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1．环境恶劣且工农关系复杂
我国石油企业，其地理位置大多位于沙漠、山区、沿海滩涂地带。这样的地理因素导致自然环境比较恶劣，变换不定的气候环境使其油气开发设施损坏率大，不仅阻碍了油气开发正常运行，还加大了设施维修服务费用。而且，我国石油企业区域面积跨度较大，其输送通道可能会和人们居住区域相交错，势必会影响到人们的居住环境。如何做好与各地政府的协调工作，也是保障成本管理工作的重要措施。如若协调不好，则会导致工农关系恶化，同样不利于油气开发。
2．社会责任和安全环保压力大
石油企业在建设过程中，需要进行油地共建工作部署。对此，应加强地方公共设施投入；同时，还要承担区域内急难险重各攻坚任务的费用分摊。这种情况不但会占用大量人、物、财资源，还会导致生产性资金一紧再紧。各级政府机关高度重视石油企业安全和清洁生产，而规模庞大的油气输送管道线路危险问题较重，使其安全隐患治理资金逐年增长。由于石油企业易产生大量废物，在此情况下均需进行质量达标处理，所以导致环保工作较重，环保设施改造支出不断提升，从而阻碍了石油企业实施低成本管理措施。
3．油田工作风险程度高
石油企业的风险主要来自技术和市场两方面。其中，技术主要是企业在开展各项采油工作时，均需依靠先进科学工艺技术。先进科学工艺技术既使生产运行方便有效，还使生产消耗大幅降低，对此，应不断加强采油科学工艺技术的改造更新。市场风险主要包含油价及其材料生产要素价格。由于石油企业材料、燃料油价上调加快，导致其各项其它费用也在不断增加。又因单位生产消耗加大，使其低成本管理工作实施矛盾加大。因我国油价和国际市场接轨，所以，价格涨跌决定石油企业收益，若收小于支，则石油企业低成本管理工作也就有名无实。
4．企业范围大，管理费用高
由于石油企业范围比较大，使其形成了独立的经营管理体系结构。丰富全面的板块构成，使其内部形成了从最初物探工作到最后油气外运外销工作的连续生产环节，其中涉及到的单位和部门较多。机构组成从以前的大范围全面化或小范围全面化，通过改革不断剥离重组，缩减企业二级单位内部工作内容，保留完整的各级单位、组织管理体系，在完善的组织结构中保证生产经营管理稳定开展。不过，在具体工作中仍然存在信息传递慢、工作效率低等现实问题。企业层级分明导致各级管理机构人员多，加大管理支出成本，再加上不断更新的技术设备设施，使其技术研发资金也不断加大。
二、石油企业低成本管理对策
1．结合企业实际，优化工作方案
石油企业在开发前期的勘探工作投入情况及其具体的生产方案，对其后期的开发工作影响较大。所以，石油企业要加强生产成本管理控制，就必须加强勘探开发。针对油藏地质和资源的选择进行具体描述，同时对其进行科学系统的油藏经济效益评价活动，稳固低生产成本水平。对胜利油田实践探索证明，石油企业应加强方案及重视生产组织布局，注重其具体规划优化，经压缩建站层次实现生产工艺流程优化，有效节约操作成本。加强投资管理优化，落实具体资金投入情况。对于建设投资规划，应充分考虑安全环保设施的投入情况，控制安全风险和环保治理支出。与开发方案同步安排投资资金，保障石油企业各项工作落实到位。
2．加强工作过程控制，细化运行程序
由于石油企业的日常生产内在程序较多，且各自之间都存在着联系，如果没有把握好其中的工作环节，将会导致其整体工作质量降低。其中，工程施工和外委作业是其工作重点。不仅要加强工程监督和竣工验收工作，还要注重工程进度，及时开展工作，保障其正常生产需求。加强生产管理人员的工作责任心，及应对工作中突发状况的解决能力，发现问题，及时落实预防解决方案，采取应对措施，努力将损失降到最低，通过合理有效的方法，以最快的速度恢复油田正常生产。树立时间就是效益的观念，开展程序化的原油生产组织管理工作流程，促进工程工作常态化运行。
3．全面推动预算管理，实施区块化管理措施
石油企业在进行预算管理时，要保障每个开发单元模块的上产和稳产，实行工作全过程、全体工作人员、全部工作资金的全方位管理。始终保持上下级工作量、业务部门工作量及工作量和价值量相符；同时对工作量的预算、核算、分析、考核工作要统一。对于企业的工作责任关系，要坚持采油队、采油组、采油个人的三级责任制。努力实现全面化、一体化的预算管理方法，促进企业最大化的综合效益水平。实际工作要以具体的产量计划方案为标准，保证量价分离实施零基预算。
4．协调好油田工作环境，节约工农费用
低成本管理范文2
关键词：成本管理现状；成本管理策略
1引言
2008年次贷危机过后，楼市于2009年启动，2012年反弹、2015年暴涨，2017年前所未有的密集调控政策，让整个楼市迅速“凉凉”了。近年国内房地产行业发生重大变化，市场进入“房住不炒”、“租售并举”和国家将建立长效管控机制控制房地产市场的时代，各大房企的利润率逐年下滑。从此次调控的力度来看，地产确实很难再有黄金时代了。2012年万科提出“行业已进入白银时代”。2018年万科又提出“收敛聚焦•巩固提升基本盘”，并喊出“活下去”的口号，一时间让地产氛围沉重了起来。根据人民法院官网统计，截至2019年10月27日，2019年全国宣告破产的房企已上达到408家。本轮调控楼市的难主要是内外夹击的结果。在当前内外部环境不确定性陡增的商业环境下，要确保房地产企业的投资回报率，一方面可以通过产品适当创新、提升配套、改善服务来提升投资回报率，另一方面，通过挖潜成本来争取利润空间。
2房企成本管理现状
当前房企的成本管理存在以下方面的问题：
2.1忽略项目设计阶段的成本控制
设计阶段是房地产开发项目成本控制的关键阶段，对全过程的成本影响至关重要。张媛媛、王银生在房地产项目设计阶段的成本控制一文中提到“设计阶段对整个项目成本的影响可达75%左右，所以在设计阶段运用相应的成本控制手段，在前端合理降低成本就成了重中之重了［1］”。但是，“重技术、轻经济”的问题往往是许多设计单位都普遍存在的问题。由于很多地产在合同约定中，未对成本问题让设计单位负相应的责任，高成本隐患在项目的最源头——设计阶段就埋下了。
