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控制与决策范文1
关键词：ERP 库存模块 库存控制
一、库存的作用及存在弊端
从企业生产经营的全过程来看，库存是指企业用于生产或服务，以及用于销售的储备物资。库存的形态主要要包括原材料、辅助材料、在制品、产成品和外购件等四大类。库存既是生产服务系统合理存在的机场，又是合理组织生产、服务过程所必须的。以较低的库存确保较高的供货率就是库存控制的目的和追求方向，它不仅在理论上是成立的，在实际工作中经过努力也是可以达到的。
库存控制的作用主要是：在保证企业正常的生产经营需求前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存量动态，适时适量提出订货，避免超储和缺货；减少库存空间占用，降低库存费用；控制库存资金占用，加速资金周转。具体可以归纳以下几个方面：维持销售产品的稳定、维持生产的稳定、平衡企业物流、平衡流动资金的占用。
大量的库存必然会有其负面作用，主要表现在以下几个方面：占用企业大量的资金，增加企业的产品成本与管理成本，存货价值贬损或生产中断。
基于以上原因，ERP系统得以发展并在提高企业资源效率、强化企业管理等方面发挥了积极作用。
二、ERP系统库存管理功能模块
ERP系统的库存管理系统在设计时要充分考虑并遵循可靠性、可伸缩性、跨平台互操作性、灵活性和易维护性等原则，一般情况下应分为基础数据模块，日常业务模块，仓库盘点模块，库存查询与分析模块、产品出厂管理模块等几大模块。简要说明如下：
1、基础数据模块。基础数据也称初始化，是库存管理系统正确运行的基础，是进行计算机仓储管理的起点。
2、日常业务模块。本模块主要是由系统执行与出入库事务处理有关的操作。
3、仓库盘点模块。本模块的设置主要是通过计算机对各类物资进行自动清点和汇总，减轻劳动强度，提高盘点的时效性。同时对实际盘点后的数据进行实盘输入和账务处理
4、库存查询与分析模块。本功能主要用于查询库房存货的积压情况，查询内容包括库存物资的物料编码、物料名称、单价、现有量、金额、最近出入库日期、积压天数、合理储备天数等信息。根据查询资料由电子计算机自动进行订货点分析、短缺超储分析等对企业仓储管理提供决策依据。
5、产品出厂管理。本模块通过自动编制出厂编号，对出厂产品进行单机出入库管理，同时建立用户档案，进行质量跟踪，提高企业的售后服务水平。
通过以上管理模块，实现了对仓储业务的物流和成本管理全过程进行有效控制盒跟踪，实现企业物料管理的精细化管理。该系统可以独立执行仓储管理操作；与采购管理系统、销售管理系统、存货核算系统、成本管理系统等其他ERP系统子系统的单据和凭证等结合使用，将能提高更完整全面及时的企业物料业务流程管理和财务管理信息。
三、库存管理的策略
1、ABC管理法：库存管理的对象种类繁多、数量庞大。为了提高库存管理的有效性和及时性，通常采用ABC管理法。其重点就是从中找出关键的少数（A类）和次要的多数（B类和C类），并对关键的少数进行重点管理，以达到事半功倍的效果。
2、具体做法：首先要收集数据，将产品类别，每类产品占用资金数据和库存百分比数据采集并分类；第二步将库存资金数据由高到低或由低到高进行排序，计算出库存资金的百分比和占用库存的百分比；第三步列表并分类。A类物资，占库存资金的80%和库存品种的20%，B类物资，占库存资金的15%和库存品种的30%，其余并入C类。
3、ABC分类和库存控制方式。
（1）A类物料。A类物料是库存控制的重点，品种少，价格高，并且多为企业生产经营关键、常用物料，一般采用连续控制方式，随时检查库存情况，一旦库存量下到一定水平（订货点）就要及时订货。一般采用定期订货，每次订货量以补充目标库存水平为限。
（2）C类物料。C类物料由于库存库存品种多，价值低，年需要量较少，可按其库存总金额控制库存水平。一般采用比较粗放的定量控制方式，可以采用较大的订货批量或经济订货批量进行订货。
（3）B类物料：B类物料的控制方式介于A类和C类物料之间，可采用定期控制方式，按经济订货批量进行订货。
四、库存控制的方法
由于库存本身类别的不同，使得库存控制在不同的类别下其方法也有所不同，根据不同的库存类别要采取不同的库存控制方法。
1、确定性需求下的库存控制。确定性需求库存是指需求是已知的，连续均衡的，物料是以批量方式订货或生产，订货成本已知恒定，且与订货量无关的一种库存需求。一般采用订货点法确定定量订货模型，以库存余量为基础，当库存量降低到预先设定的重新订货点时，库存控制系统便开始订货。
2、时变需求下的库存控制。在现实的经济活动中，企业面对的是变化着的需求形式。即需求率随时间的变化而改变。时变需求实质上是一种确定性的非均匀需求。大体采用下列对策：（1）最简单的对策是直接按照每一期间的实际需求组织订货或进行生产。（2）第二种对策是采用经济订货批量模型，但是由于需求是不均衡的，期间库存可能较大，不一定会取得库存总成本最低的效果。（3）第三种对策是应用动态规划方法可以得到最优解，但是计算过程繁琐，影响了它在实际中的应用。
对时变需求下的库存控制，常运用部分期间费用比较法。就是直接对一次订货覆盖的部分期间内的订货成本和保管成本进行比较。当部分期间的全部期末库存的保管成本小于一次订货成本时可继续加大订货批量，加入一次订货批量，加大一次订货覆盖的供货期间。当一次订货的期末库存的保管成本之和大于一次订货成本，就以此前一个期间的订货批量进行计算。这种方法计算过程比较简单，在现实工作中得到广泛运用。
3、随机需求下的库存控制。在现实经济活动中，对库存的独立性需求往往呈现出随机变化的特征。对这类具有任意的，不确定变化特性的需求称为随机性需求。随机需求下库存实际上是有两部分组成。第一部分是经常性库存，另一部分为安全库存。随机性需求库存模型实际上是在确定性需求库存控制模型的基础上加上安全库存，将随机性的、不可控的需求控制问题转变为对安全库存的设置问题。
