承包商管理范文1
虽然许多外租车驾驶员的驾驶恶习得到了控制，但与公司安全要求仍有较大差距，习惯性违章仍未得到有效解决，主要表现在以下方面。
（1）缺乏对车辆的管理，对车辆的安全技术状况不够了解。外租车驾驶员的收入主要与工作量挂钩，因此驾驶员不情愿主动修车，能凑合跑就继续运行。途中没有严格执行“三查十五点”，一旦在运行中遇到刹车、转向等故障问题，就有可能发生安全事故。
（2）驾驶技术和安全知识欠缺。现在驾驶员的培养流程极为简单，基本上在驾校交过学费后都能拿到驾照，驾驶员的水平基本都是在日常运行中摸索学习的，有较多的驾驶坏习惯，却无人管理，安全知识从未培训过。识别风险、规避风险以及突发事件后的应急处置能力都不足，这些都是存在的安全隐患。
（3）驾驶员安全环境保护意识差。驾驶员都是以追求利益为目的，不顾环境污染的后果。
（4）车辆技术状况差，维修保养跟不上，存在较高的安全风险。
2运输承包商安全隐患分析
2.1车主安全方面不足的主要体现
（1）追求利益最大化。外租车到特车公司的目的就是获得效益，全部心思都在追求尽可能高的利益，对利益无关的几乎不关心，更是不愿意出钱给驾驶员培训，购买劳保护具等。
（2）安全意识差。车主在生产工作中对驾驶员交代的往往是工作情况、车辆损耗、油料消耗等，未做到安全提示。
2.2驾驶员自身方面不足的主要体现
（1）驾驶技术和对车辆技术状况方面了解不足。首先如大家所知，驾校里面所学的东西远不能满足驾驶需要，但只要交够学费就能拿到驾照，之后就直接上车工作，逐渐养成较多的不良驾驶习惯，只能从遇到的事故和工作经验中获得相关知识，既不系统也不全面。
（2）生产中只想到任务和酬劳，其他想的不多。驾驶员工作中往往想的都是尽快完成任务，拿到更多的酬劳，但是往往忽视了驾驶员是一个危险的职业，稍不留神就会出现意外。
（3）安全知识知之甚少。外租车驾驶员都未经过系统的学习和培训，对安全知识的掌握往往是通过经验和自身的教训，安全知识不足直接导致驾驶员不能有效的进行风险识别和风险规避，在应对突况不能采取有效的措施。
2.3客观原因
（1）多拉快跑的风气影响。外租车都是从社会上租来的车辆，进入特车公司后，虽然好多恶习得到了纠正，但是在车辆运行途中仍和社会上的车辆共同运行，外部车辆这种松散管理以及投机获得的高额利润仍不断影响诱惑着外租车的车主和驾驶员。
（2）社会车辆不规范操作带来新的安全隐患。由于新疆地广人稀，大多数路段处于交警和电子警察的监控盲区。部分社会驾驶员常常会出现强超抢会、开“英雄车”、“赌气车”、不让道等情况严重影响车辆的安全运行。
（3）社会车辆不安全行为。有时候，由于社会车辆的不安全驾驶行为也影响公司外租车的安全。如逆向行驶、紧急刹车、盲区超车等，甚至有些驾驶员因疲劳驾驶直接冲向迎面而来的车辆。
（4）车辆的安全技术状况。部分车辆的安全技术状况欠佳，加上车主和驾驶员对车辆的维修保养重视不够，在途中易发生抛锚、故障，从而引发安全事故。
3运输承包商安全管理措施
3.1车辆的措施
（1）严格控制外租车车辆的车况。在租用外租车时要严格把关，确保车辆的技术状况好、车容车貌好，并加强日常的安全检查，对于存在安全隐患的车辆要立即叫停。
（2）定期对车辆进行回场检查。按照公司车辆管理办法，要求车主每月进行回场检查。
3.2车主的措施
（1）执行严格的处罚措施。外租车进入公司的主要目的就是想获得尽可能高的收益，要提高车主对安全方面的关注，就必须执行严格的处罚措施，对于违反纪律和违章要进行严肃处理，这样才能引起车主们的注意，才能有效约束他们按照要求做好安全工作。
（2）进行安全知识培训，提高安全认识。要改变车主对安全的认识，必须培训相关的安全知识。因此公司生产科、安全科组织车主进行安全方面的学习，使其认识到事故是最大的损失，安全就是效益，不断灌输“安全第一”的思想，车主才能主动的想安全，要安全，尽力做到安全。
3.3驾驶员的措施
（1）执行严格的处罚措施。驾驶员工作的主要目的是为了更高的酬劳，因此对违章、违反纪律的驾驶员要执行重奖重罚措施，让驾驶员明白遵章守纪才能拿到相应的酬劳，严厉的处罚制度威慑其不敢违反规定。
（2）加大违章查处力度。要有效监督驾驶员是否遵章守纪，必须加大现场监督检查力度。通过不定时、不定点的安全检查，通过GPS监控发现问题，解决问题。
（3）组织驾驶员进行安全学习。要提高驾驶员的安全意识，必须定期组织安全培训教育。让驾驶员明白事故带来的危害，对个人、家庭、社会造成的影响，驾驶员才能由“要我安全”向“我要安全”转变。同时要对驾驶员的风险识别、应急能力进行反复培训，提高驾驶员识别并规避风险的能力，对紧急情况的处理措施。驾驶员只有掌握了这些，才能有能力做好安全。
3.4公司的措施
（1）积极完善管理制度。公司的管理要不断的完善，尽可能的完善运输承包商管理制度，以减少安全管理的盲区和漏洞。
（2）有效利用科技手段监督检查。充分利用现代信息技术，丰富车辆管理手段，公司目前已有的GPS技术已日趋完善，能有效的监控车辆的运行地点、车速、连续运行时间和历史运行记录等，这些能有效的弥补现场管理不到位的问题。
承包商管理范文2
作为营销项目建设实施的主体，营销专业承包商安全管理的作用举足轻重，有效的安全管理有利于强化安规及“两票三制”执行刚性，促进安全生产责任落实，规范现场作业违章的检查和纠正，促进项目施工现场安全管理水平提升。提升对承包商的管控，不仅从项目施工承包的角度对营销项目建设的风险进行有效的防控，还进一步促进了安全生产责任的落实，保证了现场作业的规范性，使营销项目现场安全管理水平得到进一步提升，对营销项目全面风险管理具有积极的促进意义。
签订承包商安全协议。电力营销项目建设单位与承包商应针对项目施工过程签订安全协议。对于全年性临时小修、日常运维和事故抢修等项目，可与承包商按年度签订一份安全协议。规范承包商资质管理。按规定，项目施工管理及作业人员必须取得供电企业承包商及人员进网作业许可证，方可上岗工作。在项目施工前，承包商的“两种人”，即工作票签发人和工作负责人必须获得经过考核和发文公布、年审认定的资格。进入作业场所作业的承包商工作人员应具备相应的专业能力，必须相关安全知识的考试（特殊情况可以采用口试或现场技能操作考试）。
明确施工安全技术措施。工程实施分部应在施工安全技术措施和施工方案制定前与承包商进行沟通，明确双方责任。承包商必须评估项目实施的安全风险，施工方案应含有安全保障的相关措施和方法。完善承包商评价机制。对承包商进行过程评价和考评，建议采取奖惩结合的管理手段，每月一评价，对年内未发生一例安全违章行为的承包商队伍给予奖励，调动承包商队伍的积极性，提高各承包商队伍之间的竞争力。落实岗位责任制。以往承包商由专业点检负责管理，部门直接介入管理，存在两方面问题一是部门直接管理力量不足，精力有限，不能扑捉全面，二是专业点检管理重技术、重消缺而忽视人员的管理，建议把电力企业班组考核办法科学纳入承包商员工管理中，人员作业、安全教育由班组负责，定期工作及检修质检由专业负责，部门直接进行全面管理，提高对承包商的立体管理全面性。