2.2缺乏系统的成本管理
为了降低成本，取得有竞争力的投标报价，很多房地产企业将工程分解分包给不同的承包人。在一个项目中往往总分包单位少者20多家，多者上百家，总分包单位，分包单位间存在众多交界面，这对成本的管理提出更高的要求。成本管理需要把项目整体当作一个系统，进行全面的系统性成本管理。目前很多地产商的成本管理人员未能或无法进行系统的成本管理，很多合作方本身成本意识与合作意识也不强，往往仅考虑自身的利益，对成本管理工作的开展造成阻碍。
2.3成本管理的手段落后
当前在房地产项目成本管理中，许多地产在做的成本管理仅是成本管理中一小部分，只是简单的核算套价，未能在房地产开发的全过程进行成本介入，在项目开发完成后，仍无完整的成本数据，项目是否有利润、有多少利润都很难以回答。2.4缺少成本意识在房地产企业中，许多业务部门往往会有“成本管理是成本业务部门的事”这种思想意识，设计部门追求产品设计效果，工程部门追求工程进度和质量，营销追求产品卖点，而将成本置于非常孤立的处境。成本作为后端部门，被动的成本管理，往往达不到成本管控的效果。
3房企成本管理策略
3.1全面提高成本管理意识
成本管理需要全员参与，为了达到房企成本控制效果，必须对每一个员工灌输全员参与、全面控制的意识，在房企开发过程中涉及到的每个单位、每个部门每个人都有相应的成本管控职责。全过程控制成本是贯穿于房地产开发项目的全寿命周期中，每项工作的开展都会产生相应的成本，成本管理工作的从项目拿地前就开始，贯穿房企开发的始末。因此在各个阶段中的每个工作人员都需要加强成本控制的意识。
3.2加强设计阶段成本管控
设计的水平与质量对房企成本管控起着决定性的作用，如上文提到的75%的成本取决于设计阶段。为了获得合理的设计方案，可以通过带方案竞选或者工程设计招标等形式来选择优秀的设计供应商。并通过限额设计、产品定位、成本适配、客户敏感点分析等各项成本管理手段，合理降低工程成本，把钱花在客户敏感点，从而确保产品去化速度，保证投资回报收益。
3.3建立健全成本控制机制
能否提高房企的成本管理水平，首先需要落实“由谁管理”、“如何管理”的问题。然后，建立建全成本管理制度，把项目全过程参与者做为一个有机的整体，建立责任成本管理体系。项目目标的责任成本管理制度能否落地，能否贯彻执行，离不开完善的成本管控组织。房地产开发企业可以通过成立包含设计、工程、成本、财务会、人力及经营等人员的成本管理领导小组，对项目成本进行专业性指导、管理、考核，确保项目成本控制在目标成本内，从面实现项目的投资收益。
3.4以技术人才创新降低成本
技术手段及人才提升是实现房地产项目投资效益的基本保障。建筑工程中材料占比约60%，通过新型材料的研究降低工程成本。新技术的创新，如PC技术短期看对成本是增加的，但从长远来看，势必会降低成本，就像早期的铝模技术一样，新兴的事物的技术成熟后，带来的效益是显而易见的。此外，电算化的应用，也极大的促进了成本的管理工作，未来的设计软件与成本的计算软件一旦融合，成本工作量必将大大减少，实现成本的有效管理。人员素质的提高离不开长足有效的人才培养机制，企业的长远发展亦离不开优秀的人才。优秀的人才对成本管理的意识更强，成本管理不只是一味追求低价，而是综合各方面因素作出的权衡选择，这就对人才的要求提出了更高的要求。
4总结
在2019年的秋季例会上，万科作出这样的判断“铜铁时代就像北京的秋天到北京的冬天那么远”。为了在行业的逆流中求取生存乃至发展，房企在这个“寒冬”中需要全面提升企业的管理水平，转变思维，通过成本挖潜，调整产品配置，以高综合性价比产品在市场上争得一席之地。刘全山、刘东山在《成本管理的三重境界中》提到企业成本管理应做好“顺势、明道、优术、践行”八字决［2］”。企业成本管理在思想上要“顺势”而为，积极从战略高度认识科学技术和管理理论的发展趋势与实践应用，与时俱进是企业成本管理的首要任务。
参考文献
［1］张媛媛，王银生.房地产项目设计阶段的成本控制［J］.财会研究，2011，（15）：31-32.
低成本管理范文3
关键词：房地产；成本造价；全过程控制
目前，我国的房地产行业竞争十分激烈，其主要原因是我国的经济体制正在不断的改革中，国家对房地产行业经济的宏观调控进行的越来越深入。在国家层面上，政府的各种针对房地产的限购政策，对房地产行业销售价格的不断打压，使房地产行业的利润不断的降低。从地方层面看，我国可供房地产开发的土地越来越少，俗话说物以稀为贵，可供开发土地的减少使着土地的价格以一种非常恐怖的速度攀升，这也使得房地产开发的成本大大提高，而政府出台的一些相关政策又使得房地产的利润降低，所以可以看出成本全过程控制对于房地产行业来说使十分重要的，不可或缺的一步。所以说，降低成本才是解决房地产行业竞争激烈的关键。
1.房地产项目成本管理概述
1.1房地产项目的成本
近几年，我国房地产行业的市场规模得到了极大程度的扩展，其专业化程度也在不断地提高，但是对于我国房地产行业的发展速度来说，我国对于房地产行业的控制却有点追不上了，甚至是被我国房地产行业远远地落在了后面，根本赶不上房地产行业的发展速度，众所周知，房地产行业所需要的资金量是十分的庞大的，资金链也是十分的长的，而且资金的回收周期也不短。而且我国的房地产企业也比较集中，各大房地产企业间的竞争压力也是非常的大的，再加上房地产行业的土地成本也在不断地提高，房地产压力也在不断地增加，不仅仅要面对成本方面的压力，还有国家方面的压力和人民收入与房价不成比例的问题，所以说房地产行业虽然发展得十分迅速，但是也有些举步维艰了，如果房地产行业想要克服这些困难解决掉这些压力，在市场上长久的发展并屹立不倒的话，就需要从房地产的根本上入手，从土地的价格上入手，只有降低了房地产行业的成本，才有可能解决房地产行业现在所面对的难题，所以说，对于房地产行业来说，必须要对房地产的成本管理进行十分的重视。