安全库存的设置方法
（1）首先要确定平均订货提前期的需求量：
平均订货提前期的需求量=平均订货提前期×平均日需求量
（2）确定安全库存量
确定安全库存量（SS），常常采用统计方法，其计算步骤如下：计算平均预测误差；选择服务水平，确定安全因素；计算安全库存量；计算订货点库存量。
五、ERP库存模块在库存管理中产生的作用
ERP系统不仅是信息系统更是一种管理理论和管理思想。ERP在业务流程与管理控制上达到统一，从客户下订单到送货结束，整个业务过程可以实现实时动态的控制，也就是通过ERP系统可以及时了解业务的每一环节。
在库存管理方面，通过ERP系统进销存分析、物品实行ABC分类管理获得数据的比对，合理确定存货采购日期和数量，保证存货处于最佳库存状态，改变了传统库存依靠增加库存量来维持市场的需求现象。利用物料信息结合在ERP系统中处理各项业务，生成凭证、明细表、管理报表，进行人为干预使库存趋于合理。
总之实行ERP库存模块，交货期缩短准时交货率提高；销售部门的信誉、为客户服务水平得到提高；采购期缩短减少了资金占用时间，节省了采购费用；购销存的管理水平提高，减少了管理人员提高了效率 。
六、结束语
在合理的ERP库存控制模型提供了完整和及时的仓储物流信息的基础上，通过ABC管理分类，对企业各种物料的库存量进行控制，制定合理的采购决策，必将降低库存量与库存成本，减少企业的仓储费用，同时降低了流动资金的占有率，极大的提高了企业的管理水平，增强了企业的竞争力。
参考文献：
[1]杨翠蓉.ERP环境下的仓库管理信息系统设计[J].计算机与现代化，2001（5）
[2]吕洪林.ERP软件中的库存管理[J].中国科技信息，2005（4）
控制与决策范文2
如果公司同时实现了这两个目标，那真可谓叹为观止！以安捷仑技术有限公司的成长经历为例，三年以前，这家总部设在加州的技术设备制造商正陷入互联网泡沫破裂后的大萧条中，在短短的九个月内，产品订单数量下降了60%，公司平均年损失达数亿美元，财务部门情况也不容乐观：一些财务流程出现断裂，员工常常忙于数据的搜索、校对、返工和输入而无暇顾及公司的整体决策。
面对财务部门的混乱状况，该公司任命了艾德里安・狄龙（Adrian Dillon）担任首席财务官，并授权他对公司的财务进行彻底整顿。狄龙首先简化和规范了公司的财务流程，将其委任给离岸服务共享中心，这些措施削减了公司50%的财务成本。他还改变了财务部业务支持部门的工作方式，将财务分析人员分派到各业务部门，从而改变了财务运作对公司的影响，这些分派出去的财务分析师最后都成功地帮助业务经理制定出正确的决策，重新定位了业务流程。
安捷仑技术有限公司的改革说起来容易，做起来难。问题在于两个目标的实现需要付出两种截然不同的努力。一方面将包括财务部门在内的非业务部门从业务实体部门中分离出来以获得规模经济效益；另一方面把财务人员分派到公司各业务部门中去承担战略顾问的角色。第一种努力可能会因为种种原因迅速走向失败的边缘，因为变革随时都会遭受到那些既得利益者的强烈反对。
整合的幸存者会发现，他们只是取得了局部性胜利：财务部门成本的节约对公司业务部门而言几乎毫无实际价值可言。实际上，从20世纪90年初，财务成本占总收入的比例从1.9% 降到今天的1.26%，公司财务人员作为业务顾问所耗费的时间占到总时间的一半，丝毫没有减少。换句话说，大量的财务职能比较富有成本效率，但在企业业务分析职能方面却收效甚微，甚至没有成效。
首席财务官到底如何设计一个既兼顾财务成本又考虑业务分析的财务运作模式？现在正是提出这个问题的大好时机。据一最新研究成果表明，不少公司仍致力于财务流程集权式管理，就像计划、预算这类业务部门的工作也包括在内。研究小组的负责人说：“调查显示，27%的财务流程是在业务部门中完成的；受调查公司期望，三年后这个比例将会降到11%，毫无疑问，受调查公司正向财务集中化方向迈进。”
继往开来
在很多公司里，财务改革终究会成为一场艰难的战斗，因为致力于整合财务流程，首席财务官们正逆公司其它部门而行，实行财务分散化。
从亨利・福特时代开始，命令-控制模式便开始流行。受这种模式的影响，直到20年前，大多数业务及其配套程序还都是高度集中化的。20世纪80年代后期，经理们发现，在诸如E-mail等高新技术的帮助下，他们可以彻底地分散业务，显著地提高经营业绩，许多公司都意识到业务成功的要素和分散化的优点是一致的：积极性、灵活性和创新。
财务随着业务流程的分散而扩散，这种趋势并非偶然。但如果这样做，其成本代价并不低廉。首席财务官认为他们不仅仅在财务成本上花费更多，而且也缺乏对各种业务运营的披露的透明度。在这个时候，解决方法就是服务共享。将财务和业务相分离，将财务职能放到一个地方集中办理，这样就可以节约15%的成本（通过程序的改进和技术的提高可以带来更大的节约）。
今天，班萨斯法案为服务共享提供了便利。Alvarez & Marsal公司的执行总裁加里・莫兰说：“我发现，如果一个公司拥有一个核心的成本控制中心而不是300个的话，公司就可以很容易达到萨班斯法案的要求。”事实上，根据哈克特研究小组的研究报告显示，充分利用服务共享，公司少花费33%的成本就可以满足法案的要求。
很明显，财务部门并不是要竭尽全力地重新回到艾森豪威尔政府时代，而是将财务部门的日常工作从“增加值”工作模式中分离出来，集中财务部门的日常工作，分散各业务部门的“增加值”工作。
控制问题
但是财务改革始终意味着放弃分散化经营而采取集中化经营。然而，公司财务是一大难关，仍有人担心放弃对日常财务管理的控制就会产生新的问题。“如果你是一个业务领导，掌控了交易性财务运作的各个环节，你就会意识到供应商和客户的问题是最为棘手的，”拉发基公司（北美一家拥有资产40亿美元的建材公司）的首席财务官埃里克・奥尔森说，“你肯定不会拥有一个对你大叫大嚷地要你支付货款的供应商。”