落实监理机构职责。营销项目施工现场，监理单位应审查承包商安全生产责任制的建立和实施情况，现场察看执行安全生产的有关规定与措施，按计划监督施工现场安全文明施工状况，并编制监理日记定期，每周报送。工程验收结束后，汇总现场安全管理情况并编制监理总结。承包商会议制度。针对营销专业承包商的管理，应建立起承包商会议制度，各项目实施单位组织工程项目承办部门和承包商每季度举行承包商会议，对施工现场安全管理情况、违章情况进行通报，明确安全生产要求，评价承包商的安全生产表现，从制度上对承包商会议进行管理。此外，企业还可成立承包商管理委员会，定期与承包商单位领导层进行座谈沟通，商讨管理相关事宜。各个部门可针对超出承包商合同规定之外的项目向承包商管理委员会汇报，由承包商管理委员会进行裁决。
作者：刘贻樟单位：广东电网东莞供电局
承包商管理范文3
【关键词】PMC承包商 大型石化项目 合同管理
一、 明确PMC承包商与参与方之间的合同关系
在大型石化建设项目中，PMC承包商负责代表业主进行整个项目建设过程的管理。PMC受业主委托，从项目策划、定义，设计到竣工投产全过程为业主提供项目管理承包服务，业主仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。PMC承包商与项目各参与方合同关系见下图：
PMC承包商与项目参与方关系图
从上图可知，PMC承包商所负责的合同层次多，合同关系复杂，不仅要管理与业主签订的总承包合同而且要管理同EPC承包商合同、设备供应商等签订各种设计、施工、采购合同，PMC承包商通过与各方签订的合同，依据合同有效地完成项目前期阶段的准备工作，协助业主获得项目融资，对技术来源方进行管理，对参与众多承包商和供应商进行管理，确保一致性和互动性，力求项目在整个生命周期内总成本最低。
二、 建立高效率合同管理组织机构
PMC承包商的合同管理涉及从项目最初投标报价到建成后试运行，直至业主接收全过程合同关闭的各个发展阶段中所有的管理活动。为了有效的管理大型复杂的项目，在项目管理初期，PMC承包商为业主一起协调沟通，建立完善合适的合同管理组织机构，见下图，PMC承包商将通过下面合同组织机构图展开对项目合同的管理，即项目执行组织机构、中心合同组，项目总经理、合同部经理、项目现场经理、和EPC装置合同经理。
在项目实施阶段，各装置EPC合同经理每天都要向自己所在的项目合同部经理进行报告，合同部经理同时向项目核心管理中心合同组报告。项目核心中心合同组全权负责监督个EPC项目合同动态，保持整个项目合同程序和策略，管理项目人员。对于每一个单独的项目，日常的合同管理工作由驻地的项目现场合同经理管理负责，他们向项目现场经理报告合同执行情况。
三、 坚持以合同管理为中心项目管理理念
PMC总承包商为保证项目做到高起点策划、高质量建设、高效能管理，坚持以合同管理为中心如下图所示，保证投资项目安全、质量、进度、费用目标的实现。
从上图可知，PMC总承包商的合同管理工作是项目业主、采购、设计、施工、项目控制、项目管理、法律、等工作的重要界面。另合同管理从HSE、质量、进度、费用和风险管理入手，到整个设计、采购、施工和试运转全过程的管理之中提供管理依据。下面从项目前期与执行过程的合同管理为例。
第一是做好项目前期的合同管理
项目前期准备充分，合同管理达到精细标准。因为对项目总承包商来说这个阶段至关重要，在项目总承包合同签订前，总承包商做好大环境的充分调研和外部协调工作，在此基础上按业主要求投标报价，中标后签订明确、责任清晰、范围准确、严密完整的合同条款和技术规范书，这是PMC总承包商顺利完成项目的基础的关键步骤。在合同总承包书中，合同的各种约定都要集中予以体现，合同不仅需在技术规范书、最低性能要求中将业主对拟建项目的设计思路与功能要求、最低性能指标等要求明确表示出来，还需要有一个条款系统、完整的商务合同，将PMC总承包的范围、项目的工期与质量和安全健康环境目标以及相应的考核奖罚办法、合同价与调整办法、款额支付办法等商务条款约定好。
第二是做好项目执行过程中的合同管理
项目执行过程，即是合同履行的过程，因此在项目实施中，项目管理组严格执照合同中规定的工作范围和标准履行合同，从细节上、高度上和技巧上进行合同管理。要求大家在执行合同中，进一步学习合同条款和合同文件的内涵、避免违约，并充分利用合同中有利条款，规避风险，预防合同纠纷，并及时收集有关索赔和反索赔资料、诊所，使整个项目在执行中能处于有利地位。另在项目执行中及时进行日、周、月、季度的合同报表，及时发现问题，及时处理合同进行中出现的有关安全、质量、工期、费用纠纷问题，引导项目管理人员站在合同的角度上进行考虑，仔细研究合同条款与条款之间的内在联系，不仅从细节上对提出的问题给予关注，从高度上统一全局，指导大家以合同管理为中心处理问题。
四、 重视协调管理，坚持协作与共赢理念
大型石化项目具有长期性和复杂性决定了项目的整个生命周期内，PMC承包商必须根据各个阶段的工作特点，利用合同处理好与其它各参与方的关系，唯有把参与方充分协调，有机配合，才能把业主委托的项目管理好，为此，项目管理组把协作与共赢理念融入到项目合同管理中，明确表示合同各方不仅是经济合同的认同，而且达成文化上认同，与各合作方建立真挚的伙伴关系，达到各方共赢目的。因此在合同管理中，有效地进行协调管理，时刻注重协调管理，坚持以合同文件为准绳，寻找双方共同点和利益区，简单的说，以求同，协调矛盾，解决问题为原则，使得各自的利益或意愿按照合同文件要求得以保障。在协调矛盾解决合同纠纷过程中，项目合同管理组主要采用以下三种方式。
承包商管理范文4
对从事跨国工程施工的承包商们来说，由于工程本身的复杂特点和环境条件的制约，对风险的防范尤为困难，所产生的后果尤为严重。由于风险的影响因素变化多样，必然导致风险的性质、破坏程度等呈现动态变化的特征，即风险的多变性。风险的这个特征要求企业根据具体的经营环境对风险实施全方位、全过程的控制。此外，风险的产生又常常以突发事件的形式出现，给人们以措手不及的感觉，从而加重了风险的破坏程度。风险的这一突发性特点要求承包商要具有常备不懈的风险防范意识、严格的管理制度、高素质的专业队伍和合理的组织机构。没有好的风险管理体制，风险防范措施就难于得到有效实施。
