企业加薪范文1
关键词：宽带薪酬 传统薪酬 加强措施
企业陈旧的薪酬管理措施已无法满足越来越严峻的市场竞争的要求，本文试图通过对薪酬管理中存在的部分问题的探讨，找出加强企业宽带薪酬管理的办法，旨在加强企业的宽带薪酬管理。
一、宽带薪酬管理的目的及其重要性
宽带薪酬是指在企业内将多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行压缩组合，取消以往相对狭隘的工资级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来多个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。
在企业运营中，实行宽带型薪酬结构设计，目的在于提高员工的绩效和员工工作满意度。我们知道，在下面的条件下，公平合理的薪酬有利于员工绩效和满意度的提高：首先，如果企业的员工认为自己的薪酬是合理公平的；其次，如果所得的薪酬和绩效考核是相关的；另外，如果所得薪酬适合员工的需要。而恰恰是这些条件是衡量员工工作满意度不可缺少的条件。
宽带薪酬管理至关重要，现今的宽带薪酬管理已经成为企业变革的象征，主要表现在以下方面：其一，对员工的保障、人员稳定的维持、在职员工的激励功能；其二，利于企业的保值和增值；其三，对社会具有劳动力资源再配置功能起着非同寻常的积极作用。随着当今企业市场竞争的日渐激烈，公平合理的薪酬必将是企业实现战略性发展，全面提高市场竞争力和应变能力的重要砝码。而宽带薪酬管理中弱化员工间的晋升竞争之特点也有利于帮助企业培育积极的团队绩效文化，这无疑成为企业整体业绩提升的一种重要力量。宽带薪酬管理打破了传统薪酬管理结构中对等级观念的维护和强化，也就是说，宽带薪酬管理打造了扁平化的组织结构。减少薪酬等级是其显著的特征，薪酬体系的灵活性和弹性大大增加，在日趋激烈的竞争和多变的外部市场环境下，宽带薪酬管理发挥着至关重要的作用。
二、传统薪酬管理常出现的问题
长期以来，无论是国有企业还是其他形式的企业，都在实行着计划经济体制下的收入分配制度。这种跟随了我们几十年的制度应该说在特定的历史时期和环境下是起到了一定的积极作用的，可是，伴随着市场自由化进程的加快，在竞争日益加剧的形势下，企业传统薪酬管理中的不利日益显现且逐渐增多，具体表现在：
1.薪酬与分配的不规范
在很多企业里，员工的薪酬多数由管理者直接决定，而薪酬的分配也并没有与公司的相关考核结果挂钩。另外，也有些企业，具有相应的规定，在考核制度中，也具备相对完善的考核标准，但执行的结果差强人意，结果是表面上公司是进行了严格的考核的，但事实上，企业的薪酬管理缺乏规范的执行，使得考核显示出明显的不合理和无效性。传统的薪酬管理多数是以经验判断为主体的，或多或少显示出平均主义的味道，考核成为一种形式，而本应该浮动的薪酬已变成了固定的附加薪酬。因此，薪酬与分配的不规范是传统薪酬管理中关键的问题之一。
2.不合理的薪酬体系设计
我国的企业环境中，薪酬的设计多数是按照“品位”分类，而不是按照职位分类的。也就是说行政级别是主，而职位或技能次之，在这样的情况之下，行政职务、学历、职称以及工龄等因素就成为工资水平决定性的因素，员工的薪酬是身份工资而非职位工资。工资的分配要看员工的资历和工作年龄，而不是个人能力和给企业带来的效益，尤其对于技术型人才，这种不科学的导向必然会造成大量人才的流失，也制约了企业的健康发展。因此，传统的薪酬管理体系不但不利于员工的自我发展，更不利于增强企业的竞争力。
3.福利形式的单一性
对于企业的员工，工资多是按经济和非经济形式分别发放。非经济形式多数以福利为主。近些年，我国的企业也已经开始重视对于员工的福利建设，关心员工的利益。但很多企业的做法收效甚微，因为没有考虑到不同员工的实际需求和个别需求，而采取统一的福利模式，这样，即使企业支付了高额福利成本，却对员工的激励作用不大。还有一些企业，干脆提供着重复的福利形式，这看似公平，但却未必合理，忽略了对不同员工自我需求的满足。因此，福利设计的单一其实弱化了激励的作用。
4.薪酬管理与企业发展目标的脱节
随着全球市场经济一体化进程的加快，我国企业也面临着激烈的竞争，任何一个企业想在这样的形式下昂首阔步，必须建立强大的发展规划，制定出符合当今市场要求的战略目标。而薪酬的管理更是应该以企业的目标为前提，两者的紧密结合是发展的关键。我们很多企业将人力资源管理与企业的战略目标脱节，浪费着大量的人力、物力和财力解决薪酬管理这一“独立”环节，结果收效甚微。因此，薪酬管理与企业发展目标的脱节是影响企业经营战略实现的不利的因素。
三、加强企业宽带薪酬管理的措施
宽带薪酬管理至关重要，强化和重视宽带薪酬管理已经是企业管理的趋势，而正确恰当的宽带薪酬管理方式恰是企业人力资源管理最有效的途径。既然传统的企业薪酬管理存在如此众多的问题，我们有必要从以下几方面来探讨宽带薪酬管理的相关对策和措施。
1.根据企业战略目标制定人力资源战略
人力资源战略是连接企业战略目标与宽带薪酬管理的桥梁。根据企业的战略目标确定了人力资源战略后，结合外部的市场环境、法律环境、行业环境和企业的内部实际状况来制定真正符合企业发展的宽带薪酬体系，这样不但满足了企业的发展需要，更能促进企业战略目标的实现。
2.正确做出岗位分析
想要进行成功的宽带薪酬管理，正确的岗位分析必不可少。企业必须根据其自身的行业特点及组织形式明确地制定岗位责任，对于每个部门的每个岗位进行系统地分析，依据任职资格、学历要求、能力要求、工作职责、技能要求等等进行清晰地规定。因为，岗位分析是岗位职责制的前提，岗位职责制的建立是宽带薪酬管理的基础。
3.明确适用宽带薪酬的职位
不同的企业拥有不同的组织结构，在自身企业里，在设计宽带薪酬管理的过程中，应该明确规定适合的职位。创建薪酬宽带可以针对不同类别的职位，比如技术部门、管理部门、专业技术部门、后勤事务部门等等。因此，企业的宽带薪酬管理要着重考虑其适用范围。
（1）有效的岗位评价。企业应该建立开发有效的评价量表，根据评价量表来衡量各岗位的价值系数，而该系数的科学有效性直接影响着岗位评价的结果是否公正。根据评价量表的反映，组织严格的评价团队，科学合理地决定岗位分类。
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关键词：薪酬管理；现状；激励
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-00-02
