公司集体活动范文1
活动地点：广州笑翻天乐园
活动目的：为加强公司员工的集体凝聚力，提高整体士气，缓解员工压力，增进同事间的沟通与交流，特定于本周日前往笑翻天乐园，进行一天的户外拓展活动。
活动方案及其行程安排：
08：15 -- 09：00 集合，开车前方笑翻天乐园
09：00 -- 09：30 集中进入笑翻天拓展基地：由教练介绍拓展活动的科目，讲解安全等注意事项。
09：30 -- 09：45 组建团队：进行拓展分队,选队长,取队名,确定新队的队歌和口号。 09：45 -- 10：00 破冰训练（团队热身）
视团队队员的男女比例、年龄情况组织进行2-3个团队热身游戏，目的让队员之间增进了解，消除隔阂，逐步增进队员的团队意识。为拓展活动作前期准备。
10：00 -- 11：45 (山谷游乐区)竞技项目：
突出重围---攀 壁： 参与人员站立于悬空的钢丝上，保持良好的身体平衡状态，障碍物重重的包围圈后须徒手攀登5米高的斜壁上。需要良好的心理素质、队员的紧密配合，坚韧不拔的意志是成功的关键。（良好的体能，坚强的耐力和意志力是完成任务的关键！）
木桩桥---天罗地网：队员在通过摇晃不定的木桩桥后，必须经过设置结构错综复杂障碍重重的天罗地网。前有堵截、后有追兵，时间紧迫、困难重重，如何过关？
（要步调一致、灵活应变、果敢的行动，才能完成任务！）
空中钢丝—极速圆木：参训队员从出发点通过位于高空的钢丝，然后再经过连绵起伏的圆木桥返回原地。须具备良好的心理素质和相互支持、紧密配合团队协作精神才能取得优异成绩！（克服心理障碍，面对困难，勇于挑战自我！）
竖网桥--- 悬空摇摆： 参训队员分别站立于竖网的两侧，双手抓紧网绳通过跨度长达40米之宽的终点站，然后从晃荡不定的伸展桥返回。（良好的身体及心理素质、队员的紧密配合，坚韧不拔的意志是成功的关键）
12：00 -- 14：00 午餐时间（参观杨四将军庙）
14：00 — 16：00 团队大比拼竞技项目：
军事障碍： 此项目由6根横码、软梯、高空平网、高空竖网、空中高杆等部件组合而成。需要极佳的团队协作精神，要求全体参训人员必须互相支持、相互配合，相互帮助及互相鼓励，勇往直前定能出色完成此项目。
超级晃板： 摇摇晃晃的平板，高低起伏的绳索，水面上空的绿色大网，构成了独特的项目，良好的计划，周密的安排对于完成挑战无疑有很大的帮助。
鼓浪屿—平安桥：此项目波涛起伏、连绵不断，钢韧有余。既有连绵起伏又有欢声笑语，让你在欢笑中体验参与的乐趣！（平衡比速度更重要！）
搭桥过河：此项目难度较大。已经将人正常的步伐已经打乱，要求队员有果敢的行动能力、勇往直前的精神才能完成此项目的拓展训练。（检验队员面对困难重重的项目，必须有果敢的行动能力和相互协作的精神才能完成此项目！）
以上活动行程，由教练根据当天天气及团队的状况灵活调整，以便达到更佳的培训效果。 其他课程推荐：
1.《超级团队训练营》208元/人，20人成团 2.《卓越领导训练营》168元/人，20人成团
3.《精英团队训练营》128元/人，20人成团 4.《销售精英训练营》128元/人，20人成团
5.《目标突破训练营》98元/人，30人成团 6.《亲子拓展训练营》98元/人，30人成团
7.《新员工融入训练营》98元/人，30人成团 8.《大学生励志训练营》98元/人，30人成团
9.《娱乐竞技训练营》75元/人，30人成团 10《自由团》门票60元/人，自行旅游观光，无教练
精彩玩点推荐：
1.山谷探险区 2.抢滩登陆区 3.水上游乐区 4.军体训练区 5.儿童游乐区
注意事项：
1、乐园项目禁止赤脚，禁止穿高跟鞋、拖鞋，游玩过程中，禁止故意摇晃、打闹，禁止故意跳网、跳水、游泳；
2、为了便于活动，请女同胞们尽量不要穿裙子，孕妇、手术初愈或身体不适者不宜参加项目拓展；
3、请妥善保管好自己的贵重物品，乐园不承担看管物品和丢失物品后的一切责任；
4、乐园部分项目涉及水上活动，酷爱水上项目的游客，可自带衣服，乐园免费提供更衣室，以防不备之需；
5、园区水果、花草植物、蔬菜等为私人所有，请不要随意采摘，天气干燥请注意森林防火，同时不要乱扔垃圾，注意景区环保；
6、乐园水上项目水深0.6米到1米，玩水上项目时请注意手机、钱包、香烟等物品的保管，如不慎落水，请立即保持身体站立，禁止在水中平躺或半蹲，以防溺水；
7、部分项目有一定难度，请挑选适合自己的项目游玩，带小孩的游客，请看管好小孩，确保小孩在大人的陪同和监护下游玩；
公司集体活动范文2
大家好!
