店铺经营年度工作计划范例6篇

店铺经营年度工作计划

店铺经营年度工作计划范文1

步行街商业策划书一

项目运作策略及构思

(一)、项目运作策略

1、成立商业经营管理团队,获得统一经营权

在目前商业街人气不旺,经营氛围惨淡的现实情况下,大部分业主在对前景充满希望的同时,愿意接受业态规划并降低租金。因此应把握这一契机,通过致函洽谈、恳谈会等方式,说服各业主委托我公司实施统一运营。确保商业规划、策划、招商运营和后期经营管理的工作的有效实施。

2、定向招租,龙头店铺带动

在一定区域内,根据商业规划,选择主力店带动区域发展。同时,从市场调研反映的结果,目前出租的商铺数量占总商铺数量的23%,根据龙头店铺带动原则,定向招租店铺满足30%则可,使商业街整体经营店铺超50%,商业氛围可培育起业。

3、放水养鱼,培育商业氛围

降低商铺租金,或实行三个月免租,招集商家加盟,使商业氛围火爆起来。

4、以点带面,吸引人气

在商业街内布点4至5处流动小吃,吸引更多的女性及儿童。如糖葫芦、棉花糖、烧烤、棒棒糖、热狗食品等。

(二)、项目定位及业态规划

项目定位

观澜区域首个特色风情商业街

定位诠释:

观澜区域突出本项目的地理位置和地域优势。

首个突出首个,突出在创意及设计上的绝无仅有。致力将格澜郡项目塑造成为观澜乃至深圳集大型商场、特色餐饮、酒吧街、服装服饰为一体的特色风情商业街。

特色风情观澜片区消费者购物、休闲的苏格兰风情文化商业街,凸显项目的文化底蕴和气息。

1、一层业态规划

通过对观澜片区商业、项目周边商业、项目自身商业的研究分析,结合项目皇家英里路的定位情况,业态组合主要有酒吧、特色餐饮、服装服饰、家电体验、体育用品等,并以社区便利店、精品店、户外休闲来点缀。

酒吧街特点

此区域内有比较宽阔的街道和清新优雅的小河,并且此区域处在商业街内部,白天商业人流很难引入,只有酒吧街白天不需要太强的人流,晚上则可成为优散的休闲地。酒吧街可以提升整个商业项目的品位、档次,填补区域市场空缺,具体操作时可以外摆休闲方式,带出西式文化消费环境,体现了皇家英里路这一定位。

特色餐饮街特点

特色餐饮街对外立面的昭示性和人流要求非常高。把特色餐饮街安排在这里是结合了三种因素:一是这里面向工业大道,通过广告位可以很好的向外展示,并达到吸引消费者的要求。二是可以与肯德基、福城酒楼形成餐饮互补。三是餐饮要求停车位足,在这里可以停车需求。

家电体验街特点

近两年来,家电行业竞争异常激烈,不少连锁企业已开始动用体验营销来网罗顾客。此类体验是企业以服务为舞台,以产品为道具,以消费者为中心,能够创造使消费者参与、值得回忆的活动。相对于传统的封闭式玻璃橱柜的产品销售,这种体验式营销更专业、更具人性化。根据消费者反映:购物有了现场演示,对商品的性能会有了更深了解和实感,加之有专业指导,购物避免了盲目性。

服装服饰、体育用品街特点

商业街内部以服装服饰、体育用品为核心,形成特色步行街,合理、连贯的把项目南北商业连接起来。

2、二层业态规划

二楼人流引入不如一楼,因此人气相对一楼会清淡一些,而美容美体基本上是以会员制网络客户,足浴和宠物店的客户消费目标很明确,咖啡茶座有其名牌的号召力。

项目执行案

(一)、成立项目运作小组

为了确保商业规划、策划、招商运营和后期经营管理的工作的有效实施, 需构建商业物业经营管理的全程服务机构,需要有完善的人才架构与职能相对应,因此应成立项目运作小组,组织架构如下:

(二)、收集资料

建立档案,收集业主资料以及项目工程资料,以便顺利开展与业主的洽谈、广告灯光设计、招商、硬件改造等工作。

与管理处联络,收集购买合同范本、物业管理合同,了解项目购买以及物业管理的具体条款、协议。(执行人:)

与管理处或观澜地产营销部联络,收集业主资料,理清产权关系。(执行人:)

与管理处或观澜地产营销部联络,收集项目工程结构图、平面图、给排水图、消防图等项目工程资料。(执行人:)

通过访谈及抽样调查,了解业主对商业街经营情况的看法、对前景的信心、对现有租金的满意度、能承受的商业培育期等信息。(执行人:**、)

(三)、召开业主恳谈会

除天虹商场以及肯德基为开发商持有外,其余商铺产权均为私人业主持有,私人业主以租金高低为先决条件自招商户,使得商业规划无法实施,从而导致经营混乱,无法整合业态。产权的分散给统一的商业规划、策划、招商运营和后期经营管理带来一定难度。因此需要通过致函洽谈、恳谈会等方式,说服各业主委托我公司实施统一运营。

根据业态规划及运营思路,制定函件的格式,以倡议书的形式告知业主相关信息,开展洽谈工作。(执行人:**、)

拟定恳谈会议题,选择有经验的主持人,掌控引导会议议题走向,防止恳谈会偏题,与业主探讨运营思路及模式。(执行人:项目部)

(四)、条件的确定

为了有效的与业主开展洽谈工作,并确保我公司的运营策略落到实处,应确定期限,租金支付方式等条款,确定条件。

对以国惠康为核心,沿观澜大道分布的观澜老商圈以及项目周边商业市场开展市场调研,了解该片区消费者的消费习惯,商铺租金水平等信息。 (执行人:**、)

采用市场比较法,根据市场调研数据,结合项目业态的特征、铺面位置,制定租金价格体系。(执行人:项目部)