1.2房地产项目的特点
1.2.1目的明确性强
众所周知，房地产行业是一个十分广泛的领域，它包含着各种跟建筑有关的行业，办公楼，住宅，还有各种剧院，体育场等建筑也与房地产行业有着非常紧密的关系，而房地产行业的目标也是十分的明确的，就是各种建筑，只要和建筑有关的行业，房地产行业都可以对其进行“染指”，因为各种建筑有着不同的用途，所以房地产行业也随之发展出了不同的应对措施，使得房地产行业的横向发展面特别的广，对于不同的建筑，是需要房地产行业的目的性十分明确。
1.2.2资金需求大
因为房地产行业发展的迅速，和其产业的工程巨大性，使得房地产行业不得不需要大量的资金去启动一个又一个项目，而且资金流动又不是十分的迅速的，所以房地产行业是需要一定的经济支持的，毕竟如果建造住宅的话资金回流是非常缓慢的，所以说房地产开发商也不是谁都可以当的，是需要大量的资金的，房地产开发商是需要有一定的经济能力的，否则是做不来房地产的。同时也正是因为土地成本价格的不断增加，使得房地产行业的门槛也越来越高，同时也产生了房地产行业新鲜血液注入少的现象，由此可以看出来，可供开发的土地成本对房地产行业的影响是十分的巨大的。
1.2.3建设环节多
从我国现在的国情来看，房地产行业的相关开发部门是十分的多的，这就使得土地的开发变得十分烦琐，一块地皮的开发过程要涉及多方面，例如计划、规划、消防、交通、人防、土地、墙改办、环保、市政、城管、园林、卫生、技监、质监、安监、房管等众多部门，过程极其的复杂，而且每一个环节都是至关重要不可或缺的，这也是房地产行业所需要面对的最基本的问题，因为这些过程都联系着我国人民的利益和国家安全等方面。所以说房地产行业的建设环节虽然十分的烦琐，但也都是必不可少的。
1.2.4受国家政策严格约束
房地产行业是与我国人民活动息息相关的一个行业，在我国的国民经济中有着一定的地位，而且还要涉及相关的土地资源的配置问题，要知道，土地资源对于每一个国家来说都是十分重要的，也正是因为房地产行业是根据土地资源来进行发展的，国家也对其推行了相关的政策，对其进行严格的约束。严格到刚地产开发中的每一个环节都要受到相关政策的管制。
2.房地产项目成本控制过程
2.1建立完善的目标成本管理体系
房地产行业如果想要获得更长久的发展，在未来的世界中也占据一席之地的话，就需要建立一个比较完善的目标成本管理体系，使成本之间的划分更加清晰细致，才能有效地控制成本，尽量减少房地产行业在成本上的压力，让每个部门都参与到成本的预算当中，使成本极可能的降低减少在各个方面的不必要开支，从而获得更多的利益，还能起到调动各部门员工积极性的作用。
2.2投资机会选择与投资计划选择阶段的成本控制
在房地产行业的投资问题当中，有着两个阶段，投资机会选择阶段和投资计划选择阶段，虽然这两个阶段在字面上的意思差不多，但却是两个完全不同的阶段，这两个阶段之间虽然有着一定的关系，但却又是相对独立的，投资机会选择阶段在房地产行业的整个行业链中其实所占的比例是十分的小的，但是其地位却丝毫不低，在整个生产环节起着至关重要的作用，毫不过分地说，投资机会选择阶段甚至是掌握着整个工程的命运。因为他掌握着项目的启动资金。
2.3前阶段的成本控制
房地产行业在进行一个项目的时候也是分很多阶段的，其中前阶段的成本控制就是比较重要的一环，成本控制就是在项目未动工之前预估出项目所需的资金，算好预算，尽可能地减少不必要的成本支出，对市场上各个材料商中找到性价比最高的材料，在保证质量的前提下尽可能的节约成本，使获得的利益尽可能的增多。
2.4项目建设阶段的成本控制
因为在一个项目中的施工过程中，有着太多的不可预测问题，而要减少不可预测问题的发生对其进行预防就需要资金，所以醒目建设阶段的成本控制是比较难的。
2.4.1对工程供应商、材料设备供应商进行管理
在房地产行业中，除了土地成本外，材料的成本可以说是最重要的了，为了尽可能地减少材料上的成本，还要保证质量达标的同时，就要对材料供应商等各个商业公司进行管理，房地产公司应该要严格遵循国家的相关规定进行公正公平的招标，使各公司进行公平的竞争从而降低成本。
2.4.2对设计变更进行管理
在房地产行业中，在工程的施工过程中对设计进行变更是一件比较少有发生的事情，虽然说是比较少见的事情，但是如果发生了也不能掉以轻心，要想有关部门进行反应，以及对整个工程的影响做出评定，也要对工程中相关的部门负责人的责任进行清楚的认识，避免产生不必要的纠纷。
2.4.3对工程结算进行管理
成本管理的相关部门不仅仅要在工程的施工过程中对成本进行严格的管理，还要对工程结束后的资金进行严格的管理。从而才能确保工程能过够平安顺利地结束。
3.成本造价在全过程控制中的应用
在房地产行业中，成本控制无疑是十分重要的，在成本控制当中，造价占了相当大的部分，从整个工程的开始到结束，都有着造价的身影，对造价进行控制是成本控制的基础，如果对于造价没有控制好的话，成本就会大大增加，这样的话其他减少成本的工作就全都白做了，可以说造价工作关系到整个工程的质量。
4.结语
房地产是一个十分复杂的行业，它所需要的资金是非常巨大的，但是它的利润也是非常可观的，虽然如今房地产行业发展得十分迅速，但是施工过程中的种种问题也是不可忽略的，因为可能其中一环出了问题就会前功尽弃，血本无归不说，可能还会背上外债，之前所做的种种成本控制工作也就成了泡沫，浪费掉整个团队的心血，所以说在房地产行业中，每一个项目每一个环节都是不可忽视的，都要引起整个团队的重视，只有这样做才能够有效地降低成本，使益做到最大化，所以说要对整个项目进行极度的重视不能松懈。这样才可使地产行业在未来的世界中占据一席之地。
参考文献：
[1]叶清梅.如何加强建筑工程项目的成本管理控制工程造价[J].城市建设,2010(35):79-80.
