低成本战略范文1
我们把中国企业发展问题的转型总结为下面三个方面：
一是短缺经济向过剩经济转型短缺经济向过剩经济的发展，给了中国大多数企业第一次创业的**和机会，这也形成了很多企业的战略取向，这里面最著名的是联想的“贸-工-科”的发展战略。
在那种短缺经济时代，没有什么比做贸易赚钱更有说服力的事情了，比如说彩电，在那个时代和现在完全不可同日而语。在1978到1995年这段时间，中国基本上是这种短缺经济时代，彩电是要凭票买的，企业之间比拼的是企业的性质和生产的能力。在中国彩电业的竞争格局中，在这种转型中最大的成功者是长虹公司，这个以国家性质为主的企业，1973年起就开始研制黑白电视机，1979年从日本松下引进全国第一条彩电生产线，1982年其年产能就已经达到了10万台。1985年又从松下引进了全中国最后一条生产线，1986年生产能力增至32万台，1992年增至100万台，1996年继续增加到660万台，1998年生产出930万台，总量位居全球第四。
这种生产能力和国字招牌的优势在中国这次大转型中显示了极其强大的竞争力。相反，那些以民字为主的公司和刚从国字转型的公司则没有这么大的竞争实力。在这次大的转型发展中，以2001年中国正式的加入wto为准，前后5年，中国基本商品已经陷入了严重的过剩时代，这个特点就导致了中国企业的第二次转型。
二是中国市场的“贸-工-科”向国际板转型为什么这样讲，因为对中国企业的一些所谓的成功经验，现在看来还不是盖棺定论的时候。由于中国市场巨大的包容性使得中国企业赚钱的门槛变得非常低，这就使我们在很多关键性的管理和技术问题上没有一种相对的远见。
一般人容易将2001年11月中国加入wto当作中国企业国际化的起点，其实，中国企业参与全球化竞争是一个逐步演进的过程，2001年可以算作这一过程的转折点。大量外资进入，迅速使我国许多产业被国外跨国公司垄断。在通信业有著名的“七国八制”；在电脑行业有ibm、惠普、苹果等；在彩电业有松下、日立、索尼、飞利浦等。
1992年，中国政府明确提出“以市场换技术”的发展策略，大幅度降低关税，同时取消部分进口许可证，使外资对中国经济的控制进一步加强，国内企业面临的压力达到顶点。风起云涌的合资，使一大批国内品牌从此消亡。而进入1995年，半壁江山已被国外品牌占领。电脑行业前10名只有联想一个纯正的国产品牌，饮料界只剩下健力宝，彩电业也只有长虹。这个残酷的事实决定了1995年以前中国企业的竞争目标———决战跨国公司。在这场波澜壮阔的市场争夺战中，国内企业几乎无一例外地采取了低成本竞争战略。这是后发国家的企业必然采取的一种竞争战略。
按照美国学者迈克-波特的竞争理论，企业战略只有两种：低成本战略和差异化战略，现在诸多企业实践已经证明了这种观点的有效性。作为后发国家的企业，中国企业是很难采取差异化战略。因为对于工业企业来说，差异化主要是产品的差异化，而产品的差异化又主要是技术的差异化。但是，由于技术的更新换代总要受到买方经营成本的制约，所以，技术的演进总是表现出递进的特征。也就是说，一个新技术的被广泛引用，必须与原有技术能够实现平稳的过渡。电脑业的术语“兼容”最能说明这一问题。当然，企业也可以走自主研发的道路，但是，这却是一条布满荆棘的道路。一方面，中国科技力量集中的军队和科研院所，由于体制转换的障碍，始终无法突破性地完成“国家主导”向“企业主导”的科研模式的转变。另一方面，采取专利付费和仿制的技术追赶战术，也越来越容易受到竞争对手的法律诉讼。 由于这两方面原因，中国真正走上差异化战略道路的企业凤毛麟角，深圳华为可以算作一个特例，但即便如华为这样的企业，面对思科这样的国际对手，还根本谈不上差异化竞争。所以，低成本战略是中国企业的必然选择。
三是国有企业通过改革向其它形式转型
如果我们仔细观察一下当今排在前10位的市场化大型企业，就会发现一个有意思的现象：他们基本上都是国有企业改制过来的企业。
这个现象说明了一个问题：如果国有企业在产权改革方面一旦取得突破性进展，将比纯粹的民营企业发展得更快。个中缘由在于：国有企业掌握了绝大部分企业发展所必须的资源，行业好才是企业好的更重要的原因。人才、技术、管理经验、资金、优惠政策等方面，国有企业有着民营企业可望而不可及的优势。
但是，相比民营企业，国有企业也有一个致命的弱点，即人才资源的潜力难以发挥出来。在计划经济向市场经济转型的初级阶段，这个弱点表现得还不十分明显。
但是当国有企业的其它资源优势逐渐弱化的时候，仅凭资金优势已经无法左右市场。这个时候，国有企业的致命弱点就暴露无遗。谁是影响中国企业未来竞争力的重要原因？从战略上去理解这个问题非常的复杂，而关于国有企业的效率高还是民营企业效率高的问题在理论和实践上都存在着巨大的分野。
低成本战略范文2
Abstract: With the significant changes of China's industry environment like the swelling pressure of RMB upvaluation, and the trend that cost of domestic manufacturing is rising. The export-oriented industry's advantage that they rely on low cost is disappearing, whice force the domestic enterprises searching for a new low cost way. This paper comes up with a new concept that we call innovation low-cost strategy, which the chief drive is the innovation, with low strategy risk. Make the enterprises possess sustainable endogenous advantages after they implement this strategy.