对于大型企业来说，这可能是个巨大的挑战。例如AutoNation，这家由275家汽车销售商联合体发展而来的年销售额190亿美元的汽车零售商就是一个典型的例子。“我们不像Home Depot，他们只要找个新的地方，照搬以前的模式就可以了，”公司的首席财务官兼副总裁克雷格・摩纳汉说，“相反，我们继承了275个独特的计算机系统，拥有275张账表和275种经营文化。”摩纳汉一直都是公司的领导。到目前为止，公司有1/3的分支机构开始使用AutoNation的共享服务设施，有20家分支机构已经开始使用所有的共享服务。摩纳汉预测，整个项目还需要两到三年的时间才能完成。“这不是一件容易的事情，”他说，“如果认为这项任务要改变的只不过是财务机构，那你实在是太天真了。我们在改变后台办公室运营的同时，不可避免地要改变前台业务的运行方式，最终实现一个全国标准。但问题是，每个人都觉得自己的方法是最好的。”
这种想法也包含一些合理的成分。虽然公司可以根据业务流程的需要，有一些微小但必要的差异，但是一家公司总不能同时拥有上百个不同的账户支付流程。例如，如果某个业务部门重视的是现金流，那他们所最关心的就是资金周转的时间，而不是成本。而对另外一个业务部门来说，主要关心的可能是错误率，因为过去曾经有不少客户因为账单错误而大为光火。
安捷伦认为，服务共享式经营模式和客户的特定需求相脱钩是不合理的，他们主张在业务经营中鼓励服务共享和业务财务人员交替轮换。
基础的会计流程变革都尚且如此困难，对于高层次的财务流程，例如管理报告和预算、计划和预测等来说，要进行变革就更加困难了。陶氏化学（Dow Chemical）将其所有的财务程序都进行了集中化。根据公司副总裁和内控总监弗兰克・布罗德（Frank H. Brod）的说法，公司的财务部门负责制订计划，决定整个公司所使用的重要假设（例如货币利率）。一个由六人组成的“共同报告小组”与公司的四位业务财务主管合作，共同制订计划，各业务单位的负责人也会参与这个计划的制定过程。这个方法对陶氏化学不无裨益，它帮助该公司把上百项的业务归入若干个组合进行管理。但是另外一些公司却宁愿更多地让业务部门掌控财务。
人力因素
首席财务官不惜动用预谋、说服、威吓等手段也要整合财务流程。但真正的问题是，他们是否能够最终实现业务整合的承诺：交易处理会变成规范的日常事务，这样财务人员就可以把更多的精力投入到业务决策中去。
要实现这一点，首先是需要必要的技术手段，让分析员可以比较容易地从共享服务中获得数据。一年前，陶氏化学把它所有的450个业务实体全部搬上了一个统一的ERP平台，同时添加了绩效管理软件，让本地财务人员可以方便地查找他们自己需要的数据。
但仅有技术还是远远不够的。想想看，90年代昂贵的ERP运用并没有提高业务的效率。“很多人都说，我们会加大对数据的投资，”CFO执行委员会董事科尔特・雷森伯格说，“但是业务真正需要的是好的业务建议和对数据科学的分析，这些需要的是人才。”
遗憾的是，财务部门缺乏的往往是具有这种技能的人才。首席财务官建立了决策-支持业务流程模式，就不得不重新雇佣新的员工，思科公司就是这样。“没有合适的人选，财务改革就进行不下去，”总部设在加州的网络巨商San Jose的首席财务官丹尼斯・鲍威尔（Dennis Powell）说，“当你审查员工时，你需要问自己‘他们能够以战略的眼光思考问题吗？他们能跨越各自的领域共同工作吗？他们是否具备足够的知识和好奇心以驱使他们尽量多地了解我们的业务？’”为了让财务和业务之间的关系更加紧密，鲍威尔建立起一个项目，让财务人员可以在公司的不同部门间进行轮换。仅仅在过去的一年中，就有30%的财务部人员花时间从事了其他工作。“他们其中有的人回到了财务部，有的人就留在了营运部门，”鲍威尔说，“无论哪种方式对我们来说都没有问题，这意味着我们在业务部门也有具备良好财务意识的员工。”一旦财务上具有合适人选，首席财务官就有责任把他们中的佼佼者安排到业务部门中去，让高层人员接近业务，让基层员工从事共享服务。
控制与决策范文3
关键词：建筑工程决策；设计阶段；造价管理；控制；实施对策
Abstract: In our country the field of construction projects, construction project management is not very standardized, technical management and economic management is out of line, all stakeholders connected incoherent, make construction project cost often appears the "super three " phenomenon, construction project design budgetary estimate of construction project investment estimates, construction project budget of construction project design budget, construction project completion settlement of building project construction budget, resulting in the entire construction project investment out of control phenomenon happens again and again. In qinghai, therefore, in this paper, the construction project decision-making and design stage of the implementation of cost management and control measures were studied.