低成本管理范文4
所谓“全员参与”就是成本管理不只是成本管理部门的的事，房地产公司的每一位员工，从房地产公司的董事长到基层管理的每一名普通员工，都应该有成本管理的理念，无论是成本管理员还是非成本管理员，无论是工程管理部门的员工，还是行政管理的员工都应该心中有成本管理意识，节约节俭、支持成本管理工作，并均能以身作则，挖掘成本管理的方法。企业是由员工组成的，每一位员工工作是企业管理的基础工作，基础工作是否“坚实”，是决定企业这个“建筑物”是否稳固的根本。
只有通过“三全管理模式”的推行，才能更好地做好成本管理工作，为房产企业争取更大的利润空间，为企业的进一步发展积累更多财富。房地产开发项目的成本管理工作是项目管理过程的一个组成部分，始终贯穿于建设项目实施的所有过程中，因此也可分为事前、事中、事后控制三个阶段。房地产开发的策划决策阶段、设计阶段是成本管理的事前控制阶段，施工阶段、项目动用前的准备阶段是成本控制的事中控制阶段，项目的使用阶段则是成本管理的事后控制阶段。
虽然建设项目的策划决策阶段、设计阶段通常只占到整个建设项目实施阶段的四分之一或者更少时间，花费的成本费用占到整个建设项目的投资额的10％左右，但策划决策、设计阶段是定义和构造建设项目主要功能、建设项目规模、标准，设计工作完成即基本确定了建设项目的总投资额，策划、设计工作的好坏也决定建设项目的价值高低，10％的投资决定了建设项目60％以上的费用，这个阶段的成本管理工作有“四两拨千斤”的独特功效，所以房地产企业的决策者应该在此阶段多下一点功夫。
此阶段的成本管理工作可以做到主动的控制，主动的控制可以起到“事半功倍”的效果，此阶段工作如果不扎实，将会给后续的实施阶段造成很大麻烦，如造成开发过程中变更改造项目增多、重复花费，也会给后期物业管理造成维修成本的增加。虽然事中阶段——房地产开发项目的施工阶段、项目动用前的准备阶段是项目的形成阶段，从时间上占到了这个建设项目建设期的60％左后，花费的建设工程的费用也占到的建设项目总投资额的60％左右，但此阶段的工作基本上只是按照设计文件进行实施，调整幅度不会很大。
此阶段的成本管理工作实际是主动性管理变为被动性管理的过渡阶段。房地产项目的使用阶段则属于成本管理的事后阶段，因为在动用前的准备工作已结束，项目已基本建成，成本管理工作只是对施工阶段形成过程的实物量的进一步复查、统计，成本费用已基本确定。因此事后控制完全成了被动管理，不能对成本管理工作产生实质性的影响。经过以上分析，不难看出，加强设计阶段的成本管理是房地产开发企业成本管理工作的首要重点。
低成本管理范文5
关键词：房地产企业；建设项目；成本管理
成本管理作为企业现代化管理的产物，对节约成本并提升企业经济效益有着重要的意义，由于房地产企业具有投资数额较高，周期长且整体的风险性较大的特点，更是需要借助成本管理来严格控制建设项目各个环节中的金额，从而达到约束和监管的作用，在规避潜在经营风险的基础上，为房地产企业在市场经济中的良性发展献力。
一、成本管理的概述以及房地产开发全过程成本构成内容
（一）概述
成本管理主要指的是企业在生产经营过程中开展的成本核算、成本分析、成本决策以及成本控制等一系列科学管理的总称，作为企业管理中的重要组成部分，成本管理对提升企业内部管理水平并规范经济业务核算、改进企业内部管理等有着重要的帮助。一般来说，进行成本管理的主要目的是为了充分调动企业内部的全体成员，在保证企业实现战略目标的前提下，对生产经营等各个环节展开科学的管理，以此在降低成本的基础上获得最大的经济效益。成本管理一般是以管理为核心，以核算为手段、效益为主要目的对经济活动进行事前的测定、事中的控制以及事后考核的一个过程，并以此来形成一种全企业、全过程、多层次、多立体的成本体系。在开展成本管理时，首先要认真开展成本预测工作，对阶段内的成本水平和目标进行规划，并对成本目标实现的方案进行有效的成本决策，还要加强成本日常的审核监督，要及时发现生产过程中的损失情况，采用合适的成本核算方法来促进企业不断的改善成本管理工作，还要分解成本，对其进行管理和考核，从而达到成本管理的目的。
（二）构成
房地产建设项目在进行企业成本管理过程中主要包括三部分。一是开发成本，开发成本包括土地价款，也就是为了获得土地开发使用权所发生的全部费用，例如土地价款、土地契税、土地拆迁补偿费等。还有前期工程费，指的是在得到土地开发权后，项目开发前期所发生的水文地质勘查费、规划设计费等费用。另外还有基础设施费、建筑安装工程费、公共配套费、开发间接费、资本化利息以及不可预见费等。其次为期间费用，期间费用主要包括管理费用、营销费用。最后为税金，也是房地产建设项目进行成本管理中最为重要的一个部分，主要包括土地增值税、营业税及附加等税种。土地增值税指的是转让国有土地使用权、地上建筑物以及构筑物并在此基础上所取得的单位和个人以及转让所获得的收入，通过计税的方式体现出来，并向国家缴纳。营业税及附加指的是消费税、资源税、城市维护建设税等，这类的税金一般都是当月根据销售额和相关的成本，按照相关的规定税率来计算得出。
二、房地产建设项目开发全过程成本管理存在的问题
首先，当前房地产建设项目没有实行严格的预算管理，主要体现在很多房地产建设项目管理者和负责人都将更多的重视程度转向追求经济效益等方面上，却忽略了内部预算管理，所制定的预算管理体制不够完善，甚至一些企业内部的预算管理流于形式，无法对成本管理起到有效的促进作用。其次，当前很多房地产建设项目忽视了投资目标决策阶段的管理控制，造成了成本支出失控，体现在很多企业的管理者对决策方面的成本管理意识不足，再加上房地产项目前期的投资金额巨大，缺乏内部控制，也没有建立成熟合理的内部控制指标评价体系，致使经济活动运行和决策出现失误，会在无形中为企业的良性发展带来了巨大的阻碍，这也是当前房地产建设项目运营中最为薄弱的部分。最后，当前房地产建设项目并没有加强竣工方面的成本控制，并忽视了动态地造价管理，仅仅对事前的控制、事中的控制，却没有采取有效的措施方案，更是缺乏项目直到竣工完成并验收的全过程造价控制管理。
三、加强房地产建设开发项目全过程成本控制的几点重要举措
（一）制定完善的预算管理机制
制定完善的预算管理机制是当前提升房地产建设项目全工程成本管理水平的重要举措，在房地产建设项目运转的过程中，难免会出现因细节上的差异造成实际的预算执行与所制定的预算不相吻合符等情况的发生，为了有效的规避这一问题，就要提高房地产企业内部预算管理水平，通过提升管理者的重视程度以及重新审视预算管理中存在的不足来制定完善的预算管理体系，促使内部预算管理活动与房地产所开展的经济活动相吻合，还要在此基础上建立健全完善的风险预警机制，通过动态的风险预警机制来及时反映出房地产经济活动中潜在的风险，从而在第一时间进行合理有效的解决，也能将预算资金控制在一定范围内，促使房地产企业的经济活动能够平稳的运行。
（二）加强目标决策的控制并制定内部控制指标评价体系
加强目标决策的控制并制定内部控制指标评价体系是当前提升房地产建设项目全工程成本管理水平的又一重要举措，在制定决策的过程中也需要考虑多方面的因素，通过市场调查以及实际探究等来进一步了解当地的消费水平、装修标准、周边建筑以及同行业的建筑项目地点等，从而做好正确的决策，找好目标人群，根据目标人群的喜好来设计合适的风格，以此来针对性的制定房屋建筑装修计划，也能有计划的制定成本管理内容。除此之外，还要在此基础上建立内部控制指标评价体系，了解房地产经济项目内部控制的具体要素，并在此基础上制定合理的指标评价体系，通过指标评价合理规划、控制成本管理内容。
（三）加强竣工阶段的成本控制
竣工验收的依据作为项目总体成本核算的基础，需要包括初步设计、施工图、施工技术验收规范等，并需要有关部门的审批调整和修改，在加强这一阶段的成本控制首先需要做到严格的检查工程的竣工结算，其中包括竣工文件的审查、合同条款的核对以及落实设计变更签证等，还需要根据图纸来具体的核实工程的数量以及单价，特别是要引进当前先进的计算方式计算手段，转变以往传统的人工计算方式，并尽可能的减少误差的产生，提升竣工结算的精准度。总而言之，房地产企业进行成本管理对企业进一步扩大市场份额，提升经济效益有着巨大的帮助，也能有效的避免因投资失控造成企业面临经营风险的局面。因此，采取严格的合同管理措施、加强投资目标决策阶段的控制举措、加强竣工阶段的成本控制加强房地产建设开发项目全过程成本控制的重要举措，更是必经之路。
参考文献：
[1]徐正源.浅谈房地产开发项目全过程成本管理的重要性[J].房地产导刊,2017(2).
