公关总监范文1
有一种享受是你不用心就永远体会不到的。我非常喜欢美铝办公室的一个特殊点――它在国贸大厦1座的37层――最高一层。
傍晚，你站到窗子旁边，可以尽享晚霞燃烧的美丽，然后你低下头，俯瞰车水马龙，一切都显得那么渺小。工作一天之后，能够有这样一段时间、一个地点，心情一下子豁然，什么大事小情的烦恼都会被冲淡。那种心情是忙碌之余给自己的一份犒劳品。
毕竟每天都处于紧张的工作状态。早上要送儿子上学，如果没有外面的会议，我在八点多钟就会到办公室。紧接着就是处理一天的工作。我对午餐的要求并不高，但这是和朋友、同事聚会的难得机会，只是时间经常不够用。到六七点钟的时候，感觉一天又过去了，但好像还有一些事情没有做完。再加上美铝是美国公司。由于时差原因与总部的电话会议往往是在晚上，有时候可能会在家里参与。
在国贸大厦，你会经常看到有人拖着大行李箱来上班了，到了时间又匆匆赶飞机。下飞机后办公室是第一站，大行李箱又跟着上楼了。由于工作性质，我有一半的时间不在办公室，出差的时候也往往是这种状态。我最直观感受就是一切都在快速度中运转。
在这样的氛围中，每个人都不得不加快自己的节奏，闻为身边有太多优秀的人需要去学习。我有很多机会接触到美铝公司的高管，全球CEO、全球副总裁、亚太总裁等等，他们身上有一种领袖气质、过人的能力。他们思想开放，能够迅速吸收新的知识。还有很多年轻的同事，聪明伶俐。
哪怕就是每天进步的现代化办公手段你都必须赶快去学习，所有这些都迫使你没天都要加快脚步，不过，我从来都不认为这是被动和负面的压力我想这样的时间安排好像不是在国贸大厦工作的员工所独有。其他的商圈和公司也是一样的，沉浸在电脑、电话、手机当中。
重要的是，美铝有非常人性化的一而，公司在时间要求上没有严格的限制，对于员工在某一特定时间的工作不会干预，而是靠员工的自觉性。所以大家都会根据自己的情况来调节，只要把事情的轻重缓急安排好，再根据能力去做，很多事情是存掌控之中的。
而我本人也非常喜欢这种工作方式。也会有累的时候，但我更大的感受是每天的时间都不够用，这自然也和人的性格有关，我是个理想主义者，凡事追求完美，有很多事情多给我一些时间我总想做得更好。
现存回想，我在国贸这边已经工作十多年了。在2007年底加入美铝之前，我曾在福特汽车工作了8年，而福特汽车在中国的办公室就在国贸大厦西楼。所以，从福特到美铝上班的时候，“搬家”非常简单。前一天把东西收拾好，第二天就搬着东西从西楼走到1座了。工作起来，也没有任何不适应环境的感觉。潜意识中，这可能也是我选择美铝的一个原因，在国贸这边工作感受还是非常好的，也或许是我的国贸情结太重了。
其实，在到福特汽车之前我还在富华大厦里工作过一年时间，再之前在西苑饭店那边的进出口公司也工作过。这几个地方给我的感受与国贸是完全不同的，其他几个都还没有商圈的概念，但是同贸发展越来越成气候。
我来的时候，这里只有国贸大厦1座，简直就是一枝独秀、独领。现在这里已经发展成一个综合的楼宇，而且是商业楼群，很多跨国公司的总部云集国贸。
如果说纽约的曼哈顿是全球的总部经济，那么北京的CBD就是中国的总部经济。美铝的总部在纽约曼哈顿公园大道上，气势恢弘。但是美铝也是后来搬过来的，之前总部在匹斯堡，到现在公司的研发中心还在那里。
我觉得美铝选择公园大道非常明智，一方水十养一方人，在那个全球总部聚集的地方才会有全球化的视角，才能够在第一时间感受到全球经济的脉动。美铝选择国贸也有这样的原因。
不同的是，公园大道一年前、两年前、几年前都是这个样子，变化不大。但是国贸这十年变化的速度太快了。以前我对CBD的概念还表示过怀疑，但是现在这个商圈处于上升势头，潜力非常大。
每次走进大厦的时候，会自觉不自觉地感受到跨国公司总部集结对你的影响，也会对以后的发展有很多的感触。
公关总监范文2
今年2月份，工业和信息化部、国家发展改革委、国家安全监管总局等15个淘汰落后产能工作部际协调小组成员单位联合出台了《关于利用综合标准依法依规推动落后产能退出的指导意见》（工信部联产业[2017]30号），要求通过严格常态化执法和强制性标准实施，促使一批能耗、环保、安全、技g达不到标准和生产不合格产品或淘汰类产能，依法依规关停退出。为贯彻落实淘汰落后产能工作部署，国家安全监管总局决定自2017年5月至2019年12月，利用两年半时间在全国开展水泥企业（包括具有完整水泥生产线企业、生产水泥熟料企业及水泥粉磨站等）安全生产和职业健康执法专项行动（以下简称执法专项行动）。现将有关事项通知如下：
一、重要意义
2013年11月，国家安全监管总局组织开展了为期一年的水泥企业粉尘危害集中治理，包装和装车环节综合防尘工程治理取得了一定成效。但整体上看，水泥企业粉尘防治工作仍有较大差距，问题集中表现为部分企业在包装、装车环节除尘效果达不到标准要求，很多企业使用的水泥包装袋质量差、漏灰喷灰严重，需要进一步加大治理力度。各级安全监管部门要深刻认识到淘汰水泥落后产能与提高水泥企业粉尘防治水平是相互促进的工作，充分利用淘汰落后产能有利契机，认真组织开展执法专项行动，通过严格执法关闭工艺技术落后、职业病危害严重的水泥企业，切实提高整个水泥行业的