Key words: construction project decision-making; Design stage; Cost management; Control; The implementation of the countermeasures
中图分类号：TU723.3 文献标识码：A文章编号：
1.引言
随着中国社会和经济的飞速发展，关系国计民生、社会稳定的建筑业有了巨大的发展。国家统计局数据显示，我国固定资产投资额已从1992年的7582亿元增加至2011年的311022亿元，中国的基础设施建设正保持大幅攀升态势。目前，中国已成为建设项目最多且建设项目投资金额最大的国家之一。
建设项目呈现出投资额大、建设周期长、投资一次性、综合性强，利益相关方众多等特点，这就要求建设项目的造价管理必须建立一个全过程的造价管理系统，使其各阶段相互制约，相互促进。目前，我国工程造价管理水平相对较低，使得很多建设项目的投资得不到有效的管理。虽然建设项目的全过程造价管理理论已基本建立起来，但是在具体理论应用和实际操作中仍然存在很多问题。国内外大量工程实例显示，设计阶段费用占工程造价的3%―6%，对工程造价影响可达到35% ― 75%，甚至更高，而施工阶段和竣工阶段对造价的影响仅为5%―25%。大量资料显示，目前国内大多数工程技术人员对造价的控制还只是针对预、决算，更多的精力花在施工阶段和竣工结算阶段，使得工程造价控制缺乏全面而系统的定位和全过程的动态管理。
2.决策阶段造价管理与控制的实施对策
在工程项目决策阶段，由于投资方个人偏好等原因造成该阶段的项目可行性研究报告形同虚设，为后面各阶段的造价控制埋下了隐患，容易导致造价失控。为避免上述问题的频频发生，应努力做到以下几点：
2.1不断完善行业法规和行业规范。严格执行法规和规范，规范投资者和工程造价技术人员的行为，不能逾越和简化程序，更不能用人为的主观臆造来代替客观实际与科学。借鉴先进成熟的经验，进一步健全和完善全过程造价咨询方法，真正做到与时进，理论指导实践，实践检验并发展理论。
2.2不断提升造价咨询人员综合素质，充分发挥其作用，并保证其应有的地位。造价咨询企业应对从业人员进行经常培训，不断地提高专业知识，加快知识更新步伐，及时掌握新材料、新工艺和新的施工方法，打破那种只会识图、计算、套定额、取费的模式，使之成为既懂工程经济、技术、法律、管理，又具有丰富实践经验和良好职业道德的复合型人才。
2.3在建设项目实施的整个阶段，投资方应委托同一家专业的工程造价咨询公司进行造价控制，并赋予其明确的权利和责任，引入奖励机制，将其收益与项目最终的投资收益挂钩，充分调动造价工程师的积极性，保证其工作的独立性，不受投资方个人偏好等因素的影响，客观、真实的分析项的可行性，确保项目的投资估算低于投资限额，并保证一定的浮动空间。
2.4加快建设全国统一的建设工程造价咨询网，利用计算机技术、多媒体技术等现代科学技术，开发合理的工程造价软件；采用互联网技术，建设大型现代信息交流平台，共享造价信息，减少信息不对称情况。
在投资决策阶段的实际操作过程中，造价咨询单位应尽量收集、比较类似工程项目的造价资料，确保收集资料的准确性，分析类似工程的建设期价格水平和本项目建设期价格水平，对造价信息进行动态更新。在进行具体研究时，造价咨询单位应认真、谨慎，利用先进方法，通过定性与定量分析，动态与静态分析相结合，微观与宏观相结合、综合与专业分析相结合方法分析建设项目的前景，编制合理的投资估算，为建设项目可行性研究报告提供依据。作为投资方，在投资决策阶段应注重通过公开招标的方式，选择责任感强、技术能力强的工程咨询单位，并对整个项目可行性研究阶段的工作进行跟踪、审核，确保结论的真实性和可靠性。
3.设计阶段造价管理与控制的实施对策
控制与决策范文4
关键词：施工安全；建筑工程；管理决策；风险控制；
中图分类号：TU198文献标识码： A
一般来讲安全风险是指在整个建筑工程施工过程中，发生危险、发生事故，从而造成人员伤亡、财产损失的可能性或概率。据建设部全国建筑施工安全生产形势分析报告，从2008年以来，我国建筑施工中常见的安全风险其所占比例主要是高处坠落、施工坍塌、物体打击、起重伤害、机具伤害“五大伤害”类型，另外触电、火灾等安全事故也时有发生。全国重大事故死亡人数略有抬头趋势，造成的直接和间接经济损失巨大。
一、 建筑工程施工的安全风险概述
风险是指损失发生的不确定性，它与人们的决策行为紧密联系，包括个体和群体的行为，不与行为相关的风险只是一种危险。同时，风险的重要成因是客观条件的变化，人们无法掌握客观世界，但是可以认识并掌握其变化规律，进而作出相关的预测分析，这也是风险管理的重要前提。风险产生的负偏离，也可能存在正偏离，这属于风险收益的范畴。因此，应重视风险分析管理，规避负偏离，获取风险收益。建筑工程较其他行业相比，其特点主要有：（1）流动性；（2）临时性，主要是指施工场地的建筑物、设备材料的临时性；（3）变动性，不同的客观条件下每项工程的施工各个环节变动较大；（4）交叉性，多项施工手段相互交叉作业；（5）人员组成复杂性。
建筑工程的特点让其施工的安全风险具有以下特点：（1）客观性和普遍性。在建筑项目的全过程内，风险是客观存在的，不以人的意志为转移，同时风险是普遍存在的的，人们只能认识风险，进而在一定空间和时间内改变风险发生的频率，减少损失，而不能完全消除风险。（2）偶然性和必然性。任何一种具体风险是一种随机现象，是诸多风险因素和其他因素共同作用的结果。个别风险事故是偶然的，但大量风险事故却存在着一定的规律。（3）可变性。建筑项目进行过程中，随着项目的深入，各种风险在质和量上都发生变化，虽然能处理控制一定的风险，但是项目每一阶段都可能产生新的风险，特别是大型建筑工程项目存在较多复杂的风险因素，其可变性更加明显。（4）多样性。大型建筑项目施工规模大、周期长、涉及范围广，其风险因素种类繁多，且之间的内在关系复杂，同时其与外界因素存在相互影响，这又造成风险表现出多层次性，这也是大型建筑施工项目的特点。