[2]葛敏.目标成本在房地产开发项目全过程管理中的重要性[J].上海房地,2017(6):21-23.
低成本管理范文6
许继集团针对本企业的实际特点，整合业务流程，促进资源共享，从研发设计、采购、生产、售后服务等生产运营各环节入手，构建了低成本全流程运营管理模式，提升了公司的运营效率和经济效益，实现了企业又好又快发展。
关键词：
低成本；全流程运营管理；装备制造行业
随着中国经济下行风险增强，装备制造业发展面临着国内外需求低迷、订单储备不足、利润下滑等诸多困难，由于产能过剩而导致行业竞争进一步加剧，装备制造行业将加速洗牌，一大批高成本、低效率的企业将被淘汰出局，唯有重视低成本运营，高质量服务的企业，才能在残酷的市场竞争中走在前列。随着供大于求的态势进一步确定并扩大，装备制造业行业竞争的热点从价格逐渐转向技术、服务、质量、成本等全方位的比拼，市场集中度持续提升。为了在日益激烈的竞争环境中改变现状，锐意进取，国家电网许继集团有限公司（以下简称许继集团）在深入分析公司面临的机遇、挑战与存在的主要矛盾后，开启了低成本全流程运营管理变革。
一、影响许继集团持续发展的深层次原因
（一）内部因素
许继集团经过四十多年的发展，规模快速壮大，业务单元越来越多，运营复杂度急剧上升，运营矛盾日渐成为许继集团的主要矛盾。主要表现在：自主创新能力还不足，能提升许继竞争力的高端产品比例还不高；分散经营的惯性依然存在，研发、设计、采购、生产、服务等业务分散在各子分公司，独立运作，流程运作复杂，资源利用效率低下，跨部门、跨单位协调难度大，使得企业的管理成本不断上升，公司整体运营效率不高；主要技术经济指标落后于ABB、西门子等国际一流企业，尤其是一些影响成本的关键指标差距较大，这些都成为制约企业竞争力提升的因素。为打造成具有国际竞争力的一流电力装备制造商，就必须进行业务流程的不断再造与创新、压缩管理层级、优化资源配置、全面推进各项管理变革、打造低成本供应链、提高抵御市场风险的能力和竞争实力。实施低成本全流程运营管理变革是许继集团面对激烈竞争的需要，更是许继集团自身发展的客观要求。
（二）外部因素
许继集团所处的装备制造业技术含量高、附加价值大，其发展水平关乎到整个工业化水平。由于客户多为项目型管理模式，大量订单为单件小批量定制生产，多数订单对产品提出较高的质量要求，个性化需求强烈，对设计、工艺、采购、生产计划协同提出要求更高。企业要发展、要创造效益，就必须适应行业发展趋势，通过技术创新、产品创新、管理创新、市场创新等，降低生产成本，加强质量管理，为客户提供性价比高、技术先进、成本低的产品，从而实现整个运营系统的低成本运营。
二、低成本全流程运营管理实践
（一）构建快捷高效的流程体系
1.整合研发管理流程。建立了包含本部和产业单位的两级研发架构。在集团层面，开展前瞻性技术研究、新兴产业培育孵化，打造技术支撑平台；在产业单位层面，开展产品应用和系统集成研究。两级研发机构相互支持、相互依托、共同发展，实现研发资源的集约化管控、优化配置和高效共享。
2.整合采购管理流程。统一整合采购管理系，把各分子公司联结成一个有机整体，由公司物资中心负责统一管理各分子公司的寻源决策、招标评标、价格谈判、物资绩效管理、审批采购计划、供应商管理、合同管理、专家管理等八项业务，进行集团化运作，简化供应商选择及跨部门审批流程，最大限度地降低采购成本。
3.整合生产管理流程。建立统一的生产制造平台，专注负责产品生产制造业务，通过对计划、调度、采购、成本核算、库存、成品发运等关键要素进行管理，充分发挥生产集约优势，有效提升作业链条的生产协同和运行效率。
4.整合服务管理流程。建立跨单位、跨部门的矩阵式组织，公司客户服务部是服务业务的职能管理部门，省区营销服务中心是客户服务的受理、支持和商务主体，产业单位是客户服务的业务主体，实现了客户服务的集团化运作，能及时满足客户需求，提供优质服务。
（二）源头控制研发成本
1.创新产品开发模式。许继集团所处装备制造业的生产模式是面向订单生产，其特点是需求少且多样、需求变更频繁，要实现产品质量可靠、质量稳定，成本最优，就必须采用面向订单的产品开发。许继集团在研发过程有效应用了异步开发和共用基础模块CBB，根据产品特性，将产品分解为产品、插件、组件、部件和零件，不同层次的工作由不同团队开发完成，层次之间有尽量小的依赖关系，从而实现开发任务同步进行，提高工作效率和产品质量。将复杂技术模块化，形成稳定可靠的公共基础模块CBB，用已经开发好的模块快速搭建产品，缩短产品开发周期，极大降低了产品研发成本。
2.源头控制物料种类。面向订单的生产往往物料采购品种多、批量小，如果在设计源头没有控制物料种类，由此所引起的产品在性能和成本方面的先天不足是生产过程中质量和成本控制措施所无法挽回。许继集团实施物料选型标准化，设计过程中，针对常规物料，建立内部标准物料库，定期更新，新产品开发时，兼顾产品性能同时优先选择使用标准物料库中的物料，严格控制新增物料。并建立特殊物料审批制度，所有用户指定的物料需由营销部门和技术部门共同审批。
（三）着力降低采购成本
1.搭建大数据平台。面对业务复杂度高、需要分析的物料种类多的情况下，许继集团借鉴大数据思想，搭建大数据平台。通过大数据平台，能对每一笔采购自动进行品类划分、供应商整合等分析，了解各个子分公司在各个区域、各个品类的花费，使费用更加透明化。还可以收集各个供应商的具体情况以对其进行综合比较。大数据平台还可以引入互联网上的平均采购价格历史数据，与公司采购价格进行对比，根据这些数据预测价格未来发展趋势，辅助采购员做出适合的采购计划。
2.供应商集中管理。许继集团建立了三层供应商管理体系，包括战略层供应商、运营层供应商以及支持层供应商。物资中心对供应商实施集中管理，各子分公司不再与供应商进行谈判交流，而是由公司供应商管理平台与供应商进行合作，从而降低采购成本和风险。公司还建立了科学、实用性强的战略供应商综合评价指标体系，能全面立体的反映战略供应商选择的发展变化趋势，从而确保拥有健康、稳定的战略供应商资源。
（四）努力控制生产成本
