帮助企业形成以绩效为导向的企业文化，从而维持和提高企业整体效能和绩效，实现企业战略目标。在企业经营管理过程中，构建科学有效的绩效考核体系对提升企业的核心竞争力具有十分重要的意义。
中国人民大学人力资源开发与管理研究中心副主任刘昕，在“2006中国杰出人力资源管理者年会”上称，根据多年咨询实践，他发现绩效考核是中国国有企业进行有效管理员工的主要途径之一，当前多数企业在绩效考核实施过程中都有不同的误区并存在一些问题，如：绩效考核与发展战略相脱节，绩效考核时间僵化，考核指标脱离岗位职责，考核未形成有效的反馈机制等。他提出的这些问题，严重制约了企业的发展，导致企业的绩效改革没有形成改革的基础和依据。因此企业必须高度重视人力资源管理问题，营造能够“吸引、培养和留住人才”的机制，增强企业的核心竞争力和可持续发展能力。[1]
二、意义
企业实行绩效考核有双重作用：一方面能够帮助员工找出工作中的缺点或不足，便于更好改进，帮助员工成长；另一方面通过帮助员工成长来实现企业成长，二者相互促进，是实现双赢共同发展的过程。
一个优秀的绩效管理系统不仅能最大限度地激励员工，加强并促进企业良性沟通，而且能够客观公正地评价企业和员工业绩。从组织层面来看，有效的绩效考核有助于提高企业的整体业绩，有利于人力资源的稳定与发展，组织结构的优化；从管理者层面来看，有效的绩效考核能够提高管理效率；从员工层面来看，有效的绩效考核体现公平竞争，使员工获得优厚的报酬，获得更多的发展机会，提高员工个人绩效。[2]
目前，国内对企业人力资源绩效考核理论研究还不够重视，对现代绩效管理理论缺乏深入了解和认识，企业的绩效考核还相对简单，实践中暴露出了一些弊端。一个企业要想在激烈的市场竞争中取得优势，必须不断提高其整体效能和绩效。[3]
三、国内外绩效考核现状
（一）国外研究现状
国外企业绩效考核有着悠久的历史，美国军方于1813年开始采用绩效考核，到1842年美国联邦政府开始对政府公务员进行绩效考核。关于绩效内涵的研究，学术界普遍认同并赞赏的主要是Campbell等人提出的观点：绩效是员工控制自身与组织目标相关的行为。
对考核指标进行明确地研究是自20世纪30年代开始的。C.E.Schneier，R.IN.Beatly，C.S.Baired(1987)等人在论述“如何建构成功的绩效考核系统”时强调指出：最重要的是把握工作的本质，绩效评价的目标是减少评价时的主观性所产生的偏差。为了更加明确地澄清绩效考核中的不确定性和模糊性，加拿大学者从可测量的角度提出了六条选择考核指标的标准，分别是确定性原则、可能性原则、客观性原则、非污染性原则、排他性原则和可验证性原则。[4]
绩效的内涵决定了绩效考核工作是一项艰巨的管理任务，所以管理者必须根据企业的实际情况，潜心研究企业的现状并进行有效实施。同时考核方法的选择、指标的选取及其权重的确定、考核的标准和程序等都是影响其工作效果的重要因素。一直以来，绩效考核的研究总是国内外人力资源管理领域的热点，经过多年的发展虽然取得了丰硕的研究成果，但是不可否认，其理论实践和方法研究在很多具体领域仍然是空白，依然存在着争议，需进一步研究。
（二）国内研究现状
我国绩效考核的发展起步较晚，后，国家的工作重心转到了经济建设方面，绩效考核在企业管理中开始发挥重要作用。但是，考核的标准和收入的分配没有建立科学的匹配关系，在实践和理论上，企业管理工作都相对落后于发达国家。毕竟中国大多数企业缺乏丰富的经验和系统的理论知识，对绩效考核的研究仍然处于起步阶段，而且不少的研究成果也只是局限于国外经验的介绍和国内企业绩效考核的初步研究，其任重而道远。
在20世纪90年代初，企业开始制定较完善的绩效考核体系，综合考察员工的多个方面，存在指标还不够明确，尺度难以把握，重点也不突出等问题。90年代中期，企业开始用目标管理进行绩效考核。这种方法强调采用客观、量化的指标进行业绩考核，用预定标准与员工实际工作绩效比较，找出差异，分析并提出解决对策，从而提高员工业绩和组织绩效。不足之处在于目标如果设置不合理，会导致员工个人业绩和公司绩效相脱节现象。