始于20世纪70年代末的我国对外工程承包事业经历了以对外援助为主的起步阶段后，在80年代获得了稳步发展，近十几年来发展尤为迅速，以“重合同、守信誉”赢得了客户的赞誉。但是，我国对外工程承包行业仍存在一些亟待解决的问题，尤其是对项目风险缺乏科学的管理，难以在激烈的国际竞争中保持连续、稳定的发展。
一、我国对外工程承包企业在风险管理中存在的问题
（一）总部缺位，项目管理各自为战
我国对外工程承包企业对项目普遍缺乏有效的系统管理。项目在外，各自为战，没有形成风险管理人才、知识、经验等资源的充分共享。缺乏科学的风险管理理念和管理流程，反馈机制、网络信息管理落后，造成企业风险管理的整体效益低下。总部了解项目情况主要靠出差、听汇报以及人为的思维判断，缺乏必要的风险评估体系。境外项目控制不足，内部控制也不到位。因此造成不可预见的风险增大，预计的效益和实际效益产生很大差距。出现问题时，企业管理者往往以“救火员”姿态亲临指挥，殊不知，“人生地不熟”，在不了解风险事件发生的前因后果的情况下，往往只能靠“拍脑袋”指挥而已。这样的总部缺位，实际上是现代企业经营理念的缺位，是管理者基本素质的缺位。从本质来看，就是现代企业管理体制的缺位。
（二）组织和流程问题
在组织结构上，我国对外工程承包采用的是项目单列式结构，按项目划分成员和资源，组织项目班子，投入项目工作，项目经理有很大的独立性和权限。
但中国企业特有的人际关系使这种项目组织结构只能是内部留于形式，外部相互独立。出现问题后，互相推诿，逃避责任。如造成我国某公司非洲水电项目失败的直接原因，与其说是由于报价、资金周转等方面的技术因素，不如说是源于承包商内部各合作方之间的推诿扯皮。
国际工程承包风险控制是一个系统工程，它涉及整个业务流程的每个环节。我国的承包企业大多在业务流程的规划和处理上不够仔细，以“摸着石头过河”的心态来规划和处理风险。风险的环节分析、防范方案等远不如西方国家承包商合理、细致、科学。以作者2001年在香港见到的日本一建筑公司地铁项目的《吊车操作手册》为例，该手册除了列明详细的操作规程外，还附有具体的作业流程图和意外事件的处理程序。出现何种情况，向何人报告，应迅速填写何种表格等，一应俱全，简单明了。这种细致合理的流程分工正是我国很多承包企业在风险管理中缺乏的内容。
组织和流程的问题已经威胁到我国对外承包工程的价格竞争优势。组织效率的低下、人员的臃肿、不合理的业务流程所带来的浪费等，极大地增加了企业的质量和风险控制成本，降低了整个企业的项目管理效益。
（三）资金短缺，金融支持力度不够
拥有雄厚的资金和很强的融资能力已成为能否赢得工程项目的重要因素。一些发达国家的大承包商凭借其融资能力强以及政府出口信贷等支持，在竞争中占据优势地位。我国对外工程承包企业融资能力普遍较弱，这已成为我国工程承包企业承揽大型国际工程项目的最大“瓶颈”，主要表现为：
1.融资渠道窄。国际上通行的项目融资在我国尚未展开。国内工程承包企业缺乏资信记录，需要一个逐步被国际金融市场了解和接纳的过程，企业境外融资还面临很大障碍。由于我国工程承包企业大多存在资本金不足、资产负债率较高的情况，国有商业银行一般不愿向无抵押和担保的工程承包企业提供巨额贷款，我国政策性银行对国际工程承包企业的支持力度也较小。
2.融资担保难、成本高。国家设立的对外承包工程保函风险专项基金，在一定程度上缓解了企业投标、履约、预付款保函的担保问题。但有限的保函风险专项基金规模即便放大20倍使用，也只能满足部分项目保函担保需要。而且，使用基金的程序复杂，审批时间过长，支持范围有限。较高的融资成本极大地削弱了我国工程承包企业的国际竞争能力。2003年，我国一家公司在东南亚某国获得了合作开发煤炭资源的机会，该项目融资采用卖方信贷，并且是一个附加值较高的工程项目。项目从设计施工到技术工艺、设备材料等，我方都具备很强的竞争优势。但银行对还款的担保质量要求太高，又是可行性审查，又是国别风险考察等。当手续完成后，项目早已“花落他人”，最终前功尽弃。
（四）合同管理的问题
合同管理的滞后是我国对外工程承包风险加大的主要原因之一。其表现包括：
1.合同法律意识淡薄。合同签订前不认真研究合同条款，为了省事，将合同的草拟权拱手让给业主，让对方牵着鼻子走。
2.对合同文件缺乏统筹策划，不认真审查文件内容，条款不全，内容不详细，文字表述不准确，从而容易产生合同纠纷。
3.合同文件管理混乱，各项目自行对外签约，企业没有形成对各项目大合同、各种小合同进行有效的统一管理的机制。常常发生项目经理或其他管理人员另开炉灶，中饱私囊的情况。
4.缺乏懂法律、懂技术、懂商务、懂外语的高素质专业谈判人才。
二、我国对外工程承包风险管理体制的改进措施
完善承包商风险控制体制对我国对外工程承包管理极为重要。企业科学合理的管理体制、灵活务实的组织结构是有效实施风险控制的基本保障，对此，本文建议从以下几点入手：
（一）制度创新，建立良好的风险控制秩序
健全的风险管理制度和合理的组织形式是风险管理的基础。跨国经营的承包商必须建立灵活务实的企业制度才能有效应对变化多样的风险。在我国的对外工程承包中，除了“不可抗力”等自然因素造成的风险外，风险主要源于承包商企业的内部制度不健全和管理混乱，常常出现管理盲区，决策得不到执行，或者权力交叉，责任不明，秩序混乱。因此，有必要对企业的风险制度进行创新，以提高公司的活力。
风险制度创新应包括风险的识别、分析、评估、应对和控制的各个方面。风险识别要将主观经验和科学判断有机地结合起来。分析与评估要通过收集大量的信息，努力在定性分析的基础上，进行定量分析，以减少决策的随意性。应对的措施和方案要通过充分的比较，好中选优，专家与项目具体管理人员必须参与决策，力戒领导一言堂，以保证应对措施的针对性和实用性。风险控制是针对全部风险的全方位控制，责任应该延伸到每个岗位的每个环节。
要努力建立明晰的工作秩序和合理的组织形式，使风险应对策略得到顺利有效落实。考虑到不同工程项目专业技术、环境背景的差异，以及工程承包业务阶段性的特点，企业合理适宜的组织形式应以矩阵式项目经理制为主体，充分利用企业的整体资源。应在企业设立相应的风险管理部门，但管理跨度和管理层次要与公司的发展规模相适应，不宜太大太多，否则将影响风险管理的效率。
在国际工程承包中，有些风险需要承包商自留，因此，承包商企业内部要建立风险基金，以降低运营风险，提高整体效益。
（二）建立以风险部门和风险经理为主体的组织监督体系
