控制与决策范例6篇

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控制与决策

控制与决策范文1

关键词:成本控制 问题 效益

成本控制是指企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现,从而不断提高自身的盈利能力和参与市场竞争的能力,在日益激烈的市场竞争中获得健康、持续发展,促进发展战略的早日实现。

一、实施成本控制的相关原则

(一)全面介入的原则

全面介入原则是指成本控制要实现全部、全员、全过程的控制。全部是指对产品生产所涉及的全部费用都要加以控制,不仅要加强对变动费用的控制,也要对固定费用进行有效控制,从而有效降低成本费用。全员控制是要发动单位所有人员如领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工真正了解成本控制的重要意义,从而增强成本意识,积极参与成本控制,形成“人人熟知成本管理,个个参加成本控制”的良好氛围。全过程控制,是指对原料的采购、产品的设计、制造、销售过程进行控制,切实有效控制生产成本,并将控制的成果在有关报表上加以反映,以及时发现缺点和问题,并想方设法加以改进,使成本控制工作真正落到实处。

(二)例外管理的原则

所谓例外管理原则是指在成本控制过程中要将注意力集中在超乎常情的情况,以防止成本费用的反弹。因为在日常生产经营活动中,如预算编制规范合理,实际发生的费用往往与预算存在一定的出入,但如发生的差异不大,在允许的范围内,也就没有必要一一查明其原因,而只要把注意力集中在非正常的例外事项上,并及时进行信息反馈。

(三)经济效益的原则

提高经济效益,是企业生产经营活动和各项管理活动追求的目标,但追求经济效益不能单纯依靠降低成本的绝对数,更重要的是实现相对的节约,从而取得最佳的经济效益,即以较少的消耗和投入,取得更多的成果和产出,从而为增强参与市场竞争的能力,实现自身的战略发展目标奠定坚实基础。

二、成本控制的主要内容

成本控制的内容主要相对比较广泛,应该有计划、有重点地区别对待。各行各业不同企业有着自己不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。

(一)按部品成本形成过程划分

1、产品投产前的控制

这部分主要包括:产品设计成本,加工工艺成本,物资采购成本,材料定额与劳动定额水平等。这部分成本的影响最大,产品总成本的60%取决于该阶段成本控制工作的质量,因此应重点关注。这属于事前控制,决定了生产经营过程中成本的发生情况生,它基本上决定了产品的成本水平。

2、制造过程中的控制

制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本在这阶段形成,包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关,它主要属于事中控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时,会给事中控制带来很多困难。因此要不断优化流程,加大控制力度,切实降低成本费用!

3、流通过程中的控制

包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。目前部分企业为扩大市场占有份额,很容易不顾实际采取种种促销手段,发生大量的销售费用,因此采取合理的销售措施。

(二)按成本费用的构成划分

1、原材料成本控制

在制造业中原材料费用往往占了总成本的很大比重,因此是成本控制的主要对象。影响原的因素有采购成本、库存仓储费用、生产消耗、回收利用等,控制活动要着重从采购、库存管理和消耗三个环节着手。

2、工资费用控制

人员工资在成本中占有一定的比重,控制工资与效益同步增长,减少单位产品中工资的比重,对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率,它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关,单位应健全考勤记录,采取措施激发员工的工作热情,不断提高劳动生产率。

3、制造费用控制

制造费用属于间接费用,其开支项目很多,主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等,虽然在成本中所占比重不大,但浪费现象十分普遍,需要引起重视。

4、管理费控制

企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用,开支项目也非常多,是成本控制中不可忽视的内容。加强管理费用控制,既是降低产品成本的需要,同时也是提高工作效率,倡导节约,减少浪费现象的需要。

三、当前企业成本控制中存在的问题

(一)财务人员业务素质不高

企业员工素质的高低决定企业成本核算水平的高低。企业成本核算人员业务不够,很难找到适合本企业的成本核算方法,不能准确、及时地把企业发生的成本、费用分配到各个成本对象中去,造成企业成本核算结果的不实,导致产品成本信息的扭曲,使企业经营管理者错误地根据成本信息进行各种决策

控制与决策范文2

关键词:竞争战略 优势与风险 风险控制 奇瑞

理想的竞争方法是开发和保持快速行动和高度竞争多样化的能力,但这种战略动态常常意味着高昂的成本,企业竞争战略选择和战略风险决策越来越重要,已经被视为企业核心竞争力的主要构件之一,并被纳入到企业长期发展规划的战略思考中。公司的战略选择和决策越来越需要实现成本、现实和潜在收益以及风险之间的均衡。只有将风险控制能力与企业的日常管理结合和统一起来,才能更好地保全企业的资产和提高企业的盈利能力,并有力地支持企业的发展战略。本文以奇瑞为例来深入地研究这些问题。

一、竞争战略相关理论概述

(一)竞争战略定位1980年和1985年波特分别发表《竞争战略》和《竞争优势》,提出行业定位战略理论,并成为20世纪80年代战略理论的主流模式。波特认为市场结构是影响企业盈利性的关键因素,不同市场结构下,驱动产业竞争的力量有五种:现有企业之间的竞争、潜在进入者、替代品、供应商力量、购买者力量。在此基础上,企业可以采取三种竞争战略。一是成本领先战略。成本领先战略是指在内部通过成本预算、成本决策、成本计划和成本控制等一系列成本管理流程,在市场定位、产品开发、规模生产、售后服务和广告等领域将成本降到最低限度,成为产业中成本领先者的战略。成本领先战略应体现为产品相对于竞争对手而言的低价格。但成本领先战略并不意味着仅仅获得短期成本优势或削减成本,它是一个“可持续成本领先”的概念,即企业通过低成本获得持久的竞争优势。二是差异化战略。差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色,这种特色可以给产品带来额外加价。差异分为自然差异和人为差异,自然差异包括质量和功能的差异,人为差异包括包装、商标和销售服务态度等。在这些差异中,有些容易被竞争对手模仿,如特定的产品和技术,有些不容易被模仿,如企业文化、学习和创新的能力、品牌、管理者决策能力等。如果一个企业的产品或服务的附加值超过因其独特性所增加的成本,那么拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。波特(1996)认为,战略就是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上创造持续性差异。持续性差异能向客户传递的价值超过竞争者,或者在相同价值下提供更低的成本。对企业实施战略定位,实质上就是选择一种不同于竞争对手的差异化战略。三是集中战略。集中战略是指企业将经营战略的重点放在一个特殊的目标市场上,为特定的地区和特定的购买集团提供特殊的产品和服务,以取得企业在该特定市场范围内的竞争优势。与成本领先战略和差异化战略最大的不同之处是,该战略仅围绕某一特定的群体为其服务。

(二)竞争战略风险随着市场经济的发展,不确定性日益增加,风险无处不在,企业管理面临着严峻的挑战。目前对于战略风险尚没有很明确的界定,笔者认为,战略风险是指企业在实施战略过程中所面临的各种风险,包括对战略实现起支撑作用的资源,能力风险。一是成本领先战略的风险。主要包括低成本战略使企业利润率下降而降低盈利能力;技术变化使得降低成本的投资与积累失去效应,新加入者以高技术投入带来挑战;成本优势的价值取决于其公司保持这种优势的方式和途径,如果不重视保持可能为竞争对手模仿;采用大规模生产使得原有生产技术和生产设备过于专业化,企业适应性差;过度热衷追求低成本使企业逐步丧失赋予产品和服务独特性的能力等。二是差异化战略的风险。主要包括产品成本上升导致价格上升,一旦价格超过消费者的心理接受能力,企业将失去这块市场;过度追求自然差异而忽视人为差异的推广;竞争对手的模仿或市场需求的变化也可能导致差异化产品失去其独特性的优势;差异化战略带来的溢价如果不能超过超额成本,就不能带来超额利润,从而失去差异化的竞争优势等。三是集中战略的风险。主要包括由于企业针对的消费者少,产量较小,不容易形成规模经济;小市场上消费者的偏好可能逐渐与大众消费者趋于一致,而使企业丧失集中市场的利润;其他竞争对手在利益的驱动下,也会进入该狭窄的目标市场,从而使企业失去战略优势。