关键词：竞争战略；低成本领先；创新
Key words: competitive strategy；overall cost leadership；innovation
中图分类号：F271 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2010）32-0002-02
0引言
低成本战略（也称低成本战略）是美国著名管理学家、哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔・波特（Michael E.Poter）提出的三大竞争战略之一[1]，是基于20世纪80年达国家较稳定的产业环境而提出的一种战略理论。在波特提出三种基本战略之后的80年代末和90年代初相关研究文献较多。文献中波特理论的验证和应用案例较多，理论分析方面的文献较少，所以该理论没有得到实质性的发展。信息技术和新兴产业的发展未能反映到竞争战略的理论体系中，低成本模式的探索也仍停留在波特所提出的规模经济、价值链重构等方面；而对于如何结合发展中国家的国情，发展和应用企业竞争战略理论却没有得到深入的研究。另外，目前国内学术界常常有意无意以比较成本优势替代低成本，从而导致企业战略意识的缺失，以此为基础的企业经营思维模式则成为了恶性竞争的理论根源。因此，结合国内外优秀低成本者的实践经验，对低成本战略模式展开研究，在国际国内都具有重要的理论意义。
1低成本战略研究现状
1.1 国外研究现状低成本战略起源于迈克尔・波特的《竞争战略》（1980）一书，他在书中阐述，“低成本要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用”。从这些表述中，我们可以解读出实现低成本可以从多方面入手，而它们则构成了低成本战略若干模式的“影子”。所谓“低成本战略模式”，我们可以将其通俗地理解为“低成本战略的实现途径”，而要说对低成本战略实现途径研究最为全面和权威的，非该战略的提出者――迈克尔・波特莫属。低成本战略的目的就是要获取成本优势，这也正是低成本战略模式的目的所在。继《竞争战略》后，波特在他的第二部著作《竞争优势》（1985）中提到，获取成本优势有两种途径[2]：一是控制成本驱动因素；二是重构价值链。实质上，这两种途径就是获取低成本地位的两大模式。其中，成本驱动因素包括规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素十个方面。虽然波特指出“没有一种成本驱动因素，会成为企业成本地位的唯一决定因素”，但是以任一因素为主导或者任何几种因素的组合，都可以构成低成本战略的若干独立模式。但是，正是由于波特的面面俱到，致使他在每一方面都只是点到为止，没有具体深入，从而为后来者留下了拓展的空间。
早在20世纪60年代，日本公司成为经营效率领先者的迹象已经在摩托车行业中非常明显；19世纪80年代初，Skinner和Wheelwright也致力于在生产制造阶段挖掘低成本，从而导致西方企业界生产职能领域的重构热潮。随后，Drucker和Hahn在研究中逐渐认识到采购成本的重要性，由此企业界和理论界开始从战略角度看待企业的采购管理。接着，学术界将眼光从企业本身扩展到整个供应链，开始了对供应链管理的研究，从中谋取低成本。
纵观国外模式研究，虽然波特的探讨可说是比较全面的，但他并没有明确给出低成本战略的若干模式，或者说他只明确给出了一种模式――重构价值链，而对于其它可能存在的模式，波特只是罗列了它们的可能构成因素。
1.2 国内研究现状国内有关低成本战略模式研究的文章不多，陈幼其和李湘较为系统和明确地阐述和总结国内外现有模式。
陈幼其[3]（2003）在中外企业实践的基础上，从竞争优势的角度提出了企业低价竞争战略的四种模式，分别是：①凭借资源要素的成本低价优势以流程创新取胜：深圳的比亚迪公司就是以这种模式取胜的佼佼者，充分发挥国内劳动力成本低廉的优势，以人工代替昂贵机器；②凭借职能领域的成本优势低价取胜，以格兰仕公司为例，通过集中做定牌生产（OEM），从而在生产领域建立起“全球制造中心”；③凭借价值链管理的成本优势低价取胜，沃尔玛公司就是把这种经营方式运用到极致的成功典范，想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用等方面节省资金；④凭借业务流程创新低价取胜，电脑制造商戴尔公司从顾客导向出发，对企业价值流体系进行了重大调整，形成网络直销的新型业务流程。
李湘[4]（2005）则是以国美、邯钢、格兰仕为例建立了低成本战略的三种典型模式:①国美模式：成功的第三者，摆脱一切中间商，直接与制造商合作，通过把握终端来控制上游；②邯钢模式：以“模拟市场核算”为核心，倒推目标成本，其实质就是一种目标管理；③格兰仕模式：扩大规模，打造上游资源，最终以超低价格创造市场并且“清理门户”。
