人事调整范文1
同志们：
首先向在座的各位并通过你们向全体干部职工拜年。刚才×××宣布了党组的三项决定，在此我代表局党组向为国土资源事业作出重要贡献的即将离退休的人员表示衷心的感谢，向新提拔和调整工作岗位的人员表示衷心的祝贺并寄予殷切的希望。此次党组的三项决定是在广泛征求意见，结合局实际情况，经过充分酝酿，党组认真讨论研究的基础上作出的。下面，我提三点要求：
一、要顾全大局，服从组织安排。这次人事调整涉及人员较多，涉及面较广，涉及对象较复杂，既有因政策原因申请提前离退休人员，又有新提拔人员，因岗位需要调整的人员。我希望大家顾全大局，服从安排，迅速在新的岗位上发挥应有的作用。即将离退休人员都是在国土资源战线工作了几十年的同志，都是单位骨干，中坚力量，一直以来，服从组织安排，在各自的岗位上任劳任怨，兢兢业业，为国土资源事业的发展作出了重要贡献。此次因两项改革，政策的原因，各位顾全大局，作出了选择，申请提前离退休，为全体职工树立了榜样，为局分了忧，在此我代表局党组再次表示衷心的感谢。同时，也希望大家继续支持、关心国土资源事业，离岗不离心。
人事调整范文2
国家实施“十二五”规划的开篇之年，今年。也是义乌实施国际贸易综合改革试点工作的开局之年，最近，舟山群岛新区又成为中国第四个部级新区。可见，当今的中国、浙江和义乌都正处于一个蓬勃发展、欣欣向荣的大发展时代，这对于我三鼎来说，意味着有众多难得的大机遇放在面前。
为了跟上社会环境快速变化的步伐，不断发展、不断进取是三鼎永恒的主题和使命。为了抓住这些千载难逢的大机遇。三鼎根据“顺大势，做大事”这一多年的理念，提出了三稳三进”战略部署：
积极进入化工、高新技术等战略性新兴产业；一是稳住我集团现在织带、锦纶这两大传统工业产业。
积极进入酒店管理、金融等高端现代服务业领域，二是稳住我集团现有的企业规模。并逐渐提高现代服务业在集团中所占的产业比重；
积极进入北京、上海等引领中国经济发展方向的大都市，三是稳住我集团现有的以义乌小商品为纽带的产业和以义乌国际贸易综合改革试验区经济为中心的经济圈。并择机设立集团总部，逐步提高在全国、全球的产业比重，减少义乌区域内的产业比重。
集团实施“四?五”规划和“蛹蝶计划”关键之年。随着5月份华鼎锦纶在上海A股上市，今年。三鼎实力更为雄厚，可运作的资本平台也更为宽广，社会、员工对企业的期望也日益提高，集团所肩负的使命也就越大。为了不辱使命，今年3月份我集团在安徽黄山召开了第十三次宏观形势分析会，明确了未来十年内要实现“资产千亿、产值千亿”这一宏伟的战略目标。如何去实现这一宏伟蓝图，成为我亟待解决的重大课题。为此，冷静地分析了内外部环境，做到早策划、早部署、多求证、慎行动，制定科学的发展之策和应变之策，力求今后的新产业和新项目能百分百的成功。近期，制定了三个过渡”战略部署：
一是从“资产百亿、产值百亿”过渡到资产千亿、产值千亿”
二是从传统产业过渡到战略性新兴产业和大产业、大品牌、大终端产品；
三是从厂房经济过渡到楼宇经济。
摆在集团面前的艰巨的系统工程，这“三个过渡”实现“三稳三进”目标的过程保障。考验着全体员工干部的智慧、实力、胆识与魄力。
干部就是决定因素。集团要实现上述战略目标和战略部署的历史使命，政治路线确定之后。作为一家上市的公众公司，也要求我必须要建立起与之相匹配的组织架构与干部员工队伍。因此，此次组织架构中，特意调整出了投资及资本运作事业部等四个事业部编制和一个内部管控部门的编制。投资及资本运作事业部的主要职责就是要在集团现有产业扩张之外，通过资本力量实现新产业、新项目的扩张；其它三个事业部的设置，也有意在各自相关领域做出一番事业来；内部管控部门，顾名思义，就是要在内部管控方面实现新的作为，实现强有力的管控。