西方绩效考核理论引入中国后，国内的研究方向就是通过定性和定量的方法，明确各种考核指标的标准，使得考核更加科学合理，通过多种绩效考核方法和技术的运用，形成科学有效的绩效考核体系，提升企业的绩效管理水平。
四、一般研究方法
绩效考核企业人力资源管理的关键环节，为了使绩效考核研究更具有实际导向性，本文采用理论联系实际的方法进行研究。在具体运用上，根据论文各部分的内容进行合理选择。总体来说，研究方法包括以下三个方面：
（一）调查研究法
对于研究资料的收集，一是到企业及相关部门索取，包括统计资料、文字资料、图表资料以及典型材料等；二是结合研究问题深入现场，进行调查分析，获取第一手资料；三是利用图书报刊和相关文献查询，全面收集与绩效考核相关的资料及材料，了解企业绩效考核现状及存在的问题。[5]
（二）定量分析和定性分析相结合
定量研究可以提高研究过程的科学性以及其成果的可信度，可以在指标设计及其权重计算等方面的研究中，采用定量分析方法。因为研究问题的模糊性和定量指标的选择都具有一定的主观性，所以仅靠定量方法是不可能解决所有问题的，因此我们选用二者相结合的方法。[6]
（三）比较分析和综合研究相结合
通过研究国内外各种绩效考核理论，对企业常用的绩效考核方法对比分析，从总体上把握目标企业的绩效考核现状。在方法选择与考核内容确定研究中，主要通过比较与综合的方法，密切联系企业绩效管理实际，选择有效可行的绩效考核方法。
绩效考核是人力资源管理和实践的基础与核心，也有人称之为核心，在实际具体操作层面存在着很大的难度，它不仅关系员工评价的公正性，而且影响着企业的发展和核心竞争力的形成，因此是一个值得结合企业实际不断深入研究的重要课题。
五、意义
绩效考核，就是企业根据员工的职务说明或者根据特定的考核指标体系，对员工工作业绩进行的考察与评估。绩效考核是一个系统的、动态的管理过程，其意义主要包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效考核系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。通过绩效考核，可以监测整个企业的运行状况，及时发现企业管理中存在的问题，为及时解决问题提供依据，并为企业管理提供有效的参考依据。其次，绩效考核系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使考核有效。最后，绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工不断的进步，绩效持续改善。通过绩效考核可以发挥企业各个职能部门人员的优缺点，帮助其发挥自己的潜能，为企业个人的科学发展提供可靠的信息。建立科学的考核方案，健全绩效考核的制度，明确绩效考核的目标，制定合理的考核方法。充分利用考核的结果进行持续不断的、系统的、动态的实施管理，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升，只有这样，企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。绩效考核不只是针对过去做的评估，重点是要解决如何能够达到目标，应该如何改善才能做得更好，如何帮助下属找出瓶颈，并改善缺点。
一个设计和联系都合理的绩效管理系统，可以实现企业的目标和提高员工的业绩。通过绩效考核评价结果，能够提供人力资源管理，包括未来招聘选择、员工培训和发展方面的特定需要。同时，绩效考核系统为薪酬管理提供了基础材料，使企业薪酬管理更具有合理性和公平性。绩效考核也常用于内部员工关系的决策，比如说晋升、解聘和调动等方面的决策。
总之，合理的绩效考核系统对实现企业的目标和提高员工的业绩有着深远影响和意义。从形式上看来，绩效考核是对企业员工工作业绩的一种考核，但实质上来看，它也是企业改进经营管理不可缺少的机制，它可以了解到企业中高层到中层人员再到基层员工的工作目标的完成情况，还可以了解到诸如财务管理环境，工作环境管理理念、管理制度、管理风格、领导方式和工作方法等方方面面的实际运行情况。
【参考文献】
[1]郇昌英.新汶矿业集团绩效考核研究[J].大连理工大学硕士学位论文,2007.5.