1.坚持精益生产方式。将生产布局按照精益的理念，重新布线，提高生产效率，根据零件和产品的特征和工艺方法，把相似的零件或产品归为一个产品族，按其加工工艺对加工设备进行重新布局和分组，组建一个个小的生产单元对产品进行加工，使同一产品族的零件可在一个生产单元内加工完毕，有效减少零件搬运次数、缩短搬运距离、消除零件停滞，提高设备人员的利用率。生产过程中，实施拉动式补货，将看板作为前后作业之间联系的工具，前道作业按看板所示信息进行补充生产，实现生产平准化，保证从材料到成品整个过程畅通无阻，加快车间物料周转。公司还建立了车间生产管理控制系统，实现了从计划下达至出货交付全生产过程中人机料法环品质等信息的可视化、可控化，实现信息的无缝集成，使生产成本处于可控状态。
2.精细化物流管理。为了物流服务的质量和成本保障，公司进行新承运商的开发、评估、认证和备用，采用公开招标的方式，以竞争机制来管理承运商。加强物流现场管理，设计专门的物流管理人员，实行物流操作的现场安排，协调和督导，提高装载率，减少运输次数，实现货物效率化和安全化的配送，最终降低装卸搬运费。
（五）有效降低售后服务成本
许继集团建立了以省区营销服务中心为主、产业单位为辅、公司服务热线为保障的客户服务受理渠道，多渠道接收客户服务信息，真正为客户提供方便；开发服务信息管理系统，缩短传递时间；实行首问负责制，及时传递和处理服务需求，提高服务效率。为保证售后服务人员有充足的知识储备，公司制定了售后服务人员轮换制度，有计划的对售后服务人员进行现代营销观念、事业心、责任感和企业文化等方面的培训，确保售后服务人员业务技能及综合素质大幅提升，和用户建立良好的沟通渠道，从而提高售后服务效率和质量，降低售后服务成本。
（六）建立激励约束机制
1.进行全面发动。一是强化领导责任制。实行党政主要领导为第一责任人、分管领导分片包干负责制，做到“一个专业、一名领导、一套方案、一抓到底”。层层签订责任书，将开展情况与年度绩效考核挂钩，形成引导改革的牵引力和推动力。二是健全动员发动机制。分层召开动员大会，全年开展主题宣传教育活动，实现全面发动、全员参与。
2.强化过程管控。一是按照项目式管理模式推进。提出“规定动作不走样、自选动作有创新、特殊动作要报批”的硬性要求，制定里程碑计划，层层建立信息报告、督导检查、风险防控等协调机制，做到每周有小结、每月有检查、定期有考评。二是建立问题整改长效机制。每年的年初和年中，由公司领导带队，赴各子分公司进行调研，查找和研究解决各类问题。公司建立调研常态机制，全面开展中期诊断评估、专项整改提升等活动。三是健全人岗匹配机制。积极推行岗位竞聘制，部分单位中层干部实现“全体起立，竞争上岗”，推动年富力强的业务骨干走上领导或关键岗位；建立员工帮扶机制，组织干部进行“一对一”服务，帮助职工排忧解难，确保队伍和谐稳定。
三、结语
许继集团实施低成本全流程运营管理模式，引入了流程再造、大数据、精益管理理念，构建了高效快捷的流程体系，打造了完备的成本控制模式，实现了运营模式的创新，形成了创新成果的持续改进和良性循环，提升了公司的软实力，有效提升了公司的核心竞争力和应对经济衰退冲击的抗风险能力。
作者：万晓飞 单位：许继集团运营管理部
参考文献：
[1]褚跃龙，王爽.浅析企业应如何进行业务流程优化[J].辽宁工业大学学报，2012(2).
低成本管理范文7
近年来，“房子”成为关乎中国亿万老百姓家庭幸福和国家经济稳定发展的关键问题。高额房价是土地价格拍卖价格成倍上涨、建材和工地人员工资等一系列成本飙升的必然结果。价格上涨压缩了人们的购买能力，更影响了当地投资者的热情，对整体经济发展起到了负面作用。房地产成本攀升也阻碍了房地产企业自身的发展，削弱了其竞争力。因此，成本管理成为房地产企业的必修课。本文从房地产企业特点入手，探讨什么是房地产企业成本管理，房地产企业进行成本管理的必要性以及优化房地产企业成本管理的措施，希望可以从理论和实践两个方面对房地产从业者有所启发。
关键词：
房地产企业；成本管理
一、房地产企业特点
1．房地产项目启动资金高，对金融融资依赖大
一个房地产项目的实施需要经历拍地、设计、融资、建造、销售等几个过程。拍地和建造两个部分需要的资金少则百万，多则上亿数级。通过自我融资很难满足这么大的需求，其他分散企业经营管理权的股权融资则不利于管理层对公司的控制，进一步影响企业战略目标的实现。因此，房地产如此之大的项目资金一般通过金融融资手段获得。利用贷款手段，不断获得资金来支撑长至数年的项目周期，满足企业的日常开支和大额的项目实施资金。
2．房地产企业经营风险大
正如上文所述，几乎所有房地产项目周期都长达数年。从企业拍到地到最后房子的销售，中间存在太多的来自政策或市场环境的不确定性，这些不确定性就增加了房地产企业的经营风险。比如，施工中的资金链断裂、合同违约风险以及拆迁风险。房地产企业高风险的特点造就了其严格的内部控制。
3．房地产企业经营容易受到政策的影响
由于房地产企业经营过程中涉及的相关产业数量庞大，很容易受到宏观经济调控的影响。除此之外，投资金融政策也会影响到房地产企业的资金链问题，国家拆迁政策会影响房地产企业的成本，可以说房地产企业经营活动的政策性很强，各类投资、财政金融以及土地政策都会对其发展产生重要影响。
二、房地产企业成本管理
（1）企业对生产经营过程中发生的费用进行预测、计划、决策、控制和考核等科学核算工作被称为成本管理。企业有7个手段对成本进行管理，分别是：预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核。这7个方面相互联系、互为补充构成了成本管理体系。将成本管理变成一个事前管理、事中管理和事后管理相互连接的循环，是一种全方位的管理。（2）房地产成本是指在房地产开发过程中产生的各种费用，在其销售时得到回报。房地产成本的内容包括：土地购置费、基础设施费、拆迁补偿费以及建筑工程费、公共配套费在内的一系列投入费用。房地产成本存在数额大、涉及事宜范围广、成本核算周期长等特点，因此必须对其进行认真细致的管理，减少房地产项目开发过程中铺张浪费的现象。（3）房地产成本管理除了可以按照房地产项目开发的过程进行细分外，还可以根据成本管理本身的控制方法进行划分，这种划分方法易于理解，在实际工作中适用性也强。