集团公司范文1
大家好！，
在集团公司党委和团市委的直接领导和亲切关怀下，经过与会代表的共同努力，共青团北京建工集团有限责任公司第一次代表大会暨北京建工集团有限责任公司第一次青年代表大会圆满地完成了预定的各项议程，即将落下帷幕。
这次大会是集团公司名团员青年承前启后、继往开来、共谋共青团事业发展大计的一次盛会。大会实事求是地回顾和总结了集团团委十四年来的工作和经验，客观科学地分析了新形势下共青团工作的发展方向和青年在企业发展过程中所担负的历史使命，并结合实际，明确提出了今后一段时期内，集团共青团工作的指导思想、奋斗目标和主要任务。在这次大会上，代表们认真学习了集团公司党委书记孙维林同志和团市委书记关成华同志的重要讲话，审议并通过了刘克云同志代表共青团北京建工集团有限责任公司委员会所作的工作报告，选举产生了共青团北京建工集团有限责任公司第一届委员会和集团公司第一届青年工作委员会。
这次大会始终洋溢着团结、民主、求实、活泼的气氛，可以说是一次团结的大会、胜利的大会、催人奋进的大会。会议期间，集团公司党委书记孙维林同志、团市委书记关成华同志对集团各级团组织和广大团员青年提出了殷切的希望和明确的要求。与会代表通过深入学习和讨论讲话精神，切身感受到集团党委、团市委对共青团组织和广大青年的亲切关怀和充分信任，深受鼓舞，倍感振奋，极大地增强了做好共青团工作的信心和决心。
此次大会突出了时代特征，符合集团共青团工作的实际情况，符合广大团员青年的愿望，是今后一段时期内指导集团共青团工作的纲领性内容。我相信，大会选举出的新一届委员会，一定能够带领集团公司全体团员青年把集团共青团事业全面推向前进。会议期间，代表们始终以主人翁的姿态和饱满的政治热情，正确行使代表权利，全身心地投入到大会之中，充分体现了代表们民主求实、严谨认真的良好作风，展示了建工青年同心同德、奋发有为的精神风貌。代表们还广泛进行了思想、工作等方面的交流，增进了感情，达成了共识。我们相信，这次大会必将进一步激励全体团员青年立足本职，勤奋学习，扎实工作，锐意进取，开拓创新，为集团发展贡献自己的一份力量。
大会自始至终得到了集团党委和团市委的高度重视，得到了各有关部门和组织给予的大力支持，在此，请允许我以大会的名义，向重视、关心和热情支持这次大会的各级领导、有关单位，向与会的各位代表和为这次大会付出辛勤劳动的同志们，表示衷心的感谢和崇高的敬意，
各位代表、同志们，深入学习宣传贯彻共青团北京建工集团有限责任公司第一次代表大会精神，是当前和今后一个时期集团各级团组织的重要任务。希望与会的各位代表及时把这次大会的精神学习好、传达好、贯彻好，积极采取具体有效的措施，在全集团广大团员青年中迅速掀起学习贯彻集团第一次团代会精神的热潮，进一步增强广大团员青年的历史责任感和使命感，把广大团员青年的思想统一到大会的精神上来，把行动统一到落实大会提出的各项任务上来。通过学习，振奋精神，鼓足干劲，结合各自实际，找准以后的努力方向，研究制定本单位、本部门共青团工作的目标和任务，全力推进集团共青团的工作不断向前发展。
集团公司范文2
关键词：集团公司；资金管理；优化；结算中心
中图分类号：F830.45 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-0-01
一、集团资金管理优化的必要性
财务管理是集团公司日常管理的核心，而资金管理又是财务管理的核心内容。同时资金又是连接母子公司、分公司的重要纽带。对集团资金进行必要的管理优化，可以有效提高资金的有效使用率，实现资金效益最大化，可以提高集团公司资金的安全性，可以使资金在母子公司之间形成一种良性的循环，最大限度的降低资金使用的成本，更可以有效的防范各种资金风险。同时，加强集团公司资金管理优化也是加强集团公司内部监管的重要手段之一，加强整个集团公司内部资金优化管理，可以有效地使集团加强对集团资金的控制，进一步健全对子公司的管理，为进一步实现整个集团的战略目标服务。随着集团公司的发展，集团公司一直在努力找到适合自身的资金管理优化的模式和方法，并不断地随着市场变化及集团发展战略的变化而不断调整。先进的资金管理不仅仅局限于现金管理领域，而是涵盖了资金流动管理、债务管理、银行账户管理、利率风险管理等方面。资金集中管理是集权体制下的必然结果，它包括从编制资金计划，到处理集团和分子公司资金流入流出、内外部结算、筹投资活动等资金运作经营所进行的监督和控制，以及长短期的资金预测，以此加速资金运转，降低资金风险，为集团公司带来健康的资金流。