二、建筑工程施工项目事故出现的原因
一般来说，建筑工程施工安全风险指的是在建筑工程施工的全过程中，发生事故、危险，进而造成人员伤亡、财产损失的可能性。据建设部相关分析报告显示，近年来我国建筑工程施工中常见的安全风险主要有高处坠落、施工坍塌、物体打击、起重伤害、机具伤害、触电、火灾等类型，全国范围内重大事故时有发生，造成了较大的人员伤亡和经济损失。建筑工程施工一般包括人员、设备材料、作业环境和管理体系四个方面，它涉及的工种、工序多、施工过程复杂、技术要求高，而且施工过程时时会发生变化，且目前建筑市场主体对安全施工生产缺乏足够的重视，种种事故层出不穷。按照建筑工程施工涉及的方面，其安全风险主要来源于以下几个方面：。
建筑工程施工项目事故出现的直接原因
建筑工程施工项目事故出现的直接原因包括在所有器材如施工机具和所有施工的材料以及建筑产品、建筑环境以及建筑工人自身的不安全状态和人的不安全行为。
（1）关于因为物或环境而出现的不安全状态
关于因为物或环境而出现的不安全状态具体可以囊括很多方面。比如信号、安全防护和保险等方面因为装置缺乏或有缺陷而出现的问题；机械设备、机械设施、机械工具等方面存在的缺陷；个人防护用品用具包括安全帽、防护服、安全鞋、手套、安全带、护目镜及面罩等方面出现的问题或者因为缺乏和缺陷所存在的问题；施工场地环境不良所出现的问题，主要包括现场照明不足、作业场所狭窄、操作工序设计或配置不安全、作业场所混乱、通风不良、交通线路配置不安全和地面滑等问题；恶劣的气象条件或现场条件，如暴雨、台风、酷暑、严寒、洪水、龙卷风、泥石流等易造成建筑安全问题和事故。
（2）关于人的不安全行为或者相关因素引发的
一旦施工人员缺乏操作安全意识，操作错误或者忽视警告会造成安全装置失效。使用不安全设备，物体包括成品、半成品、材料和工具等，并且因为存放不当等问题，或者手代替工具操作比如冒险进入危险场所，攀、坐不安全位置(如平台护栏、吊车吊钩等)则必然会导致问题的出现。如果在起吊物下作业或者停留、在机器运转时进行加油、调整、修理、检查等工作，或者其他的分散注意力的行为，在必须使用安全防护用品用具的作业或场合中，直接或者间接的忽视安全防护用品或者忘记使用，以及对易燃、易爆等危险物品的处理出现错误等都会导致安全风险的出现。
建筑工程施工项目事故出现事故的间接原因
关于建筑工程和设计的过程中所出现的缺陷问题也是导致事故出现的原因。建筑物设计、施工和材料使用存在问题；企业对员工的安全教育培训工作不到位，或者尽管指导但是员工依然缺乏或不懂关于安全操作方面的知识；施工者的安全风险意识不否或者技术知识不全面；劳动组织的不合理；施工现场工作缺乏安全检查或指导错误；缺乏安全操作的规程或规程并不健全，没有安全技术措施，安全生产责任制不落实；没有或不认真实施事故防范措施，对事故隐患整改不力等。
如果考虑到规避等问题，工程管理人员可以对相关的检查标准和规范规程以及我国规定的或者本企业所实际检验过的可以导致上述事故发生的原因进行规避和处理。对照本工程的建设环境、建设特性、建设管理现状和工程技术文件等方面采用检查表法来分析可能出现的主要安全风险。
三、建筑工程施工安全风险分析与评估
建筑工程方面的施工安全风险分析和安全风险与评估等方面从实际角度来看是安全管理中的重要和必要环节，对于确定安全风险的相对重要程度并且获得关于它们的核心与外延信息很重要。关于安全风险的内容和风险程度以及相对重要性的确定是对安全风险进行控制的前提和优先基础，其中包括对安全风险出现可能性的确定，对安全风险造成伤害程度以及可能性的确定。一般来说，工程管理者借用现场调查和通过专家打分办法对建筑工程施工来进行相关安全风险的识别和确定，尤其是在相对重要性方面更需要进一步的深入。
首先，要对安全风险的伤害程度进行确定，在程度方面关于分级则更为重要。关于分级的问题，可以按照具体的风险伤害程度来确定1，2，3级。其实从实际角度讲，1级一般为轻微事故，2级为较为严重的事故，3级为比较重大的涉及到人员伤亡的事故。
其次，对于安全风险程度进行确定。按发生可能性很大、较大、中等、较小、很小这五个等级，分别以0.9，0.7，0.5，0.3和0. 1打分。
第三，将每项安全风险造成伤害的可能程度和等级值进行相乘，求出该项安全风险的得分，求出所有得分后进行比较，根据得出的结果来对各项安全风险所出现的相对重要程度进行评估，由此可以对是否需要进行安全风险评估，需要如何的评估以及怎样评估等方面进行资源的布控。
四、建筑工程施工安全风险控制和管理决策
在对建筑工程施工安全风险进行评估、识别、资料汇集、分析。而从这些角度来看工程管理者需要对安全风险的性质和安全风险的潜在影响，对于安全风险方面的防范措施务必予以严格把关，将安全风险所造成的负面效应降低到最低限度以减少损失，增加收益。笔者将建筑工程施工中常用的安全风险控制措施总结为:风险回避、风险缓解、风险转移和风险自留。
1.关于建筑工程的风险的缓解