按照控制方法可以将成本管理分为三类，成本策划阶段的管理，成本控制阶段的管理以及成本核算阶段的管理。这三类成本管理工作有所侧重，在成本策划阶段主要强调通过减小成本增大收益，从总体上进行成本核算，起到一个大局上的控制。控制阶段的成本管理则更注重房地产企业运营过程中各个目标的实现，保证目标实现的基础上再削减成本。核算阶段的成本管理，则更加强调房地产企业先前所消耗的费用，以此为依据对已完成的项目进行造价，此阶段成本管理要求成本核算及时准确。（4）房地产企业成本管理融入在房地产项目开发的各个阶段，包括多项内容。拍地阶段的成本预测，这是房地产项目决策的重要依据，也对最终的项目开发利润起到重要影响；项目设计阶段利用更精准的信息再次进行成本测算；房地产项目实施时进行目标成本管理和供应链成本管理；动态成本监控施工过程中的实时成本；后期销售的营销成本管理是最后一项重要的成本支出。这些成本管理构成一个体系，对房地产企业运营起到重要的监控作用。
三、房地产企业进行成本管理的必要性
1．成本管理保证了房地产企业的生存和发展
但凡企业都有两个根本目标：生存和盈利。房地产行业中的企业数不胜数，各企业都在一片红海中与其他企业进行竞争，这些企业必须要保证其自身的竞争力，先谋求生存再谈发展。房地产企业生存和发展的要求就是每个房地产项目整体获得的资金要大于企业支出的资金，长期的资不抵债一定会带来破产的结局。所以，实施成本管理，用科学的方法减少支出，增加收益是企业长远发展的必由之路。
2．通过成本管理提高房地产企业的经营水平
成本管理这一指标不仅仅是衡量企业成本管理工作的质量，也可以衡量产品的质量、物资管理等多项管理水平。成本管理工作一旦做好，也保障了企业整理经营管理水平。比如，成本管理工作做好了，劣质产品率自然降低了，这是相互联系的内容，企业的质量管理工作自然得到了改善。除此之外，成本管理还与劳动管理息息相关，人力资源成本是企业成本的重要方面，优化人员结构，减少企业人员冗余，提高员工工作积极性这些手段都可以减小劳务成本，最后的结果都会体现在成本管理绩效上。因此，成本管理是一个综合的经济管理水平的指标，这个工作必不可少。
3．成本管理是房地产行业必要的战略
房地产在中国是一个新兴行业，整个行业的利润是相当丰厚的，房地产企业之间的竞争是巨大的，竞争理论认为，企业采用低成本战略、差异化战略或者集中化战略才能在竞争中取胜。但是囿于房地产行业本身的特点，采取差异化战略存在一定的难度。房地产行业占用巨额资金的特点也变成了采用集中化战略的障碍。所以，更好地采取低成本战略是房地产企业获胜的关键。实施成本管理是实行低成本战略的重要途径，因此成本管理这一管理手段成为房地产企业管理必不可少的内容。
4．进行成本管理是房地产企业特点决定的
房地产项目开发周期长是房地产企业的一个特点，在较长的一个工作周期中，实施全员、全过程以及全要素的成本管理就成为必要了。房地产从业人员经常会出现误解，认为房地产项目开发的成本主要来自于建造材料或者设备，在建造之前对这一项进行预算管理就可以控制住成本，导致其在其他环节中，各种浪费现象频繁发生。比如，宣传费用报销过度，工期延长带来成本增加。所以，房地产企业实施成本管理是必要的，将任何微小的环节和任何要素纳入到管理范畴之内，全员参与企业的成本管理才是实现成本管理的核心。
四、优化成本管理的建议
1．做好前期成本测算
前期准确的成本测算是房地产企业后期获益的关键。房地产企业成本管理工作的起点就是对一个项目的成本测算，一个明智的决策可以让项目获得高额利润。房地产拍地的决策不能仅凭决策者主观臆测，应当对拿地以后的项目成本进行完整有依据的核算，降低决策的风险，避免销售利润微薄、占用资金的现象发生。
2．强化合同管理
房地产成本中期控制主要是通过严控招投标管理和合同管理，尽量减少工程变更签证，这样可以有效解决工程造价不受控。房地产企业发生合同纠纷和施工索赔会增加工程费用。所以，房地产企业应当加强法律意识，明白合同是受法律保护的文件，不得随意变更。同时，提高企业拟定合同质量，对合同中的条款充分沟通，对合同用词仔细斟酌，严密推敲，以此来保证合同的顺利履行，减小意外成本。通过实施合同管理强化中期控制，为房地产企业施工减小风险和成本。
3．控制工程成本
工程成本是建筑项目成本的主要组成部分，占总成本的一半，主要包括物资，分包成本、室内装饰等部分组成。对这一主要构成部分进行控制是实施成本管理的关键。第一，尽量使用具有相同功能的新材料来代替昂贵的材料，研发更加节省人力和物力的新工艺来减小工程成本。第二，成本控制目标一旦确定，各部分应当立马拆分成本，将其细化为具体的成本控制指标分别控制土建、安装、消防和弱电等不同的工程的成本。各个不同工程根据自身的目标对材料进行选择达到成本控制目标。第三，在采购和招标过程中坚持货比三家原则，加强对采购方或者分包商的资格审核、公开考核，将公平公正融入到整个过程中，降低成本。
4．提高全员参与成本管理意识
成本管理不仅仅是财务部门的工作，更是各个部门相互沟通相互配合完成的一件事业。将成本管理提高到战略的高度，通过座谈会、培训或者其他企业参观的形式来提高所有工作人员的成本管理意识。
五、总结
房地产企业进行成本管理是一项任重而道远的工作，其成功实施的收益也是巨大的，因此，房地产企业应当牢牢把握本企业的特点，在准确核算成本计划的基础上，实施强化劳动合同、控制工程成本等措施在内的一套控制成本的举措，积极提高全员参与意识，真正提高企业收益。
参考文献：
[1]苏蓉．房地产企业成本管理思考[J]．中国市场，2015，（17）：149-150．
[2]杨小萍．浅谈房地产企业成本管理存在的问题与对策[J]．经济研究导刊，2013，（12）：82-83．
[3]周生洪．房地产企业成本管理系统设计与实现[D]．山东大学，2012．
低成本管理范文8
关键词：成本管理；房地产；企业项目管理
对于房地产企业而言，想要创造更大的利润空间，需要对成本管理工作给予足够重视。在确保工程项目质量的前提下，对项目成本进行深入分析，并尽可能减少建筑资源的浪费，控制能源消耗量，以此来达到压缩成本的目的，让房地产公司可以顺利实现自身的经济效益以及社会效益。
一、房地产企业成本管理的意义分析