国外成熟的风险管理经验表明，在工程建造过程中需要建立专门的风险部门，设立风险经理。其作用包括：一是对项目的各种潜在风险进行分析、控制和监督，并制定相应的对策方案，为决策者提供决策依据。二是帮助项目经理组织和协调整个项目管理班子的风险管理活动，并对总部直接负责。总部利用其风险管理、技术、经济专家资源提供专业咨询，指导项目部工作。
FIDIC合同条件下的国际招标工程，从项目的前期规划到最后的交付使用，是一个连续完整的整体过程，而每一阶段的风险相互影响。这就要求承包商要对项目的风险有重点地进行阶段性控制。各个阶段风险的交叉联系、相互影响要求承包商的风险控制具有动态性、连续性和前瞻性。可以说，项目的每个阶段、每项活动都与风险部门有关。而采用项目经理总负责下的风险经理监督机制，无疑可以使工程风险得到全面具体的控制。
（三）建立风险岗位责任制，加强目标管理
国际工程承包风险管理的关键在于确立风险责任的主体以及相关权利和义务。在明确的权利和义务下，工作和责任的范围和深度一目了然，监督和管理就容易得多。西方国家的一些工程承包企业的风险管理责任十分明确，定责、定岗十分具体，体制比较健全，每个岗位工作任务具体但整个岗位的调整又不乏灵活性，可以根据具体工程的需要进行变化。
在实施FIDIC合同条件设定的三大目标――质量目标、工期目标和成本目标时，可以根据不同的阶段需要，将目标进行有机地分解，划整为零，责任到人。明确工作的内容、目标、责任人、实施人、检查人、时间及考核标准和岗位要求。应该记住，三大目标的实现标准是满足FIDIC合同条件的具体要求，即一切按合同办事，而不是广义的最佳结果，只要符合FIDIC合同条件的规定就是恰到好处，“过”与“不及”，承包商都会面临风险。FIDIC合同条件下的工程质量最高要求就是按照“技术规范”施工。如果规范要求使用三个“木质”支撑，承包商出于好意而改用四个“不锈钢”支撑，承包商不但拿不着增加的工料钱，还要承担返工费用和工期拖延的风险。工期与成本目标包含两个部分：合同约定的期限和价格，以及工期与费用的索赔。可见三大目标中有两大目标与索赔直接关联，而索赔的结果又影响着质量。难怪人们说，工程承包就是索赔、索赔、再索赔。但索赔是需要条件的，没有足够的证据证明索赔成立，业主不可能轻易赔偿。而证据、理由均来源于平时明确的责任管理。
（四）优化资本结构
正如前文所言，当前承包商参与融资（带资承包）的国际工程项目约占整个市场的65%。虽然有的项目可以有10%的工程预付款，但一旦工程开工，预付款便被毫不留情的迅速扣回。因此，承包商的融资能力既关系到市场占有率，又关系到现有项目的经济效益水平。从项目的启动资金，到垫付工程款，再到不同程度的参与融资，国际工程承包市场对承包商的资本实力提出了更高的要求。
优化资本结构就是要优化负债与权益的比例关系。通过对项目相应的人员、资金、材料、机械设备以及施工工艺技术的全面货币化，来确定最优的资本结构形式。利用财务杠杆和经营杠杆，将资本运作和项目管理有机结合起来可以使承包商获得满意的利润。通过降低占合同总价比重较大的人工、材料费用，适当调整自有资金和借贷资金的比例，在不同的资本方案中选出最佳方案，以实现企业整个承包业务的整体规模、效益、技术、管理水平的共同提高。
此外，承包企业还要注意流动资金的管理。FIDIC合同条件下的国际招标工程要求承包商根据所编制的施工计划来填报一份资金需求表（第14.3款“提交资金周转估算”），业主利用这份现金流量估算表做出资金安排。一个项目的计划利润很可观，但如果承包商在合同的实施过程中没有足够的流动资金来支持，就很难维持项目的正常运转。毕竟，履约期间的利润是不可能满足项目的流动资金需求的。一旦资金流中断，承包商又无力追加资金，整个项目的计划利润就有可能化为泡影。因此，承包商在提交上述资金需求表时，必须统筹考虑项目实施过程中的资金回收问题，合理安排施工计划和工程进度付款，以免陷入困境。
有经验的承包商往往设法减少材料的库存积压，通过租赁和转让机械设备来创造效益。虽然FIDIC合同第54条（“承包商的设备、临时工程和材料”）规定了有些设备材料在运抵现场后归业主所有，没有咨询工程师的同意不得运出场地，但承包商往往可以通过其他手段得到咨询工程师的认可，利用设备材料创收，以减少资金占用，加速资金周转。
（五）加强合同管理中的风险防范
国际工程承包风险管理最终体现在合同管理上。FIDIC合同条件下的国际工程承包合同由一系列的文件组成，从项目招标开始到工程的最终竣工，全部施工过程约束着合同各方。因此，承包商对包括标书在内的所有文件都要认真分析和对待，弄清文件之间的先后制约关系。通过分析和研究FIDIC合同条件，结合实际工程的具体条件，发现风险因素，制定防范风险或利用风险的措施，这一切无疑对国际工程承包的顺利实施具有重要意义。
1.认真做好前期考察，充分注意专用条款
承包商在投标之前应就该工程项目所在地的风险因素展开调研并分类。业主的标前会议和现场考察十分重要，对于图纸、技术规范、工程量清单中的任何问题，都应该以书面形式提交业主。业主会对你的问题和其他投标人的问题一道予以书面澄清，并将内容向所有投标人公布。参加标前会议和现场考察的人员，不但要熟悉图纸、规范，还要掌握国际工程承包的国际惯例，将业主的澄清内容迅速与原报价对照，发现问题，及时更改。凡国际公开招标的工程，在标书文件中无一例外地写明：“因投标人对标书文件、技术规范、图纸资料的理解失误所造成的误报、漏报，概由承包商自行负责。”因此，专业、敬业的投标班子对承包企业的发展至关重要。
现场的认真调研和前期的积极准备，可以使承包商在合同谈判时有备而来。要明白工程合同文件间的制约关系，利用专用条款进一步明确风险范围。范围越明确、越详尽，承包商在合同执行过程中所承担的意外风险就越小。例如，在非洲承包工程项目，由于干旱是该地区的主要灾害，就应该明确说明，因水源不足造成的损失由业主负责。不能用模糊的字眼，如因自然原因等，以免索赔时发生不必要的推委。
2.避免合同条款间的自相矛盾或多义性解释
FIDIC合同条件，连同标书、图纸、协议、技术规范等，是几本厚厚的书。单FIDIC合同条件本身的众多条款，不经过耐心仔细地研读，就很难准确理解、理清关系。再加上语言问题也常常造成理解出入。按照国际惯例，承包商对合同的理解负责，即由于自己理解错误造成报价、施工方案错误，由承包商承担后果。因此，承包商应对合同中意义不清、标准不明确或前后矛盾之处向业主提出征询意见。如业主未积极答复，承包商可按对其有利的解释理解合同。笔者建议，阅读和使用FIDIC合同条件及其他标书文件应尽量使用英文原版，翻译很难表达出原词汇的确切含义。
3.利用合同及时回收资金