开展创先争优活动，是学习实践科学发展观的迫切要求。从党中央的工作部署中我们可以看出，学习实践活动刚刚告一段落，马上对开展创先争优活动进行了安排，由此可见，开展创先争优活动是巩固和拓展学习实践活动成果的重要举措，是学习实践活动的延展和深入。但也应该清醒地看到，学习实践活动还存在着发展不平衡、理解把握不深刻等问题。这需要党内通过深入开展创先争优活动，来引领和巩固面上学习实践活动成果，进而提高科学发展的能力和水平。
在公司各级领导和职能部门的大力支持和关注下，我们公司的工作又将翻开新的一页。回首匆匆过去的一年，我们欣喜地看到工作中不断取得的成绩和进步。20xx年是不平凡的一年，我们集团公司也是不平凡的一年，我们本着“和谐、实干”的精神，追随“永远学习，永远创新，永远创业”的企业理念，扎扎实实的开展创先争优活动，各项工作取得了可喜的成绩。
一、下属公司升资质
年初，集团对**建筑工程有限公司实行增资，注册资金增至600万元。公司组建了以**同志为核心的领导班子，利用短短*个月的时间将公司升级为三级资质，同时办理了安全资质证书，使公司初步具备了外创市场的先决条件。为公司开展业务提供了有利的保障。3月份，公司成立董事会，吸引**和**两个新股东加入。**同志接任公司总经理，企业再次增资至**万元。同时东骏豪苑项目、**大酒店、沙田大道等工程的竣工受到业界的一致好评同时对我们集团公司发展奠定了坚实的基础。
二、成立纪律监察小组
4月份，为了进一步改善和加强对集团全体员工进行廉洁自律思想的教育宣传，建立健全集团公司廉洁自律相关规章制度，加强对全体员工廉洁自律情况的监督检查，进一步推进集团公司廉洁自律工作的健康发展，成立集团公司纪律监察小组，成员为：集团公司副总经理蔡钢安，集团公司副总经理、党支部书记、实业公司总经理陈权，建筑公司副总经理霍锡畴，东沙港公司董事长秘书、总经理助理曾语保。由集团公司副总经理蔡钢安主持纪律监察小组日常工作还有举报电话和信箱，这一措施得到各公司大力支持和高度赞扬，继续坚持“义利相通，德智相融”的价值主张。
三、创优争先业务发展谱新篇
“众人拾柴火焰高”集团公司的发展离不开建筑工程有限公司、东沙港实业发展有限公司、安装装饰工程有限公司、基础工程有限公司、实业发展有限公司的发展，领导班子在实际工作中要不断增强员工的凝聚力，领导要切实为员工着想，上级既是下级工作中的领导，也是教练，更是员工生活中的兄长。使公司成为了一个团结的集体、有战斗力的集体。公司要定期召开全体员工大会，总结工作、寻找差距、鼓励员工献言献策，群策群力推动工作开展。
公司集体活动范文3
1.1主要框架
目前，企业集团的集权式财务管理体制通常由以下四个层级构成，即董事会、总经理、集团财务部、各子公司财务部。这种四级财务管理制实现了权责统一，各层级可以根据其责权范围制定相应的财务管理制度，以保证财务管理的高效安全运行。这四个层级同为企业集团财权的行使主体，负责企业财务政策的制定和修改变更等，其管理水平直接决定着企业集团财务管理的最终成效。其中，董事会是企业集团的最高财务管理决策者，享有重大财务事项的最终决策权和财权，主要负责重大投资活动、筹资、资本变更、收益分配等的监督和决策；总经理则依法享有董事会授予的财权，其作为公司行政管理的主导力量负责财务管理权限的设置；集团财务部主要享有日常财务管理权、指挥权、决策权，可以对一些集团日常财务活动进行直接管理和监督；各子公司财务部的职责为根据集团统一的会计制度及政策进行财务管理，其管理职责范围较集团财务部更小。
1.2财权配置
在当前集权式财务管理体制下，集团母公司可以借助其资本实力和技术优势将其财务管理权逐步渗透至子公司的财务管理活动当中，从而有效保证了其财务管理活动的稳定性和统一性。通常情况下，各子公司只享有部分财务管理活动的管理权和决策权，最终决策权集中在母公司手里。在现行的企业集团集权式财务管理体制下，母公司和子公司应该相互配合、各司其职、合理划分责任范围，充分行使财权。
①融资决策权。
为进一步优化资本结构，降低集团融资风险，提升其经济效益，母公司应该牢牢把握以下几方面事务的融资决策权，以保证其融资机制的高效稳定运行：重大经济项目的投资融资、超出资产负债率安全范围内的举债融资、租赁业务的融资、股票或债券融资、母公司体制改革过程中的相关融资。母公司必须在保证融资权高度集中的情况下，根据实际管理形势合理分配子公司的融资决策权；在保证资产负债率处于安全范围内的前提下，使其举债限额、提存折旧费、税后利润留成等与其融资和投资相匹配。另外，一些可以由子公司自行灵活决策的融资项目，可在决策完成后由母公司审查或备案，以保证其决策的安全性和合理性。
②投资决策权。
在对外投资层面，决策权主要集中在母公司手中，子公司无权进行决策。而在对内投资上，母公司可以视情况合理进行分权，给予给各子公司一定的决策权。流动资产投资或者简单再生产过程中，母公司可将技术改造权统一分配给子公司，以推动其技术改造；在扩大再生产过程中，母公司可将固定资产投资模块交由子公司处理，并明确其决策范围和基本职责，同时超出其规定范围内的投资活动必须经母公司审批通过方可执行。
③资产处置权。