建筑施工企业属于典型的劳动密集型行业，市场进入的资本壁垒和技术壁垒极低，企业之间的竞争非常激烈。谁能拥有一支高素质的员工队伍，合理控制工程成本，创造优质的工程产品，树立良好的企业品牌形象，凸显行业中的水平和地位，谁就能在竞争中立于不败之地，实现企业的可持续发展。因此，建筑施工企业之间的竞争，归根结底是人力资源的竞争，人力资源之于企业，犹如血液之于生命，是企业众多资源中最重要的资源之一。然而薪酬管理是做好人才激励和开发人才潜能的主要途径，如何做好薪酬管理，吸引、培养、保留和凝聚优秀员工是建筑施工企业面临的重要难题。
一、职工薪酬涵盖的内容
职工薪酬不仅包括工资、奖金、津贴和补贴，也包括了职工福利费、住房公积金、各类社会保险费，同时新增了辞退福利、带薪休假等职工薪酬。新准则中的职工薪酬不仅包括了直接支付给职工的报酬，也包括了间接支付给职工的报酬；不仅包括货币性薪酬，也包括了非货币利；几乎包括了支付给职工提供服务的所有支出。
二、目前我国施工企业薪酬管理现状
（一）薪酬管理制度有待完善。一是福利发放方式未适应不同类型员工。除法律规定的“五险一金”外，企业在福利发放过程中，未考虑不同工龄段、不同发展阶段员工的需求，福利发放方式缺乏灵活性。二是员工考核制度不健全。企业在制定考核制度时，未征求一线职工的意见，导致员工缺少对指标的理解并易产生抵触心理；考核指标往往突出员工个人的业绩表现，未针对团队整体设计考核指标，导致员工缺乏团队协作意识并经常出现个人英雄主义。
（二）薪酬政策欠缺灵活性。企业薪酬政策自主性不够强，受国家政策和上级公司的约束较大，在设计薪酬制度时，无法参照同行业、同地区的薪酬水平，没有相应的薪酬调查与调整机制，无法准确地获取市场总体行情，薪酬水平缺乏有力的市场数据支撑。
（三）薪酬结构的维持保障功能与激励功能分配不合理。薪酬一方面必须保障、满足员工的基本生活，维持劳动力的再生产；同时还要激励员工，更加投入地参加施工生产。当前，许多施工企业实行的薪酬制度，主要由岗位工资+保障工资+工龄工资+绩效考核工资+各类津补贴五部分组成，在薪酬执行过程中，普遍采用低基薪高奖励的方式，固定收入偏低，浮动收入过高的现象。
（四）企业薪酬管理者业务素质有待提高。一是企业领导只重视施工生产，对薪酬管理工作不够重视，使人力资源部门在开展工作时缺少其他职能部门的积极配合。二是薪酬管理者在对员工进行日常管理过程中，多数管理缺乏耐心，与员工缺少必要的心灵沟通。在这种管理方式下，易导致基层反馈信息无法准确及时上传到管理层，不利于企业政策的制定。三是薪酬管理者缺少人力资源相关专业知识，未能及时掌握与员工进行心理沟通的技巧，阻碍薪酬管理的顺利进行。
三、综合运用激励理论，确保薪酬和谐与激励的统一
改革开放以来，我国市场经济得到了长足的发展，确立了企业市场主体地位，企业相关管理制度也随之逐步建立并完善。而随着企业员工对自身权益保护意识的日益增强、对物质和精神利益的不断追求以及自我价值的实现，企业原有的薪酬管理模式已经无法满足新时期职工对企业管理水平的要求。特别是我国施工企业，如何通过加强对员工的薪酬管理，在留住人才的同时激发员工的工作热情，实现员工的自身价值，使企业制定的生产目标得以顺利执行，是我国施工企业在管理方面所面临的又一个棘手问题。以下提出几点加强薪酬管理的建议以供大家参考。
（一）建立科学的岗位薪酬考核、评价、分析体系，有利于充分调动施工企业职工的工作积极性。一是在考核过程中，加大考核工作的透明度及公平性，通过提问内容的变换，使员工真正理解不同岗位的职责与差距。并将考核结果在企业告示板公示，在全面听取职工意见的同时，使员工发现自己的不足并积极改正，以调动每位职工的工作热情。二是在制定考核标准前，先制定出企业一定时期的整体发展目标及规划，作为考核的总衡量标准。将总标准层层分解、细化，明确各部门、各员工的职责与标准。在征求职工意见的基础上制定考核标准，充分发挥职工的主观能动性，使考核标准具有科学性、可操作性、公平性；考核标准还应统筹兼顾团队考核的需要，分别制定出个人考核标准与团队考核标准。三是制定多样化的薪酬、福利分配制度。首先，在考虑岗位工资制度的基础上，针对从事不同工作类型的职工制定多样化的工资分配办法，针对高级管理人员可通过单独洽谈方式确定薪金待遇或实行年薪制以鼓励人才的发展；针对专业技术人才可走薪酬水平与职务共同发展的道理；针对特殊岗位或特殊作业人员可走业绩加提成制和计件工资制。改变福利发放的单一性，针对不同群体制定符合需要的多种福利项目。
（二）加大对薪酬管理者培训力度，使人力资源工作发挥承上启下、保障职工劳动权益的作用。施工企业通过定期组织对薪酬管理者进行人力资源方面的培训，使其掌握正确的沟通、协调技能。通过与员工的亲切交谈，可以疏导员工的情绪、调整员工工作态度，在充分调动员工热情的基础上，收集来自基层的政策制定数据及加强企业管理的建议。
（三）运用公平理论，妥善平衡企业薪酬的外部、内部与个人公平。公平理论，其基本观点是，当一个人做出了成绩并取得了报酬之后，不仅关心自己所得报酬的绝对量，还关心自己所得报酬的相对量。会进行横向和纵向对比来确定自己所获报酬是否合理，对比的结果则会直接影响工作的积极性。公平理论揭示了影响员工工作积极性的原因，提示在进行薪酬体系设计时，应正确处理好外部公平、内部公平、个人公平与自我公平。具体到施工企业来说，关键是要做好以下方面的工作：（1）为保持薪酬政策的外部竞争力，首先要抓好薪资调查，尤其是要畅通调查渠道，多了解兄弟单位和参入市场竞争较早、市场化程度较高民营施工企业的薪酬水平。在此基础上，进行薪酬调整，合理分配低薪、高薪人员的比例。施工企业关键是努力提高企业核心员工，如项目经理、项目副经理、项目总工、施工班组长、技术骨干等的薪酬水平，使其尽可能接近或与市场上先进企业保持一致；（2）内部公平，是指通过工作评价，来决定企业每项工作的价值，价值高的工作，应当赋予高的报酬。一般情况下，对企业贡献越大、工作环境和条件越艰苦、完成工作所需知识和技能要求越高，承担的风险与责任越大的工作，所得到的报酬应越多；（3）个人公平，是指员工从事同样的工作付出的努力不同，得到的报酬应不同。实现个人公平，关键是要建立科学合理、切合施工企业自身特点的绩效考核制度，从而使员工所获得的薪酬额与其贡献成正比。
（四）创新薪酬管理理论。创新薪酬管理理论，为企业发展提供动力。由于传统的薪酬战略无法适应企业员工的需要，必须根据企业的经营环境和战略方针制定新的薪酬管理理论。这种新的薪酬管理理论就是以客户满意为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进；薪酬的组成部分必须与员工所付出的劳动数量和质量相对等，与效率等经济指标相联系，对应于基本生活的薪酬应占主要比重，并对娴熟的专业技术人员提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境。