拟定协议,考虑到商业氛围的培育,期限应为3-5年。租金策略应采取第一年0租金,第二年50%市场租金,第三年80%市场租金的策略。引进特色项目的硬件改造费用应由业主支付或免除相应的租金冲抵。(执行人:项目部)

签订协议,取得统一经营权。

步行街商业策划书二

*广场步行街商业策划书前言**广场商业步行街,是南大街南段的首席商业街区。

一、背景分析

一期商街位于濠河之畔,处于城市商业中心,与繁华的南大街北段仅一步之遥。这样具有钻石级市口的商业街,当前缘何一时难热?在我们拿出策划方案之前,首先必须对此进行研究分析,以便找准病灶对症下药。据考察和分析,**一期商业步行街主要存在先天与后天两方面原因。

(一)、商街设计先天不足

1、大广场难搞大活动。步行街北广场扼**街、**路交汇处,西邻五星级大酒店,原本属于最能吸引公众眼球、最宜举办大型活动的商业舞台,能给商街源源不断注入人气。由于当初仅从景观角度设计广场的旱式喷泉、简易花坛,而没有考虑广场的商业价值,如今的广场很难发挥聚集人流、吸纳大型活动的功能。广场热不起来,商街自然冷落。

2、假山成了绊脚石。步行街南入口处的假山景观,既无观赏价值,又横亘在道路中央,事实上成了阻碍游人进入内街的绊脚石。此外,南入口的台阶亦与商街道路平坦要求不相符,也没有考虑人性化的地面设计如残疾人、盲人通道等。

3、内外街连接通道商用功能缺失。**街通往内街的三个通道,从商业功能设计上看实属败笔。按照商业街区的布局要求,街区内主干道、副通道两侧均应为店面房,以便使街区形成鳞次栉比的商店群。这不仅能有效吸引顾客逛街购物,易于催生和聚集客流,而且能把土地资源利用率发挥到极致,如同上海豫园商街那样条条路上有店铺,每寸地皮生银子。遗憾的是,**一期外街通向内街的三个通道,两条是没有任何店铺的幽巷,顾客在街口看不到商业气氛,甚至不知道里面还有内街;一期与二期之间的通道,同样因一期建筑南侧没有设计店面房,走在南大街的顾客看不出街口的商业氛围而止步于此。

4、**街一侧临街绿化带的设计过长,阻挡店门,不少顾客入店购物因此要绕一大圈,于是放弃了购买动机,导致临街店铺生意清淡。

(二)、商街策划后天失调

1、**广场商业街处于核心商圈,在市场竞争特别强调个性化的今天,商街必须有自己的灵魂,即战略定位和商业主题。**广场商业街最早定位是**街(很好),后来又定位于***很好,只是推广很费力),如今准备冠以**广场步行街(老土,没有鲜明个性、目标顾客也不清晰)。由于没有精确、精准的市场定位,关于商业上我是谁、我为谁服务的问题没有首先解决好,其它问题也就难以解决了。

2、**广场是一处很好的市民广场,但要吸引广大市民聚集到这里,还需要有浓郁的广场文化,例如象***路、***广场、***步行街那样的广场雕塑。此外,还需要有体现人文关怀的指引牌、休闲椅、售报亭、公用电话亭、垃圾筒、商品广告牌、露天茶座等。目前,由于上述设施没有配套,**广场的磁场效应不佳,所以商街难热。

3、打造商街,服务缺位。开发商开发一片商铺销售出去,再由物业管理公司去打理,这是开发商业房产的老皇历。事实上,经营**广场商业街,物业管理代替不了商业管理,商业街由冷到热需要专业策划管理机构来操盘运作,此所谓泛商业地产运作。**广场起步阶段缺少商业策划管理机构的全程介入,商铺的出租与经营全由业主与商户婚姻自主,双方又都缺乏成熟的理性,商街本身也没有搞启动和培育市场的形象炒作,这就无法形成火爆的商业氛围。此外,我们对业主购买店铺后的关注程度不够,没有从尽快启动商街运营和提升商业价值的角度予以指导和服务,例如,商街北口的66号(圆形)、68号(尖顶)两家首席店面房一直空关,这对内街商户的经营及整个商街的气氛便构成较大影响。

二、商街定位

广场商业街的战略定位至关重要,针对其所处的地理位置和商业环境,根据城市消费群体的消费趋势和消费偏好,我们作如下战略定位:

1、街名:**广场时尚丽人街

2、概念:**广场**街观光旅游的门户,国际品牌汇聚的商街,都市丽人寻梦的***。

3、广告语:**广场/时尚丽人街与**相约,与**同行

4、商业门类:购物、休闲、餐饮、美容、娱乐

5、商品:主营国际国内名牌服装、服饰、化妆品、珠宝、眼镜、手表、休闲食品、工艺品等。

6、顾客定位:都市中追求时尚的女性及国内外的旅游观光者。

7、经营理念:站在城市经营的高度打造一条闻名长三角的商业街。

三、招商策划

**广场时尚丽人街的招商,属于突破困局的举措,招商需从下列几个方面入手:

(一)、招商公告我们计划于4月中旬在《**晚报》、**电视台招商公告,突出介绍**广场时尚丽人街的市口优势、市场定位和潜在的巨大商机,吸引商户预约登记承租店铺。

(二)、举办招商信息会该招商信息会拟于4月20日在毗邻的**饭店举行,出席的商户为**及周边城市的时尚品牌经销商,以及**国贸市场有意入驻**广场经营的服装、珠宝、化妆品商户。参会商户的人数拟控制在100人左右。会上将的主要信息是:

1、**广场时尚丽人街的总体规划、市场定位、独特优势和前景展望;

