二级市场范文1
欧美经验值得借鉴
私募股权二级市场起源于上世纪80年代的美国市场。伴随着私募股权一级市场的发展，私募股权二级市场目前已经成为欧美调节私募股权一级市场的重要平台，参与者随着不同的经济发展阶。段逐渐丰富。目前主要参与者已经完整地包含大量的卖方、买方、中介机构，并且已经经历了三波增长浪潮。欧美私募股权在发展过程中有几点优势和经验值得国内投资市场借鉴。
其一，私募股权市场发展离不开完整的、成熟的市场参与者。在私募股权二级市场中卖方、买方以及中介机构缺一不可。只有卖方发展到一定程度，具备一定规模和管理能力，需求较为多元化时，市场上才可能形成一定的交易流量，买方入场才能获得较多的投资机会。而对于买方而言，开展直接投资、FOFs等多元化的投资业务能够形成协同效应，运用自身的投资经验才能获得可持续性的收益；伴随市场成长的中介机构也起到对市场投资者教育以及发掘交易、撮合交易的重要作用。
其二，经济周期对二级市场投资机会的识别以及投资策略的选择相当重要。在经济处于下行通道的期间，二级市场买方可以从急于解决流动性问题的卖方手中购得暂时降价但质量较高的资产，从而进行资产储备。在经济处于上行通道时，在选择投资机会时需要寻找有最大价值创造的投资组合，结构化的投资组合能够帮助卖方“量身定做”解决问题，实现更高的资产价格。
其三，对私募股权运作要求较高、信息储备量较大。在私募股权二级市场交易中，通常要求投资人能够充分识别投资机会，熟练运用丰富的投资工具并能够设计出双赢的投资结构，这对私募股权二级市场的从业人员要求较高。其次，在进行尽职调查或对资产做出估值判断的过程中，机构庞大的信息量储备以及过往丰富的行业经验能够使投资事半功倍。
其四，欧美市场在搭建二级市场交易平台方面已有丰富的经验和创新的制度。从欧美市场的发展历程来看，早期多为大型中介机构帮助买卖双方提高交易效率。譬如，著名私募股权二级市场中介机构NYPPEX成立于1998年，目前主要业务已囊括二级市场的大宗交易、咨询、交易执行、信息匹配、市场数据提供以及询价等服务，服务的客户类型十分丰富，包括大型GP、机构投资人、大型金融机构、政府机构、捐赠基金以及富有家族及个人，其中不乏摩根大通、花旗银行、美林证券等全球著名机构。2010年10月，SecondaryCap建立首个全球性专业的电子化二级市场交易平台，GP可以了解更多潜在买方的信息，而LP和中介机构可以更加高效地管理自身资产，减少交易费用，该机构预计未来4年内能够吸纳整个私募股权二级市场上20%的交易流量。可见市场拥有足够多的参与者、一定的交易流量以及先进的交易制度才能实现网络化的交易平台。
二级市场初现雏形
随着中国私募股权一级市场的快速发展，二级市场也在摸索中初现雏形。目前私募股权二级市场交易生态圈尚未形成，二级市场交易平台以及潜在交易机会类型仍然稀缺。
首先，交易生态圈尚未形成。完整的私募股权二级市场是由卖方、买方、以及中介机构构成的。目前中国私募股权市场生态圈未尚未形成，交易碎片化，统一的市场环境与市场规则尚未建立。根据私募股权二级市场在全球的发展历史可以看出，目前中国私募股权市场的发展阶段正处卖方市场培育阶段，对于能够出售基金份额的LP而言，相比国外私募股权二级市场中的LP多以大型金融机构为主，目前中国LP多以散户为主，仅有少数机构投资人、政府机构以及政府引导基金手中有少数基金份额，所拥有份额规模较小并且分散，很难促成大规模的交易量，或集中起来设计交易结构；对于出售直接投资于企业的投资组合来说，目前中国私募股权市场多数GP或少数拥有直接投资组合的LP并无私募股权二级市场交易经验，多持观望态度。
买方市场一般由专注型二级市场买方以及非专注型二级市场买方构成。专注型买方主要包括FOFs、投行、资产管理公司等构成；非专注型买方主要包括一级市场私募股权基金转型成为的买方。目前本土人民币非专注型以及专注型二级市场买方都十分匮乏，买方多为外资FOFs以及外资投资银行，交易多以含有中国地区企业的投资组合为主，数量寥寥无几。
中介机构为私募股权二级市场中重要的参与者，起到粘合剂的作用。目前境内能够起到发展和完善私募股权二级市场的中介机构较少，多数财务顾问、咨询顾问、会计师、律师事务所并不具备相关交易的经验和知识。
其次，国内私募股权二级市场交易平台稀缺。除各方参与者尚未就位之外，现阶段国内私募股权二级市场交易平台稀缺。2010年11月13日，北京金融资产交易所首次“私募股权交易规则”，标志着国内首个私募股权基金二级市场交易平台试水。其推出的PE二级市场交易平台能够为基金机构提供股权转让、基金份额转让以及投资退出等全方位服务，提升市场效率和流动性，拓展PE非公开上市退出渠道。建银国际、汉能投资、华兴资本、国信招标、温州民间资本投资服务中心、华金国投、九次方财富资讯、大成律师事务所等业内知名机构成为首批会员。目前类似北金所的国内二级市场交易平台稀缺，原因是目前二级市场多采用一对一独立交易的方式，每个潜在客户的需求不同，不同的交易涉及的投资组合不同、交易目的也不尽相同。每个交易结构、交易方案都需要通过直接谈判最终确定，中间平台的作用并不显著；此外，亚洲的私募股权二级市场的从业人员要求素质较高，需要在业内有广泛的人脉，对整个市场的GP以及投资案例十分了解，目前此类人才十分稀少，二级市场的从业规模较小。
二级市场范文2
但预期的交易来源似乎与期望并不匹配。目前,随着市场规范的复原,以及一级市场基金融资的缓慢复苏,二级市场的交易活动正在恢复活力,但对于这一子资产类别怀抱希望的乐观的投资者来说,交易结果却截然不同。
危机和基金洗牌
大部分致力于二级市场交易工具或寻求在去年早些时候成为资产买家的LP们,他们都是想要利用该资产类别明显上升的市场变化进行交易。Adams Street Partners合伙人Jason Gull认为这种方法从根本上来讲是不太恰当的。
“LP视二级交易为利用市场紊乱的短暂时髦机会,问题在于市场中致力于二级交易的群体可供投资的资本约达470亿美元。”他补充道,“供需是大大失衡的。”
2009年,约有总量达600-700亿美元的二级市场交易头寸供给,Partners Group合伙人兼私募股权主管Stephan Schaeli给出这个数字并补充说:“事实上售出的并不很多;我们估计有100亿美元。”
Paul Capital董事总经理兼亚洲事务主管胡可立表示,2009年市场运行速度比许多人所预期的都要缓慢。 Axiom Asia的投资主管兼基金二级投资交易主管Alex Sao-Wei Lee对此表示赞同:“许多LP预期的二级市场交易浪潮并没有在2009年成为现实,定价却从2009年开始有所提高。”
2009年二级交易的缺乏实际上反映出好于预期的私募股权投资业绩。但今年的交易量确实在恢复,即便是以高于预期的价格。“在2009年交易量大幅下挫之后,二级市场投资活动开始大量聚集。”HarbourVest主管Jeff Keay指出:“二级交易量在2010年上半年应已超过2009年的总交易量。”绿色公园资本(Greenpark Capital)投资主管Matthew Arkinstall表示也表示:“在1月份,有着良好品质及合理定价的可交易的交易来源大量来到市场中。”
两难定价
当交易头寸的大量存货已压低卖方的定价能力时,定价问题对于2009年停滞的市场来说是一个根本问题。而2010年更高的市场确定性则已传递出对于估值更佳的相互理解,从而使一些交易的达成成为可能。“我们已看到市场中交易正在达成。”Alex Sao-Wei Lee表示,“折扣范围缩小了,但依然存在一定空间,这取决于正在考量当中的基金。”他所看到的价格区间范围是从零折扣到资产净值的40%之间。
在全球金融危机最糟糕时期发生的二级交易本质上是减价销售。“2009年,积极的卖家都不管价格如何,仍进行着交易。”Matthew Arkinstall指出,他看到50%的卖家“都仅仅因为对于现金的需求所驱动” 。
而就目前市场中发生的交易动因来看,是不大可能为怀抱希望的机构投资者提供物美价廉的机会了。目前的交易售出大部分驱动于积极的投资组合管理、以及优化LP与众多GP关系所采取的行动,Jason Gull认为。这些交易都是可选择性的,而非必要的。“因此,卖方对价格是极其敏感的。”
胡可立表示:“随着市场逐渐趋稳,以及极有可能出现的双谷衰退,我们看到一些卖家正在走出市场。” Jeff Keay确认说,“现在许多卖家是机构投资者,他们在去年检测市场但选择观望。”