以上几种成功模式说明低成本的实现有多种途径和渠道，两位学者只是列举了部分。所谓“模式”，一定意义上来说就是“通用途径”的代名词，而关于低成本战略实现途径的文章，国内不在少数。综合多家观点，企业实施低成本战略的途径主要有：①从内部降低成本，包括：1）利用企业规模、产品范围分摊管理费用；2）控制研发费用，设计低成本工序；3）通过生产技术创新和自动化，提高劳动生产率、减少废品损失；4）塑造企业文化，改造组织结构，节约管理费用；5）加强成本管理，确定目标成本，一丝不苟地开展成本控制工作；6）从顾客价值出发，进行业务流程再造。②从外部挖潜，具体有: 1）做好供应商营销，与上游供应商如原材料、能源、零配件协作厂家建立稳定地联盟关系，以降低采购成本；2）通过在工资水平较低的地区设立工厂进行生产而获得低要素成本；3）对能够降低成本的设备进行投资，或自主研发，或采用“拿来主义”。
2创新型低成本战略模式
在低成本战略提出以来，各种关于低成本的研究多是关于对波特的低成本战略模式的后续研究，学术界多认为低成本的基本途径就是追求高效率，追求效率虽然也不排斥创新，但并没有把创新作为关键驱动因素，特别是缺少突破性的技术创新。曾鸣[5]《龙行天下》一书中提出“以低成本的方式进行技术创新，以技术创新的方式降低成本，这将成为未来全球竞争的核心”。我们把低成本模式分为两种，一是效率型低成本战略模式；二是创新型低成本战略模式。创新型低成本战略模式指企业以低成本创新为关键驱动因素，而效率型低成本战略模式是企业通过各种手段来提高效率降低成本。创新型低成本的主要特点有：
首先，是其关键驱动因素是创新。创新型低成本战略模式以创新为关键驱动因素，其它因素为辅助驱动因素，而且可以通过创新使原有产品升级进入新的市场，包括中端和高端市场，将严格的科层制和成本控制与灵活的创新激励结合起来。创新为关键驱动因素是其区别于传统效率型低成本战略模式的最大特点，后者没有明确的关键驱动因素，泛指企业通过信息化或员工培训等一系列方式和手段提高企业工作效率，降低企业成本的模式。
其次，创新型低成本战略模式具有升级演化特性。升级是指企业由低附加值、低利润定位演化向高附加值、高利润定位演化的过程。创新型低成本通过其特有的途径，可以让产品升级，高层次发展。传统的效率型低成本战略难以实现产品升级，存在着波特所说的可能导致优势丧失的技术、顾客和成本风险，可能陷入低成本陷阱，而创新型低成本战略可以通过演化而不断升级。
再者，以低战略风险实现升级，避免陷入比较优势陷阱或低成本陷阱，又避免剧烈战略变革的战略风险，规避进入壁垒，在低成本战略持续不变的条件下实现低成本战略升级。
最后，获得持续内生优势，即通过学习获得成本优势，而不依赖于发展中国家外生廉价劳动力，而效率型低成本战略模式虽可以通过学习获得内生优势但有上限，难以长期持续。
3创新型低成本创新的途径
创新型低成本战略模式在实际的企业竞争中已然存在，这些企业通过途径的选择成功的在市场竞争中占据有得地位，成为行业的强者。主要有三条途径：
3.1 通过整合创新整合创新是把已有的创新成果进行整合，有人将其称之为从无序到有序的整合创新。在一个充分竞争、几乎没有任何空隙的市场里，海尔创造了非常令人吃惊的业绩，这个业绩的支撑点就是整合创新――每一样技术都是现成的东西，每一样东西都不是海尔独创的，但把它们联合在一起的方法是海尔独创的。从一个并不高的起点出发，海尔通过集成过去的创新能力，整合全球的设计和研发，最终形成颠覆性创新的实力。例如，小小神童洗衣机的成功，甚至引领了欧美同类企业的研发方向。
3.2 通过流程创新流程创新战略的核心在于如何创造性地利用成熟技术，在生产流程方面进行创新。比亚迪是一个经典案例，它在资本不足的劣势下，利用流程改造，把手机电池制造这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业，最大限度地将技术与中国的比较优势――劳动力结合，获得了外国竞争对手难以企及的成本优势，迅速赢得市场份额。
3.3 通过颠覆性创新以低成本方式进行技术创新，以技术创新的方式降低成本。在IT、通信等高端技术领域，不少中国企业选择了颠覆性创新的路径，例如华为是中国企业进行颠覆性创新的典范之一。世界知识产权组织（WIPO）在2006年4月的年度报告显示，华为提交的中国PCT（专利合作条约）国际专利申请249件，甚至超过了思科的212件，占到中国PCT国际专利申请量的10％。其无线产品已经进入包括德国、美国在内的14个发达国家。
4结论
随着我国产业环境正在发生重大变化，人民币的升值压力加大和国内制造业的成本呈现不断提高的历史趋势，制造业集中的沿海发达地区劳动力成本，土地，原材料和能源价格迅速攀升，我国外向型制造业赖以生存的低成本条件正在不断削弱，部份企业倒闭、撤资或外迁，30年来所形成的、建立在生产要素成本优势基础上的发展模式和战略正在受到前所未有的考验和严峻挑战，我国企业迫切需要寻求一种新的低成本模式。
放眼市场，随着信息技术和研发能力的快速发展，创新技术的日益扩散，产品的生命周期大大缩短，产品日趋同质化；与此同时，顾客的需求变得越来越不稳定，他们越来越需要个性化、高质量而价格却相对低廉的产品。在这样一个竞争格局下，实施创新型低成本战略的企业通过低成本创新来升级产品，降低企业升级战略风险，保持企业的内生优势，为企业的低成本和市场领先开创了很好的空间，成为企业竞争制胜的利器。低成本创新为企业的低成本创造了新的机会，同时也使我国企业的成本优势有了升级的空间。因此，创新型低成本战略将成为我国企业发展的新思路。
参考文献：
[1]Michael petitive Strategy[M].北京：华夏出版社,1997:34.