2、*****街可供商户购买或租赁的店铺资源状况,包括售价、租金、物管的优惠政策。

(三)、整合店铺资源**一期的店铺均已出售,投资者是否愿意委托我公司招商和出租?是否同意接受我公司提出的租金价格(或称返租报价)?举办招商信息会和对外招商公告之前,须由**房屋销售公司与业主首先商定委托招商的意向、租金价格等问题。一旦确定了哪些店铺可供委托招商,我们便可以对外开展招商活动和引入商户、洽谈租金。为了使**一期商街尽快形成良好的商业氛围,我们应争取所有空关店铺纳入招商范围,并按照商街的市场定位有的放矢地展开招商。如果有的业主采取等待店铺升值的态度,宁可闲置也不愿出租,我们应当认真加以引导,动员其站在全局利益、长远利益的高度尽快出租,以便消除商街中的店面空关现象。对目前正在寻求转租、退租的商户,我们应当积极宣传本公司为繁荣商街正在采取的举措,动员他们打消念头和恢复信心。如果商户仍然要转租、退租,由于业主与商户之间有约定,我们可在双方解除合同后再将该店铺纳入招商范围。

(四)、有关租金政策**一期商街的商业气氛清淡,其中原因之一,是店铺投资者急于高回报开出高租金,让许多欲入驻经营的商户望而却步。因此,我们在为业主招商前,必须做好两项重要工作:

第一,我们必须向业主说明南大街南北两端存在的区位差异,说明**一期商街处于入市初期,繁荣兴旺需要有一个培育过程,不能无视市场承受能力开天价。向业主说清道理很重要,高租金导致店铺无人承租,业主照常要背负购房贷款利息,店铺价值也很难提升。

第二,我们要从业主与商户的双方利益,设计比较符合市场行情和商街现状的租金政策。

当前,**一期店铺比较合适的租金是:外街店铺:租金800-900元/m2/年(经测算,外街店铺平均售价12500元,平均面积200m2,购房投资约250万元,购房贷款利率按4.7%计算,年利息为儿75万元。如该类店铺以800~900元/m2/年租金计算,年收益为16~18万元,剔除利息后的收益4.25~6.25万元。这样的租金对商户来说,目前情况下尚易于接受。)

(五)、商户入驻优惠措施为了有效启动市场和给商户入驻经营树立信心,我们将放水养鱼,从尽快繁荣市场的高度,适时推出必要的优惠措施:

第一,商户入驻商街经营一年以内,我们将免费提供一个灯箱广告位(由我方制作灯箱,灯片制作及电费由商户负责),供其做商品或品牌宣传;

第二,凡商户举办品牌宣传、商品促销活动,一年内允许在北广场上每季免费举办一次活动,鼓励举办有较大影响力的广场时尚秀活动;

第三,凡商户入驻经营一年内,店铺物业管理费将按八折优惠收取;

第四,为降低入驻商户的经营成本,我们将协调工商、税务部门,给予**广场商业街以集贸市场的税收优惠政策,同时在工商管理费的收取上适当减免。

四、商街硬件改造建议

1、**北广场实施改造,以适合举办大型活动。

2、**一期南入口的假山拆除,地面实施人性化、商业化改造。

3、临**街一侧的店前花圃实施改造,便于顾客无阻碍进店。

店铺经营年度工作计划范文2

这两年化妆品行业不断发展壮大,化妆品专卖店以其灵活的经营服务方式得到长足的发展。见多识广、思路开阔的专卖店老板们不仅能耐见长,胃口也在变大,要开更多的专卖店、加盟店,覆盖全县,布点全市,走向全省,全国开花。

在山东,专卖店超过20间以上的店铺老板甚至已经开始筹划店铺的“双百计划”,即成就百家连锁,做百年老店。

把事业发扬光大是好事,但就靠这几年积累的二三百万的资金(有些甚至还没有这么多积蓄),就要模仿国际巨头跑马圈地,走快速扩张的连锁经营模式,成功的可能性很小,有些挑战在三五年甚至更长时间内都无法逾越。

名为连锁,实为批发

有些店铺想在总部所在地开直营店,在城市和比较远的城市开加盟店,直接配送产品。

这种想法很好,但连锁加盟是更适合厂家发展的模式,商用连锁方式分销产品,品牌缺乏竞争力,零售店连锁加盟就只能在小范围发展。

同时,店铺的终端优势品牌会受到严格的区域限制,不受区域限制的产品,其品牌拉动力又不强,陷入营业员推则动、不推则止的尴尬局面。

更糟糕的是,这种连锁没有品牌优势,产品没有竞争力、经营的品牌市场上一抓一大把,更缺乏空间优势,却要以5折的价格,把从厂家2.5折或更低就能进货的产品供给加盟店。这样看来,连锁加盟总店的真实面目就是一个大批发商。

一些没有行业经验的人在这里可以把所有货都配齐,加盟初期比较省心,但过一段时间他们都摸清楚了这其中的门道,谁愿意白白让你赚走这个差价呢?谁不愿意绕过中间商直接找厂家呢?

一般来讲,连锁总部能抓牢加盟者,还要靠强有力的服务。但多数商并无这一优势,在加盟店开业时只能组织营业员前去帮忙,没有专业的促销团队,经常到加盟店巡视的是检查人员,目的在于防止加盟店接受外来品牌,只有管理监督,没有服务支持,把加盟店当成赚钱的机器。

这样搞下去,加盟店赚到钱会脱离母店摆脱束缚,赚不到钱更会脱离母店另寻出路。山东最早走连锁加盟之路的店铺,坚持两年之后全部脱离盟主另起炉灶。胶东有家连锁店铺做得不好不坏,一年内约20多家加盟店关门大吉。

欠缺管理人才

目前店铺经营者的整体素质不高,最初一批是百货公司职工分流之后不得以才开店的;有些是因为没有固定职业才入行的,还有些是受亲戚朋友影响开店的。2005年以后开洗化店的多为业内人士(经销商、商、批发商、业务员与促销员和其他人士),和具备一定资金实力的人士,但到目前为止,很多店铺的自我运营能力还很差,老板的经营管理能力还厦待提升。

很多老板学历不高、能力不强,设计促销活动方案想三天还是无从下笔,刚刚达到小康水平就要快速扩张。说没有学历做不成事业太绝对,但既没有学历又不具备经营管理能力,要成就百年名店,准敢相信?