这次的组织架构与人员的调整，可以说。本着对董事会负责、对集团负责、对员工负责、对我本人负责的态度，经过多方摸底、深思熟虑后才决定的也希望通过此次调整，新的领导团队能学好本领，与董事会一道，共同来适应复杂多变、竞争无序的白热化的中国产业生态环境。
集团成立了以金科林书记为组长的摸底、政审班子。这个班子本着严谨、客观、科学、公平、公正的原则，为了做好这次调整工作。通过多方征求民意，向集团提出了推荐人选。现在总监及总监级办公会议的组织架构与成员都已全部确定。
大家都非常支持、配合这项工作，从此次组织架构调整、人员推荐的过程可以看出。对待这项工作也非常认真负责，都能从严谨的角度、从培养年轻人的角度来推荐合适人选。这些被推荐的人选都符合“年轻化、学历化、专业化、团队化”要求，符合我集团未来发展所需人才的要求。这些都是值得充分肯定的但在这次推荐过程中，也发现了一些小问题，如推荐人选时仍存在着论资排辈的观念。虽然出现这些小问题也是正常的但从今天开始，新的组织架构与领导团队成员都已经调整到位，就必须要按照新的组织架构来开展工作。也相信，干部员工肯定能做到这一点，十八年来集团的发展历程就是很好的证明。
广大的干部员工以“八字方针”为指导，集团十八年的发展历程中。每一次都坚决拥护、贯彻、执行集团董事会的各项决定，努力拼搏、奋发有为，以非凡的毅力与勇气战胜了各种困难与挑战，让我三鼎从默默无闻的小厂成为了如今的三鼎。正因为有了坚决支持，才成就了如今的辉煌三鼎。
代表三鼎董事会，此。向一直以来为三鼎发展做出贡献的各位同仁表示衷心的感谢和崇高的敬意！
此次调整将按如下步骤进行：
将中心线调整到位、部门及部长调整到位、办公室调整到位，一、本月底之前。并完善组织架构，定编定岗，充实专业人才，制定各项计划目标，理清工作思路。
要加强对各项目的预算、决算管理。二、加强九条线的管理：三条总监中心线（财务中心、发展中心、管理中心）三条主线（安全生产、财务资金管控、审计稽察）三条副线（党委、工会、科技）特别是要发挥总监线的领导。
打造职业经理人平台，三、实现授权、分权。实行法人治理结构，逐步向“四自”方向发展。
借此机会，下面。提四点要求：
感到大家都信心满怀，一、今天听了五位同志的表态性发言。特别是新任命的22位同志及在座的各位与会人员都精神饱满。良好的开端是成功的一半，相信你今后一定会成为三鼎文化的认同者、传承者、创新者。
领导下属树立先进、科学的思想理念和文化价值体系，一定要以遵守职业道德与职业操守的模范作用。带领全体员工认同三鼎的企业文化，严格按照“八字方针”等核心理念来开展工作。特别是项目部负责人，一定要让项目部全体成员都牢固树立“保安全、保质量、保进度、保廉洁”等理念，对每一分钱负责，尽忠尽责地圆满完成项目任务，实现公司利益最大化，不辜负董事会对你期望。
主动迎接挑战。二、调整后的人员要自我加压。
总监及总监级办公会议的成员都进行了适当的调整，此次调整中。吸收了部分年轻的血液加入进来。对于这些调整后的人员，特别是首次走上核心岗位的人员，集团给了平台、权力、待遇与荣誉，也要承担责任与压力，面对考验与挑战，这
主动迎接挑战，也是光荣的历史使命。一定要抓住这一机遇。利用新的平台，做出新的成就。要学习《名将是怎样炼成的要学云龙的亮剑精神，要学习傅实中、季老师等老同志敢于追求、敢于拼搏、保持年轻、积极向上的进取心态，保持领导团队的先进性、前瞻性。要“高标做事，低调做人”经验能力不足，可以用主动、积极的态度来弥补，要全面提高综合素质，展示出我三鼎高级管理人员的风采。最主要的心态，最重要的组织与领导对你信任。
三、调整后的人员要尽快让工作走上正轨。
随着领导层次的提升，1.踏上新的岗位后。管辖范围的扩大，遇到问题也会比以前更为棘手，更具挑战性，这就需要你看问题时要有系统性，要有前瞻性，要有高度，要有气度与胸怀。