二、当前集团公司资金管理现状
当前集团公司的资金管理虽然取得了很大的进步，但是现有资金管理还存在不少的问题，集团资金的使用依然不科学，优化程度不高，资金管理优化的观念依然比较落后，尚未建立起健康科学的资金管理系统。主要表现在一下几个方面：
1.集团公司资金管理集权程度过高。集团公司为了加强对下属子公司的控制同时也是为了规避资金风险，对整个集团公司内本地下属公司的资金进行了高度的集权管理，统收统支，资金高度集中。 虽然有助于集团实现全面的收支平衡，提高现金的流转效率，降低资金的沉淀，控制现金支出，但是不利于调动各子公司开源节流积极性及经营灵活性。
2.集团内部对资金管理和监管依然不力，缺乏有效的监管措施。集团公司对外地子公司资金管理过于宽松，权力下放。集团公司内部资金闲置与短缺无法调节，降低了资金的使用率，降低了集团公司对整个集团资金使用情况的有效掌握，削弱了集团对下属子公司的控制，增加了整个集团公司的资金风险，企业信用和盈利能力下降。
3.财务管理尤其是资金管理在企业管理中的地位和作用依然没有得到应有的重视和认同。现代企业管理以应该以财务管理为核心，财务管理作为企业管理最重要的组成部分，其贯穿于企业管理的全过程，财务管理中的资金管理功能是其最重要和最基础的功能。然而当前集团公司财务部门在整个集团中的地位和职能并没有得到足够的重视，这就造成了集团的资金管理优化难以持续有效地进行。
4.集团财务人员尤其是资金管理工作人员的专业素质技能及地位有待提高。目前集团公司的财务管理人员缺乏对资金管理优化的专业知识，财务管理优化的观念依然比较落后，难以对集团资金进行合理的管理优化。这也与财务人员重核算轻管理的传统管理手段及财务人员在集团公司地位不高有关。
三、集团公司资金管理优化的措施
资金的优化管理作为企业财务管理的中心环节应得到集团公司足够的重视。集团为了加快自身的发展，应建立资金集中管理中心，对集团内部资金和市场风险实行集中管理和控制，已成为公司管理的必不可少的一部分，资金集中管理在集团公司中的地位举足轻重。
1.集团公司资金的集中化管理和适当加强下属公司的灵活性相结合。集团公司对资金收支实行“收支两条线”管理，资金由集团统一调度和集中管控。本地下属公司的各种收入上交集团，对外支付由集团公司统一核定额度，及时下拨。外地子公司实行计划控制，支出实行审批制度，在审批范围内自收自支，月末结余上报集团公司，统一调度。通过对资金流入、流出的总控制，了解下属公司资金存量和流量，随时掌握其生产经营情况，有效防范经营风险；通过对下属公司收支行为，尤其是支付行为的有效监督，实现对下属公司经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性。集团公司采取资金的集中化管理更能优化集团的资金使用，通过建立全面有序的运行机制、有效的激励机制和科学的约束机制，对集团所属企业财务活动实施全面、统一、高效的管理，充分发挥集团资金的整体优势，使整个集团的资金更加合理的使用，不断实现整个集团的经济效益。与此同时也应该给予下属公司一定程度上的财务处理权，提高下属企业的资金灵活性和积极性，有效地将实施集团公司资金的集中化管理和适当加强下属分公司的灵活性相结合起来。
2.明确集团结算中心的职能范围和权限。结算中心作为整个集团的资金管理中心，是资金管理集权与分权相结合的产物，是整个集团的结算中心、现金调控中心和贷款中心等。能够实现对集团的现金流动做到事前预算、事中控制和事后分析，从而控制资金风险。结算中心能够集中分、子公司闲置资金，发挥集团资金整体优势，能够掌握集团资金动态，发现资金缺口，便于及时调控，能够开展集团内部贷款，降低集团财务费用 ，能够降低资金使用成本，能够统一对外融资，降低集团融资成本，能够规范投资行为，降低投资风险，创造更大投资收益 。
3.加强对集团内部尤其是对下属企业的资金的预算管理。集团公司内所属公司在制定下一年度预算时，同时制定资金预算；集团公司根据审议通过的预算，按照“量入为出、量力而行、确保重点”的方针，合理安排资金。
参考文献
[1]陈小茜.论集团公司资金管理方法探讨[J].财经界（学术版），2010（08）：64.
[2]迟红.论集团公司资金管理模式探讨[J].财经界（学术版），2010（12）：130，132.
[3]吕雪蕾.关于集团公司资金集中管理模式的探讨[J].当代经济，2012（04）：16-17.
[4]刘春艳.集团公司资金统一管理模式研究[D].山东大学，2012.