Jason Gull补充说,“随着全球LP对于整体回报以及近期的亏损越发敏感,现在交易的市场价格正在以资产净值的85-100%的区间达成。较低价格区间的竞标在特定基金中持续发生,但人们已不对此做更多考虑。”
亚洲二级交易的真正价值
市场中还显现出推动二级交易购买动因的变化,反映出交易者的购买目的。对于买方来说,同其他地方一样,亚洲地区的二级投资往往是为与新公司建立关系而进行的战略举动,从而扩大对于私募股权资产的整体暴露,甚或为更多地了解私募股权。许多新的私募股权市场进入者寻求利用2008-2009年的市场紊乱来建立他们的规划。“二级市场交易依然是与新基金建立关系的一个良好途径。”Stephan Schaeli表示。胡可立对此确认说:“某种程度上讲,组织严密的亚洲LP着眼于投资组合公司的建立,而非寻求投资组合公司的管理。”
然而,许多潜在的亚洲LP买家还都处于了解二级交易市场当中―这已延缓了当地市场的成长。“二级市场的成长主要由LP的认知所推动。”Matthew Arkinstall表示,在亚洲人们对于二级市场的认识“依然处于逐步增加当中”。胡可立则看到亚洲机构投资者的投资机会―通过二级市场交易获得对于多种成熟期项目的进入,一些投资者还会因此而提早实行他们自己的私募股权计划。
二级生态系统的亚洲地位及前景
亚洲依然是私募股权二级市场的新兴市场,甚至比一级市场还具活力。但对于这一新兴市场初期活动的意义,观点各异。Stephan Schaeli表示:“在过去两年里,已有许多有信誉的亚洲基金被筹集起来。”这些基金继而发现他们自己都已成为国际投资者投资组合中的一员。Jason Gull则认为:“有非常少的二级交易发生,而且交易来源也很少。”Stephan Schaeli也承认亚太二级交易来源在全球交易量中也许仍旧只占单数百分比。
有一个重要因素来源于分析或定价亚洲资产所产生的问题。“这是一个不同的市场,因为并不只是一个亚洲;这里存在着许多子市场。”Stephan Schaeli表示。“你需要对亚洲市场中的资产进行非常近距离的了解并进行仔细定价。”成功的亚洲私募股权二级专营公司则确认他们还只是一个小团体。“我们一直是少数几个二级交易资金管理者之一,我们在亚洲的许多二级市场交易中获得了成功。”LGT Capital Partners合伙人Tycho Sneyers表示。
二级市场范文3
张力是国内某制冷企业华北某省的分公司总经理，主要负责空调产品的销售工作。1997年大学毕业后，张力在公司总部培训和实习一年之后，被派到现在的分公司，并一直在此工作。
在分公司努力工作的过程中，张力与本省的每一家经销商都有过亲密接触，其中一部分是张力在2001年末担任分公司业务经理时带领同事新开发的主力客户，与张力之间无论是工作上的配合，还是私交上的关系都十分良好。
2002，前任分公司总经理突然离任，公司销售总监原本考虑空降过去一位补任，是全省60家经销商自发组织起来，向公司联名推荐张力，张力才顺利地成为全公司最年轻的中层管理人员。
因此，张力虽然在市场操作上是个原则性很强的人，但从情感上来说，他对经销商们能给予自己如此的信任颇为感激。
于是，张力在担任分公司总经理后，针对公司品牌在市场上的现状，着力推出了“向一线市场要利润，向二线市场要品牌，向三线市场要销量，向全体经销商要发展”的“四要”政策，主抓了省会城市和A、B两个重点地级城市的终端管理以及本省各种主流媒体的公关。
在其他大部分的二级城市，张力通过相对廉价的户外媒体和各种形式的小型宣传活动，不间断向目标消费者宣传最新的产品卖点和企业发展动向，扩大品牌在当地的影响。
在县城和乡镇市场，张力则着重加强当地网点营业员的销售能力和特约维修服务网点服务人员的素质建设。
针对遍布全省200余家经销商的管理人员，张力仿效一些知名外资企业，亲自组织推出了多种非常具备实操性的内部培训课程，迅速提高了各级经销商的内部管理和市场操作能力。
再加上合理的资源调配和多样的内部激励措施，张力所管理的分公司不仅销售额在两年内迅速增长，市场占有率也已经连续蝉联三个季度公司排名之首。
但张力的心情却并没有随着业绩的增长而完全好转起来，从2002年他上任以来，省会城市的零售业态发生了极大的变化，几个大型家电连锁集团的相继进人，不仅很快垄断了市区零售市场的份额，并且对低价的刻意宣传也直接影响了周边区县和相邻区域经销商的销售利润和销售量。
虽然单纯从市区来看，增幅比较喜人，但是因为周边区县和相邻区域的经销商为了避开与省会大型卖场的直接冲突，开始将销售重心向一些操作空间较大的二线品牌转移。导致以市区为中心，100公里范围以内，整体统计出来的数字与两年前相比，增长并不明显。
另外，迫于竞争的压力，张力不得不在市区时常推出一些吸引眼球的优惠价格，虽然在产品的选择上，大多都是一些不畅销的型号和刚推出的新品，但对周边网点的影响和经销商信心的冲击却仍然难以避免。
慢慢地，受到影响的经销商将抱怨逐渐升级成为行动上的反应，与分公司的合作也从积极直至变为消极。
而张力更多的担忧则源于国内大型家电连锁集团扩张步伐的步步递进。2004年，某家电连锁集团在省会城市扎根稳定后已经完成了向下扩张的前期准备。
2005年初，在A、B两个重点地级城市的选址工作也已经基本完成，具体的开店时间也已经确定。
在得知家电连锁业态欲进入自己的地盘范围后，A、B城市经销商不约而同在同一天给张力打来电话，要求张力无论如何，要保持政策上的倾斜，帮扶他们与家电连锁商进行竞争。
孰轻孰重，难以预料。A、B城市的商不仅拥有着很强的区域辐射能力，同时自有的门店也是当地零售市场的翘楚。怠慢他们，不仅会直接影响到稳固的市场份额，同时也会使得其他城市的经销商寒心。而家电连锁集团价格的“三板斧”是走到哪里都要砍下的动作，不加以支持，又恐得罪了“太岁”。
是放任他们自行厮杀，还是有其他两全其美的方法?随着二级城市的零售业态逐渐发生的变化，整体市场策略又该如何做全面调整?张力陷入思考中：
如何协调经销商和连锁集团的利益冲突，避免二者利用对方向自身施压，维护市场的稳定?
面临这种情况，如果资源使用非要一个“高下之分”，下一步分公司的资源投放、营销策略如何走?
三位实践人士共同研讨
一切朋碍我们纷售增长的都是绊脚石
俞 雷
张力遇到的问题，在渠道迅速变革的今天，具有一定的普遍意义。
现代零售渠道已如火如茶地迅速成长，经销商的势力和影响也依然存在。作为制造企业的管理人员，几乎无一例外地同时受到来自现代渠道和传统渠道双方面的管理挑战。如何平衡这两面的利益需求?如何为渠道管理制定中长期的战略并付诸实施?
张力这个角色，是经销商在这家“国内制冷企业”的一种投资和筹码。这个投资是从经销商联名推荐张力开始的。60家经销商的“联名组织”显然有其用意。这种“友谊”意味着一个商业上的潜规则：张力就是这60家经销商利益的代言人，他必须在未来为维护这些经销商的利益而负起责任――至少这些经销商是想当然地这么认为的。
发展得越快的企业，对经销商管理越是会碰到这个问题。在“十几个人，七八条枪”的草创阶段，经销商的确是对企业的发展有过帮助的。借助经销商的渠道，厂家的产品迅速地做到了物畅其流，提高了分销率和市场份额。
但是，任何一方认为这是一种“恩情”或者“友谊”都是可笑的。经销商不会无缘无故地去引进一个新的品牌，他们这样做的目的完全是为了获得自身的利益和取得进一步的发展。
厂家也是如此，他们所选择的经销商也只是在一个时期适合自己的，如果经销商不能随着厂家的发展而发展，淘汰是必须的。
经销商的确帮助了张力分公司的成长。但是不要忘记，这依然只是一个双方都可以接受并且获得恰当回报的交易。但现在，经销商却已经成为变革的阻力。如果还错误地沉浸在过去的“甜蜜”中，厂家的渠道战略就会出现严重的偏差。
国美每到一处，都会碰到“旧势力”的顽强抵抗，甚至有些还是厂商同盟、商商同盟，但这些“同盟”从来就没有赢过，即便是海尔、摩托罗拉的强硬制裁最后也变成了战略合作。毫无疑问，经销商抵抗国美们的冲击简直如同痴人说梦。
大多数人其实都明白这一点，但是初期还是往往会碍于情面，站在经销商的立场上与现代渠道的洪流对抗。所有的这些，很大程度上是来自一个错误的观点：厂家与经销商之间存在着所谓的“真诚”友谊。
不能否认在个案上，厂商之间的确有友谊存在，但这上升不到战略的高度。从本质上讲，厂商之间的关系是一种共生的关系，而这种共生是以利益和市场为基础的。一旦这些基础出现变化，那么，厂商之间再紧密的关系也一定会随之变化。
我们需要认识到，现代渠道逐渐取代传统渠道是必然的趋势，往二、三级市场发展也是必然趋势。张力如果听从经销商的建议，“保持政策上的倾斜，帮扶他们与家电连锁进行竞争”，结果会是怎样呢?