在日常财务管理中，子公司可以根据相关规定进行资产管理工作。但一些长期对外项目、无形资产、成套设备、重要建筑物、限额以上资产等的投资必须先由母公司进行审核判断，待审核通过后，子公司即可着手处置。而流动资产或其他资产可以由子公司自行决定处置方案，但需在处置活动结束后向母公司呈交处置报告。在整个资产处置过程中，母公司享有最高资产处置监督权与控制权，可随时要求停止子公司的资产处置活动。
④资本运营权。
母公司直接负责各子公司的对外投资、风险收益、转让、合并、改制、破产等，其可以根据不同阶段的发展需求做出相应的财务管理决策。通常情况下，子公司是没有资本运营权的，资本运行权集中掌握在母公司手中。母公司财务部应该从自身的人才和资本实际出发，做出切实可行的财务愿景规划，并合理划分运行管理权限范围。
⑤资金管理权。
企业集团母公司的内部资金实行统一管理。在实际运行过程中，母公司必须做好集团资金结算、子公司超额对外支付、子公司对外账户开通、子公司资金回收、资金调剂等工作，并严格按照财务管理规定进行相关事项的审批和手续办理。子公司在资金管理过程中，主要承担着日常资金管理和收支核算的重任。为防止出现子公司经营超支情况，母公司应适当给予子公司一定的资金支付权，以保证其经营活动的正常进行。
⑥成本费用管理权。
一直以来，预算控制就是集团母公司降低生产经营成本，提升其经济效益的重要经济手段。母公司可通过预算控制的方式间接管理各子公司及其下属单位的成本支出，优化资金分配和处理结构，保证各项支出的合理性和规范性。此外，子公司应定期向母公司缴纳税金、基金、保险费及附加费等，再由母公司统一向外缴纳。在此过程中，母公司依法享有成本费用的对内管理权和对外处理权。
⑦收益分配权。
在这种集权运行模式下，各个子公司的资金和利润分配等均由母公司统一分配、管理和调度，子公司无权进行收益分配。但从可持续发展角度来看，母公司应该积极为子公司创造良好稳定的发展环境，保证其发展安全。因此，母公司应该为子公司留下一定比例的活动资金，以保证其长效发展。而对于控股子公司和参股子公司而言，其收益分配方案必须由董事会集体商议决定，只有在股东大会一致表决通过后，该方案才具备执行和实施效力。
2实行集权式财务管理体制具有的优势
2.1强化集团整体资本经营
随着企业集团发展的日益多元化，子公司在内部财务管理和日常经营上逐步成熟完善。集权式财务管理体制有利于各子公司闲散资金的集中与利用，实现了资源的高效利用，受到了各企业集团的一致认可和青睐。同时，母公司可以根据各子公司的成长和发展情况进行资源和资金分配，从而有效保障各子公司的可持续发展，实现资源的优势互补。此外，资金的统一回笼和调度还密切了企业集团与下属公司的联系，有利于资本经营目标的尽早实现。集权式财务管理的实施还使各级财务主管明确了成本和价值的含义，从而督促各级企业加强经济核算，减少不必要的资金支出。
2.2加强集团内部监控
企业集团一般拥有一定数量的下属企业，管理层次和管理幅度较多，组织结构复杂，管理链条较长。为保证企业集团正常经营运作，企业集团必须严格控制和调整自身的经济行为，提升其财务决策的科学性和有效性。而集权式财务管理体制的出现，极大地解决了众多企业集团的实际经营管理问题，确保了其经济活动的安全。实行集权式财务管理可以有效地提升其资金利用效率，强化母公司的内部监控职能。
2.3降低集团财务费用
集权式财务管理可以尽可能地提高资金使用效率，在保持现有生产设备和规模不变的情况下，减少资金需求量和融资额度，有效地避免了高负债经营情况的出现。财务费用的减少可以在一定程度上延长下属企业的资金使用周期，从而有效减轻企业的借款压力。
2.4提高公司信贷的信用等级、扩大信用
实行集权式财务管理后，集团企业不再单独与银行产生信贷关系，而是以集团的名义进行贷款。这就有效地增加了子公司的贷款优势，大大降低了子公司的融资难度，提升了其融资成功率。在企业集团、政府部门以及社会的共同扶持和帮助下，子公司的融资实力大增，银行更愿意为其提供发展资金。
2.5为企业集团发展战略的制定提供信息
随着信息时代的到来，企业越来越重视外部经济信息的收集和整理。在集权式财务管理体制下，总部可以定期将收集到的子公司财务信息整合起来进行对比分析，已明确各子公司的财务状况，了解其发展潜力。在此基础上，母公司可以相应地调整其资源分配结构，以更好地实现其盈利目标。
3保证集权式财务管理体制运行的有效措施
近年来，随着我国社会主义市场经济的不断发展成熟，越来越多的企业集团开始认识到财务集权管理的优势，并积极制定相应的财务管理政策，有效地提升了其财务管理质量及效率。具体来说，可以从以下几方面做起：
3.1完善集团财务组织机构
母公司只有积极完善集团财务组织机构才能充分发挥其管理职能，实现财务活动的全面统一管理，确保整个财务体系的高效运转。现阶段，企业集团财务组织机构主要承担着财务管理和会计核算两大任务。同时，这两大职能存在着一定的交叉，管理部门应避免职能交叉和核算盲区的出现。此外，母公司的财务部门还应该根据组织机构的实际表现提出改进意见，并监督其执行。
3.2全面实行财务人员委派制
子公司的财务管理系统隶属于母公司的财务管理体系。因此，母公司为更好地对子公司财务管理人员进行统一管理，降低财务信息不对称程度，从而顺利实现其总财务管理目标，可以全面实行财务人员委派制。母公司直接掌握者子公司财务管理人员的任免、考核和培训，并通过各种有效手段不断提升管理者的业务素质和总体水平。
3.3建立健全集团财务监控机制