(三)风险控制决策工具郑子云、司徒永富(2002)探讨了企业风险管理的三个主要步骤,即风险确认、风险评估和风险控制。其中风险控制是风险管理过程中的最后一个步骤,也是整个风险管理成败的关键所在。风险控制的目的在于改变公司所承受的风险程度,其控制的有效性源于企业防范机制的建立、执行和持续改进。风险控制决策工具包括如下四大类。__,是风险回避。风险回避(RiskAvoidance)是指通过不参与有风险的活动来防止风险的方法,其实质在于回避财务风险源,进而避免财务风险可能性。如将计算机内的文件备份并储存到其他地方,即备份文件与源文件不处在同一风险区。又如某商店拒绝经营销路好但质量不稳定的商品、卫生不达标的商品等,也属风险回避之列。二是风险降低。风险降低(Risk Reduction)是指减少损失发生的频率、严重性或不可预见性的行为。如企业采取种种防范措施来降低火灾发生的可能性和造成损失的严重性。实施风险降低,不仅要有法律、技术、人员方面的保障,而且在经济上也应是可行的,即预期收益需大于或等于预期成本。三是风险转移。风险转移(RiskTransfer)是指通过购买保险或与别人签订合作合同将风险转嫁给他人的行为。如与员工签订担保合同以防止员工的欺诈行为。又如零售商在购货合同中规定因产品质量问题引发的责任和赔偿,由供应者承担,或在代销合同中规定生产厂家提供售后服务保障,未售出部分由厂家收回等。四是风险保留。风险保留(Risk Retention)是指与风险偏好相适应,有意或无意地、自愿或非自愿地选择将风险留在企业里进行处理的行为。风险保留最常见的形式就是自我保险,自我保险(Se~-insurance)是指企业划拨出一部分盈余专门用来弥补未来可能发生的损失的一种行为,有普通(应急资金,如划拨的风险准备金)和特定(专用资金,如专用于安全保障的资金)两种形式。本文建议在企业内部建立财务风险基金,如偿债基金等,来预防财务风险损失,增强对财务风险的抵抗力。

二、奇瑞的竞争战略定位及其风险

汽车作为我国工业的第五大产业,其在国民经济中的支柱作用越来越明显。奇瑞创造了中国汽车业的多项“第一”:中国第一个汽车发动机的自主品牌ACTECO;汽车销量增幅第一;单一品牌销量第一,创造了自主品牌轿车销售的纪录;轿车出口位列全国汽车出口第一,目前已有40个国家总经销商销售奇瑞汽车。成为中国汽车工业史上第一家突破50万辆的自主品牌轿车企业,同时也是世界汽车工业史上发展最快的企业之一。奇瑞公司竞争战略在成本领先、差异化和集中战略上均有表现,现对这三种战略给奇瑞公

司带来的优势和风险进行分析,并在此基础上提出奇瑞公司的风险控制决策。

(一)成本领先战略:优势和风险奇瑞汽车的成本领导下战略其优势与风险主要反映在以下方面:

(1)成本领先战略优势。采用成本领先战略能够增加行业的进入障碍,其他企业要想进入该行业,就必须达到同等产品的低成本门槛,并且低成本可以采用低价策略在较低消费层次市场获得竞争优势。奇瑞汽车有如下成本领先优势:第一,初始建设成本。由于奇瑞深处安徽芜湖,兼具政府支持,其获取建设性土地费用很低,当奇瑞第一辆汽车开下生产线时,整个由荒滩起家的工程投资仅仅17.52亿元人民币,创下了国内纪录。第二。人力资源成本。奇瑞整合国内国际人力资源,多渠道、弹性的用人方式使奇瑞在技术研发、产品品质、营销等方面均有了“质”的提高,不仅降低了人力资源成本,更是奇瑞“成本控制”和“适度模仿”模式成功的关键。第三,管理成本。奇瑞管理严密,且效率较高,通过内部管理降低成本是奇瑞克服进入壁垒的重要手段。如奇瑞成功地利用了国内合资企业为引进车型国产化而发展起来的配套体系,大为降低了产品配套的采购成本和战略投资成本。第四,技术成本。作为后进入者,奇瑞通过产品逆向工程、生产设备和技术购买、人才引进等获取技术,从而实现低成本的模仿和学习。世界各大公司大规模的技术创新平均只有3%~4%的成功率,说明其承担了技术创新的风险成本。而后进入者能够吸取先动者的经验,降低技术创新的风险成本。另外,先动者承担了市场开拓的巨大成本,如教育买方、开发服务设施、市场试验等,而收益却由先动者和后动者分享。先动者具有技术和质量领先、率先建立行业标准、优先获得稀缺资源和声誉、率先锁定客户等优势,从而增加了后动者如奇瑞公司的进入成本。除此之外,作为后动者的奇瑞汽车还有如下成本劣势:一是资金成本。奇瑞汽车的竞争对手,尤其是国家计划重点扶植的“三大三小”,其资金多属于财政补贴贷款优惠或者债转股,与其相比,奇瑞存在资金劣势。且随着产业规模进一步扩大,奇瑞汽车的资金压力将进一步增大。二是政策成本。除了资金政策外,奇瑞汽车还承担了其他的政策成本。如奇瑞汽车现行所得税率是33%,而合资汽车企业的所得税率是15%,并且两免三减半,在新所得税制施行后,这种政策成本可望有大幅度减轻。

(2)成本领先战略风险。从奇瑞大幅度提升产能、控制成本和提高市场占有率角度看,奇瑞汽车采取的是成本领先战略。这种战略是在特定的市场环境下,通过“成本控制”和“适度模仿”模式实现的。但这种战略存在如下风险:技术变化使得降低成本的投资与积累失去效应,新加入者以高技术投入带来挑战,采用大规模生产使得原有生产技术和生产设备过于专业化,企业无法掌握整个行业的利润分布、企业适应性差等。奇瑞的模仿战略注定了其市场适应性差,产品附加值低。尽管成本较低,但是价格也低,无法积聚利润。据中国汽车工业协会统计,2007年前三季度轿车销量进入前十名的民族品牌有天津一汽的夏利和奇瑞生产的QQ等,均为利润率较低的车型。另外,采用成本领先战略,不可避免的要将成本转移到供应链体系的上游,如果以牺牲质量为前提追求低成本,追求车型研发和上市的速度,从而造成产品质量不稳定,市场口碑不好,那将得不偿失。从2004年下半年起,奇瑞从过去的“逆向开发”转入全面的正向开发,这需要一个全新的开发流程和发展战略。作为非合资企业,奇瑞采取的对策是与国内外的设计公司合作设计开发车型、变速箱、模具,甚至全系列的发动机,逐步将这些技术积累转移到自己手中,以取得对汽车核心技术的掌握。正向开发很难获得直观的参照,意味着更多的投入成本和更大的风险。奇瑞与国内外的设计公司合作的方式尽管降低了这种成本和风险,但也存在着较长时间的技术依赖和利润分成。