要降低风险发生的可能性。此方面要采取各种预防措施，以降低风险发生的可能性是风险缓解的重要途径。教育法、工程法、程序法三方面是建筑工程的风险的缓解的重要方法。工程法主要依靠工程技术来实行，对安全风险进行减弱甚至消除来自安全风险方向的威胁。比如，在高空作业下方设置安全网；对现场的各种施工机具、设备设置安全保护装置；按照国家和行业的规定在工程建筑施工现场来设置一些诸如安全标志、防护棚、安全通道等；给施工人员和需要进入工地的人配备安全帽、安全带等防护用品；在楼梯口、预留洞口、电梯井口、坑井口等设置诸如围栏、盖板等均是工程法的具体应用。
程序法要求用制度化、规范化的方式从事工程施工以保证安全风险因素能及时处理，并发现随时可能出现的新的风险因素，降低损失发生的概率。在施工中要对各种安全管理制度进行完备的落实，比如一些安全会议管理制度、安全生产责任制度、安全生产考核和奖惩制度、安全生产教育制度、安全检查和事故隐患整改制度、特种作业和危险作业审批制度、安全技术措施管理制度、职工守则和工种安全操规程等。教育法是针对事故的人为风险因素为着眼点实施控制的方法。经过市场调查，大量的工程项目风险管理实践表明，项目管理者和操作人员一旦出现不安全行则会直接构成项目风险问题，要减轻建筑施工的安全风险，就必须对项目人员进行安全风险和安全风险管理教育。无论是管理人员还是普通员工，都要接受相应的安全教育，未经安全教育或考核不合格的人员不得上岗。
2.减少风险损失
减少或控制风险损失是指在风险损失已发生的情况下，采取各种可能的措施以遏制损失继续扩大或限制其扩展的范围，使损失降到最低限度。如果拟算减少风险损失那么要从以下来进行如，施工安全事故出现后对受伤人员需要立即采取的紧急救护措施，加强建筑作业环境的安全防护；对于各类安全事故制定紧急处置预案，对员工进行安全事故处置训练，施工单位就安全事故问题要组织员工预演并对其发生后的结果拿出应对策略，降低安全事故可能造成的损失。
3.分散风险
可以进行增设实体以分散安全风险或通过企业兼并以加大风险承受的能力。另外，企业借助安全生产责任制来明确职责，发动企业各下属单位、基层管理人员和全体员工参与安全管理，分担安全风险。
4.降低施工风险的方法和必要的措施
（1）检查施工单位劳动安全生产教育培训制度的落实情况。学习安全知识，普及安全教育，增强安全意识。对公认的安全培训要针对不同的项目和不同的环节来进行。例如，对于普通的基层员工，应接受较为通俗易懂，具体的且实用的培训。对于特种作业人员，接触到的是较大的风险。应按照自身的工作性质所进行专业的、特殊的安全培训和教育。对于较高管理层的人员接受的培训，这是针对管理观念、管理方法和政策法规来进行。（2）做好检查施工单位对现场的基础工程、安全设施和防护用品、起重机械、脚手架等各各层次设施是否符合相应标准的规定以及安全技术规范。督促施工单位必须做好安全生产费用要专款专用。（3）注重提高施工个人的安全意识。在工程施工过程中，要想使其做到安全行事，就要先提高施工人员和工程施工人员的安全意识。有了他们的安全行为，才能保证工程施工的安全进行。（4）对进场的机械设备要按照使用说明书上的承载能力和使用条件正确操作。做好检查建筑用钢管、扣件进行定时检测，检查机械上各种安全报警装置，防护及信号装置是否完好齐全。尽可能的从源头上控制安全隐患的发生（5）提倡绿色施工。对于建筑工程施工而言，绿色施工并不是很新的思维途径，减少施工扰民、减少材料的损耗，降低施工噪音等都应在建筑施工现场引起重视。绿色施工是可持续发展思想在工程施工中应用的主要体现，是绿色施工技术的综合应用。绿色施工设计到可持续发展的方面包括：社会经济的发展、生态与环境保护、资源与能源的而利用等。绿色施工的实施必须要遵循一定的原则，如尊重基底环境，节约资源（能源），减少场地干扰，结合气候施工，实施科学管理，保证施工质量，减少环境污染等。
5. 风险转移。
风险转移是项目管理者设法将风险的结果连同对风险应对的权利和责任转移给其他经济单位以使自身免受风险损失。转移安全风险仅将安全风险管理的责任转移给他方，其并不能消除安全风险。一般分保险和非保险两种方式。安全保险是指被保险人向保险人缴纳一定的保险费，当所投保的安全风险发生并造成人身伤亡时，由保险人给予补偿的一种制度。1998年3月开始施行的《建筑法》第48条规定：“建筑施工企业必须为从事危险作业的职工办理意外伤害保险，支付保险费”。这对施工单位而言是强制保险。非保险风险转移方式主要有工程分包和利用合同条件的拟定或变更。例如：施工单位施工过程中遇到对自身而言具有较大安全风险的特殊施工(如水下施工作业)时，可将其分包，将安全风险转移给分包人。在铁路既有线施工，施工单位办理施工审批手续，与铁路有关部门签订相关施工配合协议、施工安全协议等。
6.风险自留
风险自留，又称风险接受，是一种由施工单位自行承担安全风险后果的风险应对策略。风险自留是一种财务性技术，要求施工单位制定后备措施，一般需要准备一笔费用，作为安全风险发生时的损失补偿，若损失不发生则这笔费用即可节余。其主要用于处置残余风险，因为当其它的风险应对措施均无法实施或即使能实施，但成本很高且效果不佳，这样只能选择风险自留。所以，风险自留是处理残余安全风险的技术措施，与其它风险管理技术是一种互补关系。
参考文献：
[1][英]克里斯・查普曼著.李兆玉译.项目风险管理过程、技术和洞察力[M].北京:电子工业出版社.2006.
[2]吴生盈.论建筑工程施工安全风险分析与控制.建筑安全.2011（08）.
[3]崔波论.建筑工程施工项目安全风险控制与管理决策.江西建材.2013（02）.
[4]黄孝鹏.建筑工程施工项目成本风险管理研究.东北财经大学.2012（11）.
[5]梁福生.建筑工程施工项目风险管理研究.东北石油大学.2012（06）.
[6]王卓甫.工程项目风险管理)))理论、方法与应用[M].北京:中国水利水电出版社.2005.