在集权式财务管理环境下，企业集团可以通过建立健全集团财务监控机制的方式保证其财务监控权的独立性，充分发挥其审计职能，改善监控效果。具体而言，企业集团可以委派专门的财务监控部门进行监控活动，广泛了解各子公司的经营发展情况，有效监控其财务行为，实现财务管理全程监控。
3.4建立集团统一财务会计制度
财务会计制度是企业集团集权式财务管理体制的重要组成部分。母公司应该根据其实际经营发展需求建议其一整套系统完善的财务会计制度，并定期组织各子公司进行财务报告。此外，母公司还应加强企业集团的财务信息网络建设，实现资源共享，推动集团财务管理活动朝着信息化、智能化、现代化方向发展。
3.5正确处理母子公司财务关系
母公司还应进一步理顺管理思路，正确处理母子分公司财务的关系，分清管理主次，并根据不同子公司的集权管理程度进行资源分配，实现财务决策权、执行权与监督权三权独立，实现责任与权利的统一，实行责任落实到人。另外，母公司还应尽可能地缩短财务管理链条，减少管理成本，避免多头监管情况的出现。
4小结
公司集体活动范文4
一、企业集团财务控制模式及其特点
企业集团财务控制是以市场为导向、以资本为纽带、以现代企业制度为保证，通过合理配置企业集团资源，正确处理母公司与其子公司之间的财务关系，以提高企业集团资本运作效率与经营效益水平为目标的财务管理活动。正确理解并处理好企业集团的财务控制问题，对于提高企业集团财务资源使用效率、不断提高自身竞争力具有重要意义。目前，实践中应用的企业集团财务控制模式主要有两种：财务集权控制模式和财务分权控制模式。
在财务集权控制模式下，母公司对各子公司的财务活动实行严格的集中控制与统一管理。其特点是：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的筹资、投资、利润分配、财务总监的任免以及费用开支、工资及奖金的分配等财务活动均由母公司集中管理。子公司的投资决策权完全集中于母公司。
在财务分权控制模式下，子公司享有充分的财务管理决策权，母公司对子公司财务活动以原则上的间接控制为主。其特点是：子公司在筹资、投资、利润分配、财务总监的任免、费用开支、工资及奖金的分配等方面享有充分的决策权，并可根据市场环境及公司运营情况进行相应的决策调整。
笔者认为，财务集权控制与财务分权控制都有其各自的缺陷，最好是实行财务平衡控制模式。在这种模式下，母公司只对关系企业集团生死存亡及可能对企业集团产生重大影响的子公司或交易事项实行财务集权控制，而对那些与企业发展战略、企业核心竞争力及在可预见的未来对企业集团发展影响不大的子公司或交易事项，则在母公司统一调控与指导下，实行财务分权控制。其特点是：母公司对企业集团的筹资、投资、税收筹划、经营业绩评价、财务总监的任免等重大财务决策实行集权控制，而将子公司一定限额范围内的投资、费用开支、职工工资及奖金的分配等决策叔交给子公司，母公司只对其实行必要的监督检查。
二、企业集团实行财务平衡控制的理论依据
财务平衡控制是在分权基础上的集权，是一种自下而上的多层决策财务控制模式。其理论依据如下：
1.实行财务平衡控制符合委托一理论。从一个企业集团来看，母公司既要负责经营与投资，又是整个企业集团经营资源的委托者。根据委托一理论，企业集团的财务活动大多是在委托一过程中完成的，如果没有财务控制，子公司的人在决策时就可能利用自身的信息优势，从自身利益出发，直接或间接损害委托人的经济利益。实施财务平衡控制，将企业集团重大财务决策权集中到母公司，可以有效约束子公司人的经济行为：降低成本，符合委托一理论的观点。
2.实行财务平衡控制可以有效控制企业集团财务风险，符合资本保全观点。目前，企业集团大多数为多重法人结构，这种多重法人结构往往导致多重杠杆的融资结构，即母公司的每一级子公司都以其上级公司的直接或间接投资或上级公司提供的担保举借外债。这种多重杠杆的融资结构，在经济不景气或经营不善的情况下，将会导致整个企业集团财务风险的成倍放大，给整个企业集团带来巨大的财务隐患。因此，母公司为了掌握子公司的经营活动、控制整个企业集团的财务风险，必然要参与子公司的财权与财源配置，关注自身对子公司投资的收益性与安全性，即关注资本保值增值。而有效的财务平衡控制有利于母公司从整体上把握企业集团资本结构，控制企业集团财务风险，对于实现资本保值增值具有重要的保障作用。
3.实行财务平衡控制有利于促成企业集团整体财务目标的实现，符合激励理论的观点。子公司在母公司审定的决策范围内自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售等进行自主决策，有利于体现子公司独立法人的主体地位，对子公司经营者与生产者产生激励作用，充分调动子公司经营者及职工的积极性、创造性与责任感，保证在满足企业集团长远发展需要的基础上子公司利益逐步得到增长，进而有利于最终促成企业集团整体财务目标的实现。
三、对我国企业集团实行财务平衡控制的构想
（一）目前我国企业集团财务控制存在的主要问题
1.母公司所有者主体缺位，对子公司的资金使用缺乏有效的监控。如子公司的经理人故意向母公司隐瞒公司经营状况，以降低母公司的效益期望，从而减轻自己的经营压力；子公司利用各种机会隐匿或拖欠母公司或其他子公司的资金，而这些资金可能是由企业集团总部贷款获得，当贷款到期时，如果难以从各子公司调回，会使母公司财源枯竭，甚至产生财务危机。