要尽快搭建、完善组织架构，2.新岗位后。提出新的工作思路，编制可量化的工作计划、目标，制定实施方案，并对目标进行考核与验收，用数字说话。这里重点强调：所有的部门，特别是四个事业部和内部管控部门，一定要将目标任务量化，并建立考核机制，确保目标保时、保质、保量地完成。
用文化与制度来管人，3.日常管理中要运用创新的思维、创新的工作方法来开展工作。向下属灌输“活到老，学到老”以及集团“四个学习”理念，积极引导、激发下属员工的学习热情和做事的积极性、主动性，发挥出“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”团队精神。
去改变部分人员以前“没有压力、混日子”心态，4.调整后的人员要以务实的工作作风。改变“好我好只有公司不好”不良风气，改变遇事踢皮球的懒散作风。特别是总裁助理、三位总监和总裁办公室人员，要保持务实的工作作风，为集团其它部门树立良好的榜样。
四、此次调整中绝大部分干部员工都保持了良好的心态。
绝大部分干部员工都以良好的心态支持、配合这项工作，此次调整中。也积极出谋划策，使调整工作得以顺利地实施。虽然有部分非常优秀的员工因为此次调整考虑的因素比较多、职位有限，未能得到提拔或任用，但你从集团大局出发，发扬风格，为集团顺利推进改革、调整工作作出了贡献。部分老同志在集团的发展中做出了很大的贡献，此次调整工作中也能以平常心来对待，从集团长远发展出发，以人生丰富的阅历，积极推荐年轻的后备人才，为集团的后续发展提供了很好的人才建议。
大家特别是年轻的同志，集团正在快速发展当中。将来肯定会有很多的机会在等着你只要是金子总会发光。下次的人事调整时，可能就会让你承担更重的责任与担子。现在关键是要保持良好的心态，一心为公、兢兢业业地把现有的本职工作做好，展示出自己的才能，展示出自已的才华，取得大家的认同与认可。千万不要在私下里发牢骚、抱怨，也不要利用老乡关系等名义拉帮结派，否则，一旦发现，必将严肃追究。
新的组织架构和领导团队已经正式确立，各位同仁。即将走马上任，踏上新的征程。新的发展环境下，新的目标要求下，这一届领导团队将要担负起重要的历史使命和责任，将要执行新的任务与功能，希望新班子能有创新意识、勇于探索，实现集团对你新要求与新期望；也希望集团广大员工能以此次调整为契机，以大局为重，全力支持、配合集团的改革工作，对新的领导团队给予大力的关心、支持、培育与引导，让新的领导团队为集团的发展立新功、创伟业。也会同大家一起，共同学习、共同适应、共同磨合，让集团化蛹成蝶，为全体员工成功打造“五个环境”实现“一过渡”享受“四同”实现与集团的共同成长。
一、打造“五个环境”
让员工体会到工作是快乐的1.打造安全有序的工作环境。
让员工分享公司发展的成果。2.打造稳步增长的待遇环境。
让员工与企业实现和谐相处。3.打造安心舒畅的生活环境。
让员工实现自身职业生涯规划。4.打造育才用才的人才环境。
让员工掌握一技之长，5.打造强制学习的培训环境。终身受益。
项目部的领导更要全力为下属员工打造。这五个环境。
二、实现“一过渡”
过渡到享受股权激励，实现部分员工从单纯领取工资。再过渡到有能力投资控股集团项目，享受资本分红，实现与三鼎的共同成长。
三、让投资入股集团项目的员工享受“四同”
同股、同权、同利、同担风险。
仁者无敌”集团将会以“仁心”换取“人心”千方百计地为大家创造良好的工作生活环境、拓宽收入渠道，总之。帮助大家与三鼎共同成长，实现自己的梦想。同时，也希望大家能努力工作，成就一番事业，让自己成为一个受社会尊敬的人。
三鼎已踏上了新的征程，如今。希望集团全体员工在八字方针”指引下，紧紧围绕“四?五”五?五”规划和“蛹蝶计划”目标，不断学习、不断创新，以百折不挠的勇气与毅力，同舟共济、团结一心，为自己、为三鼎的美好未来而努力奋斗！
人事调整范文3