[2]王一江,孔繁敏.现代企业中的人力资源管理[M].上海:上海人民出版社,2006.1.
[3]付亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版社,2009年.
[4]George,Stephen,Uncommon Sense:Creatyng Busyness Excellence in Your Oranizatiom NewYork:John Wiley,1997.
[5]Ravznond J.C.,Concise Encyclopedia of sychology.John&Wilev and Sons,Inc,1987.
[6]Terence V Neil,Martin H.B.Maximizing your return on investment in human Performance.Outlook Magazine of Anderson Consulting,No.4.2000.
企业常用绩效考核方法范文2
摘要：为了实现企业的长远发展，绩效考核已经成为企业人力资源管理中的重要手段，通过绩效考核，不仅能够提高员工的工作效率，对员工的整体工作素质也有促进作用，与此同时，还能够优化企业内部的人员结构，为企业寻求更大的发展。本文对我国当前企业人力资源管理中绩效考核制度进行研究，探讨能够实现企业可持续发展的绩效考核制度。
关键词：绩效考核 企业 人力资源管理 应用分析
企业的绩效考核体系与企业的长远发展息息相关，良好的企业绩效考核制度能够帮助企业选才、用才，从而帮助企业实现可持续发展。当前，我国的很多企业已经开始采用绩效考核的制度对员工的工作进行考核，不仅提高了工作效率，也挖掘了员工的潜能，增强了企业的核心竞争力。
一、企业人力资源管理中绩效考核的内容
1.绩效考核的概念。绩效考核是企业人力资源管理系统中最重要的一个环节，是评定员工及企业工作绩效的方法，绩效考核的结果可以为人力资源管理部门选人、用人提供一个客观的测评结果。随着当代企业经营管理理念的不断发展，绩效考核制度也在不断变化，它目前已经成为企业引导员工进步的一种工具，更有利于企业发展目标的实现。
2.绩效考核的方法。绩效考核的方法直接影响着绩效考核制度的公平与否以及绩效考核的结果，因此，绩效考核的方法一定要具有信度和效度，并且要被员工所接受。当前企业绩效考核的方法主要有三种：等级评估、目标管理以及360度考核方法。其中等级评估是将工作分为不同的模块，分别规定每个模块的工作标准，依据这个标准评估员工达到了某个等级，这也是目前企业中最常用的评估方法。目标管理，很明显的，它就是将各项工作都制定一个最终目标，然后通过一系列的方法使员工达到这个目标，这种方法能够促进员工的努力进取。360度考核方法是当前企业中最为全面的考核方法，它主要是通过企业各级领导对员工的考评与评价，从不同的角度对员工进行全方位的了解测评，使员工清楚自己的优缺点，从而能更好地完善自己。
二、当前企业绩效考核体系中存在的问题
绩效考核制度，是国内企业近几年刚刚实行的绩效制度，因此，在绩效考核的具体实施方法上还存在一定的问题。
1.考核更加形式化。由于国内企业对绩效考核的认识还不明确，有些考核人就认为绩效考核不过是一种形式而已，并没有真正地去实施绩效考核、管理，也因此导致了绩效考核制度没有真正地对企业发展发挥作用。有些企业的绩效考核也只是通过一张考核表进行的，缺乏量化的考核制度，不利于企业人力资源管理部门对人才的挖掘。
2.考核指标不易于操作。目前，我国的大部分企业都是在“德、能、勤、绩”四个方面对员工进行考核，但是企业并没有制定明确的目标来约束员工，这也使得很多员工对这种标准模棱两可、认识不清，甚至于企业根本就不知道自己的考核指标，这种可操作性差的考核指标不利于客观评价员工工作绩效，也就削弱了绩效考核的功能。
3.考核结果主观化。当前，国内的很多企业的绩效考核制度并不客观，而是科室之间的互相评选，这样也导致了“作弊”现象的发生，这不仅不利于客观、准确地认识员工，还可能打消员工的积极性，不利于企业和员工的长足发展。因此，企业对待绩效考核一定要认真负责，保证绩效考核的公平性、客观性，这样才能起到绩效考核真正的作用。
三、加强企业绩效考核制度的具体措施
1.明确考核职责，加强绩效考核的执行。当前企业绩效考核的形式化，归根结底还是因为企业人力资源部门对绩效考核的认识不清晰。因此，想要加强绩效考核制度，首先要加强企业人力资源部门对绩效考核职责的认识、明确，处理好绩效考核中主体、客体的关系，从而积极推动企业绩效考核制度的执行。