我们不妨看看同期前后国美的成长记录，2001年8月，国美在沈阳开业时遭遇到当地传统渠道的最顽强抵抗，甚至不少厂家、新闻媒体也加入了其中。但是结果又如何呢?仅仅一年的时间，国美就在当地占据了 1／3的市场份额。
连锁性的家电零售商是对渠道的一次彻底颠覆而不是改良。从资金上，别说是经销商，甚至大多数厂家都不是他们的对手；从消费者角度讲，这些零售商更为靠近消费者，更了解消费者也更能代表他们的利益。
厂家真正不愿意立刻动手全力支持零售商的惟一原因是“量”，当这个量达到能颠覆旧有渠道的时候，一切就改变了。这就是从量变到质变的过程，而事实上如今的家电零售商，早已具备了这种颠覆的能力。
旧有的分销体系如果不改变，那就意味着厂家的量要受到限制。而迟改不如早改，张力要做的，不是顾忌那些和经销商旧有的“友谊”――对于商业而言，没有永久的友谊，有的只是永久的利益。今日对“友谊”投资，显然投资在连锁家电零售商身上会更有回报。他们为张力带来的是量的增长――而这正是一个销售经理天赋的使命。
至于经销商，他们如果不改变，被淘汰被消灭则是必然的。但那不是厂家的责任，甚至也不是连锁家电零售商的责任，那是他们自己的责任。
作为张力来讲，首先要摆正的是自己的位置，他不是经销商利益的代言人，而是厂家利益的代言人，如果不明白这点，他在这个行业的前途也是渺茫的。作为现实的操作手段，他当然需要安抚一下经销商，但需要明白的是这仅仅是安抚而不是顺从。
在文中可以看出，张力所操作的应该是一个“一线品牌”，这是他手上的一张王牌。他可以“明修栈道，暗度陈仓”，一方面，可以表现出对现有经销商处境的同情；另一方面，也要不断地教育经销商，和渠道趋势做对是没有好下场的，是“反动”的。
最重要的是，张力必须用渠道操作的技巧把经销商逼上他们必须走的一条路――现代渠道让给厂家直营，自己去开发县市乃至乡镇渠道。
这是一场斗智斗勇的考验。来看一下双方的筹码。对即将进入张力辖区的“某家电连锁集团”来讲，他们肯定更愿意和厂家直接合作，这也几乎是所有家电连锁集团的经营策略之一。并且，这些新势力几乎很少有失败的例子，他们在和经销商甚至厂家的“斗争”中已经积累了太多的经验。
张力必须清醒地认识到，与他们的紧密合作，迟做不如早做。获得零售商的支持，才会在对经销商的管理中取得主动。
那么经销商敢不敢放弃张力所做的品牌呢?经销商的筹码是销售网络和他们自己的零售店。零售店的确是个好筹码，但是这个筹码会随着更大的零售商的进入而逐渐消失――所以这也是张力为什么必须和这些家电连锁集团紧密合作的一个重要原因，在围棋的战略中，这就是“敌之要点即我之要点”。
那么销售网络呢?是的，销售网络是最重要的筹码，但是经销商也明白，网络是藉由产品组合――且必须是由名牌产品主打的――构架的，失去产品，网络也会同时消亡。
经销商敢在大敌当前之时失去一个“一线品牌”吗?我敢肯定他们没有这么大的胆子。失去张力的这个品牌，不仅会在和大零售商对抗时失去重要优势，同时也会影响到自己的商誉，其他厂家也会对他们的经营状况产生怀疑。
对于“一线品牌”而言，找个有实力的经销商是很简单的事情，只要张力今天“振臂一呼”，说是要换个经销商，明天他的电话一定会被打爆。张力还有更狠的一手，可以佯装去三、四级市场开发经销商，彻底地让现有经销商失去谈判优势。
通过分析，我们可以很清楚地看到，经销商不过是个纸老虎，他们没有任何淡判优势，只要张力能看清楚形势，手段更为强悍，那么经销商惟一的出路就是做好现有网点，更深入地往三、四级市场开发，然后把市区的销量让给连锁集团。
事实上连锁集团的进入，也会在心理上彻底地打垮经销商，让他们能面对渠道变革的现实，摆正自己的位置，知道自己该做的是什么。
一切阻碍我们销售增长的都是我们的绊脚石，不管过去如何，这都不能代表未来。这是残酷的，但却是现实。
认滑形式，先合作再竞合
原君杰
被市场经济催生的各行业的新渠道大鳄，在本案例涉及行业中如国美、苏宁等，无论是素质、实力还是经营思路上都明显高于传统渠道，所到之处，对传统渠道冲击在所难免。他们之间的冲突于厂家而言是其不同渠道的关系处理，也是其渠道布局转变的开始。
厂家如何去平衡渠道大鳄和区域经销商的关系?如何合理投放有效的市场资源?
张力心理上首先要明确两点： 1．冲突是不可避免的，如何调和冲突，维护市场稳定是首要的任务。2，为经销商指出一条出路，才能合理、有效地分配市场资源，确定下一步的营销策略。
渠道冲突不外乎这几种情形： 1．厂家和分销商目标不一致。2．渠道商角色权利不明确，区域界限不明确。3．渠道商和厂家依赖程度较高。 4．新的渠道商介入原有市场。
本案中属于“新渠道介入原有市场”造成的，是属于横向冲突。明确了冲突原因，解决方法非常明朗：如何处理好渠道商之间的竞争关系。
渠道商之间的竞争关系有4种类型，见图1。
1．共存关系；渠道商之间的合作程度较低，相互了解但又不发生相互影响时便会发生共存关系。家电连锁集团和A、B城市的经销商都是向相同的市场提供相同的产品，且都是由厂家机构供货，因此会产生较大销售冲突，而目前双方合作意向较低，所以不可能存在共存关系。
2．竞争关系：渠道商都有较强的市场地位，双方依存度降低，且双方资源之间都没有需求时，渠道商更多地将注意力集中于竞争关系。
A、B城市的经销商是当地零售市场的翘楚，而他们和家电连锁集团又在同样的市场销售同样的产品，极容易形成“非零和的”竞争关系，给市场和品牌带来巨大的伤害，这也是厂家最不愿看到的现象，所以要避免出现此种关系。
3，合作关系：渠道商的一方不具备较强的竞争地位，而需要竞争者的资源时，合作便是最好的选择。合作关系的确立，可以使双方共享渠道信息、资源、技术，也可以为双方节省流动资金，使渠道网络更具有成本效应，发挥渠道网络的整体优势。
A、B城市的经销商，可以取得厂家在产品、服务上的差异化经营，来确立合作关系。
4．竞合关系：如果渠道商一方处于相对有利的地位，但又缺乏另一方所具有的资源时，而渠道商在某些方面或某种程度上致力于共同发展时，竞合关系是最好的选择。
A、B城市的经销商在后期发展过程中也可以向此方向努力。
因此，A、B城市经销商和连锁集团之间的竞争关系应确定为：合作或竞合关系。具体操作思路如下：
1．合作关系：将A、B城市的经销商确定为品牌专卖店，在销售、服务；品牌等方面做出差异化及特色来，厂家在销售政策方面也可有一定的倾斜和支持。
张力也可以对经销商和连锁集团进行分产品差异化经营，避免双方正面冲突；也可以同连锁集团谈判，在连锁区域的市场供货由当地的经销商按规定的价格直供，此销量计算在当地经销商的季度或年度的任务量内，在经销商完成规定的任务量后，由厂家给予一定的返利。此种模式在通讯、建材行业也多有采用。
2．竞合关系：A、B城市的经销商在完成初步的合作关系后，也可以向更高层的竞合关系上发展。利用自身在当地的资金和资源优势，开发县城和经济实力较强的乡镇连锁卖场，打造自己的核心竞争优势，深度发掘市场潜力，获取新的赢利市场，稳固自己的市场地位，甚至在更高的层次上和连锁集团进行竞争或合作。
在经济发展较快的广州、深圳、东莞，已有时尚、兴华、铭可达等专业连锁家电卖场，它们在乡镇的规模、营销力和品牌力上都有更大的市场影响力，在乡镇市场牢牢站稳脚跟。
而全国性的连锁集团在当地市场进入壁垒则大大增加，甚至在东莞的太平、虎门等镇连锁集团居然没有；当地的时尚、兴华家电卖场的销售额高，也出现了苏宁以较高的市场溢价收购当地家电超市来进入当地市场的现象。这也许是地方经销商较好的出路之一，以自己的市场资源来置换较高的收益。
由此，张力可以根据双方的合作关系及发展的不同方向来分配不同的市场资源和调整营销策略。
同时，在渠道冲突的管理决策上遵循以下原则：
为了有效地管理渠道冲突，厂家应事先识别渠道冲突带来的破坏性，根据渠道冲突对利润的影响来做出选择。如果一个渠道因渠道冲突而衰败，修复它所得的收益远远小于修复它的成本，并且此渠道对整个企业的利润不会有太大的影响，那么企业就要考虑是否有修复它的必要了。
我决不会断绝跟另外一家的关系，但是跟敌坚决支持的那一家一起去做另一家的生意
梁梓聪
大卖场、经销商：看看谁的斤两重
如何解决眼前的问题，张力首先要弄清这些问题：他的分公司在市场上扮演什么角色?大卖场扮演什么角色?经销商扮演什么角色?