[2]Michael petitive Advantage[M].北京:华夏出版社,1997.1:32.
[3]陈幼其.简析低价竞争战略的成功模式[J].华东师范大学学报第五期(哲学社会科学版),2003.(35):1-4.
[4]李湘.成本领先战略的范式[J].企业改革与管理,2005.(01);1-2.
[5]曾鸣.龙行天下[M].机械工业出版社,2008,(2):25.
[6]刘红霞.走出成本领先战略的误区[J].中国贸易导刊,2002.(11).
低成本战略范文3
关键词：采购；采购成本
0引言
当前，企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中，而竞争使行业平均利润下降。企业依靠销售和生产环节树立或维持持续竞争优势越来越困难；而多年来一直被忽视的采购领域尚有操作和发展空间。采购是企业的成本中心，企业有效地通过战略采购降低采购的总体拥有成本、整合供应商能力将成为领先企业持续降低采购成本，提高竞争优势的重要来源。传统采购的重点放在如何和供应商行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商价格比较，通过供应商的竞争，从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购仍然是以价格作为业绩指标的一项评判职能，同时在与供应商的互动及合作中采购方也偏于被动。
不难发现，采购决策正确与否则直接影响企业的成本是否获得节约，节约的这部分成本不仅包括采购成本，而且还包括采购的商品在储存、使用和报废处置过程中所耗费的成本。传统的采购模式存在下列问题：①没有明确的采购策略，供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为，缺乏采购需求分析、供应商的培养等；②没有注重长期供应商关系管理，供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作，只关注谈判和一味压价；③没有把采购管理上升到战略性高度考虑，无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；④利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；⑤集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化；⑥缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。
1 实施战略采购应采取的对策
每一个企业都会有属于自己的一套方法去实施战略采购，我们则从身边的实际出发，采取了以下对策：
1.1 构筑采购战略在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。
而集中采购无论是在成本、运营还是战略上，都有其独特的优势，如图1，通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。
图1 集中式战略采购竞争优势分析
1.2 建立
采购总成本模型总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。
在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。战略采购实施中的很重要的一步就是对采购的环境进行分析，需要对企业的采购件进行分类，筛选出企业需要进行严格管理和控制的采购件，常用的方法有ABC分类法，我们是按照其与供应商的关系的性质和密切性程度来讲采购品种分成四类的。
1.3 建立和维持与供应商的长期合作关系战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。
2 实施战略采购的方法
2.1 按照战略采购策略，实施比质比价管理，降低采购成本。按照战略采购策略，优化采购流程就是将产品主体材料的“采购量”和“采购价格”这两个硬的客观影响采购成本的因素进行优化之后，进一步将成本降低空间转向软的管理优化方面。以最低的价格采购到最好的物资。
2.2 依据战略采购策略，建立供应商价格档案和价格评价体系，控制采购成本。对产品主体材料的供应商建立价格档案，对每一批采购材料的报价，首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。对产品主体材料，建立价格评价体系，收集有关的价格政策、价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新，实行动态管理，实施全程监控，有效控制了采购成本。