2.制定科学、规范的绩效考核体系。为了加强企业绩效考核制度的施行效果，企业人力资源管理部门可以根据企业的具体情况，制定科学、规范的绩效考核制度，对不同岗位的员工采取不同的考核制度，这样能使得绩效考核更加客观，更能真实反映员工的工作质量。例如，对企业某车间的绩效考核制度，可以制定一月内完成的总量、合格率等进行考核，更加客观地了解员工的工作状态。
3.客观、真实地对绩效考核结果进行整合。绩效考核结果的主观化，丧失了绩效考核的作用，也不利于员工的工作情绪，会大大降低员工的工作效率。因此，人力资源管理部门应该客观、真实地对绩效考核进行整合，真实反映员工的工作情况，避免徇私舞弊现象的发生，从而提高员工的工作热情，增强他们的工作效率。
总而言之，企业人力资源管理中绩效考核制度的应用能够提升企业的用人制度，使企业的人才得到合理的安置，能够有效增强员工的工作效率，有利于企业的长远发展。
参考文献
企业常用绩效考核方法范文3
效考核在人力资源管理中的作用剖析
我们都知道绩效考核是绩效管理的最为重要的环节，绩效考核的结果是否成功不仅仅会影响到企业管理者对于整个企业的绩效管理，还会影响到企业的长期发展。我们都知道，绩效考核其实就是指人力资源管理人员对照既定的工作目标或，采用科学的考核方法，以此来评定员工的工作效果的完成情况。还有考核的是员工的工作职责履行的程度以及和员工的职业发展规划情况，同时要将评定的结果及时反馈给员工的一系列系统的过程。绩效考核管理过程作为人力资源管理中的非常重要的环节，这一手段是对员工进行有效管理的非常重要的手段。通过这一手段可以对员工能力的发挥进行激励，最终的目的就是为员工教育培训、人力配置、升迁、增加薪酬等方面的决策提供了一个科学的决策依据。一般来说，绩效考核的意义主要有一下几点:1．绩效考核的结果有助于员工的自我能力的提升。其实在我们现实的企业当中，但是绝大多数的员工都愿意为了了解的自己目前的工作效果并得到管理者的认可。2．有助于塑造员工绩效的标准。业绩考核能够有效地提供各种不同的员工工作业绩信息的反馈程度，可以让各级员工及时而且有效的获得企业对其评价，有利于员工及时而且有效的获取正面和反面的信息，。同时各级员工会以企业的业绩考核标准来塑造自己的能力大小，绩效考核的标准也自然当然会成为各级员工评优的主要标准。3．有助于员工及时促进工作目标的完成。通过这样的业绩考核的方式对企业目标的完成企业管理责任人实现目标的反复分考核，这样可以预测目标实现的可能性。同时通过业绩考核对完成过程的监控，可及时发现问题，排除阻碍目标达成的影响因素，有助于促进工作目标的及时实现。
常用的绩效考核方法
1．360度全方位绩效考评方法。360度绩效全方位、全角度考评方法，它主要的作用是用于对企业管理人员的能力的评价和工作岗位的分析、及时筛选。标准的绩效考核者即人力资源考核者，能够了解员工职位的性质、工作内容的维度、工作的要求以工作的合格标准，同时也会熟悉被考评者的工作表现的好与坏，在考核的过程当中，考核者需要及时公正客观的评价。2．目标管理评价法。目标管理是一种十分科学的管理人员模式，也是一种科学的激励政策。所谓的目标管理理念，其实就是管理者通过目标的执行对下属组织进行有效管理的过程，管理者通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定过程，以便于让他们实现自我控制的过程，并激励员工努力完成既定的工作目标的过程。3．平衡计分卡法。平衡计分卡最早是由戴维．诺顿与罗伯特．卡普兰两人提出来的理论，最初被用于企业的绩效考核范畴，之后又被广泛应用于企业的绩效管理过程当中。平衡计分卡业绩考核管理工具的研究主要是围绕如何利用平衡计分卡这一有效的管理工具帮助企业更加有效地实施战略管理的过程。综上所述，企业人力资源考核是一项长期规划的过程，不仅在人力和物力上需要付出很多，还要企业的领导者和员工齐心协力才能将整个公司的业绩考核做好，因为这是一个系统的过程，不能一个个部门所能决定的。所以，企业业绩考核需要做出详细的安排与规划，方能取得圆满的效果。
本文作者：窦昊工作单位：中南民族大学
企业常用绩效考核方法范文4
【关键词】绩效考核体系；考核方法；管理
绩效考核（performance examine）是一项系统工程。绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。商业银行作为企业组织也越来越重视绩效考核体系在银行中的重要作用，同时在经营中也都引进了绩效管理。