在大家普遍的认识中，分公司应该是管理者的角色后二者是不同渠道的矛盾者。分公司作为管理者这一点在过去我认同，但是今天我就不认同了，将来更加不认同。为什么?后面我会提到。
分公司、大卖场、经销商的服务对象分别是谁?简单地说，前者是渠道、终端，后二者都是消费者。
但是，它们其实有比较明显的差异的。经销商一般都很专业，但是他们跟大卖场的定位往往不同，大卖场更注重品种的丰富、品牌的丰富、价格的低廉，而经销商则更注重专业。
虽然他们不可避免地争夺相同的消费群体的资源，但是对于厂家来说，这两个群体的资源可以有两个差异：争夺自己的资源，还是争夺竞争对手的资源?
首先，从消费者的选择来看，消费者到大卖场购物的首要因素是什么?是大卖场的价格么?假设一台空调在路边小店的价格是1000块钱，在家乐福超市是1050元，哪一个销售出去的几率更高呢?显然是家乐福!
所以，大卖场的价格并非首要因素，大卖场的最大因素，是它可以在很短的时间内获得消费者的“信任成本”；但是空调专业店，则必须在比较长的时间内才可以获得消费者的“信任成本”。
有人会质疑：在二，三线市场，消费者更多的是看重价格，他们会多花这50元吗?
会的!耐用消费品不同于一般的产品，所渭更加注重价格只是促销员找的理由而已，我从来不听信这些说法的。
要价格因素产生作用力，必须有一个基础平台，这就是“信任”。
大卖场的消费群体，大多在消费之前对产品不熟悉，所以他们到大卖场多看看，充分了解然后再决定购买。因此大卖场更加注重促销的手段，更加注重能够抓住客户的心理，更加注重冲动购物。
但是在专业店购买的消费者，大多数对该产品已经熟悉，也就是说他们属于专业购买的客户，这些客户对于耐用消费品使用过程中可能出现的问题已经比较熟悉。因此，对他们而言，促销的效力就比较低，但是专业的服务水平对他们就很有说服力。
既然如此，经销商和大卖场的关系如何平衡、取合?
首先，我们要明确大卖场与经销商的价值到底在哪里。
实际上，经过我们这么多年的市场观察，任何大卖场在专业服务上都无法面面俱到，而经销商由于长期从事一个产品的销售与服务，对产品的专业服务比大卖场强；所以，经销商的价值在专业服务，大卖场的价值在消费者的信任度。
那么，一般的地级经销商专业服务从哪些方面体现出来，从而吸引消费者?
我们知道，每一种耐用消费品都有专业的服务，例如维修、安装、更换等，还有定期的清洗，也是属于专业服务之一，空调就更不用说了。
因此，张力要协凋经销商和连锁集团的利益冲突，避免二者利用对方向自己施压，维护市场的稳定，那么，首先就一定要弄明白经销商与连锁集团到底哪一个的价值更高，这才是关键。如果二取其一，当然是取价值更高的了。
每一个公司对一个地方的经销商的价值判断都是不同的，如果大卖场能够销售1万台，经销商只有销售 1000台的能力，显然张力就会毫不犹豫的废弃经销商。他有这样的矛盾，估计就是两者的力量均衡，分不出高下，而两个都不想放弃，就像谈恋爱脚踏两只船一样了。
所以，作为张力，首先要判断到底哪一个的价值更高，然后，要毫不犹豫地挺身出来支持他：模棱两可的态度非常不可取。
不踩两只船，态度要分明
在处理这些问题的时候，如果光从问题的本身去找答案很难找到完美的答案，但是从自己的态度上找答案就比较容易解决了。
如果我是张力，我首先坚定立场，支持其中一家：然后我会跟我坚决支持的这山家商议：如果换位思考，你如何处理另外一家的关系?我的态度是决不脚踩两只船，要态度分明。
从一般的常理来看，大多数分公司的经理都会支持经销商，他们之所以提出这样的问题，只是出一个难题给公司，让公司开这个得罪客户的口，他们自己好推卸责任而已。
因为公司往往比较重视连锁大卖场，所以，如果分公司的经理说不重点支持大卖场，他们就会担心上司的脸色不好看。直白地说，就是制造商内部就此问题选择也存在着博弈。
假如张力选择明确表态支持经销商，那么，下一步就不得不考虑，如何让经销商跟大卖场共存?
大卖场所谓的不允许第二家做往往只是一个谈判的筹码而已，大卖场都要考虑自己的盈利问题，如果有利润，就算你给再多家做，它还是要做。
考虑现实情况，大卖场刚沉到二、三级市场，还没有形成盈利，所以以此威胁，想独占市场盈利：如果目的达不到，也能通过此举得到厂家更多的支持，不是吗?
所以，不要轻易听信客户的话，作为分公司经理必须自己判断形势，自己拿出主意，自己决定战争的形势，决定如何作战：如果你把所有的男人都杀光了，你想让女孩子不嫁给你都不可能!
所以，如果我是张力，我不会断绝跟另外一家的关系，而是跟我坚决支持的那一家一起做另外一家的生意。
因此，我对此事的处理原则是：如果我喜欢两个女孩子，我首先决定娶哪一个为妻，如果我不明确表态，他们可能两个都不要我，那我就损失更大了!然后，我会跟我的妻子说：你可以帮我把另外一个娶回来么?虽然这个比方比较庸俗，但是我觉得就是这个道理。
是不是直接供货不重要，什么形式都可以做，例如让经销商做专柜不是也可以吗?只要确认合作，至于合作的方式，可以根据具体的情况来定的。
娶个老婆回来，让她帮助你做事
要把这个原则落实下去，肯定有困难。克服困难靠什么?不是靠卓越的方法，方法是有很多种的。克服困难靠的是“意志”与“毅力”。
首先，要把这些困难都跟你的“妻子”协商，让她学会帮助你分担困难。如果她只知道向你索取，而不知道和你分担困难，那么你应该教育她。如果她屡教不改，那么就毫无疑问必须坚决砍断与她的关系，要她明白，你是一个意志坚定、敢做有为的人；
既然她也知道你的困难，那么让她明确，她可以给你哪些资源，支持你渡过难关。记住：任何客户都有可用的资源，只是你该如何挖掘，如何懂得充分利用，如何让她舍得拿出来而已。
当她已经明确可以支持你的资源，那么结合自己的资源，如何分配它们?那当然不是看你的“妻子”跟你的“侍妾”的眼色行事，而是根据你的竞争对手而使用。
这一点你要非常明确：“俺们花钱打败鬼子，才有可能给你们分天下，如果别人把我们的窝都占了……”所以，要明确资源的投放方向，然后才确定如何分配，这个分配的大原则必须大家都认同。
当然了，也有其他的一些分配思路，例如，在二、三线品牌上打击竞争对手并不重要，扩大市场的覆盖面，建立销售体系可能更重要，不同的阶段有不同的资源投放原则。
下一步的打算
此时，经销商的工作也做通了，张力的工作重点应指向哪儿?或者说，他的主要资源先用哪儿比较好?服务体系。
经销商就算暂时同意支持卖场，但是他的内心还是多少有所不甘心的。要知道，人都是自私的，只要有可能，他总希望自己可以独占，独享。所以，在张力的日后工作中，必须为经销商开辟新的领域，转变他的思想观点，让他逐步从跟大卖场竞争，转移到服务大卖场获得增值利润，这样才可以最终解决他们之间的矛盾。
张力一定要设法根除经销商时刻谋求铲除大卖场的思想，这种思想是很危险的，而且如果不根除，将来一定会爆发。所以，张力的任务，一定要尽早改进自己的营销管理体系，让进销商可以承担新的角色。
现在，回过头解释我刚才为什么不同意分公司作为管理者角色的观点。
我从两方面分析这个问题：首先，如果用商战跟真的战争毫无差别来比较，厂家相当于什么?可以说，一个品牌就是一个国家。那么，美国大兵攻打伊拉克，会不会把管理伊拉克的任务也交给自己处理?美国人曾经这么做的，但是失败了。
所以，现在看来，美国大兵的任务，是服务于战争，而不是服务于地方治理。
其次，从资源的使用角度看，厂家的资源优势在于整合与调度，全国性的、大区域性的或者省内的，而商／经销商的资源优势在于人脉，在于地理、地域文化，因此，厂家深入到地方治理，显然在资源上不合理。
二级市场范文4
体育用品二级市场的界定
体育用品市场按市场发育程度和市场容量划分可分为一级市场、二级市场和三级市场。一级市场主要包括直辖市、各省会城市和人口百万以上的大城市，这些城市体育用品行业发展较早，市场供需两旺相对成熟；二级市场包括一级市场周边地区市场以及经济较发达的中小型城市市场，二级市场潜力巨大，有待开发；三级市场包括小城镇及农村市场，三级市场开发时机暂时还不成熟。