集团公司范文3
第一章 总则
第一条 为了加强集团有限公司（以下简称集团公司）财务管理和会计监督，规范财务行为，适应社会主义市场经济和建立现代企业制度的需要，根据《中华人民共和国会计法》，《企业财务通则》，《企业会计准则》，《公司法》，以及有关法规、政策、制度,结合本集团的实际情况,制定本制度。
第二条 本制度适用于集团公司，各全资子公司（含事
业性质、企业化管理单位）和控股子公司（以下简称所属企业）。
第三条 集团公司和所属企业是独立法人，依法享有民
事权利，承担民事责任，独立核算，自主经营，自负盈亏。集团公司各职能部门不具有企业法人资格，不得自立银行帐号。
第四条 集团公司对国家授权经营的国有资产负有保
值增值责任，集团公司对各所属企业所占用的国有资产实行占有责任制。各所属企业必须设立会计机构，根据内部牵制制度合理配备会计人员，及时、准确、真实地核算企业所发生的各项经济业务，并实行有效的会计监督。
第五条 各所属企业应加强经营管理，努力降低成本、
费用，确保企业财产的安全完整，提高资源的使用效率。
第六条 各所属企业的财务部门和财务人员必须自觉
地接受集团公司财务监督管理，除法定的会计帐册外，不得另立会计帐册，对会计帐册应妥善保管，未经集团批准不得销毁；对企业的资金，不得以个人名义开立帐户存储，严禁资金体外循环。
第七条 集团公司对各所属企业的管理以产权为纽带，
享有投资收益权。
第八条 各所属企业不得以其资产对非控股子公司或
集团以外的法人提供担保，因特殊原因需提供担保的，必须经集团公司批准。
第二章 集团公司财务管理机构及职责
第九条 集团公司设计划财务部，对所属各企业及参股
公司占有的集团资产实行统一管理。
一、制订和完善集团公司财务管理制度、会计核算制度及其他财会规章制度，并负责实施。
二、负责集团总部会计核算、报表合并和财务分析，对所属企业财会业务进行指导、检查、考核。对发现违反财务会计制度有关规定的应予以纠正。
三、建立和完善集团预算管理体系，组织集团所属企业年度预算的编制，并编制合并预算，负责预算执行情况的跟踪、分析并提出建议。
四、参与投资项目效益论证，实施过程的财务监督；负责集团公司投资权益的管理，并向集团提供投资收益分析报告，参与各所属企业投资收益分配工作，并对投资方面重大决策（如投资、融资、利润分配等）向集团决策层提供建议；建立健全投资档案，对集团股权性投资项目参与股权管理。
五、负责集团授权经营考核及奖励方案的实施与跟踪，分解下达各所属单位占用的国有资产增值指标并按期考核；对授权范围内的国有资产进行清产核资、产权登记、产权界定。
六、对所属企业财务管理实行财务主管委派制，制定管理规定并负责实施。
七、根据集团经营战略，协调各所属企业之间的资金分配和资金调拨，根据集团发展需要，策划集团融资方案并实施。
八、了解各所属企业重大经营决策，提出财务风险防范措施，向集团提出建议。
九、制定集团公司内部结算价格。按照市场价格制订集团公司内部之间的结算价格，调解因价格而引起的集团公司内部经济纠纷。
十、如实反映集团公司的财务状况和经营成果。按照有关规定，编制集团公司的财务会计报告和集团公司的合并财务会计报告。
第三章 所属企业财务机构职责
第十条 贯彻执行国家的财务会计政策法规，执行集团
公司的有关规定，制定本单位的具体实施办法并负责实施。并报送集团公司计划财务部备案，接受集团公司的财务监督。
一、做好各项财务管理基础工作，健全内部会计管理制度。各企业应不断完善会计人员岗位责任制、内部牵制制度、稽核制度以及原始记录、定额管理、计量验收、财产清查等方面的规章制度，健全内部经济责任制，建立科学规范的内部经营考核体系。
二、集团所属各企业实行预算管理。
(1)每年1月中旬，根据集团预算管理制度，向集团书面报告下一年度的财务预算草案。
(2)2月中旬上报正式预算案。
(3)各企业财务预算的主要指标应由集团公司董事会讨论通过。
(4)上报集团的预算案应由企业总经理或单位负责人签字同意。
三、所属企业应真实地记录和反映本公司的经济活动
和财务状况，准确核算本公司经营成果，及时向集团公司上报月（季）度、中期、年度财务会计报告，每个会计年度终了，应根据集团要求聘请具高资质的会计师事务所对年报进行审计。
四、对外的长期投资项目，资产转让、兼并、破产、拍
卖，必须经集团公司批准方可处置。
五、拥有被投资企业20%以上权益的所属企业，对其
长期投资必须采用权益法核算并编制合并会计报表。
六、固定资产增加、报废、调出或处置必须报集团公司
批准。
七、坏帐损失单户在5万元以上的，必须报集团公司批
准，企业不得随意核销。各企业坏帐准备金可选择按应收帐款总额比例提取和按帐龄分析法计提。按应收帐款总额比例提取的，坏帐准备金比例统一按0.5%计提。应收帐款的考核办法按照集团颁布的《关于应收帐款的管理规定》办理。
八、每年进行一次财产清查盘点，对各项资产的盘盈盘
亏，必须查明原因，金额在5万元以上的必须报集团批准后方可入帐。
九、各企业在年度终了进行利润分配时，须统一按照税