有很多老板请高人相助。高人可以管理好店铺,但是很难影响老板的思维。易经云:直方大不习而无不利。大致意思是,只要具备了大地润万物而不争的德行,即使不学习也可以成事。可是现在的专卖店老板有大地般的胸怀吗?所有花钱的事情都要亲力亲为,疑人要用,用人也疑!

国际连锁店经营者具备很高的职业水准。懂经济,善管理,思路正确,眼界开阔。与国际连锁店铺相比,我们的老板已经先输一局。

视队伍建设为无物

绝大多数店铺的经营体制是老板一人说了算,店铺是老板自己的,员工都是打工的。老员工和新员工没有区别,老员工是底薪+提成,新员工也是底薪+提成。老板车房都有,过着无忧无虑的小康生活,员工还在为生计发愁。

而科学的店铺治理结构是老板与优秀的员工一起创富。而非百穷一富。员工职业素质低、工资低,缺乏成长与发展的机会,就会导致他们的向心力差、凝聚力差、战斗力更差,店铺缺乏竞争力。老板如此短视,员工队伍建设步履缓慢,开新店选店长都成问题。

现在化妆品利润比较高,开店比较容易,只要选址准确,赚钱不是问题,导致店铺数量激增,店铺竞争逐渐突出,促销活动风起云涌,烽烟不断,会员争夺战、价格战在天天打。如果老板不能吸引人才、留住人才、重用人才,与员工走共同发展共同富裕的发展模式,别说百年,百店都不过是空想。

门店管理混乱

绝大多数专卖店的用人标准是听话和放心,工作时间稍微长一些、具备一定经验或非常会卖货的营业员,就会被提拔成店长。

店铺也没有成型的管理制度,还停留在人治阶段,店长对经营管理和店铺营销知之甚少,也没有经历专业的店务管理培训,只是受老板的委托,管理营业员好好干别偷懒。这样的以管住人为目标的管理方式怎能具备竞争力呢?

员工没有节假日,没有社会保障,更没有职业生涯规划(可能老板也不了解什么是职业生涯规划,只知道多开店多赚钱),员工看不到未来和希望,缺少培训,没有发展机会。于是管理模式是人走了再招,招聘员工成为日常工作。

而老板还没有意识到员工流失问题的严重性,只知道人有的是,离了谁都行!这样的思想走“连锁加盟”之路成功的可能性不大。

没有战略指引

战略是店铺的发展方向和目标,没有营销战略,店铺不能稳固发展。

要想确定明确的目标定位,首先要知道店铺服务的目标顾客群体是哪些。有了方向和目标以后,还要设计战术方案。例如要在一个或几个城市开多少家店。是从高端城市向低级城市辐射,还是从低端城市向高端城市挺进;是在城市竞争最激烈的地段开店,还是从向中心渗透,是开旗舰店、形象店,还是能赚钱就行的店……

很多店铺的老板觉得这样太麻烦,还是开一家算一家,先干着再说。但是根据调研发现,到目前为止,在山东境内的连锁店还没有一家能够发展到新区域、新城市。那些表面上看似很强大的“地头蛇”连锁店根本就没有竞争力,这种缺乏竞争优势的“机帆船拖驳船”发展模式是无法壮大、行之不远的!

目前有几个国际化妆品连锁店在国内发展很快,秘诀是:

1 国际连锁店铺的名字是一块金字招牌,店名就可以罩住加盟店,让加盟店快速发展;

2 供应(或配送)的产品是加盟店发展的源泉;

3 管理模式是加盟店发展的保障;

4 人才输出是加盟店发展的动力;

店铺经营年度工作计划范文3

甲方:

身份证号:

乙方:

身份证号:

丙方:

身份证号:

丁方:

身份证号:

甲、乙、丙、丁各方经友好协商,就乙丙丁组成运营团队负责甲方旗下:

_______________店铺在天猫(淘宝)运营以及其他电子商务服务等相关事项达成如下协议:

第一条、合作原则

各方秉承充分信任、共同发展、谋求共同利益的原则,就店铺的整体电子商务市场运作进行充分合作。

第二条、合作期限

合作期限为三年,自_____年_____月____日起至_____年_____月____日止。合作到期之后,如各方有意愿继续合作,可协议续签。

第三条、运营团队服务内容

运营团队全权负责店铺在天猫(淘宝)平台的运营事务,并向甲方提供如下电子商务服务:

1、负责运作店铺(包括但不限于商品管理、订单管理、数据库管理、客服销售管理、天猫后台管理等)的操作流程,确保店铺的正常运作。

2、负责店铺的页面设计、网店装修、商品上架、直通车开通等建设工作。

3、负责为店铺运营策划(包括但不仅限于营销推广、促销策划及活动页面设计、年度营销活动规划、阶段促销活动、主题活动、店铺自身推广活动等)。

4、配合甲方的仓储情况,根据营销计划及时采购,确保库存充足;负责对店铺售出的商品提供仓储、分检、包装、发货管理及物流对接流程等工作。

第四条、费用及利润分配

1、运营过程中产生的一切费用由甲方支付,并计入店铺成本。

费用包含:店铺装修,店铺营销投入,官方及第三方工具,货物,物流,工资,耗材等店铺经营所需的成本。

2、店铺纯利润各方按如下比例分配:甲50%

,乙20%

,丙15%,丁15%。

3、付款时间:

每月15日结算支付上月利润(以账房回款为准)。

第五条

各方权利义务

1、

运营团队由具有相关丰富经验的专业人员组成服务团队,为甲方提供本合同项下的电子商务服务。根据甲方实际情况,乙方将提供(包括但不限于)运营、客服、美工等服务。

2、

未经各方书面同意,任何一方不得将本协议中的全部或者部分义务转让或委托给第三方。

3、

运营团队全权负责店铺的天猫(淘宝)运营事务,甲方旗下其他同类产品店铺(如有)应配合运营团队价格体系布局及活动促销控价。

4、

甲方应按本协议约定及时支付各项费用,确保店铺正常运营。

5、

在运营团队提供服务过程中,甲方须给予一定协助,包括协助与相关利益方沟通协调、店铺重大事项及时决策、发生的第三方费用及时支付等。

6、

甲方应保证产品品质优良,供货稳定。因产品质量、甲方原因等问题造成的店铺损失由甲方自行承担。

7、

合作期内,若任一方想退出合作,需提前一个月通知各方,并经各方协商一致同意。

8、

各方应当诚实守信,忠实勤勉,不得弄虚作假,不得侵害店铺或者其他合作方的利益。

第六条、保密责任

各方应遵守下列保密规定:除为履行本协议之目的外,不得在任何场合对任何个人、商号或公司泄露保密信息与物品,不得运用保密信息与物品为其他商品做促销或广告。

第七条、

退出合作

合作期间,乙丙丁一方如果退出运营团队的,退出方的分红比例由其他各方平均获得。

第八条、违约责任

1、甲方应按本协议约定及时支付分红费用,否则为甲方违约,甲方须按未付金额的每日

1

%加付逾期违约金。甲方逾期支付分红费用超过五日,运营团队有权单方面解除本合同,并追究甲方的违约责任。

2、在合作期间,乙丙丁不得为其他淘宝(天猫)店铺提供与本协议书相同或者类似的合作服务。如果乙丙丁违约,违约方应当支付甲方违约金10万元。

3、任何一方退出合作,应当经其他各方一致同意。如果不能协商一致退出,视为退出方违约,退出方应当支付其他各方违约金

元。

第七条、其他

1、本协议一式四份,自各方签字盖章之日起生效,各方各执一份。

2、本协议未尽事宜,由各方友好协商解决,协商不成向人民法院起诉。

甲方:

乙方:

丙方:

店铺经营年度工作计划范文4

1.产品内页文案

(1)对产品进行风格、款式分类,为每个产品每张图片命名配写文案

(2)对内页美工在有内页模版文字需求时提供帮助

(3)臆想、讨论、分析产品购买者需求点,放大进行文字说明、提炼产品买点

2.活动策划方案

(一)根据营销策略方向对店铺所需活动进行文字阐述,说明内容应包括:

(1)活动主题,润色(活动是什么)

(2)活动说明(为什么策划这个活动)

(3)实施方案(如何执行)

(4)活动期限(活动的持续时间)

(二)针对淘宝的大型活动,做出活动店铺的可行性方案

3.品牌故事

(1)本公司需要的品牌介绍、品牌推广等相关材料的编写

(2)客户线上店铺品牌故事的编写

4.企业文化

客户公司线上的企业文化的撰写

5.钻展、直通车、店铺首页所需文案的编写

6.运营微博

运营公司的官方微博,提高粉丝量,逐步扩大微博影响

(1)搜集发微博的资料,定时发微博

(2)和微博上的粉丝互动,回答他们的问题,对他们的评论进行回复

(3)运用一些微博运营工具提高微博粉丝量

7.分析数据

在店铺活动期间,关注后台的数据变化,学会对店铺的后台数据进行分析,为店铺活动策划打基础

8.培训

积极准时参加公司举办的各类培训,提高专业技能与个人职业素养,与公司共同进步

9.活动分析

分析淘宝店铺和帮派的成功活动案例,对活动进行分析总结,收集存档,吸取经验

10.随时记录

随时记录自己的一些想法或者是策划方案

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店铺经营年度工作计划范文5

零售业态是店铺经营决策的产物

零售业态,即零售店铺的营业形态,是零售业的经营者在店铺这一零售业经营的具体场所,采用或实行的各种经营战略的总和。经营者以特定目标市场为对象,针对店铺的选址、备货、规模、价格策略、销售方法、附加服务和设施等经营内容进行决策。这些决策的结果形成了零售业态。不同的经营内容,不同的决策组合,可以形成不同的业态,这些业态又可以表现出不同的组织形态,如同一企业的多店铺经营、连锁经营,不同企业的自由连锁、商业集聚(如购物中心)等。因此,在理论上,零售业的形态可以无限增多。

在多数情况下,主导业态的界定并不明确,甚至由于经济环境和具体表现形态的不同,对同一业态的界定也有所差异,如百货店和大型综合超市、小型超市和便利店等,因而时常会出现同一业态有不同名称,而同一名称又不是相同业态的情况。因此,在实际操作中,要根据店铺的具体经营决策形成对应的业态和评价分析,而不是根据业态的定义造就零售业态。

零售业态与经济发展阶段和技术水平相适应

一般说来,在成熟的市场经济中,新业态的出现是与当时的经济发展阶段和技术水平相适应的。

国外零售业态发展的经验表明,不同的经济水平下,居民的消费水准和消费需求会有明显的差异,而消费行为的变化恰恰引发了店铺营业形态的变化。表1就表明了不同业态和国民经济水平之间的相互关系。

在消费行为变化的内在推动下,新业态的出现还伴随着流通技术的创新。如百货店的产生,出现了明码标价、分部门经营的流通新方式;超市的兴起,引发了薄利多销、自我服务、统一结算、标准化包装的流通变革;便利店的设立,则带来少量多次配送、温度带管理、共同产品开发等新技术。流通技术的创新,使商品流通的效率提高而成本降低,从而使店铺原有的费用结构发生变化,增强了店铺的竞争优势。在此基础上,一些业态在零售市场快速增长,并逐步成为一定阶段中零售业态发展的趋势和潮流,占据领先的市场份额,被称之为主导业态或主力业态。