2.预算制度执行不力，资金管理有章不循。许多企业集团尚未认识到预算管理是财务控制的一种重要手段，有的企业虽然建立了预算制度，但却没有将其作为组织子公司生产经营与资金流动的依据，形同虚设。
3.企业集团内部资金分散，资金利用效率低下。由于企业集团内部各子公司都设有自己的财会机构且都开有银行账户，各自占用一定数量的闲散资金，这就不可避免地造成了企业集团中资金的分散、沉淀与闲置，进而导致资金整体利用效率低下。有的企业集团资金流向与财务控制甚至完全脱节，资金“体外循环”现象非常严重。
4.投资失控，投资效益差。目前，我国各企业集团的子公司大多实行独立经营与单独核算，对于项目投资具有较大的自主决策权。而子公司在进行决策时，往往从自身利益出发，甚至置企业集团整体利益于度外，致使对一部分项目的投资缺乏科学依据与合理评价，投资项目效益不佳。
（二）对我国企业集团实行财务平衡控制的构想
针对我国企业集团财务控制存在的问题，借鉴国外企业集团的财务控制经验与做法，笔者对我国企业集团实行财务平衡控制提出如下构想：
1.实行全面预算管理。这是企业集团对子公司实施财务平衡控制的中心环节。全面预算采用事前预算、事中监控、事后分析考核的方法，对子公司的经营活动进行动态管理，集团总部可以通过子公司的项目预算与总预算，明晰母公司与子公司之间的责任权限，细化落实集团总部的财务目标，从而达到对子公司进行财务平衡控制的目的。
2.集权控制筹资活动。资金的筹集不仅关系整个企业集团的资本结构状况，直接或间接影响企业集团的财务风险，而且对企业集团的自身价值也会产生一定影响：不仅对企业集团近期的财务状况产生重大影响，而且对企业集团的未来财务状况产生影响。因此，筹资活动的财务决策权必须高度集中于母公司，由母公司在财务预测的基础上，研究企业集团资金来源的最佳结构，选择最佳的筹资方式。
3.平衡控制投资活动。企业集团的投资规模与投资方向在很大程度上影响集团公司未来的发展方向，因此企业集团投资管理倾向于采取集中控制。但笔者认为，在母公司对子公司筹资加以集中管理之后，对于投资管理可以适当放权，即子公司有权决定一定限额内的投资项目。同时，母公司应建立健全对子公司投资项目的审批、控制与检查制度，并对投资项目进行必要的跟踪管理，以规范子公司的投资行为，防止投资的低效率。
4.平衡控制利润分配。母公司与子公司是两个利益联动但又相互独立的有机体。利润分配不仅涉及企业集团发展的长远利益，而且关系到股东、子公司、经营者与职工的近期利益。企业集团利润分配政策必须由母公司统一制定与控制，才能确保企业集团分配决策与筹资、投资决策相互协调，保证利润分配决策建立在企业集团整体利益最大化的基础之上。但由于子公司往往是独立的会计主体甚至是法人实体，拥有自己的业绩评价与考核政策，所以，母公司在对利润分配总量进行统一控制、满足企业集团发展资金需求的前提下，应将部分利润分配决策权交由子公司自主进行，以保证子公司激励与约束机制的顺利实施，保证子公司及其职工的利益。这也是增强企业集团凝聚力的关键。
5.建立内部财务结算中心。企业集团内部财务结算中心是信息时代财务管理体制的重要组成部分。母公司可以通过内部财务结算中心掌握各子公司的资金收付情况及其资金流向，并将其与对应的预算进行对照、审查，以确保资。金利用的合理性，强化母公司对各子公司资金使用情况的控制与监督，以规范与调整内部各单位的资金行为。同时，企业集团通过建立内部财务结算中心，可以实现企业集团内部资金的集中管理和统一调度，防止资金的沉淀与闲置，提高资金的使用效率，充分发挥企业集团财务资源的整体优势，实现企业集团整体财务资源的聚合协同效应，从而保证企业集团的偿债能力和支付能力，降低企业集团的财务风险。
四、财务平衡控制的优势分析
1.财务平衡控制的最大优势在于，可以整合与利用企业集团的整体资源，提高企业集团财务管理效率。如在资金与业务的整合上，一方面，母公司可以凭借合并财务报表的资本实力承揽业务或进行筹资；另一方面，子公司可以获得由母公司承揽的业务或利用由母公司筹集的资金。这就是通常所说的放大效应。
2.财务平衡控制能够克服过度集权与分权的弊端，充分调动母公司与子公司的积极性，保证企业集团整体财务战略与决策目标的顺利实现。财务平衡控制既能使母公司对企业集团整体财务战略进行统一定位，有效控制企业集团的财务风险，又有利于克服集权控制下子公司的积极性与创造性容易受到抑制、分权控制下母公司与子公司的财务目标难以协调一致的缺陷，保证企业集团整体财务战略的贯彻执行与决策目标的实现。
公司集体活动范文5
20**年6月到11月举行的首届“中集杯”知识竞赛活动是集团20**年度集团范围内唯一的一次全体员工共同参与的大型文化活动。活动共分为题库编写、员工培训、各公司内部竞赛和集团竞赛（决赛）四个阶段。活动组织实施过程中集团总部和各下属公司协同努力，通力合作，基本达到了预期结果。“中集杯”知识竞赛活动的意义“中集杯”知识竞赛成为集团文化融合的平台“中集杯”知识竞赛成为集团文化传播、沟通和融合的平台。首先，集团各公司通过协同努力，共同总结提炼出中集“应知应会”的知识。集团全体员工通过自身学习和参与竞赛活动，通过活动过程中的互动交流、激情碰撞、亲身体验，体验中集大家庭的亲和力和中集文化的魅力。
