公司组织结构范文1
关键词：保险公司，组织结构，设计
组织结构设计是保险公司经营管理的一个重要课题，在很大程度上决定了保险公司的经营管理效率。笔者对组织结构做出如下定义：组织结构是组织通过专业化分工与协作来完成各项任务的方法总和。组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系，其中，部门设置是组织结构设计的核心。
一、保险公司的经营管理活动和影响组织结构设计的主要因素
(一)保险公司经营管理活动和保险公司组织结构设置
保险公司的经营管理活动是保险公司组织结构设置的基础。保险公司从事风险管理业务，需要进行程度较高的专业化分工。其主要经营管理活动包括：产品开发、市场营销和销售、承保、再保险、客户服务、投资、理赔，以及其他支持性经营管理活动。大体而言，保险公司基于这些基本经营管理活动所设置的部门可以分为三类：前台部门、中台部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发，包括营销管理部门和销售部门。中台部门管理运营环节，为前台部门提供支持服务，对业务风险进行管控，为客户提供售后服务，具体包括产品开发部门、客户服务部门、核保部门、再保险部门、理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持性服务，具体包括办公室或行政部、人力资源部、财务会计部、信息科技部、法律部、企划部等。
保险公司前台部门和中台部门的设置充分体现出保险行业的经营管理特色和各家保险公司的发展战略，也是本文的研究重点。
(二)保险公司组织结构设计的主要因素
1.公司战略
公司战略在很大程度上决定了组织结构的设计，组织结构设计必须充分体现公司战略，并支持公司战略的实施。采用成本领先战略的保险公司，其组织结构强调较高的权力集中度，较高的资源共享程度，标准的运作流程，要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司，其组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。另外，一些保险公司依据自身优势资源，制定了大力发展特定业务的战略，并在组织结构设置方面做出相应的安排。
2.信息技术
信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响，为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域，为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。
3.有影响力的外部机构
保险行业属于受到政府严格监管的行业，保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。
4.主流的组织结构形式
参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用，并被长期实践证明是切实可行的。一般而言，主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。
除了上述列出的主要因素之外，保险公司的组织结构还受到组织规模、经营管理环境、组织的历史沿革等因素的影响。
二、保险公司组织结构现状分析——国内外保险公司的组织结构实践
(一)西方保险公司组织结构变革的最新发展趋势和动因
自20世纪90年代以来，西方国家保险市场出现了以下新的发展趋势：第一，市场监管放松造成市场竞争日趋激烈；第二，消费者购买行为发生演变，越来越多的消费者愿意在一家金融机构购买系列金融产品；第三，各家保险公司都在信息技术领域进行了大量的投资，信息技术被广泛运用于经营管理的各个环节。
上述发展趋势对西方保险公司的组织结构和经营管理产生了如下主要影响：
第一，保险公司的管理方式发生了深刻的变化。一方面，保险公司对中台部门采用了集中管理的方式；另一方面，保险公司对前台部门采用了授权管理的方式。中台部门职能的集中式管理有利于保险公司共享在承保、理赔领域的资源，取得规模经济优势，降低运营成本；而前台部门的授权式管理(分权)有利于保险公司降低在营销和销售环节的控制成本，更加灵活地参与地区保险市场的竞争。荷兰AEGON保险集团将其组织结构和管理方式的特点描述为“分权式管理，集中式支持”，即AEGON保险集团对各地区业务单元的经理人员授予充分的经营自主权，各地区业务单元的经理人员有权做出关于品牌管理、产品组合和分销渠道管理等领域的决策；同时，在一些控制职能领域，特别是资金管理和风险管理领域，由集团总部实施集中管理。
第二，保险公司的组织结构发生了深刻的变化：大多数西方保险公司已将原来基于产品线的组织结构变革为基于客户类型的组织结构。安联保险集团和苏黎世金融集团在实施组织变革时，都明确提出使组织结构变得更加“以客户为中心”，以便于实施“以客户为中心”的商业战略，提高市场反应速度。保险公司建立基于客户类型的组织结构不仅迎合了消费者购买行为的演变趋势，而且使各销售渠道能更好地共享客户和产品有关的信息，实现交叉销售，更好地了解并满足客户多元化的需求。
第三，保险公司的销售渠道更加趋于多元化。首先，信息技术的运用提高了中台部门和销售渠道的整合能力，有效降低了中台部门和销售渠道之间的沟通协调成本，使保险公司能低成本地利用更多的销售渠道实现销售，如银行保险渠道。同时，利用信息技术开发直接销售的方式，包括电话营销和互联网营销因具有明显的成本优势而变得日益流行。安盛保险在集团层次专门设立了直效营销(direct marketing)服务事业部。AIG集团非寿险事业部下设了专门从事直效营销业务的AIGDirect。
第四，保险公司的经营方式更趋灵活，一些公司选择了外包部分经营管理活动。信息技术的运用提高了保险公司对整个经营管理活动价值链的控制力。在确保控制力的前提下，西方保险公司开始将更多的不具备竞争优势的经营管理活动外包给效率更高的第三方公司。西方保险公司最常外包的经营管理职能包括：销售职能、营销职能、精算职能、理赔职能和客户服务职能。IBM咨询公司的调研结果显示，80%接受调研的保险公司经理人员完全认同或部分认同保险公司将与外部第三方公司建立更多的合作关系的发展趋势。
(二)国内外保险公司组织结构的比较研究
1.前台部门设置
(1)前台部门设置的选择标准
公司组织结构范文2
本文主要对证券公司组织结构的相关问题进行了研究，得出了若干结论与政策建议。全文分三个部分，分别是中外合资证券公司的有关问题；综合类证券公司的内部组织结构；金融证券集团与按照业务划分的子公司。
第一部分研究了中外合资证券公司的类别问题和设立审批问题。从中外合资证券公司的业务范围看，将其归类于综合类证券公司是较为恰当的。我国证券法只划分了经纪类证券公司和综合类证券公司，主要依据是公司的业务范围。中外合资证券公司虽然不能进行A股的交易，但可以进行承销，以及从事B股、H股、政府和公司债券的承销和交易，业务范围要远大于经纪类公司，很显然将其划归为综合类券商是恰当的。对于中外合资证券公司的审批，笔者建议采取许可制。
第二部分研究了综合类证券公司的内部组织结构问题。随着证券公司业务的发展、地域上的扩张、风险控制的需要，证券公司的内部组织结构日益复杂化。与此同时，出现了决策效率低、机构重叠、风险控制不力等问题。因此研究证券公司的内部组织结构，对于完善组织结构，解决组织结构难题有重要意义。
首先研究了管理学意义上的组织结构的演变和优化。对比分析了直线职能制、事业部制、矩阵结构、多维制结构的优势与缺陷。然后结合基本的管理理论对证券公司的事业部制的优化问题进行了分析。其中考察了中金公司的事业部制的案例，说明了事业部制对于证券公司在专业化和风险控制方面的优势。同时，分析了现行证券公司事业部制的两大问题：本位主义和前后台脱离。最后，提出通过权力进一步分散化和后台职能的虚拟化来解决证券公司事业部制的问题，实现证券公司事业部制的优化。
综合类券商的区域管理总部问题是一个随着管理半径的扩大而产生的。笔者提出了“升级”和“降级”的两种思路，来解决区域管理总部的设置问题。即通过提升管理总部为分公司的办法，使其成为不具法人资格的区域性分支机构；另一方面，通过将其转为代表处，将一些业务职能转移给各事业部，而只保留行政事务性的管理职能。
风险管理是证券公司经营中的重要问题。本文介绍了美国投资银行在风险管理的组织结构方面的作法。
第三部分，主要分析金融证券集团和子公司制。
首先论述了现资银行采取的组织结构形式的金融证券集团的形式。并分析了证券公司的内部组织结构——事业部制同金融证券集团的内在联系。
其次，对证券公司集团化下的相关立法问题进行了分析。
再次，对金融证券集团内部的母子公司之间的业务联系进行了研究。在各项证券业务内在联系的基础上，提出了在立法上应允许专业化的子公司可从事相关的其他证券业务的建议。
第四，分析了同证券公司合并重组有关的问题。
最后，分析了除集团化以外的其他的证券公司的组织结构形式，提出了立法上应允许证券公司自由选择组织结构形式的建议。
正文:
证券公司的组织结构决定于证券公司的发展战略，同时又受到现有法律框架的约束。在即将加入WTO的形势下，我国的证券业面临对外资开放和自身进一步发展的问题。一方面，我国现有的证券公司将会受到国外投资银行的挑战，证券公司自身如何发展壮大，在组织结构方面如何与发展相适应是一个普遍问题；另一方面，组建中外合资的证券公司也是证券业对外开放的重要内容，中外合资证券公司采取什么样的组织结构形式？它同现有的证券公司在组织结构方面是一个什么样的关系？这些都是值得研究的紧迫问题。目前，证券监管部门正在起草和修改《证券公司管理办法》、《证券营业部管理办法》和《中外合资证券公司管理办法》。这些法规对证券公司的管理的重要内容之一，就是证券公司的组织结构问题。这里对证券公司组织结构的有关问题进行分析，希望对有关立法工作有所帮助。
一．中外合资证券公司的有关问题
1.中外合资证券公司的类别问题
根据中美、中欧签署的关于中国加入WTO减让条款，在中国加入后3年内，允许外国证券公司设立合营公司，外资比例不超过1/3。合营公司可以不通过中方中介，从事A股的承销，B股和H股、政府和公司债券的承销和交易。这意味着，从合营公司的业务范围来看，将不同于我国现有的法律对综合类证券公司和经纪类证券公司的业务规定。《证券法》第119条规定，国家对证券公司实行分类管理，分为综合类证券公司和经纪类证券公司，并由国务院证券监督管理机构按照其分类颁发业务许可证。
从中外合营证券公司的业务范围看，难以确定其分类与归属。笔者认为，应当将中外合营证券公司归类为综合类证券公司。主要有以下理由。
《证券法》对于综合类证券公司和经纪类证券公司的划分，主要依据两点，一是资本金规模，综合类最低为五亿元人民币，经纪类最低为五千万元人民币。二是业务范围，经纪类证券公司只能够从事经纪业务，且公司名称中必须包含“经纪”字样。而综合类证券公司可从事经纪、承销、自营等多种业务。从业务范围来看，是否只从事证券经纪业务是区分综合类证券公司和经纪类证券公司的重要标准。
从中外合营证券公司的业务范围看，虽不能从事A股的经纪与自营，但可从事B股及H股的承销、交易等业务。其从事的业务范围，要大于经纪类证券公司。而且，随着加入WTO后市场准入和国民待遇的原则的实施，中外合营公司的A股的业务也将纳入其可从事的业务范围。因此，从现在和长远来看，中外合营证券公司应当归属于综合类证券公司。
2.中外合资证券公司的设立和审批问题
在中外合资证券公司设立和审批中，由于《证券法》和中美、中欧协议在合资证券公司的业务范围上存在明显的区别，所以在审批设立方面存在着一定的操作障碍。笔者认为，对于合资证券公司的设立审批，可以采取许可制。即合资证券公司的设立，由中国证监会对进行审批，其许可经营的业务范围由证监会批准。
首先，根据《证券法》第一百一十七条，证券公司必须经证监会审批。据此，中外合资证券公司的设立也必须受《证券法》这一条的约束。
其次，对于合资证券公司的业务范围，则可以不受证券法关于证券公司分类管理的要求。原因在于，尽管证券公司的业务上实行了经纪类和综合类的划分，但具体的业务范围仍然要由中国证监会核定。因此，根据证券法第一百三十一条的规定，合资证券公司在经营范围的申请上，也须经过证监会的核定。笔者认为，对于合资证券公司的业务范围的申请，不仅要依据证券法核定，而且还要符合中美、中欧协议的要求。所以，合资证券公司的业务范围，应在证券法第一百三十一条的立法精神下，主要依据中美中欧协议，对其具体的业务范围审批实行许可制。结合前述的合资证券公司应属于综合类券商的结论，其之所以不能从事A股的经纪业务是因为不符合中美中欧协议的要求。这样，在《证券法》和中美、中欧协议下，合资证券公司的业务范围问题就得到了很好的解决，证券法和协议的某些冲突之处得到了回避。
在我国的台湾地区和日本，证券公司的业务是实行的许可制。在未来修改《证券法》时，应当废除综合类券商和经纪类券商的划分，而代之以不同证券业务经营的许可制。这样可操作性就更强，实际上也更便于分类管理。
二．综合类证券公司的内部组织结构
十数年来，我国的证券公司经历了从无到有、从小到大的发展过程。伴随证券公司资本规模的增大和业务的扩张，证券公司的内部组织结构也从简单转向日益复杂化。一方面，随着业务从单一的买卖证券、股票的承销上市发展到投资咨询、以网上交易为主的证券电子商务、资产管理、兼并收购等新兴业务，事业部制的内部组织结构（或者叫作管理体制）在证券公司内建立起来；另一方面，随着证券业务从单一区域走向全国市场，证券公司之内的分公司、区域管理总部也纷纷建立起来，区域性的证券公司逐步走向全国化；第三，伴随着业务发展，风险控制的需要日益增大，导致了做业务的“前台”和负责监管的“后台”的分离，在证券公司内部逐步建立起来了行使监察、管理、服务、支持等职能的后台部门。证券公司组织结构的发展，极大地促进了证券公司各项业务的发展和管理水平的提高。然而，内部组织结构的复杂化又产生了一些新的矛盾和问题，比如决策效率低下、机构职能重叠、业务发展与风险控制脱离等。因而，完善证券公司的内部组织结构，探索适合与证券公司发展相适应的内部组织结构，对于解决证券公司存在的组织结构难题，将有重要意义。
1.公司内部组织结构的优化
在探讨证券公司的公司内部组织结构问题之前，我们首先从现代管理学的角度，对公司组织结构的一般性问题——组织结构形式的演变与优化进行分析。这对于更为清楚地认识证券公司组织结构的问题将有较大帮助。
公司内部组织结构有很多种形式，最基本也是最早的是直线职能制，后来又发展为事业部制，再后来又从事业部制中演生出超事业部制结构、矩阵制结构、多维制结构等多种公司内部组织结构方法。
1）直线职能制(U型结构)
直线职能制又被称为U型结构(Unitary Structure)。其基本特征在于，将公司按照职能的不同划分成若干个部门，而每一部门均由公司最高层领导直接进行管理。直线职能制实现了高度集权的组织结构。
2）事业部制(M型结构)
事业部制即M型组织结构(Multidivisional Structure)。它是一种分权式结构，即在其总公司之下的各事业部或分公司都是具有相对独立性的利润中心。由多样性经营所引致的管理上的需求可以说是M型组织机构发展的基本动因。事业部的划分往往按产品、地区或国家来进行，各事业部一般都采用U型结构。
M型组织结构是一种集权与分权相结合的组织创新形式，它将日常经营决策权下放到掌握相关信息的下属部门，总部只负责制定和执行战略决策、计划、协调、监督等职能，从而可以解决大规模企业内部诸如产品多样化、产品设计、信息传递和各部门决策协调的问题，使企业的高层管理者既能摆脱日常经营的繁琐事务，又能和下属企业保持广泛的接触，同时也降低了企业内部的交易成本，因而成为现代企业广泛采取的一种企业组织形式。然而，这种组织结构在一定程度上也存在问题，这主要表现在：
a.总部与分部之间信息不对称的可能性增加。因为分部不仅有决策权，还有相对独立的利益。分部为了自己的利益有可能向总部隐瞒某些真实情况，如隐瞒利润等，总部难以确知各分部的情况，尤其是在一个大型的组织内部。
b.由于允许各事业部之间开展竞争，分部之间由于利益的相对独立性，就有可能在一定程度上采取类似于市场主体的机会主义行为，传出有利于自己的不真实信息。
c.由于企业的高层管理者通常以利润来衡量各分部的业绩，就容易导致分部产生本位主义，只顾眼前的局部利益，忽视长远的整体利益，从而影响各分部之间的协作。通常，总部为了协调上述矛盾，只能多设置一些中间管理层次和中层管理人员，不仅增大了监控成本，还会使企业的中间管理层膨胀，损伤了组织的运作效率。
3）矩阵结构
矩阵结构的概念是在人们对以工作为中心和以对象为中心的组织结构之优、缺点的争论中产生出来的。其根源可追溯到第二次世界大战后美国在军事与宇航领域发展起来的项目管理的概念。矩阵制结构即在原有的直线职能制结构基础上，再建立一套横向的组织系统，两者结合而形成一个矩阵，它是U型结构与M型结构的进一步演变。这一结构中的执行人员(或小组)既受纵向的各行政部门领导，又同时接受横向的、为执行某一专项功能而设立的工作小组的领导，这种工作小组一般按某种产品或某种专业项目进行设置。
矩阵组织结构有以下优点：
(1)小组的领导负责项目的组织工作，行政领导无法干涉专业项目方面的事情。项目管理和行政管理的专业性都大大提高了。
(2) 项目小组可以不断接受新的任务，使组织富有一定的灵活性。
(3) 矩阵组织结构可集中调动资源，以高效率完成项目。
(4) 矩阵组织结构有利于把管理中的纵向联系与横向联系更好地结合起来，可以加强各部门之间的了解与其合作。
(5) 对各部门的专家，有更多的机会提高业务水平。
矩阵组织结构的缺点是：
(1) 项目经理与部门经理之间为改善自己一方的工作绩效可能会发生争执。
(2) 矩阵组织结构中成员受横向与纵向的双重领导，破坏了命令统一原则。
(3) 双重领导可能使执行人员无所适从，领导责任不清，决策延误，项目小组成员对小组的工作任务缺乏热情。
4）多维制结构
多维制结构又称立体组织结构。多维即多重坐标，在这里指组织系统的多重性。多维制结构一般包括产业部门、职能机构、按地区划分的领导系统，即成为三维结构。若再加上按其他某一因素划分的组织系统，则成为四维结构，依此类推。但一般不会超过四维。多维制结构可以看做矩阵结构的扩展，因此可能存在与矩阵制类似的，由多重领导所带来的缺陷。