(二)差异化战略:优势和风险奇瑞汽车的差异化战略的优势及风险表现在以下方面:

(1)差异化战略优势。奇瑞汽车销量较好的车型绝大多数都是低价位车型,超低价位也给奇瑞创造了一个差异化的市场:合资公司无法进入的低端市场。差异化战略能够增加行业的进入障碍,这种障碍并不是技术和市场等功能,而是价格障碍。合资公司更倾向于将资源投入到利润高的中高端市场(如广州丰田,利润率一度高达36%;德国大众与中国合资生产的轿车,占其全部产量的14%,却贡献了80%的利润额;通用在美国单辆销售利润145美元,而在中国却获得纯利润1.6万元人民币)而无暇顾及或忽略低端市场,因此,奇瑞汽车能够利用低端市场以低于合资公司同类产品30%的价格突破产品差异化壁垒。奇瑞汽车在原创技术与品牌塑造上持续不断投入,是希望在原创技术基础之上创造一个从低端到高端的差异化的汽车品牌。

(2)差异化战略风险。低端市场低价格的差异化战略使企业产品的附加值小,而且因为门槛较低,很容易吸引新的进入者。因此,作为自主品牌汽车,奇瑞也在突破利润率较高的中高档产品的放量问题。但如果依然采取模仿模式,那么将会面临合资品牌的降价封顶“围剿”,不仅在市场竞争中没有优势,也使目标利润在降价中摊薄。如果采用差异化战略进行自主研发、建设品牌和引导消费,则需要面临较大风险,这些风险包括:第一,难以突破规模经济壁垒。规模经济壁垒是指新进入企业在未取得一定的市场份额之前,由于无法享受规模经济而导致的高昂成本。根据Maxcy-Silberston曲线揭示,在产量达到大约40万辆之前,单位成本主要由固定成本的摊薄所致,一家汽车工厂单位成本下降幅度是非常明显的,对生产单一车型的汽车装配工厂而言,当年产量从1千辆增加到5万辆、由5万辆增加到10万辆、由10万辆增加到20万辆、由20万辆增加到40万辆时,单位成本分别下降40%、15%、10%和5%。而当年产量超过40万辆时,单位成本进一步下降的幅度则明显减缓。据中国汽车工业协会统计,2007年前三季度,销量排名前十名的轿车生产企业其总销量并不高,单一车型的销量更低,尽管奇瑞汽车的销量在实行产品转移,但反而稀释了单一产品的规模销量,低的产销量更加难以使产品获得规模经济效应。第二,研发周期较长带来的高成本。产品成本上升导致价格上升,一旦价格超过消费者的心理接受能力,企业将失去这块市场。第三,管理能力的限制。2005年奇瑞在北京开始实行分网销售,即不同品牌由不同经销商做一级,分网销售需要不同研发团队、生产准备团队和管理团队与不同的车型相匹配,管理能力要求较高。2007年中国第一家单品牌汽车城在西安开业。同年奇瑞汽车城在上海和北京两地也同步揭牌。这些销售模式的超越和创新对一个历史较短的汽车厂商来说充满契机,也充满风险和考验。

(三)集中战略:优势和风险奇瑞汽车的集中战略的优势与风险表现在下述方面:

(1)集中战略优势。集中战略谋求在某一特定市场的竞争优势,这对于那些力量不足的公司,是一个明智的选择。事实上,奇瑞之所以能在国内低端市场上以低价位取得成功,是因为奇瑞公司战略的多维度性质,使国内低端市场上的低价位战略兼具成本领先、差异化和集中战略的特征。值得注意的是,奇瑞目前将中东、非洲以及东南亚地区、俄罗斯等边缘市场作为目标集聚市场。这种

战略至少为奇瑞带来两方面优势:第一,寻找市场缺口。合资企业进入中国的目的在于中国的庞大市场,而并非是利用中国的合资车打入国际市场,瓜分其在国际市场的占有率。因此,奇瑞汽车并不担心国内合资企业在国际市场上的“跟风”,从而使自主知识产权的成本优势在国际市场上整合资源,打开市场缺口。第二,获取现金流。出口汽车的利润较高,而且回款较快,一般在货到后的20天左右可以收到全部货款(而在国内市场,一般在6个月后才能收到销售款)。另外,出口还能获取出口退税的政策优惠。

(2)集中战略风险。到2010年中国汽车产量将达到1000万辆,成为世界主要汽车生产国,汽车产品将批量进入国际市场。奇瑞2007年上半年即达到了5.3万台。2007年奇瑞与美国克莱斯勒签署了合作协议,并与意大利菲亚特签署了谅解备忘录,有望开辟新的销售市场。但汽车出口必须警惕如下风险:第一,竞争对手的进入和围堵。奇瑞的出口优势集中在中东、非洲以及东南亚地区等边缘市场。但是国外大汽车厂商不断向中国投资的同时,也在全世界的各个角落进行着激烈的渗透和竞争。因为发达国家已经形成了坚固壁垒,所以汽车工业相对比较落后的第三世界国家成了竞相争夺的战略目标市场。第二,资金的瓶颈制约。在欧美这样的成熟市场销售汽车,需要完善的销售渠道和售后服务体系,需要达到在安全性、持久性和环保等方面严格的汽车检验标准,这些都需要庞大的资金作为后盾。因此,以低端市场低价产品为主的奇瑞缺乏资金后盾,在国际化进程中显得心有余而力不足。第三,销量和价格的悖论。在发达国家的成熟市场,奇瑞若采用高价战略则毫无优势,若以低价作为核心竞争战略,则需要以低成本为基础,而低成本只能以销量的提高为基础,销量的提高促使成本降低,从而支撑低价。悖论的症结在于奇瑞低价支持的时间是否长到能使销量提高到一定的程度。第四,质量和售后服务的缺陷。2007年,一家俄罗斯媒体专门在俄产品牌汽车厂的试验室里对奇瑞在当地销售最好的车型――旗云进行了“碰撞测试”,并以“中国汽车成为废铁”等为标题进行了夸张性报道,其做法值得质疑,但也提醒奇瑞必须将质量放在首位,时刻警惕质量给企业带来的风险。另外,如果将国外市场作为一种战略,也需要有完善的售后服务体系。如果由于资金等原因在当地市场投入不够,无法在场地、人员等方面进行大量投资,而受托者也无法按约定完成售后服务任务,则会使产品品牌受到损害,使企业缺乏可持续的市场竞争力。