综上所述，只有顺应发展形势，企业经营者根据企业自身的战略、文化，经常关注某些因素变动对企业薪酬管理的冲击和影响，及时分析可能出现的问题，将问题消灭在萌芽状态，制定出符合企业发展的薪酬制度，使企业薪酬管理工作发挥出最大的作用。
参考文献：
企业加薪范文3
您好！
我自年月份有幸进入公司以来，近年了，期间始终抱着“是我家，繁荣靠大家”的信念以快乐饱满的情绪投入到工作学习中去，一直认认真真、兢兢业业地对待我的每项工作，力求把工作做得尽善尽美，不敢有丝毫懈怠之心，为公司的发展做出了自己应尽的责任，与公司共同进步共同发展。在提高个人工作技术经验的同时，有幸为公司添砖加瓦略尽绵力，此实为我的荣幸。所有这些都是与您的领导和关心重视人才培养是密不可分的，我为能遇到您这样的领导而感到庆幸。在这段共同成长的岁月里，我对公司的领导及同事产生了深厚的感情，我喜欢公司的工作氛围，喜欢公司的每一个伙伴们。我给予了他们的同时，他们也给予了我更多。更感谢您对我的栽培和帮助，我非常的信任你们。
随着公司的业务不断发展扩大，我个人的能力也在不断的提升和进步，同时工作职责范围和工作量也在相应地增加、工作强度不断加大。您知道………。（列举所需完成的工作量及工作繁重的原因）等原因常常使得我不得不牺牲休息时间加班加点到深夜甚至到凌晨二、三点，如此大的工作强度已快使我心有余而力不足了，毕竞任何工作都应该在保证不影响身体建康的前提下进行。相信这些情况您应该很了解。在竭尽全力完成工作的同时我还不断探索更好的工作方法，有效地提高了工作效率，降低了工作成本，从而增加了收益。经统计，………（列举一年来完成的工作量，表明是如何的繁重）
同时我们所处的城市是一个正以惊人的速度向前发展的城市，无论是经济还是消费水平在全国都是名列前茅，而且目前的社会经济和物价已呈通货膨胀的趋势。在这种形势下，现有的工资水平已显得很单薄了。
鉴于以上因素，为了能更好地为公司效力，也为了使自身能得到更好的发展，特此向您提出加薪申请，申请从年月日开始工资提升到万/年（元/月）
人追求的目标越高，他的才能就发展的越快，才能为企业创造更大的价值。如果对员工的工作没有一个明确的激励手段和考核标准，员工的素质、能力高低、做多做少、做好做坏拿的都是一样的工资，那对他们来说，为工作付出的满腔热情、牺牲的休息时间和身体健康是不公平和不值得的。
薪酬是衡量工作价值的最佳标准。薪资的高低直接决定了员工工作绩效和质量的高低，以及工作心情的好坏。从某种程度上说，一份好的薪资给员工带来的是强大的激励，也带动了工作积极性；反之增加怠工情绪，影响工作效率和收益，最终影响企业潜能的开发。我相信对于有一定能力和执行力的员工，老板是不会吝啬的，使之能够解除后顾之忧，安心为企服业务。
在这里我不用说自己工作做得怎么样、工作态度怎么样，因为您是我的直接领导，这些您应该非常了解，您甚至可以从同事们那里得到对我的评价。提出这样的薪金要求，并不是“居功自傲”，我所付出的谈不上“功”，所以请不要误会我的本意，我只是实话实说。我相信：只要付出，就会有收获！
如果您认为我现在的工作内容及质量还未能达到这个薪金标准，我诚恳地希望您能提出宝贵的意见或建议，让我今后有一个努力的方向和目标，在提升自己能力的同时将工作做的更好，向更高的目标迈进。
当然加薪不是目的，只是希望让我们做得更好！
期待您的答复。
此致
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论文关键词：薪酬；激励；供电企业
一、薪酬的基本概念
薪酬就是企业对员工为企业作出的贡献所付给的相应回报。薪酬包含有形的和无形的待遇。有形的待遇包括金钱报酬，如薪金和奖金等；而无形的待遇是指非金钱的报酬，如个人名誉、休假等。刘昕老师在其《薪酬管理》一书中表述，薪酬就是员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形的服务和福利，从中可以将薪酬划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬（福利和服务）三大部分。所以，企业通过有效的薪酬管理培育出独特的激励体系不仅可以吸引企业发展所需的各方面人才，留住企业内部优秀人才，为实现组织目标贡献力量，而且企业管理者可以通过薪酬变动来调节企业各生产环节的人力资本，实现企业内部各种资源的有效配置，并通过薪酬管理可将组织目标和管理者意图传递给企业雇员，促使个人行为与组织行为融合，调节雇员与组织之间、雇员与雇员之间的关系，最终达到企业与员工共同发展的目标。
二、供电企业薪酬制度现状分析
在80年代末90年代初期，网省公司通过与国家工效挂钩办法来确定工资总额，即工资总额同实现利税和售电量复合挂钩，与实现利税挂钩的比例占70%，与售电量持钩的比例占30%。同时加上挂钩外单列工资合计和其他，从而确定出省网公司的工资总额。但是到90年代中后期，工效挂钩办法流于形式，国家对电力企业工资增长基本处于失控状态，改为采用工资增长指导线控制。目前各网省公司实行以岗位技能工资为主的结构工资。工资支付项目主要包括岗位工资、技能工资、工龄工资、基础补贴、国家及地方政府各种津贴和补贴、奖金及加班加点等。由于各网省公司根据企业规模不同，岗级或技术等级有最高封顶线。一般设置岗位和技能两个工资单元，其中岗位工资设岗21到24级，最高720元，最低120元，级差20元；技能工资设级33到37级，最高650元，最低70元，级差5元。由于国家经济的快速发展，各网省公司结合国家经济现状多次对岗位技能工资标准进行调整，并对超额劳动进行补偿，设立了一些适合网省公司的奖项，如调峰奖、发电机组检修奖、超发电量奖、降低网损、线损奖等。奖金分配制度也由各网省公司自行决定和实施，并对特殊劳动进行了补偿。如设立了野外勘测津贴、带电作业津贴、夜餐津贴、边远地区津贴等。这样各网省公司基本上形成了工资性收入和工资外收入。工资性收入包括技能工资、岗位工资、奖金等。工资外收入主要包括各种津贴与补贴、加班加点工资及其他等。电力企业这种薪酬制度的建立在遵守了国家各项法律法规的条件下具有着明显的竞争优势，首先由于电力公司的薪酬比较高，吸引和稳定了大量的优秀人才，不仅可以保证电力生产经营的人力资源需要，而且激励出电力员工比较高的工作效率。其次，这种工资制度功能设计考虑比较全面。岗位工资主要是劳动者完成岗位标准劳动应得的补偿，体现出薪酬的保障和补偿功能。奖金是根据各网省公司管理需要，对员工提供超额劳动及为企业作出特殊贡献而给予的回报。津贴、补贴是企业根据自身、上级和国家政策，补偿劳动者由于劳动条件或调节其他不可计量劳动。第三，员工为了获得更大的发展，需要提高技能水平，所以这种薪酬管理有利于促进引导员工积极提高工作技能水平。