2.证券公司事业部制组织结构的优化
权变理论（ contingency theory）认为，企业管理没有什么普遍适用的、最好的管理理论和方法，而应该根据企业所处的内部条件和外部环境权宜应变，灵活掌握。权变理论将企业看作是一个开放的系统，究竟应采用何种组织结构，应视企业具体情况而定，不可能有普遍适用的结构模式。当然，采取何种组织结构还要根据公司的实际情况来作决定。证券公司虽无统一的结构模式但其设计是有原则的。(1) 服从公司的发展战略。证券公司选定的服务领域、服务对象与服务方针对其组织结构有重要影响。(2) 适合公司的发展阶段。证券公司要选择适合自己发展阶段的组织结构。(3) 动态调整组织结构，使其适应公司成长的需要。
1) 事业部制的特点——以中金公司为例
目前，我国证券公司大都采用事业部制的内部组织结构。这也是国际大型投资银行所普遍采用的内部组织结构。以业务为划分的事业部是独立的利润中心。由于不同的事业部的服务对象存在着利益冲突，通过事业部之间的“防火墙”，保证了证券公司经营上的公正性，同时也有效地避免了风险在不同事业部之间的扩散。
以我国现在唯一的中外合资证券公司中国国际金融公司（简称“中金公司”）为例，在其内部的业务部门就划分为投资银行部、投资顾问部、销售和交易部以及研究部。
中金公司投资银行部主要向国内的大型企业、跨国公司和政府机构提供国际标准的证券承销和金融顾问服务，包括：企业重组改制、股本和债券融资、兼并收购、公司融资和项目融资等。股本融资项目包括国内与国际融资。投资银行部特别重视与客户建立长期的战略伙伴关系，为客户提供长期的、广泛的高增值服务。对于每一位客户，投资银行部都在充分了解其本身情况和需求以及其所处行业的竞争环境的基础上，为客户寻找最恰当的解决问题的方法，帮助客户实现目标。
中金公司投资顾问部从事企业上市前的股权投资，包括对企业投资结构的设计以及投资后的管理。投资顾问部的创业投资是长期的投资。投资顾问部通过与被投资企业管理队伍的紧密合作协助被投资企业完成发展战略，从而与其建立起稳固的伙伴关系。除投入资金外，投资顾问部还努力为被投资企业提供增值服务支持，帮助企业改进管理体系，增强企业的盈利能力，使企业达到国际标准。
中金公司销售交易部成立于1997年4月，从事国内和国际资本市场股票与债券的一级市场销售与二级市场的代客与自营交易。销售交易部拥有上海交易所、深圳交易所和香港联交所的交易席位，并已成为中国国债市场和企业债市场的积极参与者。销售交易部的主要服务对象为机构投资者，如国内外著名基金公司、保险公司及大型综合性企业。销售交易部为客户提供由中金公司研究部撰写的高质量的有关宏观经济、行业以及上市公司投资潜力的分析报告，提供及时的市场信息与投资资讯建议，以及执行客户的交易指令。在国内资本市场上，销售交易部建立了一整套市场分析交易执行和风险控制体系，为客户提供具有国际水准的经纪人服务。在国际资本市场上，销售交易部已创下"中国通"的品牌，为投资中国股票的客户提供第一流的研究、最好的上市公司介入以及准确及时的市场信息。
中金公司在北京和香港均设有研究部，为基金经理和公司客户提供及时、可信赖的经济分析及行业和企业研究资料。
从上述中金公司的部门设置来看，其内部组织结构是典型的事业部制。这种事业部制充分发挥了专业化和风险控制的优势，使得公司的战略目标的实现得到保障。
2) 证券公司事业部制存在的问题
(1) 本位主义。
事业部制是一种集权与分权相结合的组织结构。公司总部往往发挥统一决策协调关系的功能，而各事业部则在某一特定的业务领域（比如经纪、承销）发挥决策和执行的功能。证券公司内部的各事业部实际上是不同的利润中心。由于各事业部有其自身的利益，因而本位主义往往与事业部制联系紧密。
这种本位主义对于公司总部的统一决策和关系协调的职能的发挥有严重的制约作用。在许多证券公司中，我们都可以发现各事业部各自为战、各行其是的现象。要解决统一决策及关系协调问题，往往又派生出一些中间层次的机构。这样导致管理层次增加，决策效率下降。
对于事业部制的本位主义问题，有的观点认为可以通过加强总裁的权力或者采取设置专司协调的“超级事业部”的方案来解决。这一思路的出发点是：证券公司事业部制的本位主义是一个管理问题。但事实上，事业部制的本位主义是与事业部制的组织结构特点联系在一起的，它是一个组织结构问题，而不是一个管理问题。解决问题的方法是在组织结构方面进行其他的选择。
(2)前后台脱离。
证券业是一个高风险的行业。这一特点决定了证券公司必须在组织结构上建立严密的风险监管体系。同事业部制相联系，大多数证券公司建立了前后台分离的组织架构。所谓前台部门，也就是从事各项证券业务的事业部；后台部门就是专门进行监督、管理、服务的部门。在前后台分离的架构中，往往出现两种现象。一种是前台与后台的分离，导致后台部门对前台部门的监督、管理的弱化，使得财务监督、风险监控等后台职能难以充分发挥；另一种现象是同前一种现象相联系，后台部门出现萎缩或者“膨胀” （机构臃肿但效率低下的情况）的现象。这一现象的实质是后台的职能没有充分发挥或者不正常发挥。
前后台分离中出现的后台部门功能弱化的情况，不利于证券公司管理水平的提高和风险的控制。造成这种情况的原因也在于事业部制。解决这一问题的途径也在于对事业部制进行改革和优化。
3) 事业部制组织结构的优化
现代企业的组织结构是企业为了有效地整合资源，以便达到企业既定目标而规定的上下左右的领导与协调关系。证券公司是以脑力劳动为主的服务型公司，所处理的问题有综合、复杂、多变的特点，项目性强，且每个项目都颇具独立性，对人力资源和信息资源的调配要求高，在组织结构上要有较高的适应性、灵活性。一个项目往往要涉及多个领域、不同的功能、不同的地区，这就要有多个专业部门的协作与配合，以保证为客户提供的服务是最专业化的服务。从人员上进行考虑，证券公司有的投资银行专家会有自己最擅长的领域，为了保持并提高他们的专业性，也要求在组织机构上有合理的安排。这些特性决定了证券公司组织结构更宜于采取矩阵制结构和多维制结构。
前面提到的证券公司事业部制的本位主义问题，其实质是证券公司内部的不同业务之间的整合问题；而后台弱化的问题的核心从某一方面来说也是整合问题。因此，证券公司事业部制的组织结构优化就是要解决不同事业部之间、不同事业部与后台监管部门之间的整合问题。
（1）权力进一步分散化
在事业部制中，解决整合问题的传统的思路是通过集权的方式，即通过通过加强总部的权力来实现。从其手段上来看，往往是通过加强公司总裁在统一决策和协调方面的权力或者是设置专门进行不同事业部之间的协调的“超级事业部”。集权的方式在后果上导致了管理层次的增加和决策效率的下降，因此被证明是失败的。
根据矩阵制的特点，决策的中间层次是非常少的，决策的效率较高。因此对于事业部制的优化可以采取放权的方式，即进一步加强各事业部的决策权，同时加强各副总裁在分管项目上的决策权。权力进一步分散化从表面上看似乎整合问题更加突出，但实际上矩阵制的优势将得到充分的发挥，使得项目能够得到最好的完成，证券公司业务的整合问题也就迎刃而解了。
（2）后台职能的虚拟化
所谓后台职能的虚拟化是指在不影响后台部门基本职能发挥的前提下，将后台的监管职能虚拟化，同时加强在前台业务部门内部的监管职能。后台职能的虚拟化对于解决前后台分离中所产生的后台监管弱化的问题将产生积极的作用。
从证券公司的运作特点来看，前台部门在业务运转过程中存在着较多的一线监管的要求。而前后台的分离，实际上又导致了后台部门不能充分地及时地发挥监管的作用。因此可以通过加强前台部门内部的监管和虚拟掉后台部门的作法，来实现加强后台部门对前台的监督、管理、服务、支持的职能。
3.综合类券商的区域管理总部问题
我国综合类券商目前基本上采取的是股份有限公司和有限责任公司的组织结构形式。对应于这种法定的结构，在证券公司内部则大都实行事业部制的组织结构管理体制。从实践来看，事业部制在一定程度上推进了证券公司业务的专业化，促进了业务的发展，有利于风险的防范和控制。
随着证券公司资本金和业务的扩大，小型券商和地方性券商逐步在地域上扩张，成为全国性的大证券公司。与此相适应，则在管理体制上出现了分公司和区域管理总部。比如，华夏、国泰君安、南方等公司实行的是分公司制；大鹏、长江等公司则实行的是区域管理总部模式。区域管理总部模式对于缩小管理半径，提高管理效率，促进公司业务的全国化，发挥了一定的作用。然而，由于同分公司相比，区域管理总部不是法人组织，因而不利于证券监管部门的监管，出现了“证券公司、证券营业部有人监管，而管理总部无人监管”的奇怪现象。
从证券公司的管理体制角度看，事业部制下的区域管理总部体制是一种混合的内部组织结构体制。一方面，证券公司的组织结构采取事业部制的管理体制，以不同的业务为划分标准，采取“纵向”管理；另一方面，设立区域性管理总部，采取“横向”管理。在实际运作中，这种混合的体制存在着一些问题。比如，在一些公司的经纪业务管理中，既有经纪事业部管理证券营业部，又有区域性管理总部管理的营业部，造成了公司内部经纪业务的条块分割，不利于业务的管理与发展。又比如，区域性管理总部这一管理层次的增加，造成“中层膨胀”，降低了管理效率，同时也增加了管理成本。因此，应对这种混合型的内部组织结构进行调整和改革。