一、绩效考核的目的及意义
通过绩效考核的定义可以明确绩效考核的目的以及实际意义是为了企业和员工的共同进步，除了作为薪酬奖金分配依据之外，还有更丰富的用途：（1）通过绩效管理实现全行目标。绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。比如第一季度A行要完成新增500万储蓄存款任务，该行共有员工10人。如果决定每人都要承担新增存款任务，那么每人需在三个月内营销新增存款50万。如果无法完成个人的营销指标，那么企业目标也就无法实现。因此考核个人营销指标的完成与否，与企业营销指的完成情况标密切相关，从而建立起个体行为与企业目标之间的联系。（2）通过绩效管理改善全行整体运营管理。对于银行整体而言，绩效管理可以作为银行整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现全行运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。（3）通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划。对于个人而言，绩效管理可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中选拔、轮岗、晋升的参考依据。（4）通过绩效管理实现“共赢”。绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，银行赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。（5）通过绩效管理为下一期的绩效指标完成做准备。绩效管理的关键在于持续改进（continuousimprovement），包括对于绩效管理体系的持续改进。因为一个绩效考核体系的真正成功同时需要在实施过程中不断改进，绩效管理的成功经验认为，绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。
二、商业银行常用的绩效考核的方法
绩效考核的办法有很多，商业银行常用的有以下几种：（1）财务指标评价方法。财务指标分析法是指设置一系列的财务指标，包括税后净利润、资产收益率、权益收益率、成本利润率等，通过单一指标或多项指标的综合对比，对商业银行的绩效进行评价。（2）经济增加值法。“经济增加值”（Economic Value
Added，EVA），是美国斯腾斯特咨询公司在1982年提出。企业的经济增加值等于税后净运营利润（Net Operation Profit After Tax，NOPAT）减去所占用经济资本的机会成本，也就是说只有当账面利润高于经济资本成本，企业才真正地为股东创造了价值。（3）效率评价方法。效率评价方法是将商业银行的经营管理视为一个投入产出过程，通过投入和产出与生产前沿函数的对比得出不同商业银行之间或同一商业银行不同时期的效率值，从而进行对比和评价。（4）平衡计分卡评价方法。由于商业银行的战略目标和评价主体具有多元性，商业银行绩效评价往往将银行视同一个综合性的、多层次的系统，选取一系列的指标对其进行评价。平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC），是基于商业银行股东和管理者视角的重要评价工具。
三、商业银行绩效考核存在的问题
无论是财力还是物力雄厚的商业银行通过各种形式的学习培训，对绩效考核的理论知识的掌握是非常熟悉到位的，并且也都运用不同的方法建立了自己绩效考核体系，但在实际的实行和操作中还存在一些问题。（1）商业银行制定的绩效考核体系不够精准到位。商业银行不惜重金聘请权威的管理公司协助制定绩效考核体系，不惜重金请管理公司来给人力资源部甚至各部主管进行绩效考核体系培训。商业银行对绩效考核的理论知识是非常丰富的。但是在实际执行中只是粗线条的对任务目标按部门、逐级分解，对不同的人如总经理、主管、一线员工等设立不同的贡献系数，更粗线条的设置一个非财务目标的分值。并没有真正做到逐级充分沟通，各级之间把所有考虑到的问题、情况、各个方面因素均涉及到绩效考核体系中，最后两个级别之间通过沟通达成一份计划期内不变的绩效考核方案，最后落实到纸质契约签字确定不会改变。