11月30日，包括集团总部在内的集团15家公司会聚在美丽的青岛，共同参与了首届“中集杯”知识竞赛决赛活动。当美丽的海天旗帜在青岛大学校园里迎风飘扬，嘹亮的《中集之歌》的回荡在竞赛会场，主持人和参赛选手关于中集集团知识问答的声音响起，在场的每一位员工都沉浸在中集文化的熏陶当中；来自中集文化的那种巨大的感召力和凝聚力，让在场的每一个人深深震撼。值得指出的是，竞赛活动迎合了中集宝伟、中集通华、中集考格尔、漳州箱厂等新加盟中集企业的员工更多地了解中集，与集团进一步沟通和融合的需求，受到新加盟中集企业积极响应。中集通华在活动过程中提出的“了解我的家园，做出我的贡献”的口号集中表达了广大新企业员工的心声。
实践证明，“中集杯”知识竞赛是实现集团文化传播、沟通和融合的一种生动、灵活，同时又是非常有效的手段和方式。提炼出中集人的应知应会，形成员工中集化的基本知识教材“中集杯”知识竞赛活动，首先通过编辑竞赛题库的方式，提炼出中集人的“应知应会”，形成一套员工“中集化”的基本知识教材。此次总结、提炼、编写的竞赛题库共分为17章，以题目的形式汇总了公司生产经营管理的方方面面的知识点。首届“中集杯”知识竞赛结束后，集团总裁办将每年组织对题库内容的更新和补充完善，题库将以动态的电子版的形式在集团内部共享。普及中集知识，强化共同语言，进一步增强共识通过组织员工学习并参与集团内部不同层面的比赛，来达到普及中集知识，强化共同语言，进一步增强共识的目的。培训实现全员参与目标，通过比赛强化培训效果。集团各下属公司，结合公司的实际情况，把公司最关注的知识点通过竞赛的方式让员工掌握，提高了员工对公司、对集团的认知和认同，增强了企业凝聚力；集团总部各部门借此机会把本职能块的基础知识和基本的概念在集团范围内普及推广。
“中集杯”知识竞赛活动的管理项目背景和项目策划本次竞赛活动是在集团20年发展经验得到系统总结，公司目标、发展战略确定，核心理念和价值观明晰，公司向新业务领域扩张的背景下举行的。一方面公司规模和管理幅度加大，另一方面新加盟企业增加，这些都对集团文化传播、沟通和融合提出了迫切的需求。2002年集团投产20周年，筹备小组通过BBS征集系列庆祝活动的点子，知识竞赛作为其中的一个“点子”进入20周年系列庆祝活动筹备小组的视野。经过20周年系列庆祝活动筹备小组的集体“头脑风暴”，知识竞赛的目标、定位、计划方案等逐渐清晰。但是，由于20周年系列庆祝活动项目较多，资源不足，集团决定延迟到20**年举行。20**年，总裁办公室成立了新的项目领导小组和工作小组。竞赛小组在2002年筹备工作基础上，对首届“中集杯”知识竞赛的计划和方案加以细化和完善，使得知识竞赛活动有充分的计划保证。项目成功的关键因素
1.领导支持麦总对活动意义表示充分肯定，并通过独特的方式——录像出题的方式参加了决赛活动，让参赛选手和在场的员工倍感亲切和备受鼓舞；吴总担任知识竞赛活动领导小组组长，多次主持竞赛活动项目会议，对竞赛活动给出指导性意见；赵总、刘总在百忙之中应邀担任集团总部内部竞赛仲裁。
2.管理创新企业文化管理很重要的一点就是形式、方法上的不断创新。本次活动首次把知识竞赛活动方式注入“中集杯”这一中集传统大型员工活动冠名当中，同时赋予活动以新的使命和内涵，使“中集杯”重新焕发生机与活力。
3.全员参与学习阶段，为了保证全体员工的学习需求，项目小组将《中集入门ABc——中集杯知识竞赛题库（节选）》手册印刷20000册，基本作到集团全体员工人手一册。同时，将《中集入门ABc——中集杯知识竞赛题库（节选）》的电子版和其它竞赛题库内容上传在E-learning系统的图书馆栏目，要求集团范围内所有能够访问内部网的员工通过E-learning系统学习题库内容。集团总部和大多数公司均通过多种多样的方式，例如全员测验、有奖答题、辩论赛等等，让全体员工参与知识竞赛活动。
4.务实的方针知识竞赛在指导思想上贯彻了脚踏实地的务实方针。题库编写上，“虚实结合”，总部各职能部门与各下属公司各部门协同努力，总结提炼出从公司概况到企业文化，从人力资源到企业管理，从技术研发到生产知识，从集装箱到道路运输车辆等方方面面的知识。学习和竞赛活动组织上，各公司贴近企业实际，在《中集入门ABc》册子之外，又增加了部分切合本公司当前培训、宣传需求的学习内容。同时，学习和竞赛活动的组织在生产间隙进行，以不干扰正常生产为原则。竞赛小组通过贯彻务实的方针和采取的一系列措施，让文化落到了实处。秘书网
5.目标明确总体目标定义为：把“中集杯”知识竞赛建设成为集团文化传播、沟通和融合的平台。具体到各个阶段来说，分别有所侧重，①题库编写阶段——总结提炼“中集化”入门知识；②员工学习和各公司内部竞赛阶段——普及“中集化”入门知识，“了解中集多一点”，强化共同语言，进一步增强共识。③决赛阶段——集团文化传播、沟通和融合的盛会。在组织员工学习和内部竞赛过程中，许多下属公司在深刻理解活动宗旨的基础上提出了生动而富有意义的口号，通过口号宣传让员工领会活动目的，收到了很好的效果。这些口号例如，南通中集的“学中集知识，做中集主人”，中集通华的“了解我的家园，做出我的贡献”等等。
6.充分的沟通沟通是推动项目执行的基础。在题库编写阶段、员工学习和各公司内部竞赛阶段，集团总部和各下属公司知识竞赛项目组是一个松散的团队，通过沟通使整个团队就项目目标、计划等达成共识。另外，通过及时、充分的沟通，向下属公司项目组成员提供建议、指导、帮助，共同解决问题。在BBS系统开通了专门的频道，及时传递项目信息，随时解答员工关于题库知识的疑问。