综合类券商在内部组织结构上，还是应坚持“事业部制”的形式。事业部制具有专业化、风险控制等方面的优势。这种“纵向”管理体制也为综合类证券公司向金融证券集团公司的改革建立了良好的组织结构基础。对于区域性管理总部的改革，应采取两种办法。一是降级。撤消那些业务规模较小的区域总部，将其转变为代表处。撤消后，区域总部的业务管理职能转给各事业部，而其事务性管理职能则可以由代表处来承担。另一种办法是升级。将业务规模较大的区域性管理总部升级为区域分公司。区域分公司是综合类证券公司的区域性分支机构，不具有独立法人资格。其经营范围和管理区域由公司总部授权。在分公司的内部管理体制上，也可实行事业部制。
4.风险管理组织结构
风险控制的要求是证券业不同于其他行业的典型要求。由于我国证券业发展时间较短，因此在证券公司内部的风险控制组织上还很不完善。这也是证券公司内部组织结构上需要加以弥补的地方。下面主要介绍美国证券业在这方面的经验。
美国证券公司的风险管制结构一般是由审计委员会、执行管理委员会、风险监视委员会、风险政策小组、业务单位、公司风险管理委员会及公司各种管制委员会等组成，这些委员会或部门的职能分别介绍如下：
1)审计委员会一般全部由外部董事组成，由其授权风险监视委员会制定公司风险管理政策。
2)风险监视委员会一般由高级业务人员及风险控制经理组成，一般由公司风险管理委员会的负责人兼任该委员会的负责人。该委员会负责监视公司的风险并确保各业务部门严格执行识别、度量和监控与其业务相关的风险。该委员会还要协助公司最高决策执行委员会决定公司对各项业务风险的容忍度，并不定期及时向公司最高决策执行委员会和审计委员会报告重要的风险管理事项。
3)风险政策小组则是风险监视委员会的一个工作小组，一般由风险控制经理组成并由公司风险管理委员会的负责人兼任负责人。该小组审查和检讨各种风险相关的事项并向风险监视委员会汇报。
4)公司最高决策执行委员会为公司各项业务制定风险容忍度并批准公司重大风险管理决定，包括由风险监视委员会提交的有关重要风险政策的改变。公司最高决策执行委员会特别关注风险集中度和流动性问题。
5)公司风险管理委员会是一个专门负责公司风险管理流程的部门。该委员会的负责人一般直接向财务总监报告，并兼任风险监视委员会和风险政策小组的负责人，同时一般也是公司最高决策执行委员会的成员。风险管理委员会管理公司的市场风险和信用风险。市场风险是指公司交易投资由于利率、汇率、权益证券价格和商品价格、信用差（creditspreads）等波动而引起的价值变化。信用风险是指由于信用违约造成的可能损失。风险管理委员会还要掌握公司各种投资组合资产的风险概况，并要开发出有关系统和风险工具来执行所有风险管理功能。风险管理委员会一般由市场风险组、信用风险组、投资组合风险组和风险基础结构组等四个小组组成。
（1）市场风险组负责确定和识别公司各种业务需要承受的市场风险，并下设相对独立的定量小组专门负责建立、验证和运行各种用来度量、模拟各种业务的数学模型，同时负责确立监视和控制公司各种风险模型的风险集中度和承受度。
（2）信用风险组负责评估公司现有和潜在的个人和机构客户的信用度，并在公司风险监视和度量模型可承受风险的范围内决定公司信用风险的承受程度。该组需要审查和监视公司特定交易、投资组合以及其他信用风险的集中程度，并负责审查信用风险的控制流程，同时与公司业务部门一起管理和设法减轻公司的信用风险。该组通常拥有一个特别的专家小组专门负责公司资产确认和管理在早期可能出现的信用问题。
（3）投资组合风险组具有广泛的职责，包括通过公司范围内重点事件的分析使公司的市场风险、信用风险和运作风险有机地结合起来统筹考虑，进行不同国家风险和定级的评估等。该组一般设有一个流程风险小组，集中执行公司范围内风险流程管理的政策。
（4）风险基础结构组向公司风险管理委员会提供分析、技术和政策上的支持以确保风险管理委员会更好地监视公司范围内的市场、信用和投资组合风险。
6)除了以上有关风险管理组织外，还有各种管制委员会制定政策、审查和检讨各项业务以确保新业务和现有业务的创新同样不超出公司的风险容忍度。这些委员会一般包括新产品审查和检讨委员会、信用政策委员会、储备委员会、特别交易审查检讨委员会等等。
三．金融证券集团与按照业务划分的子公司
1.现资银行采取的普遍的组织结构形式是金融证券集团形式
现资银行的组织结构经历了合伙制、公司制和金融控股公司制等形式的演变。目前，国际主要投资银行基本上采取公司制或者金融控股公司制的组织结构形式。金融控股公司成为了现资银行的组织结构形式的主流。这里需要说明的是，金融控股公司也有两种含义，一种广义的含义是指在金融混业经营基础上的包括银行、证券、保险等不同子公司的金融控股公司；另一种狭义的是指在专门经营证券业务基础上的所形成的包括承销、并购、经纪、资产管理、风险投资等不同证券业务的金融控股集团，这种形式一般又称为金融证券集团。随着金融混业经营日益成为全球性的发展趋势，上述两种含义的金融控股公司的界限在逐渐淡化。
金融证券集团最早兴起于美国。二十世纪七十年代初期，美林证券上市后，美林由一家单一的证券经纪公司转变为一家开展综合性证券业务的投资银行。美林随之采取的组织结构形式就是金融证券集团的形式。美林集团按业务进行划分，设立专业化的证券业务子公司。90年代日本进行金融业改革（日本版“金融大爆炸”）以后，日本的大型证券公司也纷纷进行金融证券集团化的改组。以大和证券集团为例，其前身为大和证券公司，改组为金融证券集团后则设立了十数家专业化的子公司。再如我国的台湾、香港地区的证券公司，大都也是采取金融证券集团的组织结构形式。
金融证券集团的子公司组织结构形式是从事业部制的证券公司内部管理体制发展而来的。一般来说，子公司体制具有业务专业化、风险控制集中化、不同业务之间的防火墙等优势。经过数十年的实践检验，金融证券集团的子公司组织结构是一种适合并促进证券业务发展的组织结构形式。
2.金融证券集团的组织结构和相关立法问题
金融证券集团是在一家集团公司控制下的众多的从事证券业务的子公司、关联公司的一种特殊的经济联系体。金融证券集团本身并不是一个公司，因此它不是独立的法律主体，不具有法人资格。金融证券集团的核心企业是一家集团公司。该公司在集团中具有绝对的控制地位，因此也是一家控股公司。在集团内，集团公司以股份制为纽带，控制数家子公司。
金融证券集团采取的是控股公司的模式。控股公司按控股的方式可分为两类：纯粹的控股公司和混合的控股公司。所谓纯粹的控股公司是指设置的目的是为了掌握子公司的股权或其他有价证券，其本身并不从事其他方面的任何业务的公司。混合控股公司，是指除了掌握子公司的股份之外，本身也经营自己的业务的公司。在现资银行的控股公司模式中，大都采取的是混合控股公司模式。
我国《公司法》未对控股公司、集团公司进行规定。在国有企业改革深入的情况下，有关部委对企业集团、控股公司进行了一些规定。在证券公司的规模不断扩大的情况下，证券监管机关应该对证券公司的控股公司制、集团公司制进行一些规定，以利于我国证券公司的发展。对于立法中的有关问题考虑如下。
a.现有的规模达到一定程度的综合类证券公司可以设立子公司。理论上讲，综合类证券公司都可以成为集团公司，而分设一些子公司。在实际立法和审批中，对成为集团公司的综合类公司在资本金及业务规模上应提出更高的限制，以区别于证券法对于综合类证券公司的最基本的要求。这样可以鼓励那些规模较大、竞争力较强的公司进一步发展。资本金限制的主要原因在于，集团公司制的证券公司的风险较之于普通的有限责任公司或股份有限公司制的证券公司的风险更大，而提高资本金是防范风险的重要途径。
成为集团公司的综合类证券公司应该在公司名称中冠以“集团”字样。
b.综合类的证券公司可以用自有资本投资于其他的证券公司。若不能投资于其他证券公司，那么子公司实际上就不可能成立。因此综合类证券公司应不仅可以从事证券业务，而且还可以从事对其他证券公司的投资，这种投资不能低于新设公司资本金的50%。
c.综合类证券公司的子公司也是综合类证券公司，除专门的证券经纪公司以外。这与中外合资证券公司情况类似。由于我国的证券公司只分两类，如果综合类券商的子公司不是综合类，那么它就只能够从事经纪业务了。事实上，就证券业务之间的联系而言，如果子公司只能够做某一种证券业务，那么这种业务事实上很难开展（下文将对此进行分析）。为避免综合类证券公司过多过滥不利于监管，在实际审批子公司过程中，可以对其可以从事的业务范围依据申请进行核定。
3. 金融证券集团内部，母公司、各子公司之间的业务联系
考察现代的投资银行类的金融证券集团，集团内部各公司的分工并非完全的专业化，确切地说，各公司的分工应称为主营业务的专业化。在金融证券集团中，集团公司（或者叫母公司、控股公司）经营一部分证券业务，而非纯粹的控股，各子公司则是在专业化的基础上经营另一部分证券业务。在业务分工上，各专业化子公司与母公司之间业务出现交叉，这是由证券业务的特点所决定的。