大众宣布中国区人事调整的那个晚上（6月2日），我正好和《美国汽车新闻》中国区主编杨坚在一起喝茶，我问他是否看好这个调整。答案是不言而喻的，并不看好。这场缘起于DSG质量事件，在情急之下的人事调整实际打破了大众中国区人事变化应有的节奏。
6月2日，大众汽车集团对外新的人事任命：负责商用车业务的集团管理董事会成员海兹曼将领导大众集团在中国的业务，同时大众汽车将在集团管理董事会层面设立专门负责中国业务的职能部门，用以“凸显中国这一世界最大汽车市场的重要地位”。
中国市场对于大众来说，重要性无以复加。它贡献了大众四分之一强的销售额和不到四分之一的利润额（2011年营业利润26亿欧元）；它是大众全球最大的单一市场（2011年226万辆）；它是大众全球增长最快的单一市场（今年前4月增长15.9%）。
然而就是在这样一个如此重要的市场，大众的产品质量却出了问题。自去年年底DSG问题开始发酵以来，已经历时近1年时间。
这1年中，无论是国家质监局还是国内普通消费者，都希望大众能及时、全面地给予解释，并迅速采取措施。但直到5月23日，大众方面才有了官方回应，对国内的DSG产品给予延长保修时间的服务，保修期增加到10年或16万公里。德国《明镜》周刊估计，由于配DSG车型保有量巨大，大众延保举措将带来4亿欧元的损失。
回顾整个DSG事件，反应速度与反应强度是问题的关键。首先，大众在国内本土化运营已经30多年时间，对政府部门的运作流程与规律了然于胸，在这层熟稔的基础上，面对技术问题，大众对政府部门和媒体展开了强大的公关游说活动。这一方面显示出大众在国内的积淀。
但在另一方面，自身实力也导致大众对整个形势的判断偏乐观。国内对于产品质量的问题的敏感程度是任何其他问题不能匹敌，远远超出了大众公关游说的能力范围。在这种情况下，直到事情扩大了，再和相关部门讨论召回、延保等措施，均是亡羊补牢。
反应速度的硬伤除了迷恋自身实力外，很重要的一点是大众在国内有两家合资公司，有上汽和一汽作为合作伙伴。召回决定需要和伙伴商量才能做出。作为国内最具实力的汽车公司，大众与它们沟通的具体内容不得而知，显然较慢。
长期以来，大众公关与政府事务大权一直掌握在中国区总部手里，两家合资公司公关部门的职能被缩小到产品层面。这种强势的做法，好处在于能够维护“品牌”的统一性，公司形象的统一性，坏处在于离真正发生问题的层面太远，离真正处理事务的操作层面太远。因此，对于问题的严重性，以及后期操作的复杂性判断总是隔着一层。
隔一层的状态，也让大众误以为市场可能给予“解释”就行了，大众品牌长期口碑可以帮助这家企业过关。
为了解决管理架构与决策的问题，大众本次人事调整中包含一项重大举措，就是同时在集团管理董事会层面设立专门负责中国业务的职能部门，如果乍一看这条消息，会让人想到丰田的管理架构，事实上，丰田在日本也有一个直管中国的部门，但是他的中国市场管理的如何呢？早两年，当为了加强与斯柯达总部对接，在北京设立斯柯达中国时，它的对接效果如何呢？
事实上，在过去几年中，包括飞利浦、美铝、微软、惠普等都在提升中国区的管理职能，其举措更多的是把中国区往上“提”，而不是在总部再设立一个“中国管理部”。设立任何一个部门，背后都包含复杂的权衡，到底它带来的收益多一些，还是它给决策造成的繁琐、成本多一些。因此，文章开头提到杨坚所指的不看好，就是这点。
从管理的角度来看，扁平化，网格化是近年来的特点，让已有的部门做更多的事情是最好的选择。最近，人事变动还不仅仅是大众一家，风头正劲的长城汽车同时有两名副总裁离职；今年1月刚刚加盟众泰担任总裁一职的夏治冰被“边缘化”；在江淮工作近30年的乘用车营销公司总经理王朝云被传离职；加盟北京奔驰不久的营销悍将付强也黯然离职。