三、奇瑞的风险控制决策

(一)风险回避近年来汽车的消费一直保持旺盛的势头,这与加入WTO后关税下调、经济型轿车大幅降价、新产品不断推出有关,也与人们的消费观念、生活质量不断提高、消费者持币待购的心理作用下降有关,同时还与国家对汽车工业的政策支持、金融保险等相关行业为汽车消费提供更优惠的政策支持有关。在这种市场环境下,采用发展型战略全方位突破有合理的成分,但是必须有充分的资源支持。在缺乏资源支持的情况下,企业应采用收缩型战略重点突破,进行风险回避。以售后服务为例,对大多数消费者来讲,汽车消费尚是家庭的大额开支。随着经济的发展,消费者对汽车的需求已经远远不只是一个代步工具,在安全性、舒适性、环保节能等方面的要求越来越高。不仅如此,消费者还要考虑的一个重要因素就是汽车的售后服务。这就要求汽车厂商建立完善的售后服务体系,避免品牌危机。从2003年开始,奇瑞公司短时期内销售渠道的急速扩张带来了一些诸如售后服务以及经销商和消费者的忠诚度问题。2005年奇瑞汽车向国家质检总局递交召回报告,召回东方之子SQR7200、SQR7200T、SQR7240、SQR7240T系列车型共18673辆,在业界引起不小的震动。这是我国自主品牌汽车的第一次召回,1.8万辆的召回数量和世界性的范围对奇瑞在零件配发、人员组织、技术培训、资源调配、整体协调、信息保障等方面提出了全方位考验。通过这次召回,奇瑞不仅树立了对消费者高度负责的企业形象,而且自主品牌在售后服务方面的实力也得到了市场检验和用户认可。2005年奇瑞开始试行分网销售,对整顿奇瑞经销商也起到了非常有效的作用,可以制约经销商之间的相互溢价,有利于奇瑞拓展品牌。汽车产业的竞争正由前端向后端延伸,对售后服务和品牌的重视是奇瑞2005年迅速成长的原因之一。

(二)风险转移企业应整合资源,构建基于价值网络的战略合作伙伴,进行风险转移。第一,推进产业集群,构建产业价值网络。产业集群是指在某一特定领域中。大量产业联系密切的中小企业以及配套组织,在空间上高密度地聚集在一起,形成特有竞争优势经济体的总称。产业集群的核心是企业之间及企业与其他机构之间的联系以及互补性,即产业集群内部的互作机制,这种机制既有利于获得规模经济,又有利于互动式学习和技术扩散,比垂直一体化大型企业具有更大的灵活性。在这种产业集群内,产业中相互联系的企业和机构,通过价值链和各种联系渠道,相对集中在特定的地理空间,形成一个有机的群体。集群内的企业既有竞争又有合作,既有分工又有协作,彼此间形成一种互动性的关联,竞争、合作和彼此的关联构成集群内企业的创新动力,并带来一系列产品创新,促进产业升级的加快。第二,开展技术合作。奇瑞的发动机和变速箱都是采用联合开发的方式,同时奇瑞还与台湾福臻公司合资建立了一个模具公司,以逐渐掌握模具制造技术。虽然这种方式比纯买技术的成本高,但是可以提高学习能力,且转移了自主开发的风险。第三,建立供应信息平台和动态稳定的采购体系。很多整车生产企业都建有零部件生产企业重要信息的数据库,以利于企业获得市场和技术信息。由于信息占有很强的支配作用,因而各个采购价值网络具有不同的结构,零部件生产以水平合作网络为主。由于汽车的产业链条较长,一家供货商不可能具备整车生产企业需要的全部零部件。奇瑞虽然成功地利用了合资企业在国内为引进车型国产化而发展起来的配套体系。但也给配套体系带来不稳定因素。汽车生产企业应建设自己的采购网络,与一批数量较多、类别不同的零部件供货商保持相对固定的业务联系,以保证原料质量的稳定。而且保持长期的供货商有利于降低商业谈判成本和信息、物流成本。但是也应建立供应商动态淘汰机制,即企业的供应网络成员并非一成不变。

(三)风险降低下面从资金、人力资源、知识产权、政策等方面探讨奇瑞的风险降低战略。

(1)降低资金风险。我国汽车企业必然会经历兼并重组的道路,如果不能承受为降低产品价格而进行的扩大产能、增加研发所带来的利润损失,将面临被淘汰出局的危险。汽车行业的利润水平虽然逐年下降,但比较而言,合资企业的利润规模依然很大,加之较低的税率,又有多年的资本积累,资金链条出现问题的可能微乎其微。跨国资本一旦发力,在市场、技术、资本、供应链等各个角度都有可能发起致命攻击而自主品牌汽车缺乏资金积累,因此面临被跨国资本吞并的风险。随着奇瑞汽车国际化的发展,以及自主研发、销售渠道拓展、产品线拓展以及产业链不断扩张,巨大的资金缺口接踵而至。随后的几年里,一方面奇瑞要守住低端市场,与后进

入者拼价格和成本;另一方面,又要以新进入者身份去冲击中、高端市场,与那些世界级企业对垒,争夺更广阔的空间。对于没有上市、利润积累不足的奇瑞,自主研发需要大量的资金,资金链条的压力和研发本身的技术风险,都使得奇瑞汽车面临很大的压力。在激烈的市场竞争中,奇瑞的利润率并不高,其一贯采取的利用盈利实现自我滚动发展的模式无法满足奇瑞汽车冲刺更高目标的资金需求。奇瑞如果无意CKD(CompletelyKnockedDown,完全拆散),那么就应该衡量自主研发是否能保证以较快的速度获得绝对市场利润。在严峻的产业态势下,奇瑞可以选择采取守势,完善营销、渠道等方面,在已有车型的基础上将现有的利润最大化。奇瑞应该整合优势资源,将有限的资金投向高端领域的技术上,并控制资金制约、技术变化和市场变化风险。由于市场尚未成熟,高档车仍未成为竞争重点。如果奇瑞能及早规划集中差异化战略,及早进行高端产品的开发,提高技术开发能力和产业增值能力,并在2至3年后推出市场,将占有战略上的先动优势。自主研发虽然一直是奇瑞的战略支撑点,但在一个阶段内的技术创新成果总是较为有限的,加上奇瑞的资金劣势,从竞争总体上说未必能够支撑奇瑞的竞争优势。w.Chart Kim和Ren6e Mauborgne提出的“蓝海战略”为企业如何在动态竞争环境中营造竞争优势提供了新的思路。作为一种“价值创新”战略,“蓝海战略”不是瞄准某个既定的细分市场与对手竞争,而是在市场上更好地满足顾客的需求,在广阔范围内识别顾客需求,最大限度地利用顾客的共同点,进而实现重新划分市场的创新活动,其目标是努力超越现有产品或服务的价值标准,具有激变型创新的特点。从奇瑞公司来看,需要在当前的轿车市场中发现尚未被满足的需求,从而推出具有全新属性的产品或服务,大幅度提高顾客的知觉价值,从而获得市场竞争优势。

(2)降低人力资源风险。用真挚的情感留住人,用精彩的事业吸引人,用艰巨的工作锻炼人,用有效的学习培养人,用合理的制度激励人,这是奇瑞走向成功的法宝。目前奇瑞公司员工总数已近万人,员工平均年龄不到24岁,大专以上学历占40%以上。这些员工来源于学校招录、社会聘用和招募国际化人才。仅靠控制成本、低工资势必难以吸纳大量的高素质人才,而没有一流人才,将难以维持企业长远的竞争力。受行业总体水平的影响,目前奇瑞汽车的中高级人才的薪酬水平已大大提高。但奇瑞也应重视一线生产技术骨干的培养,产品的质量必须依靠一流的一线生产工人。同时,奇瑞也应探索具有动态特征且具有综合效果的人力资源薪酬激励方式。