后利润总额的15%提取法定公积金和法定公益金，一般不得少提或多提，法定公积金超过注册资本的企业，在征得董事会同意后可以不再计提。
十、各企业应严格执行集团颁布的财务指令、通知等文
件，对文件精神有异议的，应在接到有关文件之日起5天内向集团有关部门递交书面意见，集团有关部门应在收到文件后5个工作日内予以答复。
第四章 附 则
第十一条 本制度由集团计划财务部负责解释。
第十二条 本制度自通过之日起执行。
财务管理制度
第一章 总则
第一条 为了加强集团有限公司（以下简称集团公司）财务管理和会计监督，规范财务行为，适应社会主义市场经济和建立现代企业制度的需要，根据《中华人民共和国会计法》，《企业财务通则》，《企业会计准则》，《公司法》，以及有关法规、政策、制度,结合本集团的实际情况,制定本制度。
第二条 本制度适用于集团公司，各全资子公司（含事
业性质、企业化管理单位）和控股子公司（以下简称所属企业）。
第三条 集团公司和所属企业是独立法人，依法享有民
事权利，承担民事责任，独立核算，自主经营，自负盈亏。集团公司各职能部门不具有企业法人资格，不得自立银行帐号。
第四条 集团公司对国家授权经营的国有资产负有保
值增值责任，集团公司对各所属企业所占用的国有资产实行占有责任制。各所属企业必须设立会计机构，根据内部牵制制度合理配备会计人员，及时、准确、真实地核算企业所发生的各项经济业务，并实行有效的会计监督。
第五条 各所属企业应加强经营管理，努力降低成本、
费用，确保企业财产的安全完整，提高资源的使用效率。
第六条 各所属企业的财务部门和财务人员必须自觉
地接受集团公司财务监督管理，除法定的会计帐册外，不得另立会计帐册，对会计帐册应妥善保管，未经集团批准不得销毁；对企业的资金，不得以个人名义开立帐户存储，严禁资金体外循环。
第七条 集团公司对各所属企业的管理以产权为纽带，
享有投资收益权。
第八条 各所属企业不得以其资产对非控股子公司或
集团以外的法人提供担保，因特殊原因需提供担保的，必须经集团公司批准。
第二章 集团公司财务管理机构及职责
第九条 集团公司设计划财务部，对所属各企业及参股
公司占有的集团资产实行统一管理。
一、制订和完善集团公司财务管理制度、会计核算制度及其他财会规章制度，并负责实施。
二、负责集团总部会计核算、报表合并和财务分析，对所属企业财会业务进行指导、检查、考核。对发现违反财务会计制度有关规定的应予以纠正。
三、建立和完善集团预算管理体系，组织集团所属企业年度预算的编制，并编制合并预算，负责预算执行情况的跟踪、分析并提出建议。
四、参与投资项目效益论证，实施过程的财务监督；负责集团公司投资权益的管理，并向集团提供投资收益分析报告，参与各所属企业投资收益分配工作，并对投资方面重大决策（如投资、融资、利润分配等）向集团决策层提供建议；建立健全投资档案，对集团股权性投资项目参与股权管理。
五、负责集团授权经营考核及奖励方案的实施与跟踪，分解下达各所属单位占用的国有资产增值指标并按期考核；对授权范围内的国有资产进行清产核资、产权登记、产权界定。
六、对所属企业财务管理实行财务主管委派制，制定管理规定并负责实施。
七、根据集团经营战略，协调各所属企业之间的资金分配和资金调拨，根据集团发展需要，策划集团融资方案并实施。
八、了解各所属企业重大经营决策，提出财务风险防范措施，向集团提出建议。
九、制定集团公司内部结算价格。按照市场价格制订集团公司内部之间的结算价格，调解因价格而引起的集团公司内部经济纠纷。
十、如实反映集团公司的财务状况和经营成果。按照有关规定，编制集团公司的财务会计报告和集团公司的合并财务会计报告。
第三章 所属企业财务机构职责
第十条 贯彻执行国家的财务会计政策法规，执行集团
公司的有关规定，制定本单位的具体实施办法并负责实施。并报送集团公司计划财务部备案，接受集团公司的财务监督。
一、做好各项财务管理基础工作，健全内部会计管理制度。各企业应不断完善会计人员岗位责任制、内部牵制制度、稽核制度以及原始记录、定额管理、计量验收、财产清查等方面的规章制度，健全内部经济责任制，建立科学规范的内部经营考核体系。
二、集团所属各企业实行预算管理。
(1)每年1月中旬，根据集团预算管理制度，向集团书面报告下一年度的财务预算草案。
(2)2月中旬上报正式预算案。
(3)各企业财务预算的主要指标应由集团公司董事会讨论通过。
(4)上报集团的预算案应由企业总经理或单位负责人签字同意。
三、所属企业应真实地记录和反映本公司的经济活动
和财务状况，准确核算本公司经营成果，及时向集团公司上报月（季）度、中期、年度财务会计报告，每个会计年度终了，应根据集团要求聘请具高资质的会计师事务所对年报进行审计。
四、对外的长期投资项目，资产转让、兼并、破产、拍
卖，必须经集团公司批准方可处置。
五、拥有被投资企业20%以上权益的所属企业，对其
长期投资必须采用权益法核算并编制合并会计报表。
六、固定资产增加、报废、调出或处置必须报集团公司
批准。
七、坏帐损失单户在5万元以上的，必须报集团公司批