应该说，上述人事调整均是非正常变化，虽然问题各有不同，但它们共同的背景是中国市场已经是一个年销售近2000万辆的市场，它的增速正在放缓，它开始越来越考验每家汽车企业的综合竞争能力，它开始需要企业们比拼细节。在这个时候，过往粗放的、简单的、野蛮的增长模式已经行不通。
人事调整范文4
科龙公司高层人事进行重大调整，原5位副总裁中除财务副总外，其余4位不再留任，另聘具有丰富相关知识和经验的3人分别担任营销、技术、生产副总。此举揭开了该集团观念、战略、组织、管理和人力资源体系转型的序幕，被科龙人称为体现了集团管理风格由过去的经验型、勇气型和忠诚型向知识化、专业化和国际化的转型。调整后，科龙集团董事与经营执行层分开，建立起分治的组织结构和工作流程，将营销、科研开发、投资和生产等方面的决策权集中在集团上层，而完成战略决策的具体日常运作决策权放在执行层，从而保证决策的正确性、科学性和准确性，减少企业的风险，提高企业竞争力。
联系近来康佳、海尔、海信等企业所进行的调整来看，在家电这个中国市场化最充分的领域内，伴随着竞争和环境的演化，大家普遍感受到了企业升级的压力和需要并付诸行动，这将引领企业迈向新的经营境界。
另外一点引人关注的是科龙新任营销副总裁屈云波由咨询者到经营者的身份转变，在企划业刚刚经历了“何阳事件”的重击之后，屈云波的经营表现无疑会让许多人拭目以待。
人事调整范文5
按照国家与自治区关于事业单位人事制度改革的一系列政策精神，根据机关事务管理局批准的改革方案。自治区政府办公厅和机关事务管理局的正确领导下，将全面实行人事制度改革。今天，这里召开人事制度改革动员大会，主要任务是对转换用人机制，进行人事制度改革的工作进行部署，统一认识，明确任务，提出要求，以确保改革工作顺利进行。下面我就如何实行这次改革谈几点意见：
一、这次人事制度改革的目的和意义。
经过七年的运营，自年成立以来。已具备了一定的规模和进一步发展的能力，但同时我面临的形势也不容乐观：管理机制对提高市场竞争能力的促进作用不强，尚有500万元的装修欠款靠今后的经营收入来偿还，这都是下一步工作急待解决的问题。大家作为一员，都要有一种生存和发展的危机感、紧迫感和责任感。一方面我要进一步加强对外经营能力、拓展市场发展空间；另一方面就是要在内部努力提高管理水平、增强竞争实力、增加经济收入、加速健康发展，根本的出路就在于改革，通过改革出效益、出效率、出人才。人尽其才、物尽其用，要在现有的条件下，做到人员的合理使用、资源的优化配置，实现经营效益的最大化。所以，深化人事制度改革，做好机构的组建以及管理干部和工作人员的聘用工作，不仅是改革、发展、稳定的需要，也是解决自身管理问题、提高经营效益和经营水平、实现快速健康发展的需要。
二、这次人事制度改革的指导思想、总体思路和具体内容。
一）指导思想
以党员先进性教育活动为契机，深入贯彻落实《关于加快推进事业单位人事制度改革的意见》按照“转换机制，优化结构，增强活力，提高效益”原则和“公开、平等、竞争、择优”原则，统筹规划，整体设计，全面实施。解放思想，转变观念，加大人事制度改革的力度，引入竞争机制，建立起符合特点的充满生机和活力的人事制度和运行机制。这次改革的指导思想是,以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导。
二）总体思路
强化岗位，淡化身份,通过改革人事制度和理顺管理体制。引入竞争，形成“能上能下、能进能出”激励竞争机制，努力创建有利于优秀人才脱颖而出和发挥其才干的制度环境，有效克服“大锅饭”弊端，形成重贡献、重实绩的工资分配机制，进一步调动各岗位人员积极性和创造性，加强团结，相互促进，建设一支高素质的经营队伍、管理队伍和职工队伍，全面提高经营效益和经营水平。
三）具体内容
科学设岗。按照“精简高效”原则，1.精简高效。进行相关部（室）组建工作，根据各部（室）实际情况，科学合理的设置岗位，定职责、定目标、定工资。