国内体育用品二级市场的潜力分析
国内体育用品二级市场的容量大
据统计，截止到2000年底，我国设市城市数量已达到663个，其中超大、特大和大城市有93个，中小城市有570个。从我国城市发展的特点来看，中小城市是未来城市发展重要的增长带，中小城市的人口总量将持续增长。
在体育用品市场上，青少年（特别是在校学生）和离退休人员组成的"银发群体"是体育用品的两大消费群体。从我国人口的年龄结构来看，2000～2020年为人口老龄化的发展阶段，在这个期间，"银发群体"的规模越来越大。同时，青少年一直是体育用品消费的主体，考虑到我国的人口政策，一个青少年将处于4：2：1的家庭模式中，青少年的消费需求会得到最大限度的满足。
近年来，我国国民经济的持续健康发展，城市居民的收入水平和消费水平不断提高。随着居民消费水平的提高，居民的消费结构也发生相应的变化，2004年城镇居民的恩格尔系数下降到37.7％，人们对健身运动、休闲锻炼的重视必然会增加对体育用品的需求。
此外，我国在全民健身计划实施的十年来，体育运动深入广大人民群众的日常生活，中小城市拥有相当比例的体育用品消费者。近年来，一些运动项目在国际赛场屡创佳绩，对带动消费者对体育用品需求产生了积极的推动效应。2008年，奥运会将在我国举行，这将燃起了国民对体育运动的空前热情，这也是二级市场成长的大好契机。
国内体育用品二级市场竞争相对缓和
一直以来，各大体育用品公司和分销商都着眼于对一级城市的开发和争夺，二级市场基本属于空白待开发阶段，竞争程度较低，有利于市场的开发和进入。二级市场的商对品牌的忠诚度高，容易与品牌公司形成共同发展的战略伙伴关系。由于当地加盟经销商实力一般较弱，上线渠道单一，所以品牌公司和大经销商对二级市场渠道的掌控能力较强。
国内体育用品二级市场的投资费用低，回报率高
体育用品二级市场投入产出比高，初始投资少利润率高，相比一级市场具有明显的投资优势。
以重庆体育用品市场为例，某体育用品公司重庆分公司在重庆主城区（一级市场）和区县市场（二级市场）开设专卖店的初始投资比为10：1，年纯利润（五年内）比为8：5，投资回收期比为5：1。
三．体育用品二级市场的营销策略
产品策略
1.体育用品进入二级市场必须重新进行产品的市场定位。以目前的情况来看，二级市场应以中低端产品为主，根据地区消费习惯铺货。二级市场也应该成为在一级市场生命周期完结的产品的第二市场，将一级市场的过季产品投放在二级市场，在丰富产品结构的同时，也让产品应有的价值得到体现。
2.优化产品组合。体育用品公司在一级市场有一套经过实践检验的，相对成熟的产品结构，每个店铺每季度配备多少SKU都有详细的依据，但在二级市场，这些不一定有用。二级市场的目标客户群体与一级市场有所不同，在二级市场产品配备不应走大而全的模式，盲目照搬大城市的经验是行不通的。产品组合的制定应该以消费者需求为主导，由于体育用品二级市场目标客户在购买偏好比较接近，消费者喜爱的产品往往集中在少数款式上。所以经销商在制定产品组合策略时应注意产品组合宽度不宜过宽，应该针对二级市场消费者的偏好延长产品组合长度，以同类产品和相关产品丰富产品线。
价格策略
1.市场占有率最大化是制定格策略的指导思想。现阶段体育用品二级市场的开发目标应该是市场占有率最大化。体育用品二级市场处于起步阶段，收获期在未来而不再现在。为了能够得到最大的回报，商家应该有长远的眼光，把提高市场占有率作为制定现阶段价格策略的指导思想。
2.制定"三级价格"策略。制定价格策略应采用需求导向型定价法，必须考虑二级市场消费者需求旺盛但是购买力相对较低的实际情况，制定偏低的价格策略。考虑到体育用品二级市场的现状，在二级市场可采用"三级价格"策略，一级为较低价格的特价产品，结合产品结构进行适当调整，作用为"入市促销"、"事件促销"的配套策略，并限定好市场终端零售价；第二级为物有所值型，是稳健的价格策略，品质优秀的产品，加之适中的价格应构成产品价格体系的主体；另一级为利润型产品，要加大利润型的销售量，满足在二级市场消费能力较高的顾客的需求，在二级市场对销售价格很易控制，销售利润型一定要给一定额度广告支持，指望自然销售是不可能的。每种定价使用范围应根据当地二级市场的具体情况作出相应的调整，以适应地区差异。
分销策略
1.体育用品行业基本体系。体育用品行业的结构体系一般为品牌公司下属经销商和商，经销商和商除了直营业务自外，还发展一定数量的特许加盟商，进入某些地区市场。
2.特许经营适用于体育用品二级市场。由于二级市场地理位置比较分散，如果由品牌公司或经销商采取直营方式独立开发，管理水平和经济投入会有很大困难。开发二级市场最合理的方式是特许经营模式，特许经营很好的利用了广大中小投资者的资金和精力，加盟商的出现将使公司品牌在低成本的条件下得到最大的市场份额。开展特许加盟的经销商或商一般应在无形资产的使用、营销策略、选址开发、员工培训、经营指导等方面给予支持。
促销策略
1.广告策略。二级市场经销商应该合理“借力”知名品牌公司或大经销商以树立自身形象，比如用某地区李宁特许加盟商身份进行广告宣传的效果要远远好于用某某体育用品公司进行宣传。知名品牌公司或大经销商在一级市场通过长期的经营和不菲的广告投入拥有很高的知名度和美誉度，即使在二级市场也拥有一定的号召力。平面广告是二级市场比较实用的广告形式，由于二级市场商业区比较集中，广告费用合理，在主要商业街醒目位置投放平面广告可以达到良好的宣传效果。
2.销售促进（SP）。折扣优惠是最常用的促销手段，使消费者明明白白看到实惠，对消费者的吸引力也最大。打折促销要结合产品结构进行，选择适合的款式进行打折促销，比如对过季产品进行打折。二级市场节假日消费集中性很强，消费者往往全家出行购物。为迎合一家人的购物习惯，增加购物的乐趣可以进行不同方式的促销活动。一些常用的促销手段则可贯穿全年执行，比如买一送一、购物返券、免费赠品、会员资格等都是很好的促销形式。
3.针对加盟商采用的促销方式。加盟商是二级市场的直接经营者，发挥加盟商的主动性和能动性，可以使二级市场开发更加灵活的进行。对加盟商的奖励政策一般有三种：第一，加盟商完成当年销售计划，返还货款1%至2%，超出部分计入来年销售业绩。第二，完成计划的加盟商，品牌公司会对该店员工进行免费培训，培训能够提高员工的专业素质，也是为地区加盟商培养后备人才，很受加盟商欢迎。第三，给与拓展支持，业绩突出的加盟商，会被允许开设其他分店，上级经销商或商将在资金、人才、货品等方面为其提供支持，提供各种优惠政策，优秀的加盟商因此可以迅速发展壮大。
二级市场范文5
从近几年中国的家电市场来看，似乎有很多让人感到难以理解和惊叹的事情，表面上的残酷拼杀，暗地里的互相算计，谁成功谁失败的无法衡量，各种协作形式的变换（一会儿厂厂连手，一会儿又厂商联姻），造就了今天错综复杂的竞争局面，然而在这些乱花渐欲迷人眼的表面现象下却存在某些潜规则。首先家电市场仍然是买方市场，商品供大于求，这种局面仍要维持很长的一段时间；另外中国家电流通企业仍势单力薄，尽管出现了象国美、三联、苏宁等家电连锁巨头，但其流通分销能力仍不能与家电生产厂家的流通需求相匹配，故此，生产厂家的全国销售网络分担了本应流通企业担当的市场管理角色和市场经营角色。这样，家电竞争的导向势必更多体现了“产品”属性，代表了更多的是生产厂家的利益，而本应起到主导作用的家电流通企业的意志和市场操作手段便被局限在很小的范围之内，这并不利于我国家电行业的进一步发展。
到底这种家电流通竞争格局将要持续多久？我个人感觉应该取决于两个方面的整合速度。一是家电生产企业群通过大规模的市场竞争和资本市场的购并，形成我国家电品牌主力生产企业集团的速度；另一个是家电流通企业群流通渠道整合的速度，后者的整合不光是我国的流通企业参与，更有国际上大的流通企业，如沃尔玛、BestBuy、家乐福等的加入。也不光局限于家电连锁专营形式，还有购物中心、大型超市、便利店等多种形式参与。因此，我国多年来重视大工业生产而忽视商业流通业而形成的当前家电产业发展不均衡形势，必然会随着两大阵营的快速整合而逐渐走向一个全新的竞争领域。