(3)降低知识产权风险。现代汽车设计理念要求在安全、可靠、舒适、环保等方面达到和谐平衡,一个科学严谨的整车制造开发流程应该涵盖市场定位、品牌形象、客户需求、结构方案、安全性、人机工程、耐久性、汽车造型、空间设计、样车试验、量产零件等至少多个步骤。奇瑞的战略是拥有自主知识产权、打造国际知名品牌,增强核心竞争力。因此,开发环节的知识产权保护和风险控制,其重要性不言而喻。在由逆向开发走向正向开发时,对知识产权的保护和防范流失风险,显得尤为重要。在曾经受制于国内外某些大集团零部件供应之后,奇瑞开始积极寻求发动机与变速箱等关键零部件供应的解决之道。新的发动机与变速箱的研发成功,终于让奇瑞解除了后顾之忧,并且在实现自我供给之后,可以面向国内市场并进入全球零部件采购体系。但是,也应重视诸如此类“核心竞争力”的知识产权保护,防止流失和扩散。

(4)降低政策风险。目前,部分汽车产业政策有利于奇瑞的发展,如新汽车产业政策的落实和限小的解禁,对自主品牌的支持以及油价的上涨,以小排量经济型轿车为主的自主品牌奇瑞销售量高速增长,但也存在一些不利于奇瑞发展的政策因素。如合资企业在税收、用地等方面的优厚待遇并没有改变。在政府采购目录中,汽车成为总值最大的商品。近两年虽然奇瑞、吉利等自主品牌已有产品打进政府采购领域,但大众、丰田等合资品牌仍是最大的赢家。而从国外来看,丰田、现代等日韩企业开辟海外市场的时候,其国内市场的丰厚利润为之提供了足够的资本。在日本汽车业的发展中,产业政策起了很大作用,日本的通商产业省有保护国内企业的政策,拒绝合资,并以高关税阻止国外汽车的进口。因此,如何进行政策公关,寻求相对公平的产业待遇,是自主品牌汽车企业应重点关注的。

控制与决策范文3

关键词:行政决策;风险成本;评价;控制

中图分类号:F272 文献标识码:B 文章编号:1009-9166(2008)36(c)-0034-01

风险就是一种不确定事件及其发生的可能性和后果,这种后果与决策者的预期目标有偏差,由这种偏差造成的成本即风险成本。风险具有潜在性,但人类可利用科学方法,预测风险、改变风险发生条件,减小与控制风险成本。

从内容看,行政决策风险成本可分为经济成本、政治成本、生态成本和社会成本。表现和典型案例如图:

决策风险成本有影响范围广、周期长、公共性强等特点,须加以认真分析,找出造成的原因与评价方法及控制对策。

一、造成行政决策风险成本的原因。从现实的情况看,主要有:一是行政决策前缺乏充分论证。一方面在行政决策过程中政府智囊机构与专家没起到应有作用,风险评估时往往淡化决策可能存在的风险成本。特别是在一些经济领域决策上,未对市场做充分调查、论证和预测,导致政府投资的一些重大建设项目决策失败。另一方面,决策前没广泛听取公众特别是相关利益群体意见和建议,采用快速决策、强制执行的办法,造成风险成本后,其结果是导致群众利益受损,决策遭到百姓质疑。二是缺乏对决策失败者的有力责任追究。由于没有一整套的决策制定、执行绩效考评体系和决策失败责任追究制度,造成决策失误频频发生。三是少数决策者政治素质与行政伦理道德存在缺陷。首先,错误的政绩观导致行政决策片面追求“GDP”增长,以牺牲资源、环境、安全等为代价造成巨大的决策风险成本。其次,少数欲谋私利的决策者明知某项决策有巨大风险,仍执意做出决策并要求执行,结果是决策者从中获利而国家与百姓承担着灾难性后果。再次,换届或领导人调整可能造成决策风险成本。四是客观原因造成决策风险成本。一方面是自然环境的变化。另一方面是国际政治、经济环境变化带来的风险。这些因素具有不可控性和难预测性。因此,决策时要纵观国际政治、经济形势,预测某项决策的制定与实施可能存在的风险,采取对应的预防措施。

二、政府决策风险成本的评价方法。可运用以下方法分析、评价决策的风险成本。一是预测法。一方面是组织相关领域的专家对行政决策集中测评,预测可能存在的风险成本。另一方面是模型分析。利用统计学方法,通过建立定性预测模型、定量预测模型等数学模型来分析事物的因果联系,以预测事物未来发展情况。另外,还可应用绘制决策树法,通过概率计算分析决策风险成本,找出最佳方案。预测法可从源头上防止行政决策风险成本的发生。二是会计分析法。通过分析会计资料不仅可了解以往政府决策风险成本大小,还能清楚知道造成风险成本的直接原因,为以后的决策提供经验。同时,通过会计方法可清晰反映公共项目投入、产出效益等数据,有助于衡量决策的风险成本。三是审计法。一方面审计可从事后评价的科学性与合理性,分析风险成本;另一方面,审计查出问题后会对相关责任人做出严厉惩处,也可起到威慑作用。

三、控制政府决策风险成本的措施。要想从根本上控制政府的决策风险成本,应做到几个方面:一是完善决策程序。首先广泛征求意见。政府在做出某项重大决策前,要广泛听取政府内部工作人员、有关专家和广大公众意见,提出至少两种具有可比性的行动方案,并利用定性或定量的方法估算其风险成本。其次,加强决策执行中的监督。实行决策与执行适度分离,推进决策制定与执行的专业化。再次,应根据实际情况对既有决策进行修正或补充。最后,加强决策评估,找出造成风险成本的原因,吸取经验教训。二是运用科学决策方法。应在充分听取公众意见与建议、大量占有相关信息资料的基础上,应用数理统计、模型分析、计算机网络等现代决策方法进行决策,并采用决策树法、投入产出法、德尔菲法等估算风险概率与风险成本,选择最满意的方案。三是完善考评指标体系。建立包括经济发展、政治稳定、社会和谐、环境保护、资源节约等方面的行政决策风险成本评价指标体系;另外,建立、完善体现科学发展观要求的官员政绩考核指标体系。四是检察机关提前介入政府决策防范行政风险。五是强化行政问责。应建立失败决策问责制度,对违法、违规或造成重大损失的行政决策,坚决追究决策者的责任。

总之,只有从源头上提高决策质量,从各环节评价与控制决策的风险成本,才能提高决策的效果与效率。

作者单位:江苏省南京市南京工业大学公共管理学院

参考文献:

[1]何翔舟.政府管理活动中的风险成本问题实证研究[M].北京:中国社会科学出版社,2006

[2]肖文涛.公共管理案例教程[M].北京:中共中央党校出版社.2006

[3]李启明,申立银.风险管理中的风险效应行为决策模型及分析[J].系统工程理论与实践.2001.10

[4]陆正明,齐升.江苏启东:检察机关介入政府决策防范行政风险【EB/OL】.review.省略/200806/ca718208.htm,2008.6

[5]孟昭阳.风险态度在建设项目风险决策中的应用[J].河南广播电视大学学报.2006.4.19

[6]谭银华,胡慧科学发展观与地方政府决策成本――效益分析[J].《前沿》.2006.4

[7]钱再见.论公共决策系统的活动特质及其风险[J].长春市委党校学报.2003.4

[8]郑杨.圆明园防渗工程争论辨析――找寻北京缺水现实下的景观与生态有效保护的结合点[J].北京规划建设.2005(03):136-139.paper.省略

控制与决策范文4

关键词:建筑工程;预决算;问题;控制对策

中图分类号:K826.16 文献标识码:A 文章编号:

在建筑工程领域,预决算是一种控制项目投资的有效手段,是开展招标工作,考核企业经管水平的重要依据,也是国家审查机构了解投资情况,对经济活动进行有效监督的参考资料。以上种种要求建筑工程预决算需要具有科学性、准确性,还有权威性。为满足当前中国改革发展的需要,特别是加入WTO后的需要,找出建筑预决算中存在的问题,防止工程造价出现失控问题,建立一套科学的、高效的建筑工程造价管理制度便显得尤为重要了。[1]

1.建筑工程预决算中的主要问题

1.1建筑工程预算中的主要问题

1.1.1预算定额不科学

借用定额问题是工程预算编制工作中的一种常见问题。如编制建筑工程预算的过程中,以工民建标准为参照展开定额作业。这种借用式的定额方法,通常忽略了建筑类型、地域,还有施工技术水平的影响,最终导致预算定额不科学。

1.1.2材料价格管理有漏洞

最近几年,建筑材料也呈现出市场化的趋势,出现了空前繁荣的景象,也造成了建材市场管理混乱以及建材价格上升不受控的问题。据统计,材料费用占建筑工程总造价的70%左右,由此可见材料费用在建筑工程造价中的核心地位,所以,做好材料价格的管理,对于降低建筑工程造价而言具有战略性的意义。[2]

1.1.3计算方法有问题

在我国,预算不准问题在建筑工程预算中相当常见,造成这种情况的原因除了工程预算定额不正确之外,还可能是计算方法也存在问题。尤其是在建筑工程预算中,计算工程的间接费用时,将直接工程费用作为基数,因而造成工程造价失控。在编制工程前期预算时,只能定价其中部分材料的基价,另外,价差还不允许用于间接费用的计算。建筑工程实际施工阶段,所涉及的材料种类成百上千,除了部分规定的材料之外,这些材料的预算价格都将直接计入工程直接费用中去。在计算间接费用的过程中,材料费的增加与否将成为一个极为敏感的因素,这是因为材料费用增加越多,间接费用也会随之增长。除此之外,材料价格还要受到市场供求关系以及国家政策的影响,这些都将导致材料预算价格和实际价格之间出现较大的偏差,降低间接费用计算的准确性,进而导致工程造价失控。[3]

1.2建筑工程决算中的主要问题

1.2.1高套定额的问题

我国建筑企业在开展工程决算的过程中,普遍存在高套定额的问题。高套定额指的是工程决算环节降低工程标准,然而却又套用了较高标准的定额,使得二者之间产生了较大的偏差。如,某些建筑企业在工程施工的过程中,用人工挖土方的定额去套用人工挖基坑的定额,前者定额单价约为750元/100m³,后者定额单价约为1150元/100m³,二者在定额单价方面差异明显。由此可见,高套定额这种做法将很大程度上提高了建筑工程的造价。[4]

1.2.2计取费率的问题

国家在计取费率的分类方面存在一定的不足。部分地区根据施工单位的资质等级情况计取费率,这种条件下,审核工作人员应对施工企业的固定资产、总人数以及各类员工占比进行详细的调查与分析。当前,国家建设部正在大力推广“根据工程类别确定计取费率”的办法,

1.2.3虚增工程量

虚增工程量常常被某些施工企业当做一种增加施工成本的方法。如,某些施工企业在进行基建工程中的一个分项工程建设时,常常刻意地对工程量进行重复计算,在隐蔽工程中,这种情况尤其严重;施工单位在工程决算工作时,将某些在定额项目中已经列入到决算中去的项目在其它定额项目中又列一次,该情况导致同一项工程出现两次定额计算的问题,也就是重复计费的问题。这两种情况都将造成工程量的虚高。[5]

2.建筑工程预决算中的主要控制对策

对建筑工程预决算进行控制,其主要目的在于全面、科学地管理和分配工程项目的投入资金,实现对有限资金的高效利用,最终让工程项目获得尽可能大的经济效益和社会效益。在开展建筑工程预决算控制工作的过程中,不仅要考虑全面,还要充分结合实际情况,并做到分析研究的深入化与细致化。只有这样,才能制定出切实有效的工程预决算控制对策。

2.1完善工程预算定额体系

为解决建筑工程预算定额环节存在的借用问题,建筑企业在开展工程预算工作的过程中,应该综合考虑工程项目的建筑类型、地域以及施工技术水平等各方面的因素,并根据实际情况建立一套科学、完善的预算编制定额体系。预算编制的过程中,需要以建筑工程的地域差异,还有实际施工水平为参考条件,按照预算定额体系进行相应调整,换而言之,就是以工程预算定额为基础,参考工程项目的施工难易程度,进行难易系数的设置,创造尽可能多的固定资产,创造更大的经济效益。除此之外,还应该充分考虑技术发展以及工艺进步对工程预算定额体系所带来的有利影响,并积极予以应用,最终服务于工程造价的控制工作。[6]

2.2提高计价方法的准确性

前文提到,在工程造价预算环节,有相当大的几率,由于计算方法的问题造成材料的实际价格和工程预算价格不一致,从而导致建筑工程造价的失控。有鉴于此,建筑企业应该在开展工程造价预算过程中,尽量增加预算的材料种类,以实现材料费的减少。另外,建筑企业应该能够利用行业协会又或者相关的管理部门,以实时掌握不同区域的材料价格变动信息,从而制定出科学的、合理的调价系数。

2.3针对高套定额的问题采用分类审核的方法

为解决建筑工程决算中常见的高套定额的问题,应该针对高套定额的具体情况,采用分类审核的方法。审核人员一方面要熟悉并能够正确运用工程组计算的规则,另一方面还要深入把握工程项目的施工要求以及竣工图纸。只有这样做,才能对症下药,药到病除。

2.4加强建筑工程投资计划管理

对于建筑工程造价而言,做好投资计划的管理是十分有必要的。当前,我国在建筑工程投资计划管理方面,主要采用分级管理的办法,不管是投资总额,还是分部门投资,又或者分地区投资,都是由政府部门决定的。以工程项目的隶属关系,还有计划信息,进行权限的安排。国务院各部门、各地区规划的工程项目所需要的资金分别是中央财政预算、地方财政预算拨给。与之对应的是,银行所收回的贷款中,中央预算安排的那部分上交给中央财政,地方预算安排的那部分则上交给地方财政部门。工程建设企业应该在建设银行完成开户,然后将整理好的、已经获批的工程建设计划、项目建议书、设计任务书、初步设计、设计概算以及投资包干合同等一系列资料上交开户的建设银行,方便银行开展后续的工程造价监督以及管理工作。

2.5严格执行建筑工程预决算的基本准则

在进行建筑工程预决算的管理,制定相关的控制措施时,应严格执行建筑工程预决算的基本准则。相关管理人员必须熟悉该基本准则,才能将之准确地应用于建筑程的预决算工作中去,对各项工程资金进行科学的、高效的管理。建筑工程施工企业所给出的工程预结算方案,一般而言,大多存在一些和相关基本准则不一致的问题。在国内,绝大多数建筑工程预决算工作的管理人员都是按照传统的方法进行预算与决算,这种情况就导致了工程资金预决算和实际使用之间的误差,给建筑工程预决算的准确性以及难度,增加了很多不利的因素。只有要求建筑工程的预决算审核人员,认真地、严格地按照建筑程预结算的基本准则去做,才能制定出切实有效的建筑工程预决算控制方案以及措施。[7]

3.结语

只有深刻剖析建筑工程预决算中的问题,并采取针对性的控制对策,如完善工程预算定额体系,提高计价方法的准确性,针对高套定额的问题采用分类审核的方法,加强建筑工程投资计划管理,严格执行建筑工程预决算的基本准则等,才能真正做好建筑工程预决算管理工作。

参考文献:

[1] 张华. 建筑工程预决算中的问题和控制方法[J].中国新技术新产品, 2013,(01) .