中国特色也在规律之中

在通常的市场经济体制下,一个国家的零售业态发展,是按照经济发展阶段顺次出现的,如日本(图1)。

发达国家现有的零售业态格局,欧美传统市场经济国家用了100多年才形成,日本作为后发展的发达国家,从战后开始也用了差不多60年的时间。而我国,随着改革开放后的经济腾飞,这些发达国家在漫长岁月中逐步发展起来的主要零售业态,仅十多年就全部涌入我国尚不成熟的市场经济中,因而在推动经济变革的同时也出现一些问题,表现在我国零售店铺的业态特征不明显、传统百货店的大众化、超市业态功能混合等方面。

引起这些问题的一个重要原因是由于我国新业态的登场,并非技术革新带来费用结构的竞争优势,而仅仅是追求销售方式的花样翻新,以吸引顾客。很多企业只是模仿新业态的表面形式,并不具有销售技术革新的内在实质。如连锁超市加盟店数量少,发挥不出规模优势,配送中心缺位和集中配货比重低,富余人员过多,使得连锁超市在降低成本、提高效率方面的核心技术优势未能体现。在这种情况下,超市“自选”的销售方式并不作为节约劳动、降低成本的技术创新,而更多的意义似乎是给予消费者接近商品的自由。同样,便民连锁店也没有体现共同配送的技术优势,而在于贴近居民、方便快捷。也正因如此,我国才会出现百货店中开设自选商场以及统一企业在短时期内几易业态的独特现象。

另一方面,在我国经济发展过程中,体现着极强的行政干预,过多的政府行为使我国零售业态的兴起更多是基于行政力量而非企业内部的革新动机,导致零售业态的发展追求外在形式多于内在实质,偏离了业态发展的一般规律。也是由于政府给予企业的这种错误信号,使企业忽略了规律的一般性和客观性,盲目追求外在形式的“求异”、“创新”,推动了我国的新型业态的超前导入。

尽管如此,但从零售业态的长远发展来看,形式的模仿是实质变革的必经阶段,在市场需求的引导下这些业态会逐步完善,顺应发展规律。如食品超市、大型综合超市在经历了前几年大张旗鼓地建设之后,才刚刚踏入主力业态行列;便利店引进国内好几年,无论是政府还是大型企业集团推动,都未能成气候;郊外购物中心虽然被商家热炒了一阵,但也还未到发展时机。

市场经济体制下商业网点规划的特征

市场经济的商业网点规划特点

市场经济简言之,就是以市场为导向,根据价值规律将生产要素进行合理配置的经济运行体制。市场经济下的商业网点规划,其主要任务就是在市场机制作用下对作为市场构成的商业网点设施进行调整、引导和规范,使城市功能得以充分发挥,这种规划与以往计划经济体制下城市规划中的商业规划有着很大的差异。

市场经济体制下,商业网点的主体和客体相对独立,店铺完全自行选址、自主经营和自负盈亏,顾客自由选择、自由购物,政府无权也无力干涉企业的合法投资。

商业网点规划与城市规划有着本质的不同。城市规划主要以土地等稀缺资源为对象,对城市公共设施和空间结构的发展进行规划。其内容的实施,主要依赖政府的公共投资,如道路交通、广场绿地、环保卫生和水电气热等市政工程建设,是政府垄断控制的。所以,无论是在计划经济体制或市场经济体制下,规划内容在逻辑上并不冲突,其中商业布局的规划,也主要是对商业用地区域和总体规模的控制。而商业网点规划,实际上是店铺设址布局,其商业设施的建设主要依赖经营主体的自主投资,商业集聚和商贸区的形成也是经营主体自发选择的结果,政府难以控制。

政府职能的转变

许多政府主管部门的同志对规划能否顺利实施存有诸多担心和疑虑,这是正常的。因为用计划经济的思想来做市场经济的规划在逻辑上就不通顺,自然会遇到执行的问题。

市场经济是由市场这只“看不见的手”,通过供需关系传递信息,牵制市场主体实现资源配置。市场经济下,政府职能由直接干预调配转变为合理的宏观调控,在制订和实施政策时遵循的大原则是:市场能做的政府不做,不可越位;市场不做的政府来做,不可缺位;该是哪个职能部门来做的就由哪个部门来做,不可错位。

在市场经济下,政府与市场间存在着三方利益关系:资本的利益、公众的利益和政府的利益。政府的利益体现于社会整体水平的和谐提升、谋求公众利益的最大化。然而资本的本性是逐利,对利润极其敏感,为了利润会采取一切行动,甚至不惜破坏竞争秩序、自然环境和损害消费者利益。在这种情况下单纯依赖市场的自动调节会造成社会资源的巨大损失,即市场失灵,因而需要政府的政策法规对市场行为加以规制和引导。

市场经济下政府调控商业的职能

市场经济下政府调控商业的职能主要是:纠正市场失灵,规范市场秩序;挖掘商业文化特色,投资建设商业公共设施;增加信息服务和政策指导,方便市场主体决策;减少对市场机制的干扰,避免过度引导等。

具体到商业网点规划工作上,首先应从城市可持续发展的角度出发,改善市民的居住环境,提高城市的可居住性;保护和沿承城市的历史文化传统及城市特色风貌;恢复振兴传统商业街区老化的城市功能;积极完善商业公共设施;定期商业统计数字、店铺结构及行业竞争态势分析、消费者需求动向分析等市场信息。其次,政府要充分认识市场经济下商业网点规划的特点,减少对店铺选址和业态结构的具体行政干预,而主要着眼于店铺规模结构的控制。在商业网点规划的指导工作中,政府政策引导应该适度,避免过度引导,更不可误导。