通过近几年国家倡导的商业业态变革而逐渐成长起来的具有较强生命力的家电连锁专营企业，如三联、国美、苏宁、永乐等，他们在全国的连锁门店均超百家，家电销售额过百亿，在全国各目标区域攻城掠地，高歌猛进，好不快哉！但是各家又有各家的连锁发展苦衷，一方面是市场竞争加剧，商家因不断提升竞争级别而使成本的大幅上升，致使家电利润越来越薄；另一方面连锁巨头最先进入的一级市场，市场增量已非常有限，但是该市场房租、人员成本、配套成本等经营成本却不断攀升。这种收益与投入矛盾的加剧，就不得不使这些家电连锁企业重新审视自己的当前综合实力、目标发展区域、已占据市场、未来收益增长点并对经营战略和战术进行整体的考虑和规划。
家电竞争转战二三级市场大势所趋
家电行业常说的一、二、三级市场没有一个明确的概念，按照一般的理解：省会城市和重要的大中城市属于一级市场；中等城市和重要的小城市为二级市场；县级城市和乡镇为三级市场。对于象三联、苏宁这样连锁规范化比较强的大型家电专营企业，他们有着精确的划分标准，那就是按照城市人口、城市面积、人均GDP指数、电器市场容量、竞争状况等进行综合指标测评，然后依据测评数据，对各区域以至于对各城市进行市场划分。
但不管怎么划分和界定，各类市场都有其特定的特征和属性，一级市场家电消费量大、人均支出较高，消费较理性，追求个性化和时尚，品牌认可度高等；二级市场收入中等，人们支出偏向于实用，消费较理性，品牌和实力认知度强；三级市场收入较低，但是家电需求潜力巨大，消费从众心理强，不利于集中服务等。
各级市场的家电流通形式和厂商关系也存在相当大的区别。
前面说过，目前的家电市场更多的体现的是生产厂家的意志，但是在我国省会城市和重要的大中城市——也就是常说的一级市场，由于家电连锁企业和其他形式的家电零售企业进入较早，并且精心打造营盘，因此形成了较强的销售能力和管理控制力，这样，市场的经营主导权逐渐由厂家转向了商家。于是，家电的流通形式：生产厂家直接供货给零售终端，取消了中间环节，降低了厂家的流通费用，销售全权交给这些大型家电连锁门店和大型购物商场家电专柜，同时这些零售终端为了保持一定的获利空间，一方面通过采取大额订单和品类管理，提升商品本身带来的价格获利，另一方面通过各种形式，将前端的市场竞争损失分别“压摊”给生产厂家，由厂家通过促销费用或者其他名目贴补给商家，尽管由于这种频繁的“压摊”使厂商关系或缓或急，但双方总能从这种供求关系中各取所需，从而达到一种市场竞争中的相互平衡。
二级市场上，大的家电生产商一般都具有较完整和健全的营销团队和物流配送，其产品一部分通过已经建立的某大型连锁企业的门店进行零售，一部分通过其办事处或分公司销售给当地的商场和零售业户，另一部分通过其扶植的商进行分销。因此，市场的主导权在厂家，由厂家经常发起各种销售竞争。
三级市场上，虽然家电消费增长潜力较大，但是消费群体居住较分散，家电流通主要以综合商场的家电专柜和个体家电经营业户承担，竞争无序，市场仍处于进一步培育和引导阶段，很容易形成投入大而产出小的结果，因此家电生产商一般不直接在该市场象二级市场一样，建立完整的自己营销团队，而是通过其扶持的中间商进行分销而完成三级市场销售，这时的中间商为了保持自己的利益，经常严格控制自己分销客户的进货数量和商品差异，进行较好的差异经营，常能使终端销售点保持较高的销售价格，因此市场主导权暂时由中间分销商掌握，但是有的地方非常分散，没有形成集中的市场主导权。
现在的全国家电连锁企业，他们在二三级市场上的比重仍低于20％，其市场影响力还较低。但从目前的情况看，一级市场有限的消费潜力，激烈的市场竞争，二三级市场无限的发展空间，吸引着各家电流通行业日益增强的扩张欲望。因此家电连锁企业能否将店开到二、三级市场呢？答案是肯定的。但是如何将店开好呢？笔者根据多年的行业实践经验和理论研究，认为：这主要取决三个方面因素，一是国家应尽快建立健全支持连锁经营发展的法律法规，保护连锁企业跨区操作权益；二是连锁企业向二三级市场开店的战略规划和整体部署；三是连锁企业本身的复制能力。
国家应尽快建立健全支持连锁经营发展的法律法规
二三级市场地方保护主义现象目前仍然存在，当地流通企业的不正当竞争难以被有效制止；异地纳税和各种地方不同名目的税费制约着连锁企业的异地发展；目前国内在无形资产保护的相关法律、法规尚不健全，所以，在许多地区仍存在着不同程度的侵权现象，又现在连锁企业的服务商标保护还受到一定地区或者工商注册方面局限性，在异地的连锁拓展中，有可能出现被其它竞争对手抢注或盗用商标，而无法使用合法手段加以保护和打击；特许连锁店出现经营不善或经营与总部相背离，当被淘汰解除协议后，仍继续使用连锁企业无形资产的，不能依法予以取缔等等，这些都需要国家尽快按照连锁经营模式本身的发展规律制定符合其长远稳定快速发展的法律法规。
向二三级市场开店的战略规划和整体部署
当前家电连锁企业如何向二三级市场渗透和扩展，要通过以下八个方面综合设计进行战略规划和整体部署。
第一，公司市场重新定位。通过市场定位的整体规划，公司可以清晰的理解和掌握整体的市场部署，保证公司稳定发展，而不随其他主观意识而动摇发展部署和改变发展节奏。
第二，销售指标和其他各项指标关系。该项考虑是通过市场理性分析，综合预测当前收益和未来收益，并综合平衡市场投放力度，理性控制二三级市场开拓步伐。
第三、服务战略和成本战略。二三级市场相对于一级市场毕竟属于非理性的市场，需要培育和引导，因此如何把握好服务定位与不断深化服务而形成的成本持续投入便是一个关键。如国美，率先喊出“家电价格杀手”，以薄利多销，迅速占领当地市场为战略指导，快速向全国一级市场挺进。在这一指导思想下，其产品服务定位就是便宜、价格低。而将家电的售后服务全部扔给厂家，也就是顾客从国美买完电器，出现任何售后服务就可以直接找厂家，由厂家承担售后维修，这样，国美便节约大量的资金和时间精力投入到全国市场快速渗透上，而一级市场的较为理性的消费者由于能及时得到厂家售后服务也欣然接受这种“国美式服务”。但是在目前其考虑到要向二三级市场拓展，“国美式服务”增加了新的内涵，那就是将原来扔出去的售后服务重新从厂家拿回，由国美统一建立完善客户服务体系，为各类顾客建立详实客户档案、并实施会员管理，提供专业化的售前、售中、售后服务，称之为“彩虹服务”。
第四、配送中心和连锁类型规划。由于二三级市场目前是生产厂家和商为主导的市场，拥有较完备的营销和物流配送体系，因此如何借助厂家支持连锁发展的资源，实现战略合作，建立共同渠道和平衡各方关系应成为考虑的重中之重。素有山东儒商的睿智和仁厚著称的三联家电，现已成功在二三级市场拥有近200家门店和200多家连锁售后服务站，1992年，当连锁还刚刚在中国萌芽之时，三联即开始实施连锁经营。连锁经营中他们遵循“先质量后数量、先规范后规模、先扩容后扩张”的思路，大力加强总部建设，完善连锁管理运营体系，实现经营行为的规范化、经营作业的标准化，逐步建立起规范化连锁经营机制；在此基础上，积极推进对二三级市场连锁网点建设：具有战略地位的地级市建立直营连锁店，县级城市以下，大力发展加盟连锁，并在此规划和实施下，相继建立区域配送中心，实现区域（二三级）资源的整合，形成网络区域内物流配送与门店点面结合渗透。
为了更清晰的理解这一规划，再通过一个家电连锁企业的实例说明。