2.3 运用战略采购的原则，在事实和数据信息基础上与供应商进行协商。战略采购过程不仅仅是与供应商的简单谈判，而应该是一个商业协商的过程。在这个过程中需要通过总成本分析，对供应商的评估及市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商进程的主动权。
3 随着战略采购工作不断向深度发展，其经济效益不言而喻，社会效益也日益显现
3.1为集团公司提高流动资金的使用效益随着集团公司改革改制的深化，必须注重支出的使用效益。实施战略采购本身就是加强财务支出管理的一项制度，把集团公司有限的流动资金用在刀刃上，提高了采购资金的节约率，规范流动资金的使用管理，提高了流动资金的使用效益。
3.2 有效地促进了反腐倡廉工战略采购工作实施以来，由于建立健全了采购制度，规范了集团公司采购行为，规范了产品主辅原材料采购的运行机制，提高了采购的透明度。有效促进了党风廉政建设工作，从源头上防范了腐败行为的发生，促进了廉政建设工作。
低成本战略范文4
【关键词】 邯钢经验 低成本竞争战略 价值链
1. 邯钢经验
1990年初，由于市场疲软、竞争激烈，钢材价格一降再降，加之原材料价格和运输费上涨，以及与效益脱节的内部分配机制，使邯钢一季度出现了大面积亏损。在严峻的形势面前，邯钢开始实行低成本目标管理战略，以“模拟市场核算、实行成本否决”为核心，使企业效益得到大幅度提高。
“模拟市场核算”是指：一是确定目标成本，由过去以“计划价格”为标准的“正算法”改变为以市场价格为依据的“倒算法”，使目标成本等项指标真实地反映市场的需求变化。二是以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在的效益。三是针对产品的不同情况，确定相应的目标利润，原来亏损但有市场的产品要做到不亏或微利，原来盈利的产品要做到增加盈利。对成本降不下来的产品，坚决停止生产。四是明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。
“实行成本否决”是指：一是将产品目标成本中的各项指标层层分解到分厂、车间、班组、岗位和个人，使厂内每一个环节都承担降低成本的责任，把市场压力及涨价因素消化于各个环节。二是通过层层签订承包协议，联利计酬，把分厂、车间、班组、岗位和个人的责、权利与企业的经济效益紧密结合起来。三是将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况直接挂钩，凡目标成本完不成的单位或个人，即使其他指标完成得再好，也一律扣发有关单位和个人的当月全部奖金，连续3个月完不成目标成本指标的，延缓单位内部工资升级。
2. 低成本竞争的优势
2.1从行业竞争角度分析
在同行业竞争中，只有实施低成本战略，才有可能获得最大的收益。邯钢坚持以市场价格为依据，确定自己的目标成本。在实际经营中，其实际成本大大低于目标成本。邯钢始终坚持长期保持低成本优势，确定他们在同行业中的竞争优势地位。因为成本较低，所以邯钢产品的售价在同行业中也较低。在同样的产品中，消费者往往会选择售价最低的那种。这样就使邯钢的低成本战略招徕了大量顾客。从而使邯钢销售量增大，进货量相对增多，这就增强了邯钢在同行业中的讨价还价能力，使供应商不能轻易涨价。因为如果供应商轻易涨价，他在这个行业中就可能有失去最强有力的经销商（邯钢），可能会为他带来如销售渠道萎缩、市场销量下降、市场占有率下降等等的风险。在正常情况下，理性的应商是不会冒此风险的。而且，供应商也会计算：由于在这个行业中邯钢的信誉好，产品销量大，供应商可以在增大的销量中补偿单位利润的下降，这样可以使总利润并不减少。由此，我们可以看到，邯钢一方面由于进行成本控制，实行的低成本战略，使其价格较低，在同行业竞争中保持了优势地位，占领了大部分的市场和消费者，扩大了销量；另一方面，邯钢由于销量的增加，使进货量也相应的增加，从而让供应商不能随意涨价，又一次有效地降低成本，整个的过程变成了一个良性的低成本的循环，有效地实现了降低成本，增加利润的目的。
2.2从价值链角度分析
邯钢作为一个钢铁联合企业，其价值链的构成如下图：
2.2.1在内部后勤这个环节中原材料价值是关键，邯钢抓住这个关键环节，在采购上严把原材料、燃料进货关，为了降低产品的成本，采购供应部门将预测的市场价格作为最高采购限价，只准低买不允许高进；同时对质量和数量进行检验，堵住管理上的漏洞，与奖惩紧密挂钩，降低采购成本给予嘉奖，超支则罚，把进货成本压到最低。