在目前竞争激烈的国际建筑市场，许多业主要求承包商垫资建设或不支付预付款或采取其他变相垫资的形式。这加大了承包商的风险。为确保所垫付资金能够收回，承包商应采取积极措施要求业主提供担保。担保应采用局部开工、阶段完成。在专用条款中设立保证条款或抵押条款，明确担保期限、范围等，并要求业主通过保证人为其提供担保。因此，承包商在签订合同之前应就担保人的资格和信誉进行认真调查。实行合同担保可有效防止欠款现象的发生。对于世界银行或其他国际金融机构贷款的项目，付款较有保障。对于国家信誉不好或私营业主的项目，承包商应力争在合同中设立担保条款。
4.索赔管理
索赔是承包商保护自身利益的一种方式。索赔不仅仅是要求赔偿，它是一种正当的权利要求，它是业主方、咨询工程师和承包商之间一项正常的、大量发生而且普遍存在的合同管理业务，是一种以法律和合同为依据的、合情合理的行为。索赔的依据是合同文件。没有先前的合同基础，索赔无从谈起。我国承包商要想在国际建筑市场中分一杯羹，就必须改变“不懂索赔、不敢索赔、不会索赔”的现状。
5.实行全过程、全方位的合同管理
实行规范化的项目风险管理必须以合同为主线、以合同为核心。承包商应制定一整套有关合同管理的工作制度和规定，对合同管理的组织、合同管理的程序以及合同的起草、谈判、审查、签订、修改、检查等每一个工作环节做出明确规定。做到文件齐全，内容完整，定义清楚、准确，努力使合同内容公平，风险合理分担。要使用标准的合同文本和结构对照该合同文本，以发现遗漏或不足。要认真分析评价每一项合同条款执行的法律后果和其中隐含的风险，为投标报价的判定提供资料，为谈判和签订合同提供决策依据。通过审查，对内容含糊、概念不清或自己未能完全理解的条款予以及时修正。对于合同条款之间的矛盾或不一致，或隐含较大风险的条款，以及过于苛刻、单方面约束性的条款等要通过谈判加以修改或删除。
承包商管理范文5
关键词：合同管理；进度控制；质量控制；成本控制；索赔
建筑工程施工承包是一项技术经济性很强的专业工作，需要承包商有一定的经济实力、先进的科学技术，以及丰富的知识和经验，才能在当今僧多粥少的建筑市场上立足，而合同是实施成本、工期、质量三大目标控制的出发点和归宿。
一、投标时慎重报价
承包工程，是在投标报价竞争中获得项目，通过工程实施取得经济效益。所以为了中标，投标报价不能太高，太高就没有竞争性，会失去中标机会；但为了中标就压低报价也是不明智的。因为太低可能面临经济亏损，如果标价本身是亏损的，再好的实施者也无能为力。在工程量清单计价体系中，目前广泛使用的是单价合同，单价合同中的单价是盈亏的基础。
1.投标前调查研究
(1)认真调研施工现场。承包商只有做好工程项目的现场调查研究，透彻了解工程项目的技术要求、工程规模及施工中可能遇到的难题，才能在投标报价时考虑到这些困难因素。
(2)认真进行市场调研。由预算人员提供材料询价清单，交由材料部根据图纸要求的品牌、产地及工艺要求等进行市场询价，以确定该工程所需材料的一般市场价，公司可得最低价等数据，报预算员。只有对人工、材料、设备等价格掌握可靠的资料，才能报出合理的单价。
(3)认真研究招标文件。承包商应组织相关人员认真研究招标文件，找出工程量清单中存在的问题，如漏项、多出项目，或看不明白的项目等，其目的是不漏项、不多报，使作价有基础。
2.适当采用投标技巧
比如，可适当采用不平衡报价，在总价不变的情况下，把早收款的项目、预计实际工程量会增加的项目单价报高，以取得更多的经济收益。
3.摒弃“低价中标，高价索赔”的策略
有的承包商为了中标，有意压低报价，企图“低价中标，高价索赔”。实践证明，企图以索赔的收入来弥补投标报价时已形成的亏损是不可能实现的。因为承包商通过索赔取得的经济补偿是由于完成了合同工程量以外的额外工作，这些索赔款只能弥补额外工作所花费的款额，并不是对投标时形成亏损的补偿。另外，在招标竞争中，并不是报价最低就能中标，报价合理才有望中标。过分地压低报价，使业主发现许多不合理之处，断定在施工中会出现问题，反而会不予授标。所以，承包商有意地投“亏损标”，即报价明显低于工程概预算款额，是不明智的。
二、签约时吃透合同
业主在编写招标文件时有机会把风险较多地分配在承包商方面，承包商应利用合同谈判的机会力争减少自己的合同风险，要求业主承担某些方面的义务，从而保证承包商的某些利益。比如，有的工程项目的合同文件中没有对拖欠施工进度款做出明确规定，承包商可以要求业主做补充协议，来规定工程预付款和进度款必须支付的最迟日期和拖付款的利息，并写明业主违约时承包商有权停工，甚至中止合同。这些规定在以后的施工付款中会有效地维护承包商的权益。为了做到投标报价比较贴近实际，减少报价的风险，必须对以下一些关键性合同条款仔细钻研：
(1)支付条款是否明确，付款是否及时，有无拖延付款时的加付利息。(2)物价上涨时如何进行价格调整，价格调整的计算公式或方法是否合理。(3)是否有工期延长条款，允许工期延长的条件是否考虑周全。(4)有无索赔条款，在发生额外开支时是否允许索赔，索赔的规定是否合理。(5)是否有“不利的自然条件”条款，当遇到天灾或战争时是否允许承包商提出索赔(包括工期索赔和经济索赔)的要求等。
三、施工期管好合同
对承包商而言，施工合同管理工作千头万绪，但重点是“三控制”，即进度控制、质量控制和成本控制。
1.进度控制
在这三控制中，承包商首先要抓进度。施工进度的管理，其重要性不仅在于使工程项目按计划日期建成使用，更在于它对施工质量和工程成本的严重影响。因为工期的延误，会使承包商支付大量拖欠违约罚款。不仅如此，有的业主要求承包商加快施工速度，赶回延误的时间。于是，承包商为了赶回工期，就要投入大量的设备和人力，导致成本失控；在赶工期间又会出现许多质量问题，可谓“一处被动，处处被动”。因此，实践经验证明，如果从开始施工时就严格控制施工进度，就会避免因赶工而引起质量和成本失控。
在控制进度方面，应注意以下问题：(1)按关键线路图进行施工安排，使实际施工速度符合施工进度计划。(2)加强施工调度，协调各分项工程间的进度，防止个别部位的严重滞后使整个工程进度受影响。(3)注意物资供应工作，保证施工进度不受设备、材料供应不及时的影响。
2.质量控制
承包商应严格按照合同文件的施工规程进行施工，以满足质量要求。实施阶段要编好施工组织设计，它必须满足合同文件中的有关质量规定、标准和要求，它又必须符合现场的实际情况，才能保证优质工程的实现。按照P(Plan)、D(Do)、C(Check)、A(Action)四阶段循环法进行全面质量管理。
在质量管理方面的一个重要问题是做好验收和记录工作。每项具体工作完成以后，都应由承包商和监理工程师的代表共同检查验收，并做签字记录。这些资料在工程的验收工作和索赔工作中，都具有重要意义。
3.成本控制