但是这种薪酬制度也有着明显的问题。首先，技能工资本身存在问题，即技能等级过多，等级之间的技能差异难以准确衡量；劳动技能鉴定不定期，技能工资无法随着技能的提高而相应提高；技能工资主要随工龄的增加而增长，即可能进行论资排辈，难以体现其实际技术等级。其次，缺乏科学的岗位设置，不能完全体现岗位任职者的劳动贡献，等级之间岗位工资差距较小，岗变薪难变，分配平均主义现象严重、薪酬弹性小，工资的激励力度不足。第三，这种薪酬管理，企业不仅人工成本较高，而且薪酬分配未能反映企业经济效益的变化，员工感受不到市场的压力，薪酬的价值导向不明确。第四，电力企业应该属于技术层次比较复杂的行业，工种也比较多，岗位设置相对也更广泛，而岗位技能工资这种相对简单的薪酬制度难以满足电力行业的薪酬需求。
三、如何加强薪酬在供电企业中的激励作用
薪酬管理作为公司内部管理的关键，不仅需要体现企业文化和价值观的本质内涵，而且应该体现出分配激励机制，所以薪酬管理需要满足以下原则：
首先，公平性原则，即实现同一行业、规模差不多的企业类似职务的薪酬水平基本相同的外部公平、同一企业不同职务所获薪酬与贡献成正比的内部公平和同个人所获薪酬可比的个人公平。
其次，激励性原则。强调多劳者、优秀者多得，适当拉大差距，防止平均主义，真正体现按贡献分配。
最后，实际原则。即薪酬的制订要从实际出发，如企业支付能力、工作本身的差别、员工自身的差别、企业文化及薪酬分配形式等，且要具有企业特色，适应企业发展的需要。
那么如何加强薪酬在供电企业中的激励作用。首先，薪酬分配作为公司价值分配的一种表现形式，必须进行正确的价值评价，以作为价值分配的合理依据，即职位价值和贡献大小。职位价值就是进行岗位评价，将职位价值以点值的形式予以评价和排序，从而建立薪点序列表。职位评价的点数范围与薪点序列表的数值范围大致呈映射的关系，一一对应，形成岗位价值体系。贡献大小就是建立绩效考核制度，通过绩效考核手段评价员工工作完成的质和量。
其次，绩效工资是由员工个别劳动和部门联合劳动共同决定的，因此，应该将员工个别劳动与企业联合劳动通过分配方式有机结合起来，设立绩效工资，以体现对员工的激励。
再次，可以建立发展工资。由于电力企业员工队伍相对稳定，岗位的建立、工资等级线过短可能影响员工的发展空间，因为有些员工即使表现很优秀也可能失去了上升岗位的空间，工资的激励作用大大减弱。所以可以根据年度绩效考核结果继续跨岗升档，从而保持员工的良好工作动力。
第四，奖金发放需要体现出差别，表现出力度，建立起明确的导向，有奖有罚。对于在完成公司计划外的重点工作、重要指标以及在安全生产、技术革新等进行特别奖励，以激发员工更加积极向上的奋斗激情。
第五，完善年工工资。因为近年来，电力企业招聘的员工素质越来越高，基本都是重点大学的本科生，并且有的单位招聘有一半以上是研究生，所以，为了保障知识和身体处于越来越弱势的老职工利益。应该按照工龄或者企龄的长短决定年工工资的差别单价，让老职工得到更多的“年功补偿”，以补偿老员工对今天电力企业经济成就的历史性贡献。
最后，电力行业也属于生产性企业，并且在基层班组中存在着大量的操作工或者值班工。这些生产一线的岗位由于“脏、累、苦、险”，且大部分是技能相对单一的简单劳动岗位，岗位等级也比较低，造成没人愿意去干、干的也没有激情的现象，而这些岗位却是电力企业生产的关键工作环节，且是安全生产的重中之重，所以，为了激励这些岗位上的员工更加努力安全地工作，应该进行人心流向的激励，建立一些特殊的薪酬制度，或者薪酬制度对其有所倾斜。
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关键词：企业经营者 年薪制 初探
如何建立合理的薪酬制度是企业人力资源管理中无法回避的问题，也是企业改革进程中的重要环节。经营者年薪制发展至今已有数十年的历史，而在我国起步较晚。最近十几年，随着我国现代企业制度的建立，经营者年薪制已得到了广泛运用。下面就我国企业经营者年薪制普遍存在的问题，及解决方法提出个人的看法。
一、实施企业经营者年薪制过程中存在的问题
1.实施对象五花八门
根据有关资料，国外实行年薪制的对象一般是公司的高级管理人员。我国由于国有企业的领导体制中包括党委书记、工会主席、三总师等等，所以各地在界定经营者范围时五花八门，有的甚至把团委书记，以及部分不担任实职的享受待遇人员也列入年薪制管理的范围，难怪有人说，这是在变相涨工资。
2.年薪构成千差万别
虽然都叫年薪制，但各地、各企业年薪构成千差万别，有的采用基薪加风险收入组成，如基薪和加薪，基薪和效益薪金，有的采用基薪、加薪和奖励，如基薪、增值年薪和奖励，基薪、效益年薪和奖励年薪等，各个指标的定义上也各不相同，除此外，有的还加入了股票期权等长效因素。
3.基薪的确定方法缺乏灵活性
过去许多企业在确定经营者基薪时，常以企业职工的收入为参照，这在控制经营者薪酬水平、调节内部平衡上起到一定的作用。但是，随着改革开放的不断深入，企业所有权和经营权逐渐分离，企业劳动者和经营者报酬的高低趋于市场化，职工收入与经营者收入相关联的条件逐渐淡化，在这种情况下，仍以企业职工收入的高低来指导经营者基薪的确定，就显得有些刻板了。
4.年薪结算上存在不合理因素
很多实行年薪制管理的企业，加薪及奖励年薪采用税后利润支付，这对于规模较小、经营者加薪在利润中所占比重较大的企业，因加薪没进入当年成本可能导致，一方面税负加重，若加薪直接进入成本只交个人所得税，而形成利润后再兑现加薪，单位和个人都得交所得税。另一方面，当加薪与利润挂钩时，因加薪的计算结果正负尚未清楚，经营者日常兑现基薪时，可能只兑现一部分，余留部分或许作为风险金，或许弥补考核减薪，加上或有的加薪，财务上可能导致利润虚增，使得部分薪酬被当成计算加薪的利润，引起加薪重复计算。其次，加薪及奖励年薪采用税后利润支付还可能影响损益表的真实性。
二、如何解决年薪制中出现的问题
1.对经营者要有明确的概念
年薪制实施的对象是经营者，对于国有企业来说，要明确经营者的概念，首先要实施政企分开，把与经营管理无关的人从企业中分离出来，使实行年薪制管理的人员名符其实，为企业真正意义上的经者。
2.简化年薪结构