正是由于绩效考核体系制定不够精准到位，导致在一个计划期内绩效分配常常没有一定的说法，经常会随着经营中遇到的情况临时调整，从而使员工感觉没有安全感丧失工作积极性，大大减弱绩效考核机制的激励效果。（2）绩效考核中侧重财务目标，忽视非财务目标。商业银行能够对财务指标务按部门、逐级分解，对不同的人如总经理、主管、一线员工等设立不同的贡献系数，绩效考核体系专注薪酬体系的规划设计，忽视了绩效考核的其他作用，如前面提到的：通过绩效管理改善公司整体运营管理；通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划；通过绩效管理实现“共赢”；对非务目标只是简单设计一个百分比，然后一个笼统的打分。并没有细化非财务因素在绩效考核中的考核。如员工的考勤情况、工作成绩、自主学习情况、工作提升情况、团队合作等等之类。（3）缺乏反馈评价机制。绩效考核体系建立后，考核信息的传达多为自上而下，自下而上的反馈沟通很少。比如一个计划期结束后，各级单位的下级对绩效考核的公正性、合理性、对实际工作的引导性、在实际工作中的可操作性等等的建议，没有既定的程序或者平台来反馈并与上一级进行沟通，或者可以说一些反馈和沟通只是大目标方面取得的最终效果和绩效考核制定的初期目标的比对分析。绩效考核的反馈评价应该包括从大到小的全部细节，因为大目标出现偏差的原因往往正是因为小目标这样的细节上出了问题，最终导致整个战略目标的走偏。
四、关于绩效考核体系问题的分析
由于以上问题的存在导致绩效考核在商业银行经营管理中的作用不能充分发挥。这些问题的症结在哪里呢？在于缺少绩效考核领域有实际操作力的实力派人才。由于这种人才的缺乏首先导致绩效考核体系的最终引导目标不能与商业银行的战略目标吻合，最后使得绩效考核体系流于形式，最终为了考核而考核，有的甚至是为了发奖金或扣减员工绩效工资和奖金而考核。由于人才的缺乏商业银行的绩效考核体系是不健全的。考核体系制定太过于粗放，没有沟通到细节；而且缺乏最终的反馈评价机制，就像做了一张试卷，核对答案后，并没有寻求考试中错题的正确答案，更没有对考试进行分析点评从中吸取经验教训一样。由于人才的缺乏使商业银行的绩效考核体系疲软无力，看不到其巨大的指导效果。从而使领导、员工忽视他的存在，形成了恶性循环。使绩效考核体系限于不能提升的死角。
综上所述，以上问题不仅存在于我国商业银行中，很多企业也面临着同样的问题。从客观角度讲，这些问题也与我国引进绩效管理体系时间较短，在这面还没有成熟的经验有关。其次，完善的绩效考核体系建立也不是一朝一夕之功，我国的商业银行也在摸索中前进。相信有一天我国的商业银行一定会建立起完善的绩效考核体系。
参 考 文 献
[1]李建军.我国商业银行企业性绩效评价体系的设计和比较[J].金融论坛.2004（1）
[2]卢国锋.我国商业银行绩效评价体系研究[J].暨南大学硕士论文.2006
[3]韩增虎.价值链下企业绩效考评[J].企业导报.2009（9）
企业常用绩效考核方法范文5
结合工作实际，对职能部门工作特点及考核困惑进行分析，并从绩效目标的制定、建立绩效目标的评价机制、消除绩效考核公平性差异，以及合理运用绩效考核结果各方面，探讨适用于职能部门的考核对策。
【关键词】职能部门 绩效考核 管理
一、绩效管理概念
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励各级组织乃至员工持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种管理活动。
绩效考核的类型和方法，在对组织层面的绩效考核管理中，企业最常用的是关键绩效指标法（KPI）和平衡计分卡（BSC），在流程性生产企业，绩效考核的使用更多的是将这两种方法有机结合。
（一）关键绩效指标法
关键绩效指标是组织在经营过程中，能够反映经营战略和经营重点的关键投入指标和生产指标，其关键指标必须符合具体性、衡量性、可达性、现实性、时限性。
（二）平衡计分卡考核是从财务、客户、内部经营、学习与成长四个角度，将组织战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系
其最大优点：它从企业财务、客户、业务管理、人员的培养与开发建立衡量体系，四个方面相互联系，相互影响，其他三类指标的实现，最终是财务指标的得以实现。
二、职能部门绩效考核的困惑