准，企业不得随意核销。各企业坏帐准备金可选择按应收帐款总额比例提取和按帐龄分析法计提。按应收帐款总额比例提取的，坏帐准备金比例统一按0.5%计提。应收帐款的考核办法按照集团颁布的《关于应收帐款的管理规定》办理。
八、每年进行一次财产清查盘点，对各项资产的盘盈盘
亏，必须查明原因，金额在5万元以上的必须报集团批准后方可入帐。
九、各企业在年度终了进行利润分配时，须统一按照税
后利润总额的15%提取法定公积金和法定公益金，一般不得少提或多提，法定公积金超过注册资本的企业，在征得董事会同意后可以不再计提。
十、各企业应严格执行集团颁布的财务指令、通知等文
件，对文件精神有异议的，应在接到有关文件之日起5天内向集团有关部门递交书面意见，集团有关部门应在收到文件后5个工作日内予以答复。
第四章 附 则
集团公司范文4
一、战略管理
战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标、制定战略规划、实施战略部署和评价战略管理业绩四个方面。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团的角度出发，在对国家产业政策、市场状况和竞争对手的情况进行充分研究的基础上，结合实际情况，制定出集团的宏观规划，掌握好集团的发展方向，使各子公司都能围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动。集团公司的财务管理应以资金管理为核心，以发展方向为指导，通过筹资约束和控制，实现产业结构和资本结构的调整和优化。
二、资金管理
资金是企业的血液，它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂，企业集团各单位资金的筹集和使用均应纳入集团公司的统一管理和统一安排，才能使有限的资金发挥最大使用效果。从企业集团的资金筹措、投放和调配到资金收益的产生，集团公司要实施全过程的管理，同时要把集团公司的财务部门转变为企业集团的资金管理中心、筹措和调配中心，以及投资中心，具体应做好以下几方面工作。
1、资金融通方面。企业集团因其规模大、实力强、声誉好，在资金市场上具有较强的融资能力，而且在向银行借款时，企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金，通常会取得较为优惠的条件，从而降低融资成本。所以，集团公司应充分利用这一优势在资金市场上通过各种融资渠道筹措、融通资金，为企业集团的发展创造良好的资金条件。
2、资金使用方面。企业集团由于所属企业众多，资金的需求、余缺各不相同，但内部的有偿融通可以起到提高资金使用效率的作用。在集团内部，暂时闲置的资金可以优先调剂给那些需要借入资金的企业使用，不仅可以降低资金的使用成本，还可以提高集团的整体经济效益。目前许多企业集团由集团公司发起成立了财务公司、内部银行和内部结算中心等内部资金融通管理机构，这不仅可使集团内部的资金充分流动起来，避免资金的闲置浪费，而且可以提高企业资金的管理水平，增强集团的对外筹资能力。
3、资金控制方面。财务部门除了管理和协调集团资金调度和融通外，还应对集团资金正常运转进行控制和监督。资金控制的实质是理财权限的划分，一般应根据企业集团内部成员及企业规模的大小和数量的多少。各子公司距离集团公司的远近、集团公司所持子公司股份比重的大小、子公司财务管理人员业务素质的高低等因素来确定。一般对于大额的资金支付，集团公司应规定一定的批准权限，以避免巨额资金轻率付出而造成失误。集团公司还应对一些诸如对外投资、外汇买卖、境外付款、贷款担保和财产抵押等特殊业务作出规定，加以限制或明确审批权限。
三、投资管理
企业集团应高度重视对长期投资的控制和管理，加强集团公司在投资决策方面的职能作用，从决策程序上进行监督，力争以有限的资本形成高效益的资本回报结构，应着重管好以下方面：
1、投资方向的引导。作为集团公司管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略。通过对产业结构效益的分析，及时提出资本结构的调整方案和转移措施，引导成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。
2．投资规模的控制。投资规模的大小因为投资成本、管理能力、负债比率以及投资回收期的长短等因素的影响而受到约束和控制。由于集团的各成员企业常会为了短期、局部的利益而追求企业外延的盲目扩大，因此，集团公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划，将各子公司的投资规模控制在一定的范围之内。
3、投资项目的审定。对于投资项目的可行性研究方法及其决策程序，应由集团公司统一规定；而对于具体投资项目，应通过规定不同的审批权限进行审定。一般，规模较大的项目由集团公司审批，规模较小的项目由于公司按投资决策程序自行规定。
四、预算管理
集团公司的基本职能是管理和运用资产产权，因此，加强集团公司的资产管理就成为集团公司财务管理的重要内容。资产的预算管理主要包括两方面内容：