年薪制只有与本企业的实际情况相结合，才有利于发挥其激励作用。对于中小企业来说，过于复杂的年薪构成既不便于操作，也不容易掌控。首先，由于内部控制制度不够完善，许多经营指标无法准确反映经营者的经营成果，年薪构成越复杂，与年薪挂钩的经营指标越多，对符合挂钩要求的指标的选择越难。其次，由于企业规模不大，产品生产销售情况受市场因素影响较大，与年薪挂钩的参数的变动幅度有较大的不确定性，年薪构成过复杂，可能导致某一参数因受外部的影响奇高或奇低，使年薪结算失真。由此，对于一般的中小企业来说，采用基薪和加薪的组合模式来确定年薪即可，同时，对于加薪的构成也不宜过于复杂。
3.以市场为导向结合本企业情况确定年薪
（1）确定基薪。众所周知，在市场经济的条件下，经营者应得的报酬主要取决于经营者的劳动力市场和其本人对企业的贡献，跟企业职工收入高低不会有太大的关联。所以在实行年薪制企业，经营者基薪的多少不能再一味参照职工的收入，而应适时引入市场机制。首先要对本企业进行定位，明确企业是什么规模，经营者任期内企业要达到什么目标，以及本年度应实现的财务指标，如销售收入、实现利润、资金回笼率等。同时，参照同行业其他企业经营者薪酬水平及经营者个人的心理价位。在此基础上确定基薪，使基薪与拟达到的财务指标相配套。
（2）加（减）薪。加（减）薪是与拟达到的财务指标相挂钩的调节薪酬收入的杠杆。一般加（减）薪的幅度应遵循“两低于”的原则，比如，当财务指标变动N时，加（减）薪幅度为λN，其中λ为挂钩系数，取0-1。有时为防止因产品市场价格波动过大而导致的指标失真，也可引入正弦函数，即当财务指标变动N时，加（减）薪变动取λSIN（KN）/K，K为指标增减变动极值调节系数，如当N的最大变动幅度小于100%时，K值为1.5708，即（π/2），以此类推。加（减）薪额为基薪乘以加（减）薪变动幅度。若有多个指标与加（减）薪挂钩时，各指标的权重可根据公司对企业的定位，结合各指标的变动对企业利得的影响进行确定。例如，对成长型企业，可适当提高销售收入与加（减）薪挂钩的权重；对成熟型企业，可适当提高利润指标的权重。回笼率指标的权重可用指标变动对企业利得的影响额换算成应增加或减少的销售收入或利润，结合已确定的销售收入或利润的挂钩比例确定，利得的影响额即应收或预收款的机会成本。
4.年薪结算
无论是基薪还是加（减）薪，原则上，都应进入当年成本。结算时，可根据绩任制有关文件规定和年终财务结算的初步预结算结果，计算出除利润指标外的与加（减）薪相挂钩的各经营指标的加（减）薪，并列入当年成本，再列方程计算出实际利润和利润指标加薪，从而计算出年薪总额并计入当年成本。具体计算步骤如下：假如不存在应提未提费用，设给定的计划利润指标为M，基薪为G，预结算利润为A，除利润指标外的与加（减）薪相挂钩的各经营指标的加（减）薪为B，最终结算的利润值为Y，与利润指标挂钩的加（减）薪为X。若利润指标加（减）薪与利润的关系式为X=μG（（Y-M）/M），μ为0-1的挂钩系数。根据A=Y+X的关系，可计算出当年利润Y=M（A+μG）/（M+μG），利润指标挂钩的加（减）薪X=μG（（M（A+μG）/（M+μG）-M）/M）。通过以上计算，并将加（减）薪列入当年成本，既合理减轻税负，又消除加（减）薪重复计算的现象，还原损益表的真实性。
综上所述，年薪既是一种报酬，也是一种激励手段，它是一把双忍剑，运用得好能激发经营者工作热情，挖掘经营者经营潜能，为企业带来较好的收益。运用不好不但会加大人力成本，养了懒人，还严重挫伤一线工作人员的积极性，影响企业的发展。所以，在进行年薪制设计时，一定要全面分析本企业的实际情况，做到因地制宜，不生搬硬套。只有适合本企业发展的激励机制，才能使年薪制对企业发展的正能量得到充分的发挥。
参考文献
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企业加薪范文6
关键词：加薪时间兑现；员工心理预期满足度；变化模型；
DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2015. XX.XX
中图分类号： C936 文献标识码： 文章编号：
A Change Model Study of the Salary Increase Time and Employee's Expected Psychological Satisfaction―Based on the Case Study
Shao Jian-Ping ，Zhao Qian
（School of Management， Lanzhou University， Lanzhou 730000）
Abstract： In salary management practices， when employees hear the information about raise salary， they will soon have an inner increase number. Employee's expected psychological satisfaction is direct decided the effect about raise salary and the employee's behavior. High satisfaction can bring good results and positive behaviors. We can analysis from observation， employee's raise salary satisfaction， is not only affected by the actual salary level， but also affected by the pay salary time. From the case study， we can see： After salary information release， in two months or less time， employees ' expected satisfaction showed a slight decline， but delayed three months or later， it will appear a steep drop. So， After salary information release， the organization's delivery time will play a important role in improve the performance and behaviors.