职能部门由于不直接创造经济效益，主要是履行对业务部门提供服务、提供支持、监督管理等职能，工作的特点具体体现在：工作内容杂、乱、多，与公司业绩关联不直接，工作产出不清晰，工作过程决定工作质量，因此职能部门考核难点在于：一是目标很难明确。二是职能部门工作指标很难提炼。三是考核数据很难收集。四是职能部门评分很难达到公平。五是绩效考核结果应用不好。
三、职能部门的绩效管理方法探索
（一）建立职能部门绩效目标管理体系
目标管理由管理学大师彼得德鲁克提出，他认为，各级管理人员一定要避开活动陷阱，不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。而明确地目标几乎是所有成功团队的一个特点。制定的目标要有定量可以衡量的分析数据，目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人和考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺。
（二）对绩效目标的设定本身要有评价机制
通过对以往绩效目标设立情况分析，可以看出对绩效目标的设定本身需要建立一个评价机制，才可以保障绩效管理工作的有效性，是促进公司目标达成的一个前提。通过这个机制，首先可以保障公司年度目标高效的分解落实，保障部门目标和公司目标一致。其次可以减少沟通管理成本，提高组织执行力水平。最后通过这种方式，让职能部门对绩效目标的进行自我管理，可以最大限度分担公司管理层的精力，从而保证管理层能有更大的精力去考虑公司未来发展等重要的战略工作。
（三）消除职能部门绩效考核的公平性差异
职能部门对绩效考核结果公平性质疑可以从两个方面来理解，一是不同职能部门对企业价值贡献高低如何客观评价；二是不同考核体系对不同考核对象评价，如何实现公平。而如何消除公平性差异需要多种方式的共同解决，一方面对于企业管理而言，不同发展阶段会对职能部门有不同要求。第二方面不同评价主体对不同对象的评价结果的公平性问题，需要多种方法共同予以解决，首先组织成员能以开放的心态认识绩效考核，并切实感受到绩效管理对组织目标更好更快的达成的有利作用。其次，绩效管理也需要创新思维与创新方法。第三，绩效考核不等同与绩效管理，要通过企业文化，管理层培训，会议推动等方式，让各方关注点从绩效考核结果的高低转移到对绩效目标实现程度上来。
（四）对绩效目标要有至上而下的评价、跟踪、反馈
在绩效考核中为了避免评价信息流的传递中，会因为评价时间的滞后性，对完成结果的评价产生影响，所以需要建立一套对绩效目标的自上而下的评价、跟踪、反馈流程，让各级管理者很自然的按照绩效管理PDCA循环，开展日常的管理工作。通过绩效反馈工具，将当期的绩效目标结合具体的评价标准，在目标规定的时间内，对目标达成情况进行分析。尤其是对存在的问题，问题发生原因进行分析，从而帮助各级管理者、帮助组织发现组织发展过程中、部门间职能划分、流程衔接等存在问题。只有对绩效目标能做到重点跟踪、深入分析并及时反馈，才能起到绩效考核管理的目的。
（五）合理利用绩效考核结果
绩效考核结果可以反映职能部门绩效目标完成的情况，也能进一步结合员工的绩效考核结果评价员工个人和提供工作绩效，除了通过绩效考核管理促进实现组织的目标这个很大的目的外，合理利用绩效考核结果对组织的发展，人力资源的培训与开发，基础管理等也有重要的作用。
四、利用绩效管理促进职能部门的优化
企业在实施职能部门绩效考核时，出现不同问题在所难免，只要我们认真的分析问题根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确的采用适当的方法和技术手段，把职能部门的绩效考核做实做好，就一定能发挥绩效考核在提升企业核心竞争力中的巨大作用，促进企业健康发展。
企业发展过程中，由于对管理的直接需求，会出现越来越多的新职能，这些职能如果得不到有效、合理的设置，会造成机构越来越庞大，人员越来越多，效率低成本高的局面。因此，在日常对绩效考核管理要注重深化运用，起到对职能部门的优化，促进更好协调、服务机制的形成，稳定、高效的为价值链单元服务、支持，有效的对内外部环境进行监控，并通过职能创新为企业带来更多的管理价值。
参考文献
[1]彼得・德鲁克.《管理的实践》.
企业常用绩效考核方法范文6
如何进行绩效考核：方法内容一、相对评价法
(1)序列比较法
绩效考核
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