比如，大多数金融证券集团中都有从事资产管理的子公司，但在母公司内，或者在专门从事承销的子公司内，也有从事资产管理的部门。如果纯粹从专业化和规模经济的角度看，集团内的资产管理业务似乎可以只由资产管理公司来经营就可以了。但是，某些证券业务的特殊性，决定了必须在母公司（或者证券承销业务子公司）内也设有资产管理部门。从自营的角度看，母公司必须有资产管理部门来为公司的自有资金进行投资管理。从风险控制角度看，公司自营帐户与受托资产帐户是不能够、也不应该混合操作的。所以有必要在母公司内部也设立资产管理部门。再从包销业务来看。在证券包销中，存在着销售不出去的证券余额由承销商吃进的可能性。在非集团的证券公司组织结构情况下，承销商的包销余额可以由公司的自营部门进行操作，在二级市场上售出。而在金融证券集团中，如果专事承销业务的子公司没有资产管理部门，那么证券报销余额必须由承销商用自有资金（或者融资）垫付。这样就为承销商带来很大的风险。在风险和收益对称的原则下，那么专业承销公司就不太愿意采取包销的方式，这样就会对专业化的承销公司的业务产生很大的不利影响。所以，在专门从事证券承销业务的子公司内部，也有资产管理部门来进行包销证券余额的管理。
对于投资银行类的子公司设立的审批，在业务许可方面除承销业务外，还应包括与承销有关的其他证券业务，包括资产管理、咨询等。对于经纪类的子公司，在经纪业务之外，可以允许从事投资咨询业务。对于资产管理子公司，应允许从事咨询业务。对于投资咨询子公司，可以允许从事投资银行类财务顾问业务及资产管理业务。
4.证券公司的合并重组问题
为促进证券业的发展，可以通过券商合并的方式来发展一批大型券商。根据前述的允许综合类券商成为集团公司制的证券公司及证券公司可以用自有资本进行对证券公司的投资的设想，小型综合类券商完全可以实现合并，并可以以子公司模式以新的形式存在。同时阻碍合并的地方税收问题也可以同时解决。
例如，两家在不同地区注册的综合类券商考虑合并。在原有政策下，由于地方主义的局限，往往难以实现合并。原因在于合并后，新公司可能不在原地注册，从而导致地方税收的流失。
在集团公司制的综合类券商模式下，有合并意愿的两家公司可以用全部自有资本进行投资而新设一家证券公司。新设公司对公司内部的业务进行重组，而组成一些专业性的子公司，子公司可以在两家公司的原注册地分别注册。这样一家新的证券集团就成立了。新公司属于综合类证券公司，同时在内部组织结构上实行控股公司制。同时，由于子公司在两家公司原注册地注册，也兼顾到地方税收问题。
5.除金融证券集团以外的其他形式的证券公司组织结构
在美国三大投资银行中，除美林和大摩实行金融证券集团的组织结构形式外，高盛仍然是实行的事业部制管理体制。在高盛的管理委员会领导之下，设有权益部、投资银行部、商人银行部、投资管理部、固定收益货币商品部、全球投资研究部、技术部等十个业务部门。事业部制并未制约高盛成为美国三大投资银行之一。这对于我们的启示在于，对于证券公司采取何种组织结构形式，完全是证券公司自身选择的结果。在立法上，重要的是给与证券公司选择组织结构形式的法律空间，而并非规定证券公司必须采取某种组织结构形式。
四．小结——立法建议
1.证券公司分类管理的法律规定实行的情况下，应该对综合类券商的不同证券业务实行许可制度。这是解决中外合资证券公司的业务范围、证券公司子公司的业务范围等诸多问题的基础。
公司组织结构范文3
电子商务（ElectronicCommerce，ECommerce）从狭义上讲是指政府、企业和个人利用现代电子设备与网络技术实现商业交换和行政管理的全过程。从广义上说，它的本质是建立一种全社会的“网络计算环境”或“数字化神经系统”，以实现信息资源在国民经济和大众生活中的全方位应用。电子商务是在虚拟空间进行的商务活动，是对传统商务活动的一次根本性革新，它突破传统商务三大障碍，形成新经济运作三模式。
1.突破信息障碍，造就比价经济模式
现代经济的三大运动要素为信息流、物流与资金流，其中信息流起配置导向作用，如图1所示。信息不对称、不充分使传统商务交易中的买卖双方很难获得合适的交易结算，电子商务则使商品信息的产生、传播和获取发生了彻底的变革。消费者和商家通过电子商务可以轻松地实现“比较购物”、“比较采购”、“竞价采购”、“竞价拍卖”及“比价经济”。“比价经济”模式的意义在于：（1）只有更经济的生产活动才有发展空间；（2）资源将加速流向更具效率与质量的经济组织；（3）资源配置准确性将得到大大提高。
附图
图1信息经济活动结构
2.突破时间障碍，造就实时经济模式
受工作日和诸多交易环节的限制，传统商务很难突破时间障碍的局限，而电子商务使实时互动成为可能。企业可以在获得信息的同时并做出决策。如联邦速递和UPS可以做到让顾客随时追踪包裹的运送情况；通用电气的电力机械公司则更进一步，他们不仅让购买涡轮机的顾客任意选择规格，还让他们通过浏览器观察机器的制造过程。
3.突破空间障碍，造就直接经济模式
传统商务中的诸多中间环节，很大程度上是因为地域距离产生信息与交易障碍，使买卖双方的直接交易成本高于通过中间商环节达成的交易成本，从而产生对中间商环节的需求。
二、电子商务加速转型企业的组织进化
当传统企业应用电子商务形成规模后，企业价值链中基本活动环节（如图2所示）的80％——包括采购、进货后勤、经营销售、发货后勤以及服务的一部分都将通过因特网和第三方物流实现，这些环节中的处理部分，为商品信息、客户沟通、供应即分销商订单处理及至支付等，都可通过电子商务在网上完成；而这些环节的物流活动，如配送，则可通过第三方物流得以完成。同时，辅助活动中的若干环节，如人力资源管理和技术开发中的部分活动也都可以通过电子商务方式在网络上完成。
附图
图2传统企业的价值链
这一组织进化直接导致了新经济时代新的企业价值链（如图3所示），由于应用电子商务后的传统商务环节的转移与经营管理成本下降，导致利润明显上升。
附图
图3网络企业的新价值链
戴尔是因特网时代新型企业组织的典范，其首创的“直销模式”由电话订购发展到全面实行电子商务后，整个组织也完成了向网络企业的进化（如图4所示）。
附图
图4戴尔——因特网时代企业组织进化
三、跨国公司组织结构的创新
组织关系到跨国公司（Multi－nationalCorporation，MNC）内部的结构、部门与部门、人与人之间的正式关系。20世纪80年代西方跨国公司曾经历过以减员增效为特征的组织变革热潮，20世纪90年代以来由于信息技术的进步，它们又纷纷进行了组织结构的创新，1995年500年家最大的跨国公司都不同程度地运用新技术变革成果，大力压缩膨胀性组织结构，实行“瘦扁平”的组织网络构筑，贴近客户，以最大灵活性与适应性参与全球竞争。
1.“瘦扁平”：跨国公司在电子商务下的组织结构创新
信息技术的进步，通过计算机参与决策的管理，加快了信息的收集、传递和处理，缩短了组织结构的高层与基层之间的信息传递距离，提高了决策的速度。面对这种信息技术的发展，生产指令可以一步到位，而不是像在传统的公司中，工人仅是执行自金字塔顶层下达的命令。据《幸福》杂志对一千家大企业进行的调查发现，几乎一半的企业已经拟好彻底改变传统纵向管理体制的计划，以最新的信息技术为后盾，寻求低成本、高效率、重人性、讲团队、精干、灵活、机动而有能力实现规模经济优势的新体制，让传统的组织结构变“扁”变“瘦”。
首先，变“扁”是指形形的纵向结构正在拆除，中间管理阶层被迅速削减，如1992年美国通用公司总部从13000人减至2000人；福特公司将管理层次从原来的10个降至7个；日本东芝公司在1992年至1997年间削减总部雇员达30％。这些举措表明跨国公司正在努力减少管理层次，提高企业内部信息沟通效率，使决策权不再局限于公司上层少数领导者手中，从而向网络式的管理结构发展。其次，变“瘦”是指组织部门横向压缩，将原来企业单元中的服务辅助部门抽出来，组成单独的服务公司，使各企业能够从法律事务、文书等各种后勤服务工作中解脱出来。
2.跨国公司组织结构网络化
跨国公司的网络组织结构是依靠现代信息技术实施管理，以横向扁平型的网络组织结构逐步取代“金字塔”型的矩阵式组织结构，这样可以减少MNC经营的不确定性和风险，从而实行全球化经营战略的一种组织创新。网络化管理的诞生提高了企业的竞争优势和运行速度，其特点是流程短，流程不重合而使信息充分，失真度小。
网络结构的常见形式：（1）以某跨国公司母国总部为核心建立的网络结构。例如，日本丰田汽车和日本其他汽车生产商在亚洲组织其生产网络，由核心企业（丰田）负责向网络内其他企业传递先进技术和革新方法，要求非核心企业生产的零部件必须符合核心公司的标准，核心企业协调所有活动，以保证高度的一致性；（2）分散的网络结构下，每个合作公司享有某种程度的自治和独立，信息在这些公司之间相互流动。一项革新只要符合现有标准就可以被迅速采纳。该系统有相当的灵活性，能吸收先进技术并推进管理人员的创新和进步。比如，日本电气公司正向这种结构迈进，宣布将以分散方式使公司在全球范围内一体化，而不是通过在日本的公司总部控制网络中的所有企业。跨国公司不管采取哪种形式，其内部关系相对于矩阵型组织结构来说简单得多，它保持了单向的责任链：一个核心控制点只有一个经理。从而保证了整个系统运行的效率，特别是它着眼于确立丰富的有号召力的公司远景目标；着眼于有效的管理过程而不仅仅是结构上的设计，更关注于发展员工的能力。例如，美国思科公司充分应用因特网，使全球范围内每个竞争领域的成本和赢利等数据和信息变得透明，从而公司能够充分授权，员工可以快速做出决策，而这些决策在以前只有CEO或是财务总监才能做出。