2.2.2在生产作业这个环节上，邯钢通过全员、全过程的全面成本管理，把降低成本的重点首先放在充分挖掘现有的设备潜力上；其次放在技术改造上，如对生产线进行了改造，提高生产效率和产品的质量；第三放在工序环节的投入上，以全国同行业、同炉、同机的主要技术经济指标的前三名作为目标；同时，在生产过程中，人们全面地节约，杜绝浪费，在生产工艺上保证低成本。
2.2.3在外部后勤这个环节上，邯钢人通过加强库存管理，及时调度、发运，降低产品库存成本。
2.2.4在市场销售环节上，邯钢严把产品销售关，建立集体定价制度，确定最低销售价格，任何人没有权力降价，鼓励在不降低市场占有率的前提下尽可能以较高的价格出售，从而使低成本的价格溢出转化为企业纯收入。
通过上述对邯钢内部价值链的分析，可以看出，对内部价值链上的每一环节的作业进行分析，优化增值作业，消除不增值作业，从而达到从企业内部降低成本的目的。然而，一个企业要在竞争激励的市场中立足，还应注重对企业外部价值链的分析。
对企业纵向价值链的分析
邯钢应该处理好与上下游的关系，建立稳定的销售和供应渠道。供应商与客户的活动进行方式如何，影响着企业活动的成本或效益。
首先，邯钢可以通过与上游煤炭、铁矿石等供应商共同协商降低供应商产品成本的途径并付诸实施、通过供应商的及时供货来降低企业的存货及采购成本。
其次，下游的汽车、家电和装备工业等客户也有其价值链，通过对这些客户价值链与本企业价值链之间联系的分析，邯钢可以尝试与他们建立战略伙伴关系，共同寻找降低成本的双赢机会。
第三，邯钢可以通过价值链体系的前向和后向整合，对购买商和供应商实施兼并，以增强企业的成本竞争优势。
第四，邯钢还可以通过分析竞争对手的价值链，比较其与本企业价值链的分析结果，明确企业的相对成本地位，通过成本标杆学习，消除成本劣势，创造成本优势，使企业在激烈的竞争中得到更好的发展。
由上分析我们发现，价值链分析目标就是要找出企业具有竞争优势的资源，而低成本策略优势企业保持竞争优势的一项重要选择，找到二者的切入点，我们可以借助价值链分析，从控制成本的角度是企业赢得竞争优势。
小结
低成本竞争战略对企业的发展具有深远意义。如何增强自身的竞争能力，如何取得全球竞争的胜利，如何实现企业的长期价值最大化，是每家企业必然面对的严峻课题。实行低成本竞争战略是企业增加盈利的根本途径和取得经济效益的可靠保证，也是抵抗内外压力、求的生存的主要保障，还是企业发展的基础和关键环节。在全球性金融危机的背景下，低成本竞争战略更是企业获得利润乃至关乎生存的关键因素，可以使企业从自身出发开源节流、控制成本、加速周转，最大限度的实现经济效益。
参考文献：
[1]师东菊 安祥林 赵兴艳. 企业战略成本管理中存在的问题及策略研究[J]. 中国科技信息， 2007，（02） .
[2] 王宁.现代企业战略成本管理的探讨[J]. 会计之友（中旬刊）， 2007，（05） .
低成本战略范文5
关键词：低成本、战略、探索实践
低成本战略实施的背景
全球经济不稳定不确定因素仍然较多，钢铁产能阶段性过剩的矛盾还很突出，国内外大宗原燃料价格持续攀升，用钢需求强度下降、增速放缓，受上、下游两头市场挤压，钢铁企业利润空间逐步缩小。随着低碳经济发展，对钢铁企业节能环保提出了新的更高要求，进一步增加了生产运行成本。我国钢铁行业高成本、低收益、高风险、低增长时代已经到来，经营与发展形势日趋严峻。
国际贸易保护主义抬头，钢材出口难度和成本增加。铁矿石、焦煤等资源的高度垄断和金融化趋势，将长期威胁战略资源的低成本安全供应。
通胀压力持续增加，我国货币政策由适度宽松转向稳健，交替采取提高存款准备金率、加息等措施，持续收紧流动性。这将进一步加重集团资金、成本压力和财务风险。
综合以上分析钢铁企业的竞争应实施低成本战略，生铁成本占钢铁企业成本的70—80%，钢铁企业的降本增效炼铁系统承起着举足轻重的作用，为此炼铁企业应实施低成本战略。
炼铁企业应如何开展低成本战略
（一）成本项目：
成本包括变动成本和固定成本，变动成本是随产量的变化而变化的成本项目。炼铁企业的变动成本项目主要包括：
1.入炉铁料：机烧结矿、球团矿、铁矿石、废铁、其他含铁料
2.辅料：萤石、硅矿石、锰矿石
3.燃料：
(1)入炉焦炭：其中包括:自产焦炭、外购焦炭、小焦
(2)煤粉其中：无烟煤烟煤
(3)粒煤
4.动力：(1)氧气(2)氮气(3)高炉煤气(4)焦炉煤气(5)转炉煤气(6)电(7)风(8)蒸汽(9)水。
固定成本是不随产量的变化而变化的成本项目，炼铁企业的固定成本项目主要包括：财务费用、管理费用、销售费用等。
（二）应如何开展低成本战略
在入炉原燃料结构不变，保障系统一定的情况下，单位变动成本不随生铁产量的变化而变化；单位固定成本随生铁产量的增加而降低，单位固定成本随生铁产量的降低而增加。
为此炼铁企业低成本战略应从以下方面开展工作：