控制与决策范文5
一、预算管理的基本功能
（一）预算管理的决策功能
决策是做出决定或者选择的意思，它是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。而预算管理中的决策功能，是指通过预算过程，将组织中某些专属知识和信息传递到组织中的另一部门，以便做出资源配置决策[1]。预算管理的决策功能是为了达到某个既定的目标，建立体制，制定方案，对企业的未来发展提出问题、分析问题并最终解决问题的过程。在这个过程中，涉及到了确定企业目标，促使资源有效利用以及与上下级沟通协调等内容。
（二）预算管理的控制功能
预算管理中的控制功能是指以设定好的并层层分解的预算目标为标准，对组织内的活动进行监督和评价，并将绩效与报酬挂钩，起到控制组织行为的目的。控制实质上是对企业各项活动的监视，对员工的实际工作进行衡量、比较并采取行动纠正偏差的过程。预算管理是一个持续的过程，控制功能是预算工作能够顺利开展进行的必要保证。
二、预算管理决策、控制功能的应用：以三航宁波分公司为例
预算管理在企业中得到了广泛应用，取得了一定的成效，但同时也存在很多的问题。下文以三航宁波分公司为案例，综合分析预算管理的基本流程，预算管理功能的效用以及预算管理功能之间的冲突及其成因。
（一）三航宁波分公司预算管理的基本情况
中交第三航务工程局有限公司宁波分公司是响应国家开发宁波港号召而组建的交通部直属专业建港企业。三航宁波分公司预算管理流程主要如下：
1.预算编制：预算管理办公室逐级下发上级单位下达的预算目标，各级预算单位编制各自的预算草案，报预算管理委员会审批。
2.预算执行与控制：预算一经审批下达后即成为执行的依据，各预算单位必须认真组织实施，细化分解预算指标，以保证预算计划的严格执行。一方面，各部门要加强对预算支出的控制管理，对支出项目进行严格审批；另一方面，各部门应对预算执行情况进行跟踪管理，对在实施过程中出现的偏离目标的行为要及时采取措施，控制偏差。
3.预算调整：当在预算实践过程中出现特殊情况时，需要对预算进行调整，此时由各预算单位提出预算调整的书面方案，经预算管理办公室审核后报预算管理委员会审批。但是，为了保证预算的权威性和严肃性，预算一经确定，一般不得调整。
4.预算的监督与考核：预算监督贯穿于预算管理的全过程，所有部门和员工都要接受来自单位内部和预算上级的监督，以保证预算的执行与落实。预算考核主要分为动态考核和综合考核，由预算委员会进行考核。通过预算考核，在各预算部门建立起预算激励机制和约束机制，奖励和惩罚并存，以促使全体员工努力达到预算目标。
（二）预算管理功能的效用
有效地发挥预算管理功能，可以实现企业的科学管理，提高企业的效益[2]。在预算管理的过程中，通过决做出全面的预算计划，并与下级预算单位进行协调沟通，实现预算管理的事中和事后控制，提高企业的管理水平。在三航宁波分公司的案例中，公司在实施预算管理制度后，对公司的销售、生产、采购、投资和现金流量等进行科学管理，产品质量稳步上升，产值明显提高，年完成建筑安装总产值超过10亿元。
有效地发挥预算管理功能，可以强化效益观念，建立全员参与企业发展的优良模式。通过分享企业目标，并让更多的员工参与到决策的过程中来，可以增强员工的主人翁责任感，调动员工完成预算目标的积极性。在三航宁波分公司的案例中，该公司在激烈的市场竞争下，通过科学的预算管理组织机构和流程，使员工更多地参与到预算的编制和实施中，形成了降本增效的共识，为企业的跨越式发展奠定了扎实的基础。
有效地发挥预算管理功能，可以更好地控制企业的经营风险[3]。企业通过量化工具，不断地衡量实际与计划的差别，对其面临的各种风险进行识别、预测、评估和控制，从而降低企业的经营风险。在三航宁波分公司的案例中，公司在预算执行时发现，在产值非常规增长时容易出现产品质量和施工安全等问题，便增加了相关投入，保证了产品的质量和施工的安全，降低了企业的经营风险。
有效地发挥预算管理功能，可以为企业的绩效考核提供依据。企业通过预算考核，可以检查预算的执行情况并实施相应的奖惩，从而调动员工的积极性，最终实现企业的发展目标。在三航宁波分公司的案例中，公司实行“严考核，硬兑现”的奖惩机制，奖惩制度遵循奖罚并存和多种奖惩方式并存的原则，良好的激励体制也为企业持续、稳定的发展提供了保障。
（三）预算管理功能之间的冲突及其成因
在实践中，预算管理的决策功能和控制功能之间具有一定的冲突，表现在：一方面，控制功能的发挥会削弱决策功能[4]，其强化会影响预算目标的真实性，从而影响企业根据预算信息做出最优的经营决策。另一方面，决策功能的发挥会给控制功能的发挥造成负面影响，若过于强化决策功能，要求企业必须始终根据预算计划执行或者预算调整的手续过于繁杂，就会使控制功能受阻，不能及时针对环境变化做出修改。本文认为造成冲突的成因主要是：缺乏独立的预算管理机构，缺少专门人员对预算管理功能的监督和控制；预算不能适时进行调整；脱离企业实际，盲目使用预算编制方法。
（四）协调预算管理功能冲突的对策
针对出现的问题，可以通过以下对策加以协调：建立独立的预算管理机构和完善的预算责任体系；加强预算管理的过程控制；对不同的经济内容采用不同的预算编制方法[5]。
控制与决策范文6
【关键词】工程预决算 工程管理 工程控制策略
【 abstract 】 in the modern project management in project preliminary settlement management is one of the important content, in order to effectively improve the benefit of construction, improve the enterprise in the market competition ability, we must to engineering budget management to effectively control and strengthen. The actual results of engineering budget can not only reflect the project investment situation, the economic benefit of enterprise can also reflect the social benefit can be reached and so on.