由前面分析可知，网络时代的到来，电子商务的广泛运用，改变了人类经济活动的方式，因此，跨国公司必须通过组织结构创新，促进全球经济的发展。【内容提要】20世纪90年代以来，在因特网上出现了日益广泛的经济贸易活动，作为真正现代意义上的电子商务应运而生。电子商务突破传统商务三大障碍，形成新经济运作三模式，加速了转型企业的组织进化。跨国公司为了在激烈的竞争中立于不败之地进行了组织结构的创新，它主要表现在“瘦扁平”的网络组织结构取代传统的“金字塔”式的组织结构。这样，信息传统充分，跨国公司能以最大灵活性与适应性参与全球竞争。一、电子商务突破传统商务三大障碍
电子商务（ElectronicCommerce，ECommerce）从狭义上讲是指政府、企业和个人利用现代电子设备与网络技术实现商业交换和行政管理的全过程。从广义上说，它的本质是建立一种全社会的“网络计算环境”或“数字化神经系统”，以实现信息资源在国民经济和大众生活中的全方位应用。电子商务是在虚拟空间进行的商务活动，是对传统商务活动的一次根本性革新，它突破传统商务三大障碍，形成新经济运作三模式。
1.突破信息障碍，造就比价经济模式
现代经济的三大运动要素为信息流、物流与资金流，其中信息流起配置导向作用，如图1所示。信息不对称、不充分使传统商务交易中的买卖双方很难获得合适的交易结算，电子商务则使商品信息的产生、传播和获取发生了彻底的变革。消费者和商家通过电子商务可以轻松地实现“比较购物”、“比较采购”、“竞价采购”、“竞价拍卖”及“比价经济”。“比价经济”模式的意义在于：（1）只有更经济的生产活动才有发展空间；（2）资源将加速流向更具效率与质量的经济组织；（3）资源配置准确性将得到大大提高。
附图
图1信息经济活动结构
2.突破时间障碍，造就实时经济模式
受工作日和诸多交易环节的限制，传统商务很难突破时间障碍的局限，而电子商务使实时互动成为可能。企业可以在获得信息的同时并做出决策。如联邦速递和UPS可以做到让顾客随时追踪包裹的运送情况；通用电气的电力机械公司则更进一步，他们不仅让购买涡轮机的顾客任意选择规格，还让他们通过浏览器观察机器的制造过程。
3.突破空间障碍，造就直接经济模式
传统商务中的诸多中间环节，很大程度上是因为地域距离产生信息与交易障碍，使买卖双方的直接交易成本高于通过中间商环节达成的交易成本，从而产生对中间商环节的需求。
二、电子商务加速转型企业的组织进化
当传统企业应用电子商务形成规模后，企业价值链中基本活动环节（如图2所示）的80％——包括采购、进货后勤、经营销售、发货后勤以及服务的一部分都将通过因特网和第三方物流实现，这些环节中的处理部分，为商品信息、客户沟通、供应即分销商订单处理及至支付等，都可通过电子商务在网上完成；而这些环节的物流活动，如配送，则可通过第三方物流得以完成。同时，辅助活动中的若干环节，如人力资源管理和技术开发中的部分活动也都可以通过电子商务方式在网络上完成。
附图
图2传统企业的价值链
这一组织进化直接导致了新经济时代新的企业价值链（如图3所示），由于应用电子商务后的传统商务环节的转移与经营管理成本下降，导致利润明显上升。
附图
图3网络企业的新价值链
戴尔是因特网时代新型企业组织的典范，其首创的“直销模式”由电话订购发展到全面实行电子商务后，整个组织也完成了向网络企业的进化（如图4所示）。
附图
图4戴尔——因特网时代企业组织进化
三、跨国公司组织结构的创新
组织关系到跨国公司（Multi－nationalCorporation，MNC）内部的结构、部门与部门、人与人之间的正式关系。20世纪80年代西方跨国公司曾经历过以减员增效为特征的组织变革热潮，20世纪90年代以来由于信息技术的进步，它们又纷纷进行了组织结构的创新，1995年500年家最大的跨国公司都不同程度地运用新技术变革成果，大力压缩膨胀性组织结构，实行“瘦扁平”的组织网络构筑，贴近客户，以最大灵活性与适应性参与全球竞争。
1.“瘦扁平”：跨国公司在电子商务下的组织结构创新
信息技术的进步，通过计算机参与决策的管理，加快了信息的收集、传递和处理，缩短了组织结构的高层与基层之间的信息传递距离，提高了决策的速度。面对这种信息技术的发展，生产指令可以一步到位，而不是像在传统的公司中，工人仅是执行自金字塔顶层下达的命令。据《幸福》杂志对一千家大企业进行的调查发现，几乎一半的企业已经拟好彻底改变传统纵向管理体制的计划，以最新的信息技术为后盾，寻求低成本、高效率、重人性、讲团队、精干、灵活、机动而有能力实现规模经济优势的新体制，让传统的组织结构变“扁”变“瘦”。
首先，变“扁”是指形形的纵向结构正在拆除，中间管理阶层被迅速削减，如1992年美国通用公司总部从13000人减至2000人；福特公司将管理层次从原来的10个降至7个；日本东芝公司在1992年至1997年间削减总部雇员达30％。这些举措表明跨国公司正在努力减少管理层次，提高企业内部信息沟通效率，使决策权不再局限于公司上层少数领导者手中，从而向网络式的管理结构发展。其次，变“瘦”是指组织部门横向压缩，将原来企业单元中的服务辅助部门抽出来，组成单独的服务公司，使各企业能够从法律事务、文书等各种后勤服务工作中解脱出来。
2.跨国公司组织结构网络化
跨国公司的网络组织结构是依靠现代信息技术实施管理，以横向扁平型的网络组织结构逐步取代“金字塔”型的矩阵式组织结构，这样可以减少MNC经营的不确定性和风险，从而实行全球化经营战略的一种组织创新。网络化管理的诞生提高了企业的竞争优势和运行速度，其特点是流程短，流程不重合而使信息充分，失真度小。
网络结构的常见形式：（1）以某跨国公司母国总部为核心建立的网络结构。例如，日本丰田汽车和日本其他汽车生产商在亚洲组织其生产网络，由核心企业（丰田）负责向网络内其他企业传递先进技术和革新方法，要求非核心企业生产的零部件必须符合核心公司的标准，核心企业协调所有活动，以保证高度的一致性；（2）分散的网络结构下，每个合作公司享有某种程度的自治和独立，信息在这些公司之间相互流动。一项革新只要符合现有标准就可以被迅速采纳。该系统有相当的灵活性，能吸收先进技术并推进管理人员的创新和进步。比如，日本电气公司正向这种结构迈进，宣布将以分散方式使公司在全球范围内一体化，而不是通过在日本的公司总部控制网络中的所有企业。跨国公司不管采取哪种形式，其内部关系相对于矩阵型组织结构来说简单得多，它保持了单向的责任链：一个核心控制点只有一个经理。从而保证了整个系统运行的效率，特别是它着眼于确立丰富的有号召力的公司远景目标；着眼于有效的管理过程而不仅仅是结构上的设计，更关注于发展员工的能力。例如，美国思科公司充分应用因特网，使全球范围内每个竞争领域的成本和赢利等数据和信息变得透明，从而公司能够充分授权，员工可以快速做出决策，而这些决策在以前只有CEO或是财务总监才能做出。
由前面分析可知，网络时代的到来，电子商务的广泛运用，改变了人类经济活动的方式，因此，跨国公司必须通过组织结构创新，促进全球经济的发展。
【参考文献】
［1］许宏强，胡光宇.跨国公司全球化经营策略［J］.企业管理，2001，（2）：12－13。
［2］吴叔平.电子商品的价值链与赢利模式［M］.上海：远东出版社，2001。
［3］李晓东.电子商务——21世纪全球商务主导模式［J］.国际贸易问题，2000.（3）：1－6。
【参考文献】
［1］许宏强，胡光宇.跨国公司全球化经营策略［J］.企业管理，2001，（2）：12－13。
公司组织结构范文4
[论文关键词]通用电气公司战略使命外部环境组织结构
一、引言
美国通用电气公司的历史可追溯到托马斯．爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。现在通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1／4左右。GE在金融服务、基础设施建设和媒体市场共拥有五大业务部门，公司业务，从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品，客户遍及全球1O0多个国家，在全球雇佣了超过327万名员工。
二、GE的外部环境
GE的外部环境包括产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际环境。
GE的不同部门存在不同行业，面临的外部环境各不相同，环境的不确定性也不相一致。例如，GE的消费与工业产品部门，主要包括家电产品、电子消费品、电力传输、照明产品等，虽然面临大量的外部因素，但外部因素变化较为缓慢，因此此部门处于中低不确定性环境。GE的NBC环球是全球领先的媒体和娱乐公司之一，面向全球广大受众开发、制作并营销电影、电视、新闻、体育和特别活动等，它不仅面临大量不相似的外部因素，且这些因素变化频繁而不可预测，因此NBC面临的是高度不确定的外部环境。
从GE公司整体来说，决定它外部环境不确定性的因素主要有以下几方面：