7.“协同·共建·共享”的工作方式竞赛活动的各个阶段，包括分工负责编写题库，学习、内部竞赛阶段的经验、资源共享，决赛和会议阶段各公司的参与，都积极实践“协同·共建·共享”的工作方式。我们认为，对于知识竞赛这种集团范围的跨公司的大型活动项目，以及其它集团化管理工作，“协同·共建·共享”的思路和工作方式都是至关重要的，也是公司发挥集团协同优势的必由之路。在具体项目工作中实践“协同·共建·共享”的思路和工作方式，关键在于①项目成员要有“协同·共建·共享”的意识；②项目成员之间的充分沟通和相互理解；③项目领导对工作科学统筹。
8.标杆管理（看板）原理的运用项目小组有意识地运用了标杆管理的原理，在题库编写阶段、员
工学习和各公司内部竞赛阶段，通过在内部网和电子邮件等方式即时公布各公司项目进展情况，激励先进，鞭策落后的公司迎头赶上。用青岛中集冷箱程为祥经理的话说，“知识竞赛的网上看板，越到后面越精彩”，形成了一个虚拟的相互竞争、相互促进的平台。
9.项目的后期管理项目总结和后期管理是项目的重要组成部分；只有完成整个项目的PDcA闭环，才能保证项目效果的放大，延续，以及今后的改进、提升。知识竞赛项目组责成总裁办公室负责制作月刊知识竞赛特刊、视频教材等产品，同时要求参赛队员、与会人员担当起“文化使者”的使命和责任，回到公司后通过报告、会议、内部网、内部报刊、板报、广播等正式和非正式途径传播竞赛和会议信息。配合今后知识竞赛活动的继续开展，集团总裁办将每年组织对题库内容的更新和补充完善，题库将以动态的电子版的形式在集团内部共享。
10.集团大型活动的“集团主办、下属公司承办”机制“集团主办、下属公司承办”机制可以发挥总部和下属公司各自的资源优势。同时，承办公司也非常珍视承办集团大型文化活动的机会。主办方和承办方协同发挥作用的关键是明确主办方和承办方的职责界限，随时沟通信息。
项目存在的问题
1.项目总体管理项目开始阶段没有充分认识到项目工作任务的艰巨性，在任务分配、资源配置上不尽合理。
2.内部竞赛试点计划取消由于工作安排，原先拟定的内部竞赛试点的计划被迫取消，给竞赛活动带来一定的影响。
3.各公司重视和参与程度个别公司对竞赛活动的宗旨没有真正理解贯彻，竞赛活动做得不实。
4.阶段性产品验收题库汇总到竞赛工作组后，由于赶时间，对题库内容的审核校对略显疏忽，题库内容出现一些错讹。在学习阶段已经通过勘误表的方式加以纠正。
5.项目时间管理由于项目前期总部项目小组资源配置不足，在题库汇总、编印阶段，由于题库内容范围大，整合有一定难度，花了大量时间。加上各公司学习和内部竞赛阶段时间调整，使得整个项目周期拉长。
6.竞赛技术需要进一步优化由于是第一次组织知识竞赛活动，竞赛小组在公司内部知识竞赛的题型题目设计，程序、规则设计上没有经验可以借鉴，题型题目和程序、规则在实际作用过程中出现了一些小问题。主要是：①不同题型的分值差距过大，使得参赛队竞赛成绩跳跃突变，竞赛局面过于戏剧性变化；②个别问答题作答时间不够充分；③集团决赛主持人由集团总部的王帆和外请的一位主持人组成。由于试题需要保密，主持人对试题熟悉时间不足，在竞赛过程中出现个别读题判题不流畅的问题。这些问题都需要在今后的竞赛活动中加以完善。
“中集杯”知识竞赛平台的延伸由于知识竞赛带队的基本都是各公司企业文化、人力资源专业的部门负责人，总裁办公室因势利导，利用这一难得的机会，把集团企业文化、人力资源专业人员首次聚集在一起，组织召开了20**集团企业文化和人力资源工作会议。会议分为户外拓展团队建设体验式培训、会议研讨和专题研讨三个部分。户外拓展团队建设培训充满刺激和具有深刻蕴含意义的团队拓展培训，尽管只有半天的时间，却让每一位参与的学员深刻体会到团队的力量，增强彼此信任。“协同共建”、“激情团队”的中集文化与精神贯穿了培训的全过程。拓展培训起到了很好的破冰作用，集团各公司企业文化和人力资源专业人员从相遇、相识到心心相通。召开“20**集团企业文化暨人力资源工作会议”12月1日下午和晚上的工作会议对以下议题进行了研讨：①总结本次知
识竞赛的经验和教训；②中集工人队伍的管理与建设；③企业文化和人力资源专业团队建设；④“中集杯”足球赛改革方案；⑤内刊会诊；⑥个体绩效管理。吴总在会上做了重要总结发言。本次会议既是集团内同行经验相互交流的会议，同时为集团在文化融合和增强专业团队凝聚力方面，提供了又一平台。
公司集体活动范文6
关键词：
随着经济的进步和自身实力的提升，企业越来越重视规模效应，越来越多的企业集团正在形成。企业集团是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的，由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。企业集团的其他成员应当是母公司对其参股或者与母子公司形成生产经营、协作联系的其他企业法人、事业单位法人或者社会团体法人。
一、企业集团财务控制模式及失效的主要表现
企业集团财务控制模式目前为止主要有三种，分别是集权型财务控制模式、分权型财务控制模式、相融型财务控制模式。顾名思义，集权型就是权力相对集中于母公司，子公司的财务活动基本上由母公司决定；分权型就是子公司拥有自主财权，母公司只对子公司的重大财务决策等进行必要的控制监管；相融型则是指集权与分权相结合，根据具体实际情况，母公司对子公司的财务活动适度集权或分权。