1、资产投资支出的预算管理。集团公司应根据上年度的资产投资收益和集团的发展规划，做好本年度的投资支出预算，并在对市场和投资项目效益进行仔细分析的基础上，确定增量资产的支出结构和支出规模；同时对存量资产的调整做出预算，确定其调整方向和规模。通过投资支出的预算管理，实行对集团资产存量和增量的分类管理，规范集团的资产投资行为，控制集团的经营性资产与非经营性资产、生产性资产与非生产性资产的比例，确保集团的资产营运与集团的发展战略相一致。
2、资产收益的预算管理。集团公司财务管理必须做好资产收益的预算工作，制定明确的收益目标，并将收益目标合理分解，层层落实到有关的全资、控股、参股子公司，同时强化收益管理、这里要考虑两个问题：一是要决定是由子公司拥有利润留成，还是由集团公司统一调度、支配；二是要确定于公司税后利润上缴比例的大小。
集团公司范文5
【关键词】 集团预算管理；集团公司
一、做好预算管理体系设计和搭建是集团公司预算管理的前提
集团预算管理应该以集团的战略目标为纲领，分解战略目标至预算目标，围绕预算组织和流程，逐渐完成预算编制、控制、考核，最终回到预算目标的闭合循环过程。集团预算管理的目的是将预算编制与集团的战略发展规划相结合，使集团下属各公司的各项经济活动在实际工作中能围绕战略规划展开，并得到贯彻执行。
集团的预算管理体系搭建是是集团公司预算管理的前提，整个集团应建立和完善组织、流程、编制、控制和考核体系。建立集团预算管理组织体系一般多为成立预算管理委员会，其主要职责是对集团预算目标进行研究讨论，并协调处理各种预算事项。同时，整个集团需要搭建多维度、多层级全员参与的预算组织体系。搭建预算管理流程体系，每个集团公司可视公司具体情况来制定并后续完善。例如，笔者所在集团，在每年的第三季度，战略发展部、各子公司、事业部、财务部、投资部、人力资源行政部会密切合作，从战略目标分解，经营目标确定，再到财务预算目标的确认，公司会进行两轮工作，预算目标自上而下的分解，和预算编制自下而上的汇总修改过程。最终上报审核后，确定集团公司次年的经营预算、投资预算和资金预算。没有考核的预算不是真正的好预算。集团预算管理链接了战略目标到营运结果，通过集团预算评价，可以发现和分析实际运营业绩与预算之间的偏差，对之后的集团预算管理工作和经营方向的调整提出建议，施展集团预算管理的激励作用。
二、集团预算管理编制中的难点和重点
1.集团预算编制和战略规划的有机结合
集团公司这种组织形式在市场经济发展中如雨后春笋般越来越多，但是集团中各公司之间存在各自的利益需求，如何平衡集团公司的战略目标与多方利益，科学运用集团预算管理手段，合理配置集团资源，最终实现集团运营目标，集团预算编制和战略规划不能良好结合的问题，是编制过程中的难点和重点。其重要原因不乏各公司、各部门本位主义的思想，只关注本公司自己年度内的运营业绩，而忽视了整个集团的长期发展目标，编制的财务预算要么过于乐观，编制的财务指标显得很激进。之后的实际执行过程中，要么出现较大的偏差，要么预算数据每年基本一成不变，太保守。当这样的预算数据从下而上汇总到集团层面时，就会无法达到当初下达的预算目标。探究其原因，主要为在预算编制过程中，业务数据没有在预算中过程中通盘考虑各影响因素，各责任部门的预算编制都从自身预算考核指标出发，没有先考虑“大局”再考虑“小局”，最终会影响到集团公司年度预算整体目标的实现。
2.集团预算的编制需要全员参与，多方共同协作
集团公司预算编制过程需要全员参与，不仅仅将预算编制作为财务部的职责。预算指标层层分解，落实到每个公司、每个部门和个人，这样才能加强预算执行力，让公司的资源合理配置。在全面预算管理中，公司高层承担战略规划、分解目标、预算平衡、执行监控、风险把控、决策调整和激励考核等事宜；各业务部责年度运营计划和预算的编制、预算执行、差异分析和预算调整改善；财务部门做好资金预算、预算编制组织、数据汇总、过程数据支持和分析；人力资源行政部负责考核方案设计、绩效考核落地；审计部门负责预算执行结果评价以及预算执行体系监督。只有这样多方共同协作，集团预算编制、执行、考评工作相结合，良性循环，才能使整个集团预算系统有效运转，达成集团战略目标，提高公司竞争力，促进集团公司健康发展。
3.集团预算编制需要采用正确的方法
目前，有些集团公司的预算编制方式长期使用基数法增减预算，利用过往数据，在上年预算或以前年度实际运营指标上增减，却不考虑外部市场环境变化、行业变化的趋势，也不考虑过往数据中不合理的部分。集团公司编制预算的正确方法，应该视公司客观状况，分析预算项目的特点，不固定采用零基和增量、固定和弹性、定期和滚动预算的一种，可采用多种预算编制方法相结合的科学方法，让集团预算编制更贴近公司未来的实际情况，增强预算的可执行性，提升公司竞争力。
三、集团预算执行过程中的注意要点
1.加速信息化建设