1来自国际环境和经济的影响。随着经济的发展和全球化的进程，产品得以在全球范围内更广泛的流通，同时许多国家、地区、公司也迅速发展，GE不但面临来自日本和欧洲的竞争，更要面临新兴发展中国家的冲击。GE原来的竞争优势逐渐丧失，部分产品失去原有的市场，面临被市场淘汰的危险，急需加强原有核心竞争力并寻找新的增长点。
2来自市场的影响。来自市场的要求不断提高，消费者越来越理性并能获得更多信息，更不易被宣传诱导，对品牌忠诚度降低。面对市场大量因素的迅速变化和优胜劣汰的残酷法则，GE需要更加灵活的组织结构和更快捷的市场反应力、并不断地进行创新。
3．来自信息技术的影响。随着信息技术的飞速发展，信息传播地更加迅速广泛，与外界各方的信息交流更加透明，给外部环境带来更多不确定性。这要求组织增加缓冲作用和跨边界作用，能及时有效地探测环境变化信息并导入组织的同时，向外部环境传递组织处于良好运作状态的信息。对内部信息传递交流也提出了新的要求。
4．来自人力资源的影响。随着全民素质的不断提高和生活条件的不断提升，员工对公司的满意度要求也不再仅仅局限于工资、升职。面临知识型人才市场要求的不断提高，公司需要建设更完善的企业文化、企业制度以吸引高素质人才的加入。
三、GE的使命与战略
GE的使命为：imaginationatwork。中文描述为：梦想成就未来。GE员工致力于将创意转化为领先的产品和服务，帮助客户解决最为棘手的问题。GE说：“既然能够创造未来，何须预测未来?”自创立之初，GE就致力将研究工具结合创意灵感开创未来世界。GE这一独创性传统创造出一部引以为傲的丰厚历史，并延续至今。
组织的使命是组织想要到达的，而战略则是如何到达。GE一直紧紧围绕自身使命制定一系列战略计划，并且总是能够根据外界的环境调整自身变化。尤其是二十世纪八十年代韦尔奇掌舵以及2001年伊梅尔特接任以来，GE面对内部危机和外部挑战将战略进行了一系列的变化。
从时间上看，战略分为长远发展战略、中期发展战略和短期发展战略。长期战略目标是指企业发展方向，不涉及具体经营指标。GE主要有以下四大长期战略：全球化、服务、电子商务和六西格玛。
1．全球化战略。正如上文所述，全球性竞争的加剧，任何一家大型公司都必须适应全球化的发展要求。“这不是选择，而是必须。”伊梅尔特写到。从1987年，韦尔奇正式宣布对世界市场业务重组。GE开始了大规模全球化之路。他对外通过收购、同盟、合资等战略措施，对内进行业务重组、组织调整等，同时利用全球智力资源实现管理人员人员和技术的全球化。不断推进全球化进程。
2服务战略计划。1994年GE~JI定了服务战略及规划，次年成立了独立的服务委员会，并组成执行委员会专门策划服务业。GE不断拓展服务对象、发展服务能力，将服务业与制造业彻底分离开来。同时，为了服务业更好的发展，韦尔奇提出了“群策群力”的企业文化。“群策群力”简单来讲就是把不同级别、不同部门的员工经理聚到一起。把员工、客户及供应商召集到一起讨论及发现问题。它能挑战惯性思维，减少会议、报告和批准的层级，快速地精简机构和解决组织问题。同时更加接近顾客市场，增加组织学习能力，激发员工活力。
3．电子商务战略。为了转向互联网，GE通过重塑供销生产体系、减少中间环节、开展“摧毁你的工作”和“壮大你的工作”等方式，改变传统运营方式，向电子商务化公司转型。
4．六西格玛战略。六西格玛战略是一种质量控制战略，虽然最早由摩托罗拉公司提出，但是是由GE将之变成一种管理哲学，并上升为企业文化。六西格玛对流程进行系统化的设计和监控，以数据和事实为依据，消除差异，追求顾客满意。
四、GE的组织结构及战略对其影响
GE现行的组织结构是建立在韦尔奇接手后进行组织结构改革的基础上，并在之后不断得进行调整完善的。由于战略的转变必将影响组织的内部特征，因此在过去的20多年间，GE的组织结构也在不断的进行调整，以适应战略需要，适应环境、优化自身。笔者认为自1981年GE的组织结构改革大体经历了三个阶段，各阶段的互有交叉，但重点不同。
1．以组织的扁平化为重心，从1981年韦尔奇接任GE开始，到1990年左右大体结束，通用也称之为“零层管理”。当时的GE处于严重的官僚化阶段，组织结构庞大臃肿、大量终身员工闲置、官僚机制低效、管理层级繁多，有着层层签字的审批程序和根深蒂固的等级制度。其主要层次自上而下主要包括：公司董事长和最高执行部——公司总部——执行部——企业集团——事业部——战略集团——业务部门——职能部门——基层主管——员工。有董事长和两名副董事长组成最高执行局，公司总部中4个参谋部门分别由董事长直属，另外4个由两名副董事长分别负责。下设6个执行部，分别由6位副董事长分别负责，用以统辖和协调各集团和事业部的或顶。执行部下共设9个集团，50个事业部和49个战略经营单位。虽然庞大的组织结构曾给GE带来丰厚的利润，但如今这只能拖延GE前进的步伐。
在扁平化的过程中，大量中间管理层次被取消。GE将执行部整个去掉，使得GE减少了近一半的管理层，同时对部门进行削减整合、裁减雇员、减少职位。从原来的24到26个管理层减少到5～6个，而一些基层企业则直接变为零管理层。同时扩大管理跨度，增加经理的直接报告人数。由原来的6～7个上升为1O～15个。充分利用人力资源，提高效率。
2．以业务重组为重心，不断进行放弃不利业务，加强有利业务并引入新业务的过程，以公司使命为方向，以战略计划为指导调整组织结构。GE提出了一个中期战略“第一第二”战略目标，只要不是全球第一第二，就改革、出售或关闭，以此来对公司业务范围、规模、机构设置、管理体制等各方面进行改革。韦尔奇运用了“三环图”，将公司分为服务、技术和核心业务三部分，这很快表明了那些有问题和需要重组或者清除的业务。仅在头两年GE就卖掉了71条产品线，完成了118项交易，又相继卖掉空调和小型家电、消费类电子产品、航空航天业务等，共出售了价值11O亿美元的企业。同时有大胆买进了260亿美元的新业务。
伊梅尔特接任GE后，延续了这一战略的运用，继续对业务进行从重组管理。自2001年，GE出售了保险业务、消防车、工业用金刚石、印度市场的外包业务、通用电气物流公司、新材料业务等，同时对有增长能力的业务给予大力支持，这些业务有：能源、医疗保健、基础设施、运输业、国家广播公司、商业金融和消费者金融业务。通过业务重组的组织结构调整仍会进行下去。这是由GE的使命和战略决定的。
3．无边界化组织阶段。在组织学中，无边界化组织主要包括以下几种经典组织形势：扁平化组织，多功能团队，学习型组织，虚拟企业、战略联盟等。GE提出的无边界理念侧重于学习型组织的建立。这是由于前期扁平化组织的建立，使组织中管理跨度增加，再加上严重官僚化的影响，使组织在横向信息交流上产生障碍，信息交流和知识共享要在更多的成员之间实现，这种高效的沟通需要无边界化来实现。无边界化能克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活度和自信。打击，激发管理者和员工热情。
五、结论
本文对美国通用公司通过外部环境、战略使命、组织结构等方面对通用公司进行组织分析，阐述了近三十年来GE建立的新的长中期战略、组织结构调整，讨论了战略对组织的影响，并对未来的发展做了一定的展望，并得出一下几点结论：
公司组织结构范文5
关键词：大型煤企；母子公司体制；必然性；因素；策略
一、大型煤矿构建母子公司体制的必然性
第一，母子公司体制，是大型企业改制的必然选择。母子公司体制，是一种统与分相结合、集权与分权相结合企业组织结构，尤其适合于业务领域较宽、内部专业分工较细、纵横层次较多的大型企业。大型国有煤企一般都有多个生产、辅助单位，改制为公司，不可能采用单一的、单层的高度集权的管理体制。惟有在管理上实行统分结合，才能既管住，又不致管死。母子公司体制因此是必然选择。第二，母子公司体制，是大型煤矿组织结构构建的必然选择。大型国有煤矿，一般由多个煤矿组成，各煤矿又比较分散，加之又地处偏远，在生产经营上具有相对的独立性，不能不设立各种为主业生产经营服务的辅、附属性单位和机构，业务构成复杂、组织体系条块分割、相互关联的特点明显，是多功能、多层次、多角化经营的综合社会经济实体。构建母子公司体制，比较适应煤矿的这个特点。
二、大型煤矿构建母子公司体制应考虑因素
大型煤矿构建公司内部母子公司体制，应当坚持三条原则：（1）有利于公司资源合理配置、结构优化，提高公司整体效益；（2）有利于合理避税，提高资金运营效率，降低管理成本和内部交易费用，求取规模效益；（3）有利于战略的协调统一和持续性，为公司提供实现战略目标的组织保证，充分发挥公司整体优势，形成核心竞争力。
在确定分公司与子公司、控股子公司与参股子公司，或关联公司上，应着重考虑三个因素。
（1）关联程度。一是产权关联，或者称为资产关联。资产关联，指二级单位有母公司的投资或者资产，或者二级单位之间有相互债权债务，或者投资。甚至，还有公司员工持股会的投资。二是业务关联，也即产品和服务的关联。例如矿井生产的煤炭产品，是洗选厂的原料，这就是产品关联；矿井生产的煤炭产品，由运销处运向市场进行销售，这可以说是生产服务性的业务关联。 三是历史隶属关联。公司内部的一些二级单位，虽然在资产上、业务上没有直接关联，例如多种经营单位，虽已剥离，但因过去是母公司改制前的一个小单位，这种历史隶属关联客观存在。