我国零售业态的发展目前呈现出超前的发展倾向,如Shopping Mall的引进,“农改超”的实施以及零售店铺的整合等,这些现象在一定程度上都是由于政府倡导、政策扶植、舆论造势等产生的误导。事实上,过度强调新业态而忽略老业态,会使旧的业态经营资源尚未利用殆尽就被废弃,造成社会资源的浪费;而中小型商业具有“劳动力蓄水池”的作用,可以调整经济周期波动劳动力供求平衡、吸纳失业,安定社会。据统计,我国目前的零售业,很大部分是由小店铺组成的,现在全国零售餐饮业大约有5000多万家,95%以上都是小店铺,其中3人以下店铺占到80%,在世界流通业也存在这样的状况,这表明零售业有其分散性、细小性的一面,并且这些特性随着消费需求的个性化发展,不仅不会削弱,还会有所增强。因此在进行商业网点规划和布局时,不能一味重视零售业的集中度和规模化而忽略其分散性、细小性特征,要重视业态生存发展的客观规律。

避免陷入商业网点规划的误区

空间布局均衡并非商业网点布局的理想状态

许多城市的商业网点规划在分析网点布局存在问题时,都强调空间结构的“不均衡”,认为空间布局均衡才是网点分布的理想状态,其实这是一个很大的误区。

市场经济条件下,店铺的设置并非人为摆布,而是交通、区位、人流、购买力等多种要素相互作用的结果。一般说来,交通便利、客流密集的地方,店铺集聚程度就高;交通闭塞、客流稀疏的地方,店铺集聚程度就低。此外,消费水平越高的区域,方便品(购买频率高的日用杂货食品类)的店铺密度越低、店铺规模越大,而选购品(购买频率低的高级时装电气奢侈品类)的店铺增加;消费水平低的区域,这一状况正好相反,这一规律叫做“福德效应”。所以,不能要求新开发城区与老的商业中心商业区网点密度相同,也不能要求高收入区域和低收入区域有相同的业态和业种结构。另外,商圈结构不仅是重叠的,还会是几层重叠的,上位大商圈通常包含多个下位小商圈,它们在店铺规模和业态上都会有所不同。

由此可知,网点布局空间结构“不均衡”是正常状态,试图避免大型店商圈重叠的均衡布点思路,是计划经济下网点布局的思路,是网点规划的误区。零售店之间的竞争关系,构成相互之间的依存关系,其集聚效应会增大零售吸引力。

避免沿城市交通干道两旁设址

许多城市的商业开发项目中,都有沿城市交通干道两侧设址的倾向,甚至提出“商贸带”的概念,这也是网点规划中的一个误区。

这些规划中,往往认为主干道交通便利,人流量大,可以提供商业发展的客源,却忽略了“人流”与“客流”和“商流”之间的差异,使得许多商贸带出现人流“过而不买”的现象。宽阔的交通干道上的人流、车流通常处于快速行驶状态,停留时间短,不利于购物行为的发生;同时,过于宽阔的交通干道增大了消费者从一端到达另一端购物的距离阻力,破坏了两侧店铺形成商业集聚的完整性,削弱了集客能力;此外,网点的设置还会影响道路正常的交通秩序,因此,在商业网点的选址中,应避免在城市交通干道的两侧设址。

对大型店规制的意义――规模规制而非业态规制

在发达国家,大型店的设立几乎没有不受政策规制的,像法国的《鲁瓦耶法》,日本的《大店选址法》,英国、德国以及美国等也都有相应的法律条例。但是,这些法制政策都不是作为商业竞争调整的规制,而主要是从城市规划的角度,基于土地利用计划的规制,从保护居民生活环境的目的出发进行的规制。日本用《大店选址法》取代原来的《大店法》正是出于这一目的,是与原来的大店法在性质和目标上完全不同的大店规制政策。

大型店之所以会受到如此规制,是因为零售业是区域性产业,其自身的设址会给区域社会带来很大的影响。店铺规模越小,这种影响越小;反之,巨型店铺即使是单店,也会给所在区域带来很大影响,如该地区客流的变化,商业重心的移动,以及由此带来的交通体系的变化等。所以,从城市发展和市民生活环境的角度对大型店加以规制是有必要的。

大型店的设立虽然也会带来竞争结构的问题,但试图以商业网点规划避免大型店重复建设和过度竞争也是一个误区。大型店的过度投资重复建设,是由于企业投资决策过程中所依赖的市场信号扭曲,来自于市场外部的干扰因素太多,信息相对不充分。对大型店过度竞争和不正当竞争的控制,仅从空间布局和规模上控制并不能解决问题,而企图通过业态的控制避免竞争的思路依然是计划经济下政府一厢情愿的做法,如前文所述,店铺对业态的选择应当是市场行为。因此,要实现市场经济对竞争的控制,应当立足市场秩序的建设而不是对市场行为的干预,规避竞争是竞争法(反垄断法、反不正当竞争法)的职能,而不是商业网点规划的职能。

参考文献:

1.巫开立主编.现代零售精要.广东经济出版社,2004

店铺经营年度工作计划范文6

但是,很多企业在新产品出炉后,在周围某些“专家”的“鼓励”下,往往冲动地不按照“区域试点”方案而一股脑铺开,当发觉力不从心或者产品与销售策略不符合大多数市场的时候才懊恼万分,后悔不迭。

松林品牌(化名)于1980年代末期就进入了中国市场,并在内地城市建立了生产制造基地;其主要产品如液晶电视占据了国内市场的重要地位。其音响产品上个世纪在国内曾经销售良好,但随着高科技产品的主流,音响产品在松林公司失去重视。

2003年,国内某家电销售公司买断了松林品牌家庭影院产品制造、销售的总权,期望通过松林品牌知名的国际品牌形象和曾经在音响行业的地位来重新生产、制造一个新品牌,推向市场,获取品牌高溢价。