[2] 王长进. 浅析建筑工程预决算存在的问题及控制对策[J].现代装饰(理论), 2011,(04) .

[3] 刘瑞,邢继红. 建筑工程预决算存在的问题及对策研究[J].福建建材, 2011,(03) .

[4] 王政. 建筑工程预决算中的常见问题与应对之策[J].中国招标, 2012,(08) .

[5] 孟丽娜. 建筑工程预决算过程中常见问题及对策[J].科技风, 2012,(11) .

控制与决策范文5

(黑龙江省五大连池市太平乡卫生院,黑龙江 五大连池 164100)

摘 要:内部控制制度是由单位治理层、管理层及其员工共同实施,旨在实现控制目标的过程。医院内部控制目标是合理保证医院经营管理合法合规、资产安全、财务报表及相关信息真实完整,提高医院社会效益和经济效益、促进实现医院发展战略。本文就是以现在医院内部控制的状况和出现的问题,借鉴国外医院的经验来对我国的医院制度进行改革。

关键词 :医院;内部控制;问题所在;有效对策

中图分类号:F230文献标志码:A文章编号:1000-8772(2015)01-0263-02

一、我国医院加强内部控制的意义

医院要把现在的情况和未来的利益联系在一起,医院根据这些要求结合医院的条件进行一定的计划,制定出最适合医院的计划,要想将医院的效率和利益提到最高,就要根据医院情况和处境,来进行对医院的处理和掌握才可以得到想要的结果,不仅要保证社会的利益还要保证医院自身在运行的时候得到的利益。提高信息的准确度可以让医院的高层领导根据医院的现状做出最及时的决策,也让医院根据这些信息而得到对医院一定的控制,加大医院的利益运行,保证医院资产的完整性,也就保证了医院的根本所在,对医院运用正确的决策可以让医院的到最好的运行。医院应该遵守国家所规定的制度。医院必须遵纪守法。

二、当前我国医院内部控制存在的问题

1医院内部控制意识相对薄弱。在医院中,如何做好医院的管理,良好的内部控制意识是确保内部控制制度得以健全和实施的重要保证。但是,在某些医院中,“一把手”缺乏对内部控制知识的基本了解。在实际工作中,会计人员仅仅扮演“付款员”的角色,无权参与单位的重要决策乃至业务管理活动,致使财务监督与控制流于形式,对单位重要决策的过程和结果均不了解。

2内部会计控制不规范。医院在具体实施内部会计控制时,容易存在对内部会计控制的内容、对象、范围缺失,内部控制制度也存在薄弱环节。如有的医院对存货(药品、医用耗材)、固定资产(房屋、设备)和工程物资没有进行严格管理,对其采购、验收、保管、付款等职责未严格分离,其出入库未按规定程序办理,未定期进行固定资产盘点,也未及时与会计记录相核对,没有真正做到“账实、账卡、账账”相符。对多年来资产(药品、耗材)的短缺、积压、毁损、报废等不及时处理,致使巨额潜亏隐藏在库存中,造成资产不清、债务不实等等;有的医院在向下级医院投资中,为片面追求扩张,出现了资金投向不合理、投资期满难收回、投资效益差等情况;有的医院不按国家规定的收费标准乱收费,经媒体曝光后给医院造成不良影响,产生这些问题的根本原因在于内部会计控制存在薄弱环节。

3内部审计部门防护性差。医院的审查部门对医院会提出一些建议,这些建议就是医院改革的重要依据。可是,在很多的医院这个部门只是当作摆设,并没有用到实处,这个部门只是用一个或两个人,也没有什么权利,所以根本就没有办法对相应的问题进行改革。

4风险评估意识薄弱。在医疗制度改革的大环境下,中国医院的会计控制系统尚处于建立阶段,缺少科学性和连贯性,可操作性差,内控系统和程序尚不完善。如医院的一些重大经营决策的确定,大型医疗设备的购置以及基建投入等,均未按照控制程序进行充分论证和考核,从而导致购置了使用效率不高的资产和设备,造成资产和设备的闲置和浪费,导致医院经营成本效率低下。医院内部缺乏科学合理的预算机制和投资风险评估机制,一定程度上加大了对内及对外的相关投资风险,影响医院的经济效益。

三、我国医院加强内部控制的对策

1增强领导内控意识,把内控作为医院管理不可缺少的一方面。(1)依据《内部会计控制规范》及医院内控目标,核查本单位内部控制制度的合法性及完整性。合法性是内部控制制度的首要原则,依据《内部会计控制规范》来制定。完整性是实现内部控制目标的内在要求,健全的内部控制制度才能充分提高会计信息质量,保护资产的安全、完整,确保有关法律和规章制度的贯彻执行。(2)抓好关键控制点,建立补偿控制制度。关键控制点是指对医院经营有重大影响的环节。补偿控制是指某一控制环节失效时能起替代控制作用的控制。医院负责人要重点抓好关键控制点的控制,降低医院经营风险。(3)医院负责人必须十分重视财务工作,并花费一定的时间和精力抓好财务工作。财务控制是内部控制的核心。会计机构和会计人员是做好财务工作的主要承担者,充分发挥其积极性,对于做好财务工作至关重要。(4)加强内部控制制度的监督检查。

2实施全面预算管理。医院全面预算是指为达到医院的既定目标,对医院的各项业务编制详细的预算或计划,并通过授权,由有关部门对预算的执行情况进行控制。预算控制的内容涵盖了医院经营活动的全过程。通过对前期预算完成情况的分析,及时发现隐患采取措施,把问题解决在萌芽中,从而达到防患于未然,降低经营风险。通过监督预算的执行情况,及时发现执行过程中存在的问题,合理地调整工作流程,优化资源的配置。实施全面预算,有利于明确医院各级管理人员的责任和目标,提高医院工作效率。实行全面预算管理,要求医院管理层的大力支持。医院必须加强预算管理的宣传教育,将运用全面预算对医院进行目标管理的理念作为一种组织文化进行建设,由上及下,由点到面,不断地强化各级各部门的预算管理观念,从而使全院上下达到共识,促进全面预算工作的有效开展。

3医院应加强内部审计。医院内部控制系统若想要真正发挥的内部审计的作用,第一步要设立独立的高权威的内部审计、内部控制的机构、,要保证内部审计机构的独立性和权威性,内部审计机构的管理应由当局和审计委员会领导,这样内部审计机构的职能更能充分的发挥;第二,内部审计机构的职责必须明确;第三,内部审计的运行机制必须改进。要想实现内部审计功能,不能只依赖良好的人员素质和有效的机构设置,其优秀的运行机制也是非常重要的。不但审计行为需要规范。作为内部审计的一种审计形式,它的职业规范应被人们认可,若要将内部审计的轨道规范化,就要建立一套必须是自身适用的内部审计实务标准来指导内部审计行为,;还要,相关活动应要求审计人员的参与。若想真正发现内部问题,其审计人员或内部审计机构必须有效地参与到实质性的经营管理活动中,内部审计的作用真正发挥出来;最终,在编写审计报告的时候,内部审计部门应该注意准确性、清晰性事实,保证建议的可行性,因为审计报告的有力的形成,在内部审计机构中起着关键环节的作用。