集团预算执行情况的控制，需要公司运营数据作为支撑。收集、整理、分析这些数据会花费大量的时间和人力，所以加速信息系统建设是集团预算管理的必然趋势。集团预算的精益化管理要求公司能及时地掌握运营情况，能多维度、动态地呈现相关数据，来实现预算执行情况的跟踪和反馈。在数字技术高速发展的今天，我们可以利用共享中心等一系列现代化手段来提升管理效率。例如笔者所在集团公司，通过在OA系统中预算数据设置，实现事前、事中的监控，透明、有效地控制费用支出；通过商务平台，呈现项目的合同、发货、收款等业务数据，业务、财务均能及时了解项目实际的物流、信息流和资金流情况。这样结合定期的滚动预测，摆脱传统预算仅仅是财务预算的局限性。此外，集团公司的信息化推进，能减轻下属公司的同一数据不同表式的填报工作量，也让即时检查预算执行情况变成了可能，集团母公司能对关键指标设置预警信息，也能实时监控，对下属公司的宽松式管理逐步变成紧密式管理成为可能，更好的在运营中对子公司提出指导建议。这样，集团预算信息系统的使用，能精细化地呈现运营结果，为集团预算管理中的绩效评估奠定了基础。
2.集团预算调整客观存在，预算调整应遵循制度，慎重调整
集团预算管理具有严肃性，预算一旦确定，任何人不能随意修改。集团公司在编制预算时，其实并不可能预测到次年所有大概率发生的事项，特别是市场变化快、生命周期缩短的行业，当市场状况有重大变化，或者其他因素发生变化，实际运营与预算发生较大偏差时，经营团队就要分析原因，及时调整应对，避免预算脱离了实际，仅仅反映为空洞的数值，而失去了预算管理的功能。因此，根据实际情况分析预算调整的原因，是人为的可控因素造成的，还是市场的非可控因素造成的，这个影响因素是否能在公司预算内部消化，如果不能在公司内部调整的，需要上报到集团层面，按照集团预算管理制度走调整预算审批流程，批准后方可调整。
四、集团预算在绩效考核中遇到的问题及解决方案
集团预算管理需要与绩效考核紧密结合。预算编制是达成公司战略目标的过程，也是公司管理者、员工思想统一，提升对企业发展方向意识的过程。年度预算一旦审定，就成为集团内各公司、事业部、员工共同努力的方向。围绕预算目标，集团公司要完善绩效考核体系，层层细化目标、实施方案，明确划分各责任主体的责、权、利，将三者有机结合，在各责任主体产生利益驱动的同时用责任进行约束。集团预算管理过程中，公司不但要制订财务指标，还要结合业务的非财务指标，例如售后服务人次，重点客户数量等，业务与财务结合，在大数据背景下，深挖提升企业价值的可能。预算指标的设定要与战略目标、中期规划、年度经营目标相关，战略目标是绩效考核体系的“骨架”，各公司及事业部的业务指标是“血肉”，两者必须协调一致。绩效考核体系必须体现相关性、及时性、导向性和公平性，激励员工发挥主动性和创造力，为企业创造更多价值。绩效考核指标简明并可量化，对责任主体来说是可控的可操作的，才能作为考评指标，公司最终以经审计后的财务决算作为评价依据。集团公司对子企业的绩效考评，往往对预算管理成果也是通过绩效考核来体现，绩效考核指标度的把握不当，会失去绩效考核的激励意义。
五、结语
以上，结合个人的认识和相关文献，就集团公司预算管理的体系建设，编制、控制、评价问题进行了阐述，集团预算管理是进行事前、事中、事后控制的一种手段，公司从战略视角出发，考虑风险防范，长远发展，通过严格的监督评价机制，来确保预算有效执行，公司健康持续稳定发展。集团企业预算精益化管理也是社会发展的浪潮趋势，作为财务职业人员除了保持良好的职业操守外，也要不断学习先进的分析，远见的管理，提供理性的决策支持，防范规避风险，任重而道远。
参考文献：
[1]唐致霞.浅析集团公司全面预算管理方案的实施[J].中国集体经济，2012，（16）：176-177.
[2]杨超.浅析企业集团全面预算管理[J].冶金财会，2009，（5）：25-26.
集团公司范文6
【关键词】集团公司；税务管理；内容
集团公司是企业发展到一定阶段后形成的组织结构模式，一般由母子公司构成，研究其税务管理工作，有效降低税负并规避涉税风险有着重要意义。笔者认为，集团公司税务管理主要有以下七个方面：税务管理组织分工；税务登记、税务核算及纳税申报；税务报告及档案管理；财产损失申报和所得税汇算；税务审计及税务稽查；税务筹划；税务管理的奖惩办法。集团公司税务管理的主要任务是：税务政策及法规研究，提供咨询服务；及时收集、税收法规；建立健全税务管理规章制度；研究会计、税务制度的差异，处理好二者关系；做好税务筹划，降低运营成本。集团公司税务管理的基本原则：贯彻执行国家税收法规和财务规章制度；正确处理国家、企业及职工之间的利益关系；遵守国家税务政策，打造公司诚信纳税形象；维护集团公司的整体利益，协调好公司与税务部门的关系。下面从七个方面论述集团公司税务管理的主要内容。
一、税务管理组织分工