第五、互联网战略规划。与其说是连锁企业将店开到二三级市场，不如说是连锁企业将信息系统铺设到了二三级市场，因为未来的家电竞争，必将是供应链和信息的竞争。设想一下，如果一个家电连锁企业在全国二三级市场拥有2000家大小不等的门店，其高速采购配送商品的依据和条件是什么呢？目前可以说是凭良好的厂商关系和店长良好的市场感觉。但是未来有这些是远远不够的，或者说仅依靠原来的这些进行经营是会注定失败的，因为当门店达到这个数字规模时，每一个门店相同商品需求量汇集起来便是一个很庞大的数字，再加上相近功能或者相同功能商品的合并，形成一个统一的商品型号，如将这一商品一次性从厂家定制后再分配送给各门店，规模获取的价格空间，应该是非常可观的，那么也就是说以后的连锁企业对二三级市场门店的配送，将不会是简单的门店需求拉动，借助互联网将会在准确预测分析基础上，统一定制、包销、等大量商品，就会形成总部主动配给制推动销售，以获取更大的市场操作空间。这些的实现如果不借助于一个完整的功能强大的信息系统支持，结果是可想而知的。因此，在进入二三级市场之前，首先就要对自己企业的互联网战略进行科学的规划，否则，二三级市场的连锁经营会成为新网络时代下的“连而不锁”。
第六、企业文化的设计和规划。有人说，企业文化是企业建立之初就规划设计好的，只要以后按照做就是了，其实不然，新的市场形式需要赋予新的经营内涵和投入新的团队，尤其是对于以前从来没有涉列的市场区域和市场新特征，更应该建立适应该种市场操作的新的企业文化内涵，并予以快速培训和复制，以期使总部的管理和决策、经营模式完整的被执行下去。
第七、资本运做规划。传统的流通行业被称为劳动密集性产业，但是随着我国连锁经营模式不断的发展和成熟，连锁经营已经成为了我国当前流通行业主要经营模式，家电连锁经营又因为其经营的是单位价值含量高的家用电器商品，因此家电连锁便被公认为是知识密集性和资本密集性行业，因此，向二三级市场开店，没有雄厚的资本实力和合理科学的资金调度，都将是无法实现的。
第八、作业管理规划。二三级市场是一个相对缺乏理性的市场，其市场的操作者往往对于复杂的市场需求难以形成科学的判断，而流于主观臆断，造成经营成本上升或者损害公司利益机会增加，因此为了使二三级市场的门店员工都能按照总部统一的步调进行团队销售，建立规范化的作业手册便显的尤为重要。现在象苏宁、三联、国美等全国连锁企业都有自己统一的员工手册和各级作业管理手册，但是，从这些企业的管理手册看，总部和区域总部的商品管理功能和供应商管理功能都显的很弱或者不完整，这也是造成在连锁系统内统一订货和统一结算随意性的症结所在。
连锁企业本身的复制能力
连锁企业开店体现的是成功企业的成功复制，这里面就包含两层意思，一个是连锁企业的母体操作一定是成功，具有强大的持续发展潜力和获利能力；另一层意思就是如果连锁企业母体是健康的，那么复制也一定确保成功，也就是门店的选址、开发、营运、督导等每一个过程都是成功的。
本文对如何铸造成功的连锁母体不详述了。但要强调的是，如果一个家电连锁企业要将店成功开到二、三级市场去，总部一定强化两种管理和决策：一个就是财务管理和决策；一个就是商品管理和决策。
对于门店向二三级市场复制，从当前家电连锁企业做法看，没有一家是单一的只使用直营连锁或者只使用加盟连锁方式，一般都是采用两种连锁方式共同推进，这是由两种连锁方式不同特点和连锁经营发展规律来决定的。
直营连锁全部实现总部投资，公司派员经营，门店统一上报经营收益的连锁经营方式，优势是利于总部直接控制，易于保持一致的经营特色连锁经营方式，劣势是占用总部资金较大，复制速度受到资金限制较大，扩张慢；加盟连锁是总部通过连锁资源（品牌、技术、货源支持等）输出，由加盟者（自然人或者独立法人企业）出资实现总部统一管理下的连锁经营方式，优势是总部可以实现低成本快速扩张，劣势是总部较对直营店实现统一管理难度大，存在较大的连锁扩张风险。
因此，当前的连锁企业向二三级市场开店：多采取“重要二级市场战略城市直营+二三级一般城镇加盟”方式。这种开店模式多是从战略投入和综合收益寻找平衡点的角度考虑的。连锁经营是个系统、全局工程，讲究高度的分工和紧密的协作，具体来说是“三力”的协调平衡关系：总部的控制能力、配送物流的营运能力、门店的销售能力。如果三力不能形成协调平衡发展，那么这个连锁经营体系的综合运营能力便表现平平，投入和收益将失去最终平衡，容易造成连锁畸形发展或者落入经营的恶性循环中，那么下面将从战术方面探讨连锁企业如何将店平稳开到二三级市场。
综观当前各家电连锁巨头进入二三级市场策略和实际运营水平，三联家电无论从开店数量、开店的质量上还是从整体门店营运能力上都走在其他企业的前面。三联的做法值得我们借鉴和参考，因此下面将以三联的做法为例进行介绍，其做法简单概括为就是“连锁经营三步走”。
第一步，全力打造总部连锁经营平台，形成核心复制力和核心竞争力，奠定全国扩张坚实基础。
在2000年初，三联家电没有象其他家电连锁企业那样迫不及待进入全国市场，进行大规模扩张，而是认真对未来市场走向进行科学分析和判断，充分考虑自己未来市场定位和将要充当的市场角色，平静而坚决的继续执行自己的中长期发展规划，根据既定方针，三联家电从2000年到2003年，用了大约三年时间进一步锻造总部连锁扩张功能、改造升级电子商务平台，强化连锁系统内商品决策管理和财务决策管理功能。进一步明确了自己全面进入全国一、二、三级市场“八大核心能力”或称为“八大优势”。
1、品牌优势：通过其魅力服务赢得广大消费者的信赖和认可，作为全国的知名服务品牌，它是拓展市场的最有力的招牌。
2、管理优势：编撰了《连锁店营运管理手册》，对连锁店进行统一化、标准化、制度化的营运督导。另外为加强对连锁店经营管理支持，其设立了专门的营运指导人员，对门店实行针对性的营运指导和管理，及时到现场了解各连锁店的经营现状和存在问题，并提供可行的解决方案和管理方面、业态方面的最新信息。
3、货源优势：三联庞大的销售网络使用集中签约、品牌、单品买断、商品贴牌等新型运做方式，降低了采购成本，形成了采购的价格优势和品种优势，同时三联建成了现代化的物流中心，实现了“按需定时配送”，既节约了总部运输成本又降低了各连锁店资金占用成本，为连锁店在市场竞争中占据有力地位提供了强大支持。
4、培训优势：其为配合连锁开拓，建立了设备齐全、功能完善的培训机构，构建了包括营业员培训、中层管理人员培训及高级职业经理人在内的整套的分层分级的培训系统。由培训人员根据各连锁店的实际情况对连锁店实行不同级别不同内容的培训，从根本上保证了连锁体系内从业人员思想的统一和业务水平的不断提升。
5、信息系统优势：三联引入先进的电子商务技术，将先进的网络信息技术和传统的连锁经营相结合，取得了实质性的进展。三联通过引入ERP、承接国家十五科技攻关项目“家电业电子商务与现代物流示范工程”，实现了连锁体系内及部分分销商、生产厂家之间的物流、资金流和信息流的高度共享，构筑了包含供应商、商家、连锁店、用户在内的新型价值链，提高了整个价值链系统业务的运行效率。
6、宣传优势：三联总部制定科学的宣传战略，连锁系统共性宣传攻势和个性密集促销相结合的宣传将在短时间内为各店带来极大的知名度和美誉度。
7、网络优势：三联家电将构筑全国一、二、三级市场销售网络和售后维修网络，并通过管理技术、货源优势、信息资源和极高的美誉度连成紧密的网络，每一连锁店都会实现网络体系内资源共享。
8、资本优势：三联家电通过借壳率先进入资本市场，成功上市，实现了资产证券化，为大规模的全国扩张和迅速渗透二三级市场奠定了雄厚的资本基础。
第二步，科学、合理的进行二三级市场直营店和加盟店一定比例的规划布局，构筑完整的二三级市场的“战略直营门店—区域配送中心—众多加盟店”网纲。
在二三级市场上，三联的全部门店都定位于销售职能，各门店实现八大统一，立足当地，秉承总部经营理念，表现出了强劲的发展势头。为了实现统一配送和市场快速渗透，一定数量的门店（直营和加盟）共享一个区域配送中心，一定数量的加盟店也被一个战略城市的直营店所联结，该直营店除具有销售职能外，尚要承担该区域总部的展店功能、区域培训基地功能、售后协调功能，这样，整个二三级市场便以区域配送中心为商品纽带、直营门店为管理纽带，众多加盟门店为市场突击点而形成全面覆盖。 第三步，在全国目标区域省份，一级市场站稳后，主要以直营+加盟的方式大力发展特许连锁推进其二三级市场的进入。