对松林品牌家庭影院产品的定位是中高端进口品牌形象,面对消费时尚、前沿、潮流化的高端目标消费人群。

新产品上市前期的重点市场渠道规划

应该说,在和松林品牌合作的时候,该销售公司在品牌策略制定方面,严格制定了产品上市初期的渠道规划。他们考虑先运作一些相对富裕的区域市场,在这些样板市场运作成功后,再向全国市场拓展。当然,家庭影院的渠道主要以专卖店(自营+加盟)模式为主,大商场、大连锁为辅。

该销售公司把专卖店分为旗舰专卖店(50―100平方米)、连锁及百货店中店(20―40平方米)以及加盟专卖店;根据统一的CI、VI设计标准,统一的形象、装修、服装、POP、门头等,传达统一的视觉、品牌形象,形成连锁传播效应。

我们先来看看其家庭影院产品出来之前的区域样板市场渠道规划。

第一阶段:2003年7月,首批松林专门店计划开业9间。其中广州4间;杭州、成都、重庆、济南、青岛各1间。

2003月7月以后,每月以不少于5间的速度发展。

第二阶段:2003年7月至2004年6月期间,计划在广东、浙江、四川、重庆、山东5省市建100家专门店,其中广东40间,山东、浙江、四川各20间。计划销售家庭影院1万套,DVD10万台。

第三阶段:2004年7月至2005年6月期间,总体发展店铺200家以上,覆盖9个省份,销售目标2万套,20万台DVD。

2005年7月至2006年6月期间,发展店铺400家以上,销售目标3万套以上,DVD40万台。2005年7月以后,年平均增长速度10%。

点评:

初始阶段的目标其实是根据当时该销售公司的实力来设定的渠道,第一年主要在5个省市的范围内逐步铺开,广东、浙江、四川、重庆、山东这5个区域市场都是经济比较发达的省份,消费比较前沿化、潮流化,与松林品牌的产品定位比较对应。

可以看出,初始渠道规划步步为营,讲究扎实的市场推进。选定的区域也是基本吻合品牌产品的形象定位,最关键的是,首先选定5个省份的少数城市铺点可以降低运作的风险,“试点”如果可行,再把成功模式复制开来也是一个好的办法;如果不行,则有资金也有时间进行调整。

结合本案例,应该说这种渠道规划的方法对于新品牌的新产品运作有很好的借鉴意义。

头脑发热的大规模模式化渠道推进

家庭影院行业最大的“模式制造者”――爱浪创始人之一的杨炼,其最大的成就就是创建了音响专卖店模式和体系,当他跟随CAV老板打天下的时候,就创造了专卖店体系,但由于种种原因后来自己单干,仅仅凭借一纸宣传单张,连实际产品都没有,单张上的产品图片还是用3D做出来的,就“忽悠”了不少人跟随他创建了“爱浪”品牌以及爱浪加盟连锁体系的经营销售模式。

杨炼的成功取决于那个特定的时代以及特定的市场环境,但杨炼的思路和做法影响了很多行业内人士,很多人都梦想有朝一日可以重复甚至复制杨炼的路。

由于该销售公司做家电出身,对家庭影院的销售体系没有足够的了解,因此虽然制定了三年渠道拓展计划,但对这个模式谁都没有足够的运作信心。该公司管理层把眼光放在家庭影院行业一些名企身上,很快,挖来了爱浪等企业的中层员工,他们来了之后,原先设定的渠道规划被认为“思想太保守,动作幅度太小,影响力不够快速有效”,继而整个渠道规划重写:全国推进,大规模进行招商专卖店建设。

而当时运作松林品牌的实际情况是,家庭影院产品制造出来必须送交品牌企业审核,在漫长的审核过后才准销售,因此,产品上市的速度很慢,短短的3个月过去了,只有3款产品进入市场,开展招商活动。

与此同时,广州总部的自营店也开始提上日程,当然的决策就是自营店不管利润如何,只要有形象,就可以。在这个思路指导下,这个自营店形象改来改去,越来越好看,但销售业绩始终不能突破,最终在1年后的档期到期即告关门,这是后话。

自营店开展起来后,招商活动迅速地开展起来,但开拓全国市场谈何容易,刚开始,不断在专业、行业杂志刊登招商广告,想通过松林这个国际品牌的影响力来吸引加盟商,但行业毕竟就这么大,很多经销商同时经销很多品牌,到处打听,了解各个新品牌的真实情况,虽说松林品牌的知名度高,但产品系列过少,市场反应慢,很多经销商不敢冒进,惟有观望。

广告招商失败后,松林开始大规模人员营销,每个区域招兵买马,熟悉当地区域经销商的销售人员到处拉关系,许诺很优惠的条件,结果,全国各地散兵游勇般的经销商行动起来了。但由于产品线的短缺,以及招商计划的不系统,结果依然出现开店速度跟不上关店速度,该公司重新回到起初阶段,也亏进去不少钱,思量东山再起,重新规划。

点评

应该说,杨炼创造的专卖店模式在最初期,对音响界那种鱼龙混杂、低档产品的打击显而易见,立下汗马功劳。但缺点也显而易见,就是形象决定一切,连什么都不是的香武仕都可以凭借几张自编的“舶来品”堂而皇之搞起了专卖店,再接着,雨后春笋般地冒出无数“进口品牌”以及各自的专卖店加盟计划,哪一个不是重形象、重装修、重宣传、重培训、重利润?

在这个大“染缸”下,松林家庭影院项目没有能够“免俗”,我们看到,专卖店形象以及店铺不断建立,但缺乏产品支持,专卖店不可能只卖几款产品,而且这几款产品匆忙之间,发展的不成熟,因此当销售做不上去以后,我们发现,虽然品牌是世界名牌,但产品没做好就全国铺开,连起码的“区域试点”工作都没做就搞“突进”,妄想一夜之间“风靡全国”,赚取高额利润。

松林全国渠道计划进行了1年即由于销售不畅致使管理层投资信心不足而走向全面衰落。