大中型集团公司根据需要，可设立专门的税务管理机构，隶属于集团财务部，集团本部及各子公司应设立专职人员负责税务管理工作。集团公司税务管理职责：制定和完善集团公司税务管理规章制度；制定审核各类经济业务的税务处理流程；服务、指导、协调、监督各单位的税务管理工作；对子公司的税务筹划工作进行论证并促进实施；建立与税务部门良好的沟通渠道，形成和谐的税企关系；负责集团本部的纳税申报及日常税务管理工作。子公司税务管理职责：执行集团公司税务管理制度及流程，对本单位的各类经济业务进行税务审核；负责本单位的税务登记、税务核算及申报；负责税收优惠政策的运用及筹划；负责本单位税务管理的基础工作；对本单位各项经济业务涉税问题进行把关，在重大经济业务活动发生前与集团税务部门协商沟通和汇报，防止出现重大涉税问题。集团公司和各子公司其他业务部门应配合财务部门制定业务流程中的税务处理流程，并执行税务处理流程的规定。
二、税务登记、税务核算、纳税申报及发票管理
（一）税务登记方面
集团新设子公司办理税务登记前，应及时报告集团税务管理部门，由集团税务管理部门根据税收征管范围及税收优惠政策的有关规定，指导子公司选择合适的地区进行国、地税登记；子公司因经营场所变动需变更征管范围时，由集团税务管理部门指导、协调办理；子公司宣布歇业或清算时，原则上应先对清算过程中存在的税务问题解决完毕，再办理税务及工商注销手续。
（二）税务核算及管理方面
子公司应做好税务管理基础工作，依法设置账薄，根据合法、有效凭证记账。避免出现如兼营行为没有分开建账导致从高征税，核算不清导致核定征税，缺乏有效凭证导致企业所得税汇算调增损失。子公司应充分考虑税务成本，事前对发生的各类经济业务进行税务审核并积极进行税务筹划，事后对纳税情况进行分析并找出税收异常变动的原因，从而达到合理运用税收法规节约税收支出之目的。税收核算要严格按照税收法规和会计法规开展，当公司税收筹划涉及到调整税收核算的，应按照税收筹划要求进行核算；对经济事项的处理涉及到税法和会计法中不明确之处，或税法与会计法之间存在冲突时，应作出一个合理选择。
（三）纳税申报方面
严格执行纳税申报流程。集团公司及子公司税务会计每月依据应交税金明细账与相关涉税科目等资料填制纳税申报表，经主管领导审核无误后按规定上报，同时办理纳税申报手续。子公司需延期申报时，应按有关规定向税务部门办理相关手续并在集团备案。
（四）发票管理方面
严格按照发票管理办法及实施细则等有关规定领取、开具、接收和保管本单位的各类发票。在经济业务运行中，应按发票使用规定，根据经济业务的性质开具和取得合规的发票，严格杜绝跨期发票或过期发票列支成本费用；避免业务人员人为压票影响增值税抵扣和不能按期抄报税的情况。三、税务报告及档案管理方面
子公司应建立税务分析报告制度，加强税务档案管理，定期对本单位税收实现情况进行分析，建立本单位税负率标杆。当税负出现异常变动时，应及时分析并向集团税务管理部门提交税务分析报告。子公司应及时整理、装订本单位的税务报表，对每年所得税汇算中调整的明细事项，应建立台账进行管理；对每次国、地税稽查中出现的问题，要专项整理归档。税务人员工作调动时，应办理税务资料、档案的移交手续，按照会计法规要求，实施监交。
四、财产损失申报和所得税汇算
集团本部各单位应及时向集团税务部门提供有关纳税申报的资料，承担税款；集团本部单位的各类资产损失(坏帐损失，投资损失，存货跌价损失，固定资产处理损失)，在年终由集团税务部门负责收集清单，报董事会申请核销，经批准后向税务部门办理审批手续；集团本部各单位在对各类资产进行盘点的基础上，查明损失原因、分清损失的责任、完备损失的原始手续、资料，准确计算资产损失的计价金额，需做进项税转出的按要求转出。按国家税务总局规定，参与合并纳税的集团公司全资子公司，在年终时按照集团公司财务部统一部署进行所得税汇算工作，股权发生变动不再符合合并纳税条件的，应及时将股权变动情况报告集团公司财务部。子公司进行财产损失申报、所得税汇算需聘请税务中介机构时应服从集团统一安排；各单位聘请中介机构作税务顾问，要将中介机构的基本情况、双方合作的业务范围、费用等有关事项报告集团备案。
五、税务审计及检查方面
（一）税务审计方面
原则上由集团税务部门统一聘请中介机构对各单位进行税务专项审计。集团公司对审计过程实施监控，子公司审计过程中出现重大问题要及时与集团沟通；子公司税务审计报告必须经集团审核确认，正式审计报告要交集团备案。
（二）税务检查方面
对子公司税务稽查事项的规定：对各级税务部门的纳税检查，子公司应积极配合；子公司财务主管为税务检查时的第一责任人，负责接受询问和解释，向税务部门提供的各类资料，应经本单位财务主管审核批准；在得知纳税消息或接到纳税检查通知书时，应及时报告集团税务部门，对本单位存在的税务问题应及早发现并提出解决方案。检查中，要积极与检查人员沟通，时刻关注整个检查进展情况，对涉及到集团层面的涉税处理事项，在了解事情全貌后给出答复；检查后应及时将稽查结果整理归档并交集团备案；税务检查结束后，子公司应积极取得税务检查结论草稿，并组织相关人员讨论，复核税务检查结论，并制定改进方案。
六、税务筹划
子公司财务主管和税务会计应积极关注和学习各类税收法规，要认真研究各项税收优惠政策享受条件，在经济业务发展过程中积极取得享受税收优惠政策的各种申报材料。各单位开展的各类税务筹划，实施前应征求集团税务管理部门意见，筹划方案应提交集团备案；集团定期组织子公司讨论税收筹划论证会及举办讲座，提高税务人员税收筹划意识。