4建立绩效考核体系。在进行管理的时候要把预算和行动结合在一起。医院在进入新员工的时候要进行一定的培训和管理,让管理的制度真正的可以实现。医院要在卫生方面要借鉴《医院管理评价指南》,这是医院所努力的目标,也和医院所努力的成绩有所联系。就是将预算的总结进行一次次的分析,将预算和平时是成绩相结合,就预算的资金和每一个部门所进入的资金有所关联,使得预算阶段实行起来。

5加强财产物资的安全控制制度。(1)做好授权批准控制。按照《医疗机构财务会计内部控制规定》规定,建立严格的货币资金业务授权审批制度,明确规定审批权限、审批程序以及审批人员的责任,对日常财务开支实行逐级逐笔签字的财务审批制度,每一笔经济业务的支付要有经手人、证明人及领导人签字。财务人员应认真审核,在确认原始凭证完整、合法、签批手续齐全后办理付款手续,对于不符合要求的原始凭证有权退回。(2)加强对固定资产的信息化和动态化管理。对固定资产的购建、变动、验收、处置分级分人按规定的程序进行,对已经损坏的或未使用的资产及时报主管部门和财政部门审批后销帐。完善清查盘点制度,一年一次进行全面盘点,做到帐帐相符、帐实相符,保障固定资产的真实、安全和完整,避免资产的流失。(3)加强药品、库存物资的管理。建立药品缺失责任追究制度,实行将差错率与药房人员绩效相结合的办法来督促工作人员加强责任心,减少差错。月末盘点时各药房可采用交叉盘存的方法或指派相关部门人员监盘,严格按《医院内部会计控制制度》规定进行采购、验收、储存、保管、出库、调配、使用,以保证帐实相符。

参考文献:

控制与决策范文6

关键词:投资估算 价值分析 项目决策

1 项目在决策阶段的投资

一个建设项目从投资意向开始到投资终结的全过程,大体分为四个阶段:项目决策阶段;准备工作阶段;实施阶段;项目总结阶段。项目策划和决策阶段的工作是投资项目的首要环节和重要方面,对投资项目能否取得预期的经济和社会效益起着关键作用。

投资估算是在项目决策阶段,对项目的建设规模、工艺和工程方案、项目进度计划等进行研究并初步确定的基础上,估算项目投入总资金的过程。

按照《投资项目可行性研究指南》的划分,项目投入总资金由建设投资(含建设期利息)和流动资金两项构成。投资估算时,需对不含建设期利息的建设投资、建设期利息和流动资金各项内容分别进行估算。投资估算的具体内容包括:建筑工程费、设备及工器具购置费、安装工程费、工程建设其他费、基本预备费、建设期利息及流动资金等。

2 工程投资估算编制的基本原则

2.1 投资估算的具体内容

a建筑工程费;b设备及工器具购置费;

c安装工程费;d工程建设其他费用;e基本预备费;f建设期利息;g流动资金。

可用公式作如下表示:

不含建设期利息的建设投资=a+b+…+e

建设投资=不含建设期利息的建设投资+f

建设投资=静态投资+动态投资

静态投资=a+b+…+e

动态投资=f

项目投入总资金=建设资金+g

2.2 投资估算的深度要求

由于不同阶段工作深度和掌握的资料不同,投资估算的准确度也就不同。随着工作的进展,工程造价会不断深入,准确度会逐步提高,从而对项目投资起到有效的控制作用。项目前期的不同阶段对投资估算的允许误差率如下(如表1):

2.3投资估算编制的依据及重要性

建设投资估算的基础资料与依据主要包括以下几个方面:(1)拟建项目的工程方案及工程量;(2)专门机构发布的工程建设项目估算办法和费用标准,及政府部门发布的物价指数;(3)专业机构发布的建设工程造价费用构成、计算方法、计经指标等。

投资估算的作用可以概括如下:(1)投资估算是投资项目建设前期的重要环节。(2)是满足工程设计招投标及城市建筑方案设计竞选的需要。

3 投资估算编制的基本方法

3.1 建设投资简单估算法

(1)比例估算法;(2)生产能力指数法;(3)朗格系数估算法;(4)投资估算指标法。

投资估算指标分为单位工程指标、单项工程指标、项目综合指标三种。建设项目综合指标一般以项目的综合生产能力单位投资表示。单项工程指标一般以单项工程生产能力单位投资表示。单位工程指标按规定应列入能独立设计、施工的工程项目的费用,即建筑安装工程费用。

3.2 建设投资分类估算法

分别估算各单项工程的建筑工程费、设备及购置费和安装工程费;在汇总各单项工程费用的基础上,估算工程建设其他费;估算基本预备费和涨价预备费;加和求得建设投资(不含建设期利息)总额;最后再根据项目的资金筹措方案计算建设期利息。以上加总求和即得出项目总投资估算。

其中,建筑工程费的估算方法有单位建筑工程投资估算法(单位建筑工程量投资*建筑工程总量)、单位实物工程量投资估算法(单位实物工程量投资*实物工程总量)和概算指标投资估算法。前两种方法比较简单,后一种方法要以较为详细的工程资料为基础,工作量较大,可根据具体条件和要求选用。

4 决策阶段投资控制理论探讨

价值工程(value engineering,缩写为ve)又叫价值分析,它要求以最低的寿命周期成本可靠地实现工程的必要功能。其表达式为:价值=功能(效用)/成本(费用)或v=f/c 这个定义包含了三个方面的内容:

(1)ve研究要从降低项目全寿命周期成本(life-cycle cost,简称lcc)的角度来提高研究对象的价值。ve研究要重视降低全寿命周期成本,而不是仅考虑建设成本。价值工程的目的是以研究对象的最低寿命周期成本,来实现使用者所需功能。实施价值工程,可以避免一味的降低工程造价而导致研究对象功能水平偏低的现象,也可以避免一味的提高使用成本而导致功能水平偏高的现象,使工程造价使用成本及建筑产品功能合理匹配,节约社会资源。

(2)价值工程的核心是对项目进行功能分析。通过功能分析,删除过剩的功能和不合理的功能要求,加强不足功能,把节约成本放在有效保证工程质量的基础上。功能分析的一个重要内容是功能的数量化,把定性指标转化为定量指标。

(3)价值工程是一种依靠集体智慧所进行的有组织的系统工作。进行价值工程研究,要组织各方面人员参加,并提出技术方案,吸取各方面的经验,把方案优选和方案改进结合起来,达到提高价值的目的。

价值工程本质上是以功能为中心来规划某项工作,其目的有以下几方面:

①实现必要功能,剔除多余功能。

②求得必要功能与成本的最佳匹配。

③使各部分的功能寿命大体一致,以取得最好的经济效益。

一般来说,提高产品的价值,有以下五种途径:提高功能,成本降低。这是最理想的途径;保持功能不变,降低成本;保持成本不变,提高功能水平;成本稍有增加,但功能水平大幅度提高;功能水平稍有下降,但成本大幅度下降。

5 结语

建设项目一般周期长、投资大、风险也较高,而且建设项目具有不可逆转性,一旦投入资金,工程建起来、设备安装起来了,即使发现错了,也很难更改,这样势必会造成巨大的损失和浪费。因此,投资估算是投资项目建设前期的重要环节,科学合理的编制投资估算、进行价值分析是有效提高建设项目竞争力、优选项目方案的重要手段。

参考文献