对承包商而言，成本控制就是要控制投入的施工资源成本，防止实际成本超出投标报价书的合同款额，以免亏损。成本控制必须依赖有效的成本管理才能实现。成本管理即指“工程项目实施过程中，对所有发生的成本费用支出，有系统的预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列的科学管理工作”。成本管理工作不仅仅是项目实施过程中对项目发生费用支出的简单控制工作，而且是一个系统的、科学全面的管理工作。自投标阶段开始到项目尾款结清，成本管理贯穿于整个项目寿命周期内。
要实现有效的成本管理，需要建立完善的成本管理机制，在企业内部各部门间制定合理有效的成本管理流程及有效的经济奖罚制度，责任到人，做好成本的动态管理和主动管理。
所谓动态管理，就是首先确定各种目标值，在项目实施过程中阶段性地收集完成目标的实际数据，然后将实际数据与计划值比较，若出现较大偏差时采取纠正措施，以确保目标值的实现。成本动态管理应按照成本计划成本控制成本核算成本分析的程序进行，通常以月为一循环周期。
(1)成本计划。每月下旬讨论确定下月生产计划内容，计算确定各种材料、机械、人工等计划用量，填制成本对比分析表中的成本计划值，即目标值。分析合同价构成因素，从设计图纸、设计要求、标底标书、施工合同及材料、设备购置中找出容易被突破的环节作为造价控制的重点，预测工程费用最容易突破的部分和环节，事先分析产生各种偏差的可能性并采取预防措施。
(2)成本控制。承包商应加强自身管理，充分调动各部门进行成本控制的能动性。①技术部门编制施工方案并进行经济性研究，在保证技术可行的前提下力求成本的最小投入。②材料部门按计划和所需时间合理组织各种材料进场，严格按项目规定管理，严防漏洞，杜绝浪费。③生产部门按施工进度计划在各种约束条件下科学组织、严密施工，使各种资源合理调配。④经营部门签订劳务分包及专业分包合同，监督履行；并及时办理各种索赔，增加预算收入。
承包商除了加强自身管理，还应通过合理合法的途径向业主要求增加自己的工程款收入。增加收入的主要途径有三个：工程变更：实施工程变更时，做好施工记录和验收签字工作，这些资料很可能在日后的结算或索赔中起重要作用。价格调整：注意物价上涨给施工成本带来的大量增加，及时地利用物价调整的规定，要求相应的经济补偿。施工索赔：见本文四。
(3)成本核算。每月下旬组织相关人员检查本月施工部位和产值，准确地审查本月各种材料、机械、人工等各项费用预算量，检查主要材料库存量，确定各种费用实际用量，填制成本对比分析表中的预算用量、实际用量栏(成本实际值)。
(4)成本分析。召开月度成本分析会，对实际成本与计划成本进行比较，总结分析，找出导致差异出现的因素，找出管理中的薄弱环节，确定调节和控制措施(包括组织的、经济的、技术和合同措施)，加强下一循环成本控制。
施工单位在成本管理过程中，应借用网络，建立有效的信息共享平台。在成本测算时需要对材料价格、机械租赁价格、项目当地环境的数据进行分析，在成本控制过程中需要对各种数据进行对比、分析，项目结束后需要对项目实际发生的成本进行汇总、分析等。上述工作中的信息均应依靠网络平台及时、准确地-传送，才能使各部门随时对项目成本管理工作的进程进行了解，从而有利于成本管理工作的开展。
四、遭受损失时进行索赔
承包工程的施工索赔，本来是施工期合同管理的一部分。之所以单独作为一个问题来讲，是由于索赔工作是承包商合同管理中非常重要的环节。这是因为，承包商违约，业主可以直接扣减工程款来主动获得补偿；而业主违约，承包商只能以索赔的方式寻求补偿。基于此，承包商应更重视索赔工作。
1.索赔成立的条件
(1)与合同对照，事件已造成了承包人工程项目成本的额外支出，或直接工期损失；(2)造成费用增加或工期损失的原因，按合同约定不属于承包人的行为责任或风险责任(3)承包人按合同规定的程序提交索赔通知书和索赔报告。
2.目前索赔管理中存在的问题
(1)索赔意识淡漠，认为不宜谈索赔，怕索赔影响了同业主的关系，说索赔在中国行不通；(2)缺乏对索赔的科学管理，具体表现在无视索赔事件、错过索赔时效、欠缺索赔证据等，进而失去了索赔机会；(3)有的承包商采取“靠低价中标，靠索赔赚钱”的策略，轻易而频繁地提出索赔要求，使合同双方的管理人员陷入索赔争议的泥潭之中。
3.如何做好施工索赔
(1)透彻地研究合同文件，最好把自己可以引以为据的有关索赔条款整理成一个小册子，供合同管理人员随时参阅。一方面可以避免错过索赔的机会；另一方面可以作为申报索赔文件时的合同引证参考。(2)根据工程进展情况对合同实行跟踪管理，依靠合同对工程进行反馈，抓住索赔事件。(3)加强对索赔证据的保留和搜集。这就需要建立健全施工现场记录制度，要求现场工长必须逐日签写，并在必要时征得监理工程师的签字。这些资料将成为索赔时的有力证据。(4)出现索赔事项时，务必在合同规定的时限内(一般在索赔事项发生后的28天以内)向工程师发出“索赔通知书”。在索赔通知书发出后的28天以内写出索赔报告，提出具体的索赔要求。
在索赔过程中应注意：尽量减少索赔的立案数量，应抓大放小。否则，频繁的索赔会引起业主的反感，以致延误了大额索赔项目得到认可；每项索赔要求应有合同依据，不应提出没有根据或不合理的索赔要求；索赔款额应切合实际，并附以各种证据，不应漫天要价，没有根据地提出索赔款额。
承包商管理范文6
关键词：承包商;索赔管理
Abstract: Aiming at the existing problems in the management of the contractor of construction claim, claim from the construction team of professional personnel training,; carefully signed a contract agreement with the owners, often read the contract, capture claims to create opportunities; the accumulation of information, providing evidence for the claim, tamp foundation; promptly issued a "Notice of claim", made the claim report; grasp the claim negotiation skills and puts forward some countermeasures and suggestions.