1.建立起良好、稳定、高效的生产组织模式，确保高炉长期稳定顺行：一是生产、技术、设备系统各系统梳理影响高炉稳定顺序的主要脉络；二是制定避免发生问题的措施，让高炉无计划休风的事故不发生，三是出台预案，一旦发生问题，给高炉一个休风的准备时间。可以避免萤石、硅矿石、锰矿石等溶剂洗炉成本、加空焦等燃料成本，增加产量可以降低单位固定成本。高炉长期稳定顺行是炼铁企业低成本战略的基石。
2.优化入炉原燃料结构：在保证入炉原燃料质量的前提下，适时根据原燃料市场价格变动，调整入炉入烧结构。可以降低机烧结矿、球团矿、铁矿石、废铁等入炉铁料的单位变动成本。
3.强化技能培训提高员工操作水平改善技术经济指标。通过改善技术经济指标，降低焦比、提高煤比，达到降低燃料和动力成本。
4.推行精细化管理，强化管理严格考核，减少浪费和不必要的支出。
低成本战略实例
河北钢铁集团宣钢公司炼铁厂（以下简称该厂）实施低成本战略总结了成功经验，下文做一介绍。
（一）确保高炉生产秩序稳定，实现长期稳定顺行
高炉长期稳定顺行是炼铁企业低成本战略的基石，该厂主要通过强化人、机、料、环、法的控制与管理保障高炉生产秩序稳定，实现长期稳定顺行。
（二）开发原料性价优化分析软件实现物料优化
根据生产管理部门提出的混匀料计算，烧结、球团配料计算，高炉配料计算的要求，形成一套从原料到烧结、球团到高炉的完整配料计算方案体系。可以依据设定的配料结构，计算出烧结矿，球团矿，以及高炉炼铁的成分，成本，寻求最佳配料方案。
（三）运用“网络财务”管理模式，加强企业成本核算管理
财务管理是现代化企业的管理核心，加强成本管理与控制是企业管理的根本和基础。该厂通过对标挖潜，提出日成本核算的要求。利用以Visual FoxPro6.0技术可视化编程编制了该厂成本预测系统、日核算优化软件。
全厂成本和各高炉，以及烧结、球团等主体车间的成本动态即录即查；本系统可实现日分析，也可以进行累计分析，是厂加强经营管理，及时把握成本动态的重要渠道。
（四）推行责任成本（费用）分解将成本责任传递到全厂每名职工
1.指标按层次分解，即厂、科室、车间、班组（台套）四级，层层分解，落实到人。科室要把本部门承担的每一项费用指标分解到具体主管科长、具体责任人；车间要明确每项指标主管领导，班组到个人。
2.指标按体系分解，即主指标：产量、成本；次级分解指标：技术经济指标、费用；过程控制参数：工艺技术参数、作业量等。明确主次，理清思路，抓好落实。
3.厂、科室、车间、班组逐级建立分解结构图。各单位要根据各自负责的指标按树形结构进行分解，横向为按层次分解（科室、车间、班组）；纵向按指标性质分解（成本指标、技经能耗指标、过程控制参数指标），明确具体责任人，并下达到最小责任单位。要求科室上墙图表分解至主管科长、具体责任人；车间上墙图表分解至班组（台套）；班组上墙图表分解至岗位个人。
4.责任成本（费用）分解的项目：
①车间：炼铁、烧结、球团车间按全成本和工序成本进行分解，辅助性车间按责任费用进行分解。
②科室：按制造费用（加工成本项目）和管理费用进行分解。
5.根责任成本（费用）分解的程序
根责任成本（费用）分解的项目据客观条件的变化，每月对成本、费用指标均要具体进行分解，并以月度分解指标为依据进行考核。具体指标分解程序如下：
①依据公司下达月度成本计划，厂进行分解。
②科室接到厂费用指标后，两日内分解到车间或相关科室，并上报厂综合办（企管）。
③车间依据厂下达的成本计划及科室下达的费用计划，分解到班组。
（五）强化成本（费用）的指标考核
每年在制定奖金分配办法时设成本奖，专项进行考核：
A对车间的考核：
炼铁、烧结、球团主体车间的考核：按工序成本和全成本考核，其中：工序成本占成本奖的70%，全成本占成本奖的30%。
a全厂完成公司目标计划：
①车间完成工序成本和全成本计划，按目标 档全额得奖；
②车间未完成工序成本计划，按目标档否35%成本奖；未完成全成本计划，按目标档否15%成本奖；车间未完成工序成本和全成本计划，按目标档否50%成本奖。
b全厂完成公司考核计划：
①车间完成工序成本和全成本计划，按考核档全额得奖；
②车间未完成工序成本计划，按考核档否35%成本奖；未完成全成本计划，按考核档否15%成本奖；车间未完成工序成本和全成本计划，按考核档否50%成本奖。
c厂没有完成公司成本考核计划，均不得奖。
辅助性车间的考核：按责任费用进行考核
①厂完成公司财务指标考核计划，辅助性车间按考核档计奖；厂完成公司财务指标目标计划，辅助性车间按目标档计奖。
②辅助性车间按责任费用项目权数比例否决成本奖，具体各车间每项否决比例见厂《2011年成本指标分解及考核办法》。
③厂没有完成公司成本考核计划，均不得奖。
B对科室（站）的考核：按制造费用和管理费用进行考核，其中，制造费用占70%，管理费用占30%。