择优聘用。拟实行全员聘用制。副总经理和部门负责人使用上，2.竞争上岗。实行竞聘上岗；员工使用上，打破干部职工与合同工身份界限，实行双向选择，切实体现干部能上能下，人员能进能出，待遇能高能低的改革思路。
以岗定薪。实行全员聘用制的同时，3.搞活分配。要充分体现按劳分配原则，打破平均主义大锅饭、克服干好干坏一个样的弊端，激发广大职工的积极性、主动性和创造性。分配机制上，封存在编国家干部职工的档案工资，实行全员结构工资制，以岗位定工资，以效益保收入，实行个人收入与整体效益挂钩，同时严格考核制度，实现劳有所奖，错有所惩。
规范管理。竞争上岗和双向选择的基础上，4.签订合同。与上岗人员签订聘用合同。合同管理要以工作岗位为基础，以岗位责任为核心，针对岗位的性质、类别、特点确定合同的内容。对上岗人员和公开招聘的人员，必须签订聘用合同书，签订聘用合同书坚持平等自愿、协商一致、内容合法、手续齐全的原则。
三、精心组织。
任务重，这次改革。难度大，时间紧，要求高，必须统筹规划，精心组织实施，确保改革的各项任务落到实处。
1.切实加强对改革工作的领导
集中时间、集中精力，各部门要高度重视。认真组织实施。改革期间，各部门的经理要保持良好的思想状态、工作状态和精神状态，切实负起责任，对本部门的岗位设置、人员配备、人员分流和安置、正常的工作秩序等负责到底。要正确处理好改革与工作的关系，该办的事情要继续办，该做的工作一定要做好，各项工作一定要有人抓、有人管，既不能因为改革放松和影响其他工作，也不能借口其他工作拖延改革，做到确保思想不散，秩序不乱，人员妥善安置，国有资产不流失，工作正常运转，决不能出现无人负责、人心不稳的局面。
2.深入细致做好思想政治工作
人事调整范文6
一、 关于一次性抚恤金（工亡补助金）标准
（一） 参照公务员法管理事业单位的工作人员和离退休人员死亡一次性抚恤金标准和计发办法，按民政部、人事部、财政部《关于国家机关工作人员及离退休人员死亡一次性抚恤发放办法的通知》（民发[2007]64号）的规定执行。
（二） 按照劳动和社会保障部、人事部、民政部、财政部《关于事业单位民间非营利组织工作人员工伤有关问题的通知》（劳社部发[2005]36号）规定，参加统筹地区工伤保险的事业单位工作人员属于因工死亡的，一次性工亡补助金标准按当地工伤保险规定执行。
（三） 已参加企业职工基本养老保险事业单位的工作人员和离退休人员，属于病故的，一次性抚恤待遇仍按当地规定执行。
（四） 除上述情形外，事业单位工作人员和离退休人员死亡一次性抚恤金标准，从2004年10月1日起调整为：因公牺牲为本人生前40个月基本工资或基本离退休费，病故为本人生前20个月基本工资或基本离退休费。烈士的抚恤待遇，按国家有关规定执行。
发放事业单位工作人员和离退休人员死亡一次性抚恤金所需经费，按原渠道解决。
二、 关于一次性抚恤金计发办法
从2006年7月1日起，执行事业单位工作人员和离退休人员死亡一次性抚恤金的，一次性抚恤金的计发基数调整为：
（一） 工作人员。计发基数为本人生前最后一个月基本工资，即岗位工资和薪级工资之和。
（二） 离退休人员。计发基数为本人生前最后一个月享受的基本离退休费，即离退休时计发的基本离退休费和离退休后历次按国家规定增加的基本离退休费之和。
（三） 退职人员。按照《国务院关于颁发〈国务院关于安置老弱病残干部的暂行办法〉和〈国务院关于工人退休、退职的暂行办法〉的通知》（国发[1978]104号）规定办理退职的人员，计发基数为本人基本退职生活费，即退职时计发的基本退职生活费和退职后历次按国家规定增加的基本退职生活费之和。
（四） 驻外使馆工作人员、驻外非外交人员和港澳地区内派人员中原属事业单位工作人员的，计发基数为本人国内（内地）基本工资。