(2)相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记1，相对较差的员工记0。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
(3)强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
二、绝对评价法
(1)目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核
(2)关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
(3)等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如优、良、合格、不合格等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
(4)平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
三、描述法
(1)全视角考核法
全视角考核法(360考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的重要事件，这里的重要事件是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
四、目标绩效考核法
目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。
如何进行绩效考核：常用方法一、简单排序法
绩效量化技术
(一)简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出1 2 3 4 的顺序。 该方法的优点和缺点。[3]
(二)简单排序法的操作 首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。
二、强制分配法
(一)强制分配法的含义 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。
(二)强制分配法的适用性
三、要素评定法
(一)要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 该方法的优点与缺点。
(二)要素评定法的操作
(1)确定考核项目。
(2)将指标按优劣程度划分等级。
(3)对考核人员进行培训。
(4)进行考核打分。
(5)对所取得的资料分析、调整和汇总。
四、工作记录法
工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。 该方法的优点和缺点。
五、目标管理法
(一)对于目标管理的认识
1.目标管理的含义 目标管理法(MBO)是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得德鲁克提出。 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。
2.目标管理的优点 目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。
(二)目标的量化标准 目标管理要符合SMART的原则，其具体含义。
(三)目标管理法的实施步骤 1.确定工作职责范围 2.确定具体的目标值 3.审阅确定目标 4.实施目标 5.小结 6.考核及后续措施
六、360度考核法
(一)360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。
(二)360度考核法的实施方法 首先，听取意见，填写调查表。 然后，对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。
(三)360度考核法的优缺点
如何进行绩效考核：设定目标目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是蹦一蹦，够得着的那种。目就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想;标者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。
目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。