Key words: contractor claim management;
中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A 文章编号：
1引言
业内流行“中标靠低价，盈利靠索赔”，这从一个侧面反映索赔的重要性，本文探讨承包商施工索赔管理。施工索赔是指在建设工程施工合同的履行过程中，承包商由于非自身因素或对方不履行或未能正确履行合同而遭受经济损失或权利损害时，通过一定的合法程序向对方提出经济或时间补偿要求的行为。这是合同和法律赋予工程实施过程中受损失者的权利，对承包企业来说是一种保护自己、维护自己正当权益、避免损失、增加利润的手段。
2承包商施工索赔管理存在的问题
2.1合同意识淡薄，缺乏专业的合同管理人才
主要表现在：第一，不严格按合同办事，出现问题后不能依照合同办事，而是习惯于找领导协调，即便是正当的索赔也不能理直气壮地提出。第二，没有设立合同管理部门，缺乏专业的合同管理人才。大多数项目管理机构都未设立合同管理部门，缺乏可行的有效的动态合同管理制度和具体的操作流程，不能对工程进行及时的跟踪和有效的动态合同管理。合同管理是高智力型的，涉及全局，又是专业性、技术性强、极为复杂的管理工作，对合同管理人员的素质要求很高。管理人才缺乏极大地影响了我国的承包商合同管理水平。
2.2合同体系及合同管理不完备
合同是索赔的基本前提，合同管理是索赔管理的基础。我国目前使用的工程建设合同版本，是在参考与借鉴FIDIC合同基础之上的版本。合同文本己经从规范性、完备性、可操作性、市场性等各个方面均有较大的提高，但仍存在一系列缺陷，比如在某些合同中甚至有出现自相矛盾的内容。
另外，国内在合同管理方面，也尚未真正将市场经济和法制观念落到实处，合同管理不到位。在工程索赔事件发生时，技术人员不知道该事件与合同约定的差异，更不了解该事件可以进行的相关索赔，或者出现索赔证据不足。因此，贻误了索赔的时机，甚至根本无法索赔。
要想索赔必须加强合同管理。承包商从工程投标之日开始就要对合同条件分析，项目开工以后，合同管理人员要将每日实施合同的情况与原合同分析的结果相对照，承包商对合同实施受到干扰，就要研究是否就此提出索赔。日常的单项索赔的处理由合同管理人员来完成。对于重大的一揽子索赔，要依靠合同管理人员从日常积累的工程文件中提供证据，供合同管理方面的专家进行分析。
2.3索赔证据资料管理存在问题
就目前而言，大部分承包商对索赔事件发生后，没有及时地收集证据，如工资单、工时记录、设备运转记录、材料消耗记录、工程进度表、工程量表、开支发票，系统地反映某项工作在施工过程中受非承包商责任的外界原因(如工程变更、不利的自然条件、业主拖延或违约等)所引起的附加开支。提出索赔，使原来可以行使索赔的权利失效，反过来又影响了索赔的积极性。但内容多数是从质量管理方面考虑，从索赔角度考虑的很少。如：送交时接收人签名栏表格中未设置；签证时间的限定；争议的解决等。对索赔信、索赔报告、索赔详细计算书及证据等索赔文件也无统一的格式、内容。造成索赔细节工作的忽略，影响索赔的执行。
2.4不注重索赔技巧
有的甚至贻误索赔失效，导致无法得到索赔。什么时候谈判，如何谈判不清楚。
3对策探讨
3.1培养专业人才、构建索赔班子
参与索赔工作的人员必须具有丰富的施工管理经验，熟悉工程招投标、承发包合同、概预算、财务、物资、设备、法律和工程技术方面的知识，懂得索赔的战略和策略，工作要勤奋、务实、不好大喜功，善于思考，头脑清晰，思路敏捷，有逻辑，善推理，懂得搞好各方的公共关系。而在我国建筑承包商大量缺乏精通索赔业务的管理人才，必须培养一批。
必须建立专门的索赔机构，目标任务明确、精干、高效、合理分工协助、适当授权、责权利对等的索赔机构是索赔成功的首要条件。索赔机构可考虑由项目经理、合同法律专家、估算师、会计师、施工工程师组成，设立专职人员搜集和整理由各职能部门和科室提供的有关信息资料。
3.2谨慎地与业主签订合同协议，常念合同经，捕捉创造索赔机会
工程项目中标后，及时、谨慎地与业主签订合同协议。应尽可能的考虑周详，措词严谨，权利和义务明确，做到平等、互利。合同价款最好采用可调价格方式，并明确追加调整合同价款及索赔的政策、依据和方法，为竣工结算时调整工程造价和索赔提供合同依据和法律保障。应尽可能在商签合同过程中，承包商应对明显把重大风险转嫁给承包商的合同条件要求修改，达成修改协议后应以“谈判纪要”的形式写出，做出该合同文件的有效组成部分，同时，对于工程师的口头指令应予以书面确认，为将来的索赔创造机会。
索赔的基础是施工合同文件。必须认真研究合同文件，熟练掌握合同条款，特别是对可能产生索赔的有关条款要反复学习和认真分析。《建设工程施工合同》（GF-1999-0201）中，与施工索赔相关的条款共计有三十八条，较为系统地规定了工程施工合同履行过程中常见的索赔事项，索赔管理人员应反复研究这些条款，捕捉甚至主动创造索赔机会。