①厂完成公司财务指标考核计划，科室（站）按考核档计奖；厂完成公司财务指标目标计划，科室（站）按目标档计奖。
低成本战略范文6
关键词：盐化企业；低成本；经营战略
1前言
近几年以来盐化工行业持续低迷，整个行业销售难、利润低，企业发展遇到了瓶颈。面对严峻的市场形势和发展困境如何使企业扭亏脱困走出困境呢？实施低成本经营战略是一种很有效的途径，对如何实施低成本经营战略，下面从三个方面进行论述。
2转变观念，创新机制，构建低成本管理体系
2.1转变观念
盐化工企业必须切实转变经营理念，彻底改变传统思维模式，按照市场经济的法则，积极推行企业内部改革，建立低成本经营战略的理念，依靠科技进步和精细管理，保障企业持续稳产，依靠增销增效和降本增效保证企业效益，创新体制机制，科学编制企业发展规划，健全科学有效的企业管理制度，以财务管理为核心，强化预算管理，压缩非生产性支出,积极挖掘潜力，实施全员成本目标管理，精简管理层级，提高管理效率。
2.2建立现代企业制度
盐化工企业要按照现代企业制度的要求，从生产经营的实际出发，建立一套科学有效的组织管理机构、管理流程和岗位职责，构筑一个以财务管理为核心的，预算管理、资金管理、基层成本管理、监督管理、成本费用过程控制等制度组成的财务制度管理体系，形成企业决策层、管理层和执行层各具特色又密切联系的管理制度网络，使企业生产经营的各个环节和要素凝结成一个有机的联动整体。
2.3加强企业管理建立
扁平化的管理模式，降低管理成本，提高管理效益。目前在我们盐化工企业中管理粗放、机构臃肿、管理层级多,管理效率低,管理成本高的问题依然普遍存在,只有实施扁平化的管理模式才能有效的解决这些问题,就是建立公司-车间(或作业区)-班组的三级管理模式,这种管理模式可以有效的降低管理费用,人工成本，还能大大提高管理效率,让车间(或作业区)成为成本中心,公司成为利润中心,充分发挥车间(或作业区)这个生产管理流程中的关键环节在降本减费中的重要作用，这种管理模式有利于提高生产经营的效率,有利于提高制度的执行力,有利于各种生产资源在生产环节得到优化配置,最终提高企业的经营效益。
3明确成本管控主体，建立全新的成本管理责任主体
3.1建立责任人管理制度
明确车间（或作业区）作为成本管理中心，车间（或作业区）的正职负责人是成本管理的第一责任人，副职负责人是直接责任人，进一步完善生产成本的构成要素，明确生产过程成本管理责任人，制定成本控制的管理流程和配套的管理制度。
3.2实施成本过程控制
实施全方位的成本过程控制，细化成本控制单元，将公司下达给车间（或作业区）的成本控制指标，分解到班组和量化分解到个人，建立成本的过程管控体系，使成本在生产过程中得到有效的管控。3.3发挥激励效应的作用实行成本的双向考核，就是将公司给车间（或作业区）下达的年度成本控制指标完成情况与车间（或作业区）负责人的年度、季度绩效考核挂钩，车间（或作业区）对各班组进行绩效考核，将成本指标的完成情况与班组和个人的月度、季度奖金考核挂钩，与员工年度考评挂钩、硬兑现，有效发挥考核的正向激励效应。
4抓住关键、控制源头有效实现低成本管理效应
4.1注重生产环节成本控制
要牢固树立生产过程是成本控制的关键环节的理念，从生产环节入手加强成本的过程控制对有效管控成本有至关重要的意义，所以企业一定要科学制定生产环节的成本管控管理流程，认真落实成本管控责任，真正做到从小处着眼，大处着手，抓好生产环节的成本控制。
4.2强化精细化管理
企业要积极开展精细管理，建立严格的物资采购管理、设备大修审批制度，从材料采购、物资消耗、设备大修等方面努力降低成本，堵塞管理漏洞，要大力开展修旧利废，建立修旧利废奖励办法，积极鼓励职工开展修旧利废降低生产成本。
4.3大力开展科技创新
要大力开展科技创新创效，科技创新是提高效益、降低成本最有效的途径，企业要通过科技创新延伸产业链、提高价值链，在产业的转型升级、产品的提质增效上下功夫，要通过引进新技术、新工艺和技术革新有效的降低生产成本，要大力运用信息化手段，通过信息化升级改造、提高管理效率，降低管理成本，通过互联网+、物联网降低销售成本，增加销售效益，从而提高企业的整体效益。
4.4科学把握成本、产量和效益间的关系
科学把握成本、产量、效益关系，实现效益最大化在全面实施低成本战略的同时、一定要科学把握成本、产量、效益之间的关系，按照边际成本的理论当实施低成本战略时，不能一味的压缩成本，压缩成本的极限是长期边际成本等于长期边际效益的那一点，当边际成本大于边际效益的时候，这类成本一定要压缩，而且压缩得越多越好，但当边际成本小于边际效益的时候，可以带来更多的效益，这类成本不但不能压缩而且要增加，同时对有些在短期内看不到明显效益，但关系到企业长期效益的成本必须给予保证，不能因为降本而缩减。
5结束语