Key words： The raises delivery time； Employee's expected psychological satisfaction； Change model；
引言
薪酬是现代经济活动、组织管理和员工关系管理中的重要因素，对员工的绩效、满意度、流失状况、忠诚度、和谐度、企业文化建设等都起着重要的影响作用[1]。因此，几乎所有的企业都采用定期或者不定期的加薪来提升员工的薪酬水平以达到持续激励和改进管理的目的。
但是，在加薪管理的实践中，经常会出现两种现象。一是员工直接或者间接获得加薪信息后，会很快在内心产生一个“加多少就好了”的明确数字，我们把它称为员工的“加薪心理预期”；二是从员工加薪心理预期满足的程度来看，如果一次加薪的水平大于员工的心理预期，就可能因为超越其心理预期而使员工产生组织忠诚、感恩等情感，若等于员工加薪心理预期则能起到激励作用，接近于员工心理预期的加薪只能起到保健作用，而与员工加薪心理预期相差太大，则会出现“钱惹了祸”的情况，甚至产生负效果。
然而，在薪酬管理实践中，组织层面的加薪方案通常会受到方案确定、审批或者突发状况的影响，使得加薪方案被推迟实施，最终导致加薪兑现时间推后。从一般心理变化可以推断，随着加薪兑现时间的推后，员工的加薪预期即使没有发生变化，但是预期实现的及时性没有体现而可能产生满足感的降低，导致本来达到员工加薪心理预期的加薪变得没有或者不满足，降低加薪的激励作用，甚至产生相反的作用。因此，研究随着加薪兑现时间推后，员工加薪心理预期的满足度是否发生变化，以及以什么样的方式变化是薪酬管理理论与实践中具有的重大的理论与现实意义价值的问题。
考虑到员工加薪心理预期方面的研究不丰富，没有成熟的量表用于实证研究，目前的研究也没有直接的模型研究结论。所以，本文试图通过案例研究的路径，研究加薪随兑现时间推迟，员工加薪心理预期满足度如何态变化的模型。
1. 文献综述
1.1有关加薪满意度研究已经备受关注
薪酬满意度的研究，无论是概念还是维度，都比较丰富。自从Hoppock 1935年在《Job Satisfaction》一书中首次提出了薪酬满意度以来，国内外学者都围绕这一主题展开了大量的研究。国外学者Schaffer（1953）、 Lyman W. Poter （1961）、Locker （1969）、Smith，Ken dall&Hulin（1969）、Gene Milboum&J.D.Dunn （1976）、Schuhz （1982）、Robbins（1999）、Weiss（2002），国内学者徐光中（1977）、伍晓奕（2006）、贺伟（2009）等。
加薪问题是薪酬问题研究中重要的一部分。近年来，薪酬领域的研究已经开始逐步关注加薪满意度问题。邵建平[2]等在研究一次加薪所带来的员工薪酬满意度提升到底能维持多长时间并以什么样的规律变化时，得出两个结论：一是加薪能满意需要满足三个条件，二是随着时间变化，加薪所得到的员工满意度会呈现不同的曲线。通过动态跟踪调查，整理相关数据并进行统计分析后得到了员工一次加薪所提升的员工薪酬满意度为一个类似“之”字形的曲线。贺伟[3]通过对10家企业338名员工主客观薪酬数据的整合研究，发现员工对薪酬感知收入的心理折扣现象不同，及其在不同所有制形式企业中有不同的差异。
1.2员工加薪心理预期的研究已零星出现
目前学术界已有学者注意到“加薪预期”这一概念并作了些尝试性论述，但都属于思辨性的文献，没有能更深入地展开相关的理论开发和实证检验。如：Miceli [4]等认为工资高于期望会使员工满意；O'Neill[5]指出，人们在进行薪酬比较时有三类参照对象：自己（self）、他人（other）、系统（system）。以自己为参照对象指的是将得到的薪酬与自己的期望作比较；以系统为参照对象指的是将得到的薪酬与组织先前承诺的薪酬进行比较，类似于心理契约。邵建平， 申广平等[6]提出当组织释放加薪消息后，员工很快会会产生加多少的自我心理判断，并在员工内心形成明确的数量概念，称之为加薪心理预期，其会影响员工对于加薪行为的公平性判断。
1.3加薪兑现时间推迟影响性研究几乎空白
员工的加薪满足度和心理预期不仅仅是一个状态，更是一种随时间变化的动态研究问题。盛艳在提高薪酬激励有效性的分析中提到，合理安排加薪幅度和加薪频率，才能起到较好的激励效果。随着加薪兑现时间的拖延，员工会受到对组织、对加薪方案推迟而引发的各种推测的影响，从而改变自我心理预期的判断，继而影响加薪的效果[7]。
综合文献，关于加薪的文献主要集中在员工薪酬满意度、影响因素和动态变化方面。对于员工加薪心理预期的研究，目前还处在起始阶段，研究的深度和系统性不够，仍需进一步加深研究，而关于员工加薪心理预期时间推迟问题的学术研究则基本处于空白状态。
2. 案例研究方案设计
2.1案例研究主要概念界定
1.加薪心理预期：是指员工获得组织加薪信息后，很快在内心产生的“加多少就好了”的标准，是一个数量明确的心理数据。
2.加薪时间兑现：是指加薪信息被员工主动或被动获知后，到员工实际得到加薪的时间。在月薪为主要形式的中国，加薪兑现时间以月为单位。
3.加薪心理预期满足度：是指组织加薪方案中实际加薪的数量与员工加薪心理预期的符合性，以心理满足的感受来体现。
2.2案例企业的选取原则