在构建母子公司体制时，必须妥善设计关联。如果子公司资产全部是母公司的资产，那可设计为全资子公司，或分公司；母公司的资产在子公司中占大头，或是资产最多的股东，那这个子公司就可设计为控股子公司；若母公司的投资在子公司所有股东中不是最多的，那这个子公司就可设计为参股子公司。
（2）重要程度。这指的是在公司业务中的地位与作用。例如矿业公司的下属矿井、运销处、洗选厂、供应处就相对重要，必须由公司直接控制。直接控制的单位，就宜于构建为分公司、全资子公司，也可以设计为事业部或控股子公司，而不宜设置为参股子公司或完全独立的关联公司。
（3）环境特点。就重庆能源集团下属矿业公司而言，外部环境有四个值得注意的特点：一是煤炭行业集中度过低，平均利润率居于各行业之尾；二是煤炭企业的下游产业（电力和铁路）是自然垄断行业，讨价还价、货款回收、处理合同纠纷缺少话语权；三是国家与地区市场取向的改革处于艰难阶段，不公平竞争状况长期存在；四是煤炭产能结构性过剩，市场受经济周期波动和其他能源供求影响而大幅波动。
内部环境也有四个特点：一是矿井产品单一，又属大宗松散物资，产品外销过分依赖火电用户和铁路运输；二是生产条件先天决定，多矿井生产，井型偏小，不具规模优势，各自独立走向市场都缺少竞争力；三是煤仓共用，市场相同；四是资金流量大，原材料和物资消耗品种批量大。
外部与内部各具的四个特点，要求公司内部组织结构和生产经营与内、外部条件相适应。这决定了矿业公司煤炭主业的生产经营必取高度集中统一管理模式，实行资金、销售和物资供应的集中统一管理。
在对二级单位进行改制时，必须综合前述两个因素来考虑，将相对重要、关联程度较高的二级单位改制为集中统一程度较高的分公司、全资子公司，而其他单位则可以改制为集中统一 程度较低的相对控股子公司或参股子公司，甚至自主经营、自负盈亏的关联公司。
三、理顺母子公司关系的几个策略
构建母子公司体制，隐含着理顺母子公司关系的内涵。理顺母子公司的关系，我以为最重要的问题，一是处理好集权与分权的关系。二是防止子公司过份膨胀。
实践证明，对二级单位实行高度集权管理，必然管得过多过死，导致管理效率低下，所以，在集权与分权的问题上，应把“有控制的分权”作为理顺母子公司管理关系的基本原则。
由于母公司只能管到子公司一级，子公司为了自己的利益就可能采取设立孙公司的方法来逃避母公司监控；孙公司层出不穷，母公司就会实际上失去对其控制，出现严重的“内部人控制”现象，由之导致公司整体实力被削弱。因此，理顺母子公司的关系是构建母子公司体制至为关键的问题。
理顺母子公司关系，可采取三条策略。
（一）规范化管理。（1）通过完善法人治理结构来规范母子公司关系。对子公司管理的基本思路，是通过法人治理结构来实现控制权。沿袭以往那种行政管理方法只能造成过多干预、机制僵化、效率低下，这就要求建立和完善母公司和子公司两级的法人治理结构。完善法人治理结构，重要的是明确母公司和子公司的权限。母公司是子公司的老板而不是上级，对子公司的控制方式不能如对分公司那种直接的行政控制，应该主要是间接管理，即通过对子公司的董事会、监事会的人事参与来影响其重大经营活动。（2）通过建立健全企业内部规范体系来进行有效的管理。企业内部管理规范，大体分为管理制度和管理标准两大类。管理制度分为：（a）基本管理制度。这是企业中带有根本性、全局性、综合性的管理制度。包括企业领导制度（法人治理结构制度属于此类）、民主管理制度、经济责任制度等三个方面。（b）专业管理制度。是在基本管理制度指导下，对企业各项专业管理工作的范围、内容、程序、方法等所作的规定。企业中的计划、生产、科技、销售、人事、财务、生活后勤等制度属此类。（c）部门和岗位责任制度。它是具体规定企业内部各个部门、各类人员的工作范围、应负责任及相应权力的制度。
（二）目标化管理。经营目标宜作改进。经营目标宜按照投资中心、利润中心、成本中心的模式来设置。考核的定量指标内容，对分公司可以只考核成本和安全两项，对控股子公司和参股子公司可以考核资产保值增值、利润和安全，对分立的关联公司和代管公司可以只考核利润。
考核方法应作调整。第一，考核实行总经理负责制，副总经理也为被考核对象；第二，按照人事管理权限分级进行考核；第三，考核重点与权重应根据形势变化适时调整。
（1）强化计划管理和预算制度。在计划与预算上，母公司对子公司的约束应当在决策权上体现出来。（2）改进公司激励约束机制。改革薪金制度，建立两级公司董事会成员、经理层成员、财务负责人向具有人事管辖权的机构述职制度，将员工工资与市场接轨，强化人力资源管理的激励与约束机制；取消所有单项奖和效益奖，奖惩权按照人事管辖权层层下放，机关人事权、考核与奖惩的权可以考虑一并下放给各部门。
公司组织结构范文6
跨国公司组织结构的变化趋势
20世纪90年代以来，世界上许多知名的跨国公司对原有的组织结构进行了重建。开始从规模型的生产性组织向灵活性、适应性和有机性的组织转化，跨国公司的规模和组织边界正发生着巨大的变化。网络化成为了当今跨国公司国际生产的重要特征，跨国公司在结构上逐步演变成“全球网络公司”。在全球生产网络中，企业间不是简单的层级关系，而是以各种纽带形成的复杂的网络关系，表现为两个相互交错网络的拓展与延伸：一个是由跨国公司通过海外直接投资在世界各国或地区建立的海外子公司所构成的公司内部网络，表现为体系内部国际分工，在这一体系中，跨国公司不再是一个层级结构，而是一个网络结构；另一个是跨国公司通过全球性的外包与合作而与其他公司建立的公司外部网络，表现为体系外部国际分工。这两大网络相互渗透、相互交织，跨国公司的内部化网络并非一个完全封闭网络，而可能通过外包等方式与其他公司保持密切的联系，获取外部资源支持，形成一个公司外部子系统；跨国公司的外部化全球生产网络也并非一个完全开放网络，而是可能通过直接投资形成一个公司内部子系统，以垄断知识资产进而垄断利润。公司内部与公司间网络的联系构成跨国公司全球生产网络的整体，将内部化网络体系和外部化网络体系连接起来，可以最大限度地创造外部规模经济和范围经济。
跨国公司组织结构变化的原因
跨国公司内部组织边界的变化和内部网络的形成，这主要是源于跨国公司的全球化与本土化战略的权衡及其导致的组织内部权利制衡的结果。全球化的观点是建立在同质性的全球市场这一假定的基础之上的，它认为跨国公司通过挖掘制造、研发、广告宣传、渠道、物流等方面的规模经济性，在全球范围内组织人力、物力、财力，能实现生产经营要素的最优配置，从而增强竞争优势。而本土化的观点是建立在异质性的全球市场这―假定的基础之上的，它认为母国市场和东道国市场存在着摩擦，主张基于各个市场的差异实行适应性的经营战略。实际上，实行全球化战略会束缚分支机构的创造性，大幅度的集权意味着跨国公司本土化战略受到削弱。跨国公司对各个地区的具体情况与问题的反应能力将下降；而实行本土化战略则很难实现全球范围的协同效应。跨国公司的跨国经营全球化与本土化的权衡体现在究竟是标准化程度高还是适应性程度高，并最终体现在跨国公司母公司与各个分支机构（子公司、分公司）的关系上。
随着跨国公司的全球化脚步，子公司自身的能力在逐渐增加，地位不断提高，以组织内部集权与分权的均衡为主线，跨国公司的组织变革不断向纵深发展。那么子公司与母公司讨价还价的结果就使跨国公司内部集权与分权的均衡点的运动更加灵活与频繁，跨国公司内部交易的各个方面被一定的组织所限定，它们（母公司、子公司以及它们之间）通过组织约束而执行契约所规定的产品或服务的要求，这样看来，跨国公司内部控制和执行成本也能通过市场交易得到节约，从而造成了跨国公司内部组织边界发生了变化。
一方面，从经济现实中出发可以看出，市场和企业不是相互对立的，而是相互连接相互渗透的。跨国公司外部组织边界的变化源于跨国公司之间组织边界的融合与合并。一方面，全球经济一体化进程不断加快，国家与国家之间的市场边界日益模糊，世界各个国家和地区的市场正趋向于形成一个全球性的大市场，而快捷、迅速的信息交换技术使得跨国公司传统的刚性的边界逐渐淡化，这使得跨国公司的组织日益网络化与弹性化。通过内部集成性网络的向外拓展，跨国公司与外部经营环境的联系愈加丰富。
另一方面，新世纪既竞争又合作成为跨国公司不得不面对的新的现实。跨国公司在激烈的竞争环境中不得不寻求各种借助外力的形式以强化自身的战略优势，于是联盟组织与虚拟组织成为跨国公司共享优势资源的重要手段：联盟组织的产生可以为跨国公司根据自身特征整合资源，建立广泛的利益相关关系，从而赢得更为广阔的生存空间，而虚拟组织的出现使跨国公司全球生产网络更为协调，跨国公司可以专注于全球价值链的核心部分，从而增加了其潜在的规模经济价值。总之，国际战略联盟和广泛存在的跨国公司分包网络创新了国际生产的组织方式，提高了跨国公司的竞争能力，但同时也模糊了传统的公司界限。
全球网络公司
飞利浦公司自20世纪60年代开发出录音带、80年代推出光盘片、90年初期提出手机技术规格至今，一直是全球技术的领导者。目前飞利浦研究实验室是世界上最重要的研究与开发机构之一。除荷兰全球实验室以外，在比利时、英格兰、法国、德国、中国和美国都设有区域性研发实验室，这些研发实验室在欧、亚、美三个研发密集地带之间形成一体化的网络，不但进行跨领域、区域的合作，而且与新力、IBM、松下、意法半导体、摩托罗拉等知名大厂也有不少研究计划共同进行。