三联通过前二步的成功实现，便为大力发展加盟连锁奠定了坚实的基础，又三联家电经过这几年的精心打造，已经形成了完整的加盟开发体系、营运管理体系、加盟门店淘汰机制等三大特许加盟管理体系。
二级市场范文6
促销。从产品本身包装和广告上的降价、打折、有奖销售、积分兑奖，到下沉一线的一次次路演和作秀，促销的身影无处不在，运用得当，迅速打开市场销售局面。二三级市场上，促销，是乡村、城镇市场推广盈利，开源节流屡试不爽的利器。
二三级市场的渠道环境发育并不成熟，在街头巷尾的旮旯里，参差不齐便利店和烟杂店，是渠道构成的主体，没有商场，少见商超，大城市里的商超卖场攻略。也不需要拿出高额的广告宣传费用来炒产品，无形中减少了产品运作的大笔费用开支。二三级市场需求分散，人多量少，在人群中只要牢牢运用活动营销形成口碑，比如，开展社区活动、搞产品免费使用或促销政策，扩大产品或企业知名度、美誉度、信任度，长期下来，可大大激发人们的购买欲。实现短期效用。同时，节约了宣传运营成本，又起到可观的销售盈利效应。
其次，搞好样板市场基础建设工作，打牢基础，再创新。
地大，人口多是二三级市场的特色。偌大一个二三级市场，如何规划，如何区隔是现实难题。
开发市场简单易行的做法是，按照城市人口、城市面积、人均GDP指数、品类市场容量、竞争状况等进行综合指标测评，然后依据测评数据，对各区域以至于对各城市进行市场划分。从市场经济的最开始，立足农村包围城市的孤胆英雄，不在少数。大力学习今天的二三级市场上，成功产品运作的思路和模式，创造出属于自己的盈利方案，全面实现市场开拓“软着陆”。
地方小企土生土长，在当地的根基深厚，颇有人脉，只是长久的龟缩一方，自缚手脚，保守有余开拓不足。相比之下，跨国巨头和本土先锋们，态度要积极的多。初来乍到，他们的第一件要事，就是基建——建立起一个完备的市场网络，作为长驱直入深耕细作的桥头堡。二三级市场更应热衷于基建。尤其是那些囊中羞涩的开发者，经销商们更要自建网络，策动促销，让利分销商和社会游资，试行加盟制和联营制，为自己赢得主动。
再次，助销是低成本运作二三级市场的大胆尝试。
常规促销和主题促销，在二三级市场并不鲜见。一定要抓住每个节假日，大小商店里悬挂招贴的POP、小海报和店主亲情的推荐。个别时候，在热闹的集市一角，搞户外秀，极大限度的在街头刺激消费者的眼球，可以起到小投入高回报的效果。
二三级市场的个体小经销商和经营散户们，由于资金少，资金周转不灵便，对产品的旺销前景往往非常的挑剔，所以要在质量上、性价比上博得消费者的欢心。
培训出高效能的业务人员，把产品有力的推荐出去，卖给千家万户。
二三级市场最大特点有2个：一是人多，县市级及农村人口占11亿多，占人口总数的90％。对于其中8亿多农村人口所组成的2．38亿个家庭，任何商品的普及率只要提高一个百分点，就会增加二、三百万台、件的需求；二是钱多，县市级城镇和农村消费量占到全国消费总量的69%，是中心城市消费量的2倍强，可见二三级市场巨大的市场规模。但由于中国经济结构的二元性，消费结构的分层性，文化风俗的差异性，导致这些大大小小的“金矿”不是按中国行政区域分布的，这就决定了开拓中国二三级市场的复杂性、挑战性、前瞻性和高难度。 运作市场要立足上述现实，对症开方，把营销做到细节上，做深做透，根本上节约每一分钱的投入。
厂家也就应该用点心，给新市场营造点特别的气氛。通过路演和户外秀，在二三级市场做众人争捧的宠儿。二三级市场的消费者，崇尚“眼见为实、耳听为虚”的处世理念。和他们面对面的交流；让他们亲眼看到产品的功能演示；让他人们听到有说服力的介绍；让他们有机会亲身试用产品；让他们实实在在的切身收益才是取信于他们的最好办法。
活动之外，实实在在的在二三级市场，能够促动销售并引得经销商好感的方式，就是针对消费者的各种形形色色直接或变相的价格促销：降价、打折、买赠、试用、有奖销售等。尽管这些方式不管是一级市场还是二三级市场，都早已是司空见惯，但二三级市场的开发者，仍然是乐此不疲，可以起到“四两拨千斤”的效果。
二三级市场大都追求低价的产品，消费者常有“贪图小便宜”的想法，我们经常可以发现，卖出一台彩电，赠200元的vcd效果比直接反馈100元的效果好；我们也会发现，一场闹得轰轰烈烈的大型路演和户外秀效果比不上横挂接头写有“低价不低质”的小条幅。迎合消费者心理很重要。
最后一阶段的促销攻势，应针对经销商、卖场（商店与加盟店）和业务员全面展开。最后一阶段是实现产品卖出去的最后一关，讲究的是有序性、成功性和回笼性，开发一个新市场，无论推广进行到哪一个阶段，都要注意该阶段的营销目标是什么，根据营销目标来设定自己的促销目标，并选用适当的促销工具来有效达成。工作做细，做透，才能确保万无一失，否则，在最后一步失去消费者的购买，前面所有的工作都白费了，何谈低成本运作成功的市场？只有产品卖出去，才能为企业进军二三级市场解决运营成本太大的棘手问题。
实例链接：
Vx公司是山东的一家医药保健生产销售的大企业，其充分利用当地的资源优势，与美国一家国际专业保健研究机构合作开发了全国独有的系列医药保健产品。2003年在济南市场进行了试销，上市的第2个月就成为一些药店、商超等终端销售冠军，这激发起了企业做大做强的信心。但是，前有国际国内知名品牌的正面竞争，后有各地无数不知名的当地品牌的围追堵截，以vx公司年销售额几千万的实力向省外二三级市场扩张，成为难题!
2004年6月-9月，我们营销专家顾问团队和Q公司达成紧密合作关系，协助其制定系列产品在其它市场的上市方案，并全面进军二三线市场。
在近一个月的市场走访、市场调研及企业内部审计的基础上，针对目标市场对产品定位做了调整，并制定了相应的营销策略。
分销区域：
不同区域的渠道模式
前期工作的准备：
在山东以外的市场，渠道的筛选、模式的运用、市场的策略等都一一作了周密部署：
组织建立：选派有经验的人员；制定具体的市场开拓与推广、宣传计划；组织有针对性的培训计划和材料；制定相应的激励措施。
激励和培训：对销售代表进行培训，内容包括市场覆盖与扩展、销售访问技巧、产品展示要求和技巧、促销管理技巧、工作流程等；准备有关的市场背景信息；讨论销售过程中可能遇到的问题及对策；讨论产品的推广策略；制作《销售手册》，《二三级市场运作思路》等资料，把策略与政策转化为对销售人员的具体工作要求。
客户激励方案：制定产品上市推广期间的特殊价格政策；制定渠道客户激励政策。
并有计划、有组织的深入市场上去一一执行，实战操盘。
渠道成员的筛选与培育：
对于新开发的市场来讲，具有一个明确的标准来选择经销商或分销商是至关重要的。
资金：应该具有充裕的资金来支持其在区域内的运作以及支付公司的货款；
渠道：应该在当地有一定的网络基础，符合公司在当地销售规模的需求；
信用：既有的信用情况，无佘欠帐款的不良记录；
专业经营：对于医药保健产品的营销有相当的了解，熟悉该行业的运作方法；
竞争：所的其它产品应不影响对vx公司产品销售的投入。
选取商要求极为苛刻：合格的经销商可能一时难以获得，这需要前期进行大量的筛选和对潜在的战略合作伙伴的培育：
一、可以在某地区中挑选有较强的分销和运输能力的，并且资信状况较佳的目标客户进行跟踪分析，在实力确信的基础上开始重点培育； 无形中减少了总部的2、3级市场的开发支出；
二、选中的经销商将开始担负起分销产品和部分推广工作的责任，公司应提供早期的支持以增强其合作的信心；
三、早期的支持应该包括相关人员培训、协助网点开发与铺货、协助进行终端建设、办事处经理的不定期拜访等；
四、奖励政策制定，给市场充足的信心指数；
五、发展在目标区域有直销渠道的消费品生产商，互相，条件成熟后可考虑在其它区域联合组建销售公司。
提请注意的事项：
渠道建设只是市场扩展工作的开始，二三级市场的多样化和不规范性，考虑到对过程管理和控制的方法，我们与经销商签约前必须明确渠道管理规范，渠道冲突与矛盾的处理原则等。发现经销商的市场运作过程中存在的问题和困难，及时沟通和纠正，有效的防范风险，减少不必要的资金投入。