研究发现，加薪心理预期满足度受很多因素交织影响，为了达到本文独立研究员工加薪心理预期满足度和兑现时间的关联性，我们选择的案例应符合以下条件：
1.加薪行为从一般意义来说，对员工是一个好消息，可以起到激励与提升员工薪酬满意度的作用。但是，如果企业的加薪是因为员工强烈提出要求或者因为企业已经出现由于薪酬问题而发生离职、消极工作等极端行为时的被迫选择，那么，加薪就不一定起到激励和提升薪酬满意度的作用。同时，即使加薪行为是主动的，但是由于加薪方案存在明显的不公平，也起不到激励的作用。因此，研究选择的案例企业必须具备加薪行为是企业主动提出，而且加薪方案不存在不公平的显著缺陷。
2.企业员工的薪酬满意度在本次加薪之前处于“好’或者”较好”状态。
3.由于加薪方案的加薪兑现时间在一个企业只有一个，相应只能得到一个静态数据，无法进行动态描述。因此，本文研究的案例企业应当多个。
2.2案例研究数据采集方法
结合中国目前的薪酬管理实际情况，提出三个限定条件：
1.我国目前薪酬管理的实践中，企业大多数采用年度加薪。所以，研究中加薪兑现时间不能接近一年、等于或者超过一年，考虑到研究成本和数据的可得性问题，本文研究时间选择六个月，全部调研工作为2014年03月～2014年12月。
2.中国组织最普遍的薪酬发放的形式为月薪制，所以本文以月划分时间单位进行研究。
3.案例研究主题是加薪与员工的心理感受，了解到心理具有普遍性、共同性，因此不考虑地域、行业、市场竞争性差异，甚至不考虑员工的人口统计学因素。
针对资料的分析，采取了三种方式相互结合、相互印证的办法：
1.通过员工调查问卷，了解企业的薪酬满意度和薪酬公平性，剔除不符合标准的企业。
2.进行员工深度访谈，了解员工加薪心理预期满足度随时间的变化关系。
3.访谈企业管理者，查阅企业的内部文件，了解企业的加薪方案。
2.4研究假设
假设一：员工加薪心理预期满足度随兑现时间推后呈下降趋势；
假设二：员工加薪心理预期满足度随兑现时间推后的下降变化呈现不规则状态；
假设三：员工加薪心理预期满足度随兑现时间推后的下降过程中有明显拐点。
3. 案例描述
3.1案例企业概述
因为需要收集企业的客观加薪标准数据，然而这些数据通常都是保密的，获取难度很大。所以，本研究在承诺保密的前提下，考虑到数据的有效性和易获得性，筛选与项目组有过合作，并在沟通研究意图后选择愿意合作的7家企业进行初步分析。7家企业分布在3个地区，兰州3家、上海2家和深圳2家，涉及行业包括：服务、制造和批发零售等。7家企业均成立10年以上，具有良好的薪酬制度和企业文化，能够较好保证案例研究的有效性和真实性。
3.2案例企业的评价与筛选
案例研究要求样本选择具有重要性或极端性[8]（Yin，1994）。因此，筛选出的企业都有过加薪行为，并且案例企业分别出现了兑现推后1个月、2个月、3个月和5个月的情况。在此基础上，按照研究设计的案例企业选择标准，针对以上7家企业，对其薪酬满意度和公平性进行分析。
虽然有关薪酬满意和公平的测量在学术界没有统一的结论，但大量的学术研究表明，以下量表具有良好的信、效度。所以，薪酬满意度的测量采用Heneman和Schwab[9]的四维度薪酬满意度调查问卷。薪酬分配公平测量量表采用林淑姬（1992）开发的薪酬公平共有12个题项的量表，包括外部公平、内部公平和个人公平三个维度。薪酬程序公平采用Leventhal（1980）开发的量表，在量表中程序公平包括公开、沟通、参与及申述四个维度。互动公平量表采用Moorman（1996）编制的共七个题项的量表。
此次预调查，是在公司人力资源部门的组织下，对7家企业各抽取30名员工进行调查。问卷采用匿名填写形式，现场发放和收回。共计发放问卷210份，回收210份，有效问卷186，有效问卷的回收率为88.6%。通过预调查7家企业员工的薪酬满意度和薪酬公平性，得到7家企业薪酬满意度和公平性的平均数（见表1），剔除不符合条件的A和D，最终选择满意度和公平性高或者比较高的企业B、C、E、F和G作为我们案例研究的对象。
资料来源：员工薪酬满意度问卷调查分析。
3.3访谈提纲与实施
3.3.1访谈提纲
为保证访谈与案例研究主题密切相关，采用半结构化访谈。访谈前向员工说明调查的目的并征得员工的同意，同时表明访谈将被严格保密，请受访者尽量准确、如实回答。为了能够对员工的加薪预期与感受进行比较分析，在访谈员工前，先和企业管理者深度交流，取得管理者信任，分别了解5家企业的加薪标准。
为了实现研究的目的，对同一样本员工进行两次访谈：第一次是员工获知企业加薪消息时的当月；第二次是加薪兑现的当月。两次访谈的提纲见表2。
表2 员工访谈提纲
状态 访谈列表
加薪消息释放时 ①您的职位是？
②对于企业的加薪行为，您认为您应该加多少？
③对于企业这次的加薪信息，您认为您加薪的客观依据是什么？
兑现加薪时 ①对于企业目前实施的加薪承诺，您认为和您之前的加薪心理预期是否有差距？
②企业实际的加薪标准和您的加薪心理预期是否有差距？有多大的差距？
③较之前当月的加薪心理预期标准相比，是什么原因改变了您的加薪心理预期标准？
3.3.2案例企业加薪方案标准
通过对案例企业加薪方案的了解，案例企业B、C、E、F和G对不同职位、层级员工的加薪标准分别如下表3所示。
3.3.3访谈样本结构