【 key words 】 engineering budget project management engineering control strategy
中图分类号：TU-9文献标识码：A
前言
工程预决算是对工程项目所需要的人，材，机所消耗的用量和资金的核算，是国家对建设项目施工过程的要求工作，它是建筑工程造价的主要工作，是业主进行支付工程款的根据，工程是赚还是赔全在于预算。在工程施工完成之后再进行结算工作，经过建设单位的审核认可之后，作为施工单位和建设单位的工程款结算的重要依据。工程的预决算是对工程款的前后确认与修正。以国家有关部门的文件和地区的有关文件为依据，公正核实工程造价，不让资金造成不必要的浪费。只有在进行了工程的预算审核之后投资方才能准确确定投资金额，进行下一步的各项工作。
工程预决算管理内容
在投标、施工、竣工过程中相应的预结算工作内容是不相同的，具体的管理模式也是不相同的，在实际的工作中应该进行合理科学的规划，确定具体工作目标。
第一，在投标阶段的工程预决算的管理，尤其是工程量清单下的投标中很重要。准确的计算出工程量，它是编制好施工图的重要环节，在整个预算的编制中工序最多，最为繁琐的，投入时间最多，出错的机率也是最大的。因为它计算出的工程量是整个预算的数据根据和基础，所以必须严格计算工程量，保证它的正确性，预结算也才能反映出实际的整个工程的造价，所计算的预算造价也才最接近工程施工的实际单价。然而编制出的工程预算，工程项目的单项报价也是直接影响中标后的利润和工程效益。编制和审核预结算的人员必须深入施工实地进行考察，要实际了解施工各方面的情况和具体施工中的环境因素，才能提出合理的报价，也是为了中标之后的索赔项目做好基础。
第二，施工阶段进行预结算管理工作，它是整个工程项目预结算管理中最重要的一步，在施工预结算中要具体和施工技术、材料、机械等相关的部门做好联系工作，相互配合，掌握全面的施工中的数据，科学合理的编制标后预算，为竣工结算作好准备，提供可靠的数据依据。施工阶段的预结算的编制还能为项目及时回收资金和降低财务费用作好根据。第三，竣工阶段的预结算管理工作是整个工程项目有效提高经济效益的关键，在预结算管理中，应该将在具体施工中预算的编制遇到的问题以及处理办法，整个工程的主要工作量进行系统的说明，方便对预结算的编制进行完善和补充，充分保证工程结算的准确性和合理性。工程竣工验收之后，规定的时间之内的相关资料以及所有经济档案进行备份和存档，以便工程系统的规划和管理。
与结算相关的资料，比如图纸，合同，会审记录，组织设计等等，它们作为编制工程结算书的重要资料，必须在施工的过程分类的存放，方便查找。通过资料了解设计方向和意图，熟悉施工技术以及工艺，为准确确定工程造价做好基础。
工程预决算管理的具体方法
第一、建设预结算团队，组建一支经验丰富和专业能力兼备的预结算团队，在进行预结算工作的时候各司其职，充分发挥预结算在工程管理中的职能作用，形成一个自上而下的预结算管理机构，完成预结算对工程项目经营管理的制约作用，保证预结算整体的完整性。
第二、规定严格的预结算制度，针对施工图预算的编制，预结算审核管理，预结算编制的质量建立严格的预结算审核制度，以便提高预结算的编制质量。相关的预结算编制人员应该深入施工现场了解实际的情况，具体的施工措施以及方法，和现场的技术人员时刻保持联系，归集为工程竣工结算的一系列资料。利用制度和奖罚挂钩的方式增加预结算人员的工作积极性，完成统一预结算工作管理标准和制度。
第三、加强对施工合同的管理，建设工程施工中的合同管理是企业经营管理中及其重要的部分，要避免合同纠纷，给企业带来不必要的损失，就需要加强对合同的管理。在签订合同时注意用词，严格的遵守法律法规，使得内容明了，不发生歧义，在合同签订之后，及时让相关人员了解合同内容，明确自己的职责所在，作好索赔和反索赔的事情发生。
工程预决算管理的重点以及难点
第一，在工程管理中对工程投资的管理是重点内容之一，工程预结算的管理是对工程投资管理的有效调节和控制方法，因为工程预结算既要对工程的总投资进行核算和审核调控，还要深入到工程具体的各个项目中，结合工程的实际情况和需要进行统筹兼顾，对工程投资进行合理化管理，以完成工程的管理目标。
第二，项目管理上的细节强化，工程预结算管理工作的范围很广，但是在管理过程中，很多管理人员只是对重大的项目进行管理，对一些细节上管理力度不够。工程预结算是结合施工工艺，对工程投资合理统筹的现代化管理方法，若要实现最低成本，实现利益最大化，就必须对细节项目进行严格管理。
第三，如何才能建立科学合理严谨的管理制度，如今在国内的工程预结算管理工作中没有形成比较成熟的管理制度，对工程预结算工作的发展和建筑行业的整体管理水平的进步都是不利的。现行的工程预结算制度也存在很多的弊端，只有在管理人员和政府先关部门的共同努力探索下，将现行的制度逐渐完善和改进，达到实际建设项目管理的需要。
工程预决算管理以及控制策略
第一、增加预决算管理人员的素质，在进行工程预决算工作时，工作人员的素质是相当重要的，不管管理制度多么的严明，管理人员必须有良好的素质才能加以贯彻和执行，才能保证制度真正的落实和发挥其作用。预决算管理工作对管理人员的要求是尤为严格的，不仅需要良好的职业道德还需要丰富的预决算管理经验，有不断完善自身能力的意识，还需要管理人员的水平和能力同时展的趋势接轨。能够随时进行总结和整理，积极参与工程预结算管理理论研究的队伍中，和全行业共同努力，促进管理队伍整体素质的提高。
第二、积极完善工程预决算管理制度，传统的管理制度存在很多观念上，管理方式上的落后，不适应现代的管理工作，很难满足现代的工程造价管理工作的新需求。管理人员需要在实际工作中不断对工程预结算管理制度进行完善，注重制度的科学合理严谨性的原则。只有一套严明的制度才能更加有利于工程预结算管理的持续性发展。
第三、学会吸收和总结工程预结算中的经验和理论，在国际上有许多的发达国家都比较早的涉及这方面的管理工作，形成了一套比较完善的管理经验和理论，我国的管理人员应该主动关注其他国家的管理方面的理论和研究成果，深入分析和总结，以致形成一套符合我国建筑行业情况的工程预决算管理制度。
结束语：建筑工程造价的管理工作具有系统性和科学性，它的科学确定是系统控制审核的起始点和终点，对整个工程的建筑质量来说具有重要的意义。对于建筑投资方来说需要最少的投资获取最大的利润，对承包商来说是需要在建筑合格和质量达标的前提下，获得最大的建设利润。工程预结算就是合理科学解决双方要求达到平衡的解决方法，只有先进的管理制度和方法才能提升建筑的质量，提高建筑工程的施工收益，为企业在市场上增加综合竞争能力。
参考文献：
[1] 李振,于忠辉.工程项目预结算的精细化管理[J]. 中国高新技术企业. 2010(16)