在施工过程中，承包商应坚持监理及业主的书面指令为主，即使在特殊情况下必须执行其口头命令，亦应在事后立即要求其用书面文件确认，或者致函监理及业主确认。同时做好施工日志、技术资料等施工记录。每天应有专人记录，并请现场监理工程人员签字；当造成现场损失时，还应做好现场摄像、录像，以达到资料的完整性；对停水、停电、甲供材料的进场时间、数量、质量等等，都应做好详细记录；对设计变更、技术核定、工程量增减等签证手续要齐全，确保资料完整;业主或监理单位的临时变更、口头指令、会议研究、往来信函等应及时收集，整理成文字，必要时还可对施工过程进行摄影或录像。其次，在施工中需要更改设计或施工方案的也应及时做好修改、补充签证。另外，如施工中发生工伤、机械事故时，也应及时记录现场实际状况，分清职责；对人员、设备的闲置、工期的延误以及对工程的损害程度等，都应及时办理签证手续。特别是一些隐蔽工程、挖土工程、拆除工程，都必须及时办理签证手续。否则时过境迁就容易引起扯皮，增加索赔难度。做到不忘、不漏、不缺、不少，眼勤、手勤、口勤、腿勤。不能因为监理的口头承诺而疏忽文字记录，也不能因为大家都知道就放松签证。这些都是工程索赔的原始凭证，应分类保管，以创造索赔的机遇。
3.3积累资料，提供证据，为成功索赔夯实基础
任何索赔事件的确立，其前提条件是必须有正常的索赔理由，且有索赔事件发生时的有效证据。积累一切可能涉及索赔认证的资料，同建设单位研究的技术问题、进度问题及其他重大问题的会议应当做好文字记录，并争取会议参加者签字，作为正式文档资料。同时应建立严密的工程日志，承包方对工程师指令的执行情况，抽查试验记录、工序验收记录、计量记录、日进度记录以及每天发生的可能影响到合同协议的事件的具体情况等，同时还应建立业务往来的文件编号档案等业务记录制度，做到处理索赔时以事实和数据为据。
承包商一定要收集好以下索赔证据：招标文件、工程合同及附件、业主认可的施工组织设计、工程图纸、技术规范等；工程各项有关设计交底记录、变更图纸、变更施工指令等；工程各项经业主或监理工程师签认的签证；工程各项往来信件、指令、信函、通知、答复等；工程各项会议纪要；施工计划及现场实施情况记录；施工日记及工长工作日志、备忘录；工程送电、送水、道路开通、封闭的日期及数量记录；工程停电、停水和干扰事件影响的日期及恢复施工的日期；工程预付款、进度款拨付的数额及日期记录；工程图纸、图纸变更、交底记录的送达份数及日期记录；工程有关施工部位的照片等；工程现场气候记录、有关天气的温度、风力、雨雪等；工程验收报告及各项技术鉴定报告等；工程材料采购、订货、运输、进场、验收、使用等方面的凭据；工程会计核算资料；国家、省、市有关影响工程造价、工期的文件、规定等。
施工主管应牢记在心，随时收集，并及时交给索赔管理人员，便于在有效时间内准备索赔文件。
3.4及时发出“索赔通知书”，编好索赔报告
一般合同规定，索赔事件发生后的一定时间内，承包商必须送出“索赔通知书”，过期无效。索赔是受时间限制的，失掉时机即意味着索赔失败。索赔能否成功，往往取决于能准时地提出索赔要求，不丢失每一次索赔机会。FIDIC合同条款写明，承包商“应在引起索赔事件第一次发生之后的28天内，将他的索赔意向通知工程师”。承包人若未能及时提出索赔意向，超过时限，就丧失了索赔的权利。
索赔报告的质量和水平，直接关系到索赔的成败。因此，索赔报告要求语言规范、结构严谨、条理清楚、论据充分、结论明确。索赔文件是合同管理过程中的具有法律性质的文字资料，它涉及到双方的利益和荣誉，是双方矛盾容易激化的敏感焦点，应尽量避免采用抱怨或夸张的词语，让业主产生反感情绪，使索赔工作变得复杂化。索赔计算方法和款额应实事求是，让业主或监理工程师审查后感到合情、合理、合法，切忌漫天要价，造成业主的逆反心理，影响了整个索赔文件的可信度。
3.5灵活把握索赔谈判技巧
当索赔不被业主方认可时则需通过谈判的形式协商解决，谈判桌上的技巧战主要讲求的是心理。
(1)谈判最佳时间为在工程进行到四分之一到四分之三之间。过早容易引起业主的反感，并使其采取反索赔策略；过晚业主会借故拖延，使承包商陷入被动的境地。
(2)着眼于大索赔，对于小索赔不宜斤斤计较，以免索赔频率过高引致业主反感。同时还可卖个人情，做出适当的让步显出合作之诚意，这是为了获取更大的经济利益而做出的牺牲。
(3)分析业主的利益所在，从双方利益一致的地方入手。每一个索赔要求都力求合理并考虑业主的各方面综合利益，便于使业主接受和让步。把握好业主方的背景、心理动态、生活习惯以及个人兴趣爱好，简单说也就是充分了解对手并给予极大的尊重。同时利用监理工程师、设计单位、业主的上级主管部门对业主施加影响，往往比同业主直接谈判有效，承包商要同这些单位搞好关系，尤其是监理工程师，展开“公关”，取得他们的同情和支持，并与业主沟通，这就要求承包商对这些单位的关键人物进行分析，同他们搞好关系，利用他们同业主的微妙关系从中斡旋、调停，能使索赔达到十分理想的效果。
(4)资料准备充分。预先计算出索赔额的合理最大值和允许的最小值以便在协商索赔额时心里有数。并预计业主提出反索赔的各种可能，做好充分的准备，有可能的话应进行一一反驳。
(5)强调索赔事件的突发性。强调即使一个有经验的承包商也难以预见，同时强调事件发生后承包商为减少损失所付出的努力。
(6)面对分歧和争端，以和为贵。谈判过程坚持据理力争，但最终的索赔额是可以适当让步的。争取以双方协商的方式解决，不宜依靠仲裁部门来裁决。这样耗时耗财，往往得不偿失。
4结束语
承包商做好索赔管理，能有效地保证施工承包的利益不受损失，这也是承包商“做强做大”，加强国际国内竞争、处理双方权益纷争的手段，同时有利于保证工程建设按质、按量、按时完成。索赔争端是难免的，但承包商尤其要保持头脑冷静，原则问题上态度要坚决，但也要注意方法，注意双方的合作关系和利益一致性，能对索赔过程有效地控制，运用恰当的策略和灵活的谈判技巧对话，既达到索赔要求，又要不伤和气。
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