企业集团财务控制失效的主要表现：
1．财务权力分散，缺乏监督。一些企业集团的子公司、分公司享有过多的资金调配权、对外投资权、筹资权、收益分配权，导致集团公司对下属企业的财务行为缺乏控制，为各种违规行为开了方便之门。
2．会计信息失真，假账严重。近年来，由于会计工作秩序混乱、核算不实而造成的信息失真现象在一些企业比较普遍。而这种情况在管理比较松散的企业集团中则更为严重。其主要原因不外乎利益驱动，子公司的经理为了应付母公司的考核以骗取奖励，或隐藏自身实力、维护小团体利益等等原因而人为调整利润。
3．“内部人控制”损害出资人和企业利益。突出地表现为：少数企业经理通过合法或非法途径，利用手中的权力，转移、侵吞公司资产及其收益，牟取各种利益；自发性或非正式私有化，在承包名义下实施控制权的转移；在企业组织转型或公司制改造过程中侵吞国有资产。
二、影响我国企业集团财务控制模式选择的因素
影响企业集团财务控制模式选择的因素主要有外部因素和内部因素两类：
1.外部因素：主要包括经济环境、市场环境、法治环境、文化传统等市场诚信法治环境两方面。
第一，经济环境指的是企业财务活动所面临的宏观经济状况，主要包括整体经济发展形势、政府经济政策、金融市场、经理人市场等等。其中对企业集团财务控制模式选择影响最为显著的是金融市场。它通过对企业融资渠道、资本成本等的直接影响来对企业集团财务控制产生深远影响。
第二，市场诚信法治环境是企业集团财务活动所必须面对的环境。良好的市场诚信度以及严明的法治能够给企业集团的发展提供良好的基础。如果企业集团所面对的市场诚信度高、法治也相对健全，企业集团领导人则会相对放权，让下属及其子公司积极发挥主观能动性进行经营活动。
2.内部因素：内部因素是企业集团财务控制模式选择的主因，主要包括企业集团的内部组织结构、发展阶段、发展战略、规模大小、对信息技术的应用程度等。
第一，企业集团的内部组织结构会直接影响财务控制模式的选择。一般情况下，控股型结构的企业集团财务控制通常会采用相对分权的模式，而职能型结构的企业集团则通常会采用集权模式，对子公司进行严格控制，与事业部型结构企业集团相适应的则是集权与分权相结合的模式。
第二，针对不同的发展阶段，企业集团所采取的财务控制模式也会有所不同。企业集团化的初始阶段，集团总部不论是自身能力还是企业规模都不具备采用分权型模式的基础，因此在这一阶段集团大都会采用集权型模式。
第三，企业集团规模大小同样会影响企业集团财务控制模式的选择。通常，小型企业集团基于资金不足等因素的影响，会采取分权型的模式，把财务决策权等交给其子公司自行处理；中型企业集团因为拥有充裕的资金来源及财务专家，很大一部分会采用集权型的模式进行财务管理；而大型企业集团则因其资金雄厚、产品种类多、分布地域广等因素的综合影响而采取相融型的财务管理模式。
第四，信息技术的应用程度对企业集团财务控制模式的影响主要表现：信息技术及互联网技术的应用为企业集团采取集权型模式提供了可能性。
综合以上提及的影响因素及我国企业目前所面临的现实状况来看，我国的企业集团比较适合采取相对集权的财务管理控制模式。
三、我国企业集团财务管理模式的建构措施
前述观点，本文认为，应建立体现突出垂直管理特性为主，辅以部分放权的束状财务控制管理模式，既调动下属子公司的工作积极性和灵活性，又对关键节点实施有效管理和行使监控，推行以集团中心为主的模式并有效发挥其作用。
1.融资管理中心?
在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发行债券，发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制订集团对外担保管理办法；对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算：并汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。?
2.资金结算中心?
如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行账户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额：审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。?
3. 资本运营监控中心?
集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。其主要工作如下：拟订母公司增加或减少注册资本的方案，拟订子公司资产重组方案：审批子公司重要资产的处置方案：制定母公司的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定子公司税后利润分配方案；对资本运营过程实施跟踪监控。
【总结】
总的来说，在集团企业的财力管理中，只有有效做到加强财务监控的力度，通过相对集中管理，在制订企业财务目标时做到科学性和灵活性的辩证统一，选择适合本企业的现代财务控制模式，从而实现企业集团价值的最大化的最终目标。
【参考文献】
[1] 张曾莲. 论企业集团相对集权财务控制模式的改进[D]湘潭大学, 2006 .