近年来，在“房住不炒”的大基调下，国家对房地产依旧严格调控，地产行业的竞争力度更加激烈。地产公司想要生存，就需要转变开发模式，在研究客户需求、精准定位的前提下，以战略的眼光来运作项目，进行精细管理。在项目运作中，严格控制每一个环节中的成本，千方百计降低开发费用，增加经营利润。良好的成本控制不仅会增加公司利润，也会有助于加强内部各作业活动的管理，以规范职工的作业行为。把成本控制提前到项目投资之前，也有助于去降低单位项目投资、项目开发风险[1]。
二、成本管理在地产项目开发中的应用
（一）成本管理概述
成本控制的目标是降低公司资源消耗，提高劳动生产效率，从而提高公司的经营效益，实现企业的战略目标。在现有的技术条件下，应用科学合理的成本管控策略，对地产公司内部各项作业成本进行确定，然后利用相关的成本控制方法和策略技术等工具，来控制各经营环节中的费用。如果经营人员对产生成本高的原因都不了解，而是盲目机械地去执行成本控制策略，由于地产公司建设过程的复杂性，产品的投资周期长等原因，又会带来新风险。根据国内当前商品房的结构差异，这些建筑的开发设计会使用不同的技术，会造成地产公司内部各个项目建设成本差异较大，管理难度增加，成本的管控标准也不一样。在地产公司项目的开发中，项目会产生时间和空间上的差异，而且在每一个地产项目的开发阶段中，都会形成成本[2]。
（二）成本管理在地产项目开发中的应用研究
1.事前成本管控
在开发建设前，项目的筛选是整个地产公司的重要环节，地产公司要对市场进行调研，把握客户需求，对项目进行精准定位，同时要了解地产项目可能的潜在风险，对项目未来的营业收入、利润等进行综合的测评和研究。在调查期间，地产公司要根据所投资的项目，选择不同类型的投资方案，并收集与项目相关的各类信息，了解到地产项目开发建设的成本数据，对未来所可能形成的投资成本进行测算。在选择方案期间，此时公司可以就方案的具体内容，来使用现金流量法、回收期法和净现值法等方法进行决策。外部的工程承包单位要应用公开招投标的方式来选择，这样能够保证工程质量达标，保证工期按时完成。在投标阶段，地产公司可以建立施工单位资源库，通过在众多的项目施工单位中选择一家服务质量好、报价比较合理，以及工程公司经营信用佳的单位，来签订工程建设合同。在项目的投标阶段，要鼓励投标单位去公开竞争，也要去优化设计单位内部的招标流程，保证招标环境公开、透明，才能够为公司选择优质的承建单位，确保后期的项目质量达到技术的要求。
2.事中管理
在项目建设环节，要根据具体项目的不同情况，使用相应的成本控制的策略，来对项目的各经营活动进行成本核算，以此来编制项目的全周期总体成本计划。管理人员要选择合适的项目成本控制方案。在地产项目的开发中，筹资对于整个地产公司的运营至关重要。实际上，国内大部分地产公司的内部自有资金都不能够去支持项目建设和开发，地产公司就需要通过外部的渠道去融资。开展融资时，管理人员需要对融资风险进行系统评估，要控制好单位内部的融资结构，避免融资资金量过大。在开展地产项目建设实施期，这个阶段会消耗大量的资金，该阶段也是整个项目开发建设的重要阶段，地产项目建设会占用大量的时间，在建设中也会形成一定量的管理风险。地产项目人员就要对整个地产项目实施阶段与总体计划进行对照，及时有效地控制好项目投资、工程质量等各环节的费用支出[3]。
3.实施成本管理的策略研究
地产公司内部的成本管理是一个系统工程，包含从项目的立项到后期项目竣工验收整个阶段，因此成本管理要做到全员参与，全过程管控，在此期间，单位内部各部门要通力地配合协作，来完成单位内部整体成本控制战略的实施和成本管理计划的落地。对于地产公司来讲，它主要是为了满足未来公司发展、利润目标实现和消费者对住房的需要，以及抵抗外部政策风险和环境变化风险给公司影响，来降低成本，增强公司的盈利空间，成本的控制也有利于改善公司的经营质量。在实施成本管理方案期间，要保证成本的管理与企业的战略相结合，不能一味地为了降低成本，而偷工减料，降低项目质量，这也不利于提高项目的品质和企业的长期发展。
（三）成本管理的关键环节
虽然在整个地产项目的全过程都会涉及成本控制，但是对成本管理影响最大的工作则是工程设计。虽然工程设计费用在整个项目投资占有比例较小，但是设计图纸内部的内容对整个地产项目的总成本的影响程度会达到70%。可见工程设计是降低地产公司内部的商品房建设成本的关键。因此，地产公司要加强对项目设计环节中成本的管控，在单位内部来开展项目设计方案的评审，组建评审委员，增强对设计阶段方案质量的控制。地产公司的造价人员要将其注意力投放在建设项目的设计中，不能够仅仅去抓住地产项目的建设各类资金的使用，而忽略了对造价费用的管理。要严格地审核设计图纸内部的内容，避免设计内容过于高端，或者设计内容过多，而产生了无谓的建设费用。工程设计人员可以限额设计法，以工程项目合同为依据，来测算项目内容所形成的建设成本。在有限的资金下，合理地安排建筑的设计内容。为了进一步优化设计方案，可以在设计方案基本确定后，聘请另外的建筑设计公司进行深入优化，使设计方案更加科学合理，减少后期施工期间的变更和设计不当造成的损失。
（四）加强内部员工的成本管理培训
地产公司内部的员工是整个地产项目开发建设和管理的重要主体，只有提高人员的专业水平，才能够保证在公司成本管理工作达到相应的目的。高层人员要给予内部的职工开展成本管理培训活动的支持，与外部的财务培训机构建立合作关系，来让财务培训机构给内部的职工引入新型的成本控制理念和成本控制方法。
三、结语
近年，国内地产政策调控力度的加大，地产公司也面临较大的生存压力和挑战，房地产公司要积极转变经营模式，降低地产项目的开发成本。在地产项目质量技术的目标的要求前提下，应用合适的成本控制方法来降低成本。单位也要在内部建立好成本的控制机制，积极开展成本管理控制等活动。在单位内部建立成本管理的激励机制，对于那些在成本管理方面做出突出贡献的员工给予物质奖励，在单位内部建立一个良好的成本控制氛围。
参考文献：
[1]李佐兴.房地产企业成本管理内部审计策略分析[J].建材与装饰,2019,(19):142-143.
[2]商换印.房地产企业成本管理中的问题与对策研究[J].明日,2018,(27):52-52.