初次访谈在B、C、E、F和G五家公司各抽取了30、29、26、31和28名员工接受访谈。案例研究访谈样本适度考虑了年龄、部门等分布，能够尽可能覆盖不同的性别、年龄、学历和职位，以使案例研究的样本具有一定的代表性。同时员工选取中尽量剔除企业最高层员工，因为他们与加薪密切性较小。访谈样本员工按照职位层级，将员工分为高层、中层和基层三类。高层主要包括企业的核心骨干、经理和高级技能型员工，中层包括部门的副经理、业务主管和中级技能型员工，其他的即为包括一般技能型、操作性员工等的基层员工。初次访谈员工职务构成如表4所示。
在企业兑现加薪承诺后再次对员工进行访谈访谈时，由于期间发生了少量的员工离职、晋升和岗位调动情况，其与初次访谈员工样本结构发生微小变化。再次访谈时的员工样本结构见表5。
4. 数据分析与假设验证
为了实现员工加薪心理预期满足度随着兑现时间推迟而如何发生变化的研究目的和主题。研究首先对员工加薪心理预期满足度进行界定，如（1）式。
员工加薪心理预期满足度=企业加薪标准/员工加薪心理预期 （1）
当企业加薪标准小于员工加薪心理预期时，员工加薪心理预期满足度小于1；二者相等时，员工加薪心理预期满足度等于1；当企业加薪标准大于员工加薪心理预期，员工加薪心理预期满足度大于1。
案例研究数据按照以下步骤进行分析：
（1）根据访谈数据分别计算两次访谈员工所表达的加薪心理预期平均数。由于两次访谈的样本员工存在微小变化，为了保持研究样本和数据的一致性，计算员工加薪心理预期平均数时，依据第二次的样本结构对第一次样本进行修正，剔除两次访谈期间离职、岗位变动、晋升的员工。
（2）按照分别（1）式分别计算两次访谈员工加薪心理预期满足度。
4.1员工加薪心理预期平均数
（1）初次访谈案例企业员工加薪心理预期平均数
初次访谈在5个案例企业分别释放加薪信息时进行调查，访谈调查的数据依据表2第一栏内容进行，并且按照提纲问题记录整理和计算原始数据，加薪心理预期平均数见表6。
（2）加薪兑现时员工加薪心理预期平均数
再次访谈在5个案例企业分别兑现加薪承诺时进行调查，访谈调查的数据依据表2加薪兑现时员工访谈提纲表进行，并且按照提纲问题进行原始数据记录整理和计算，由于5个案例企业加薪的兑现时间不同，应当就同一时间兑现的案例企业进行平均，加薪心理预期平均数见表7。
（3）不同加薪兑现时间员工加薪心理预期满足度
研究首先进行了员工加薪心理预期平均分析，同时获取案例企业加薪标准的原始数据，根据（1）式，分别计算不同加薪兑现时间、不同案例企业三个职务层级员工加薪心理预期满足度，随后根据不同职务层级员工人数加权平均，测算出不同兑现时间案例企业员工加薪心理预期满足度（见表8）。
4.2假设验证
为了得到员工加薪心理预期随兑现时间变化的过程与趋势，依据表8员工加薪心理预期满足度的数据，画出员工加薪心理预期随时间变化的散点图，如图1所示：
图1员工加薪心理预期满足度随兑现时间变化散点图
为了更好地了解员工加薪心理预期随兑现时间的变化情况，将图1进行模拟化后得到图2：
根据图2可以看到：
员工加薪心理预期满足度随兑现时间呈现明显的下降趋势，假设1成立；
整个过程加薪心理预期满足度下降变化不规则，并且在兑现时间推迟3个月时出现“跳水式”陡降，即呈现出明显不规则变化，假设2成立；
员工加薪心理预期满足度随兑现时间变化的过程中，具有明显的变动拐点，尤其是兑现时间推后3个月的节点上，因此，假设3成立。
图2 员工加薪心理预期满足度随兑现时间变化模拟图
5. 研究结论和建议
员工薪酬满意度一直是人力资源管理、管理心理学等方面学者研究的重要问题之一。本文通过对5家企业2014年3月～2014年12月动态加薪信息跟踪和访谈的数据分析，提出的三个结论均得到验证，说明加薪信息释放后，员工加薪心理预期满足度会随着时间呈现下降趋势，并且这种下降是不规则。同时，当加薪实施方案延迟时间超过3个月，员工加薪心理预期满足度会发生较快速的下降，即出现明显的拐点。因此，管理者在实际实施加薪工作中，要处理好员工加薪心理预期满足度和企业方案审批时间之间的关系，使加薪能够更加有效和起到激励作用，以更好地促进员工工作的热情和对企业的忠诚感。对此，我们提出以下建议：
第一：企业应该合理的制定员工的加薪方案，做到公平有效；
第二：企业加薪信息在方案实施前，管理者尽量减少信息的传播；
第三：加薪消息释放后的3个月内，企业应尽快兑现加薪承诺，缩短方案制定和审批的过程，保证加薪的激励效果。
6. 研究局限与不足
限于时间、精力和环境的制约，研究只对员工加薪心理预期随着加薪兑现时间变化做了总体分析，但没有考虑人口统计学因素和企业类型为变化的差异性分析。我们知道，影响员工心理预期变化的因素还包括很多，如年龄、性别、员工个人特质和学历等，希望能够在今后的研究中概括和补充。同时由于研究条件和数据获取不易的限制，本文仅以5家案例企业为研究对象，针对性较强，对于一般意义上的普遍性规律问题的解释性较差，处于不同发展阶段的企业在加薪方案上的措施不尽相同，文中也未能很好的剔除社会经济发展因素所带来的影响。在后续的研究中，我们将运用人口统计学因素及行业、企业发展状况等不同对员工加薪心理预期进行差异性分析，使加薪兑现时间与员工加薪心理预期的理论更加丰富、模型更加完善，更具有现实指导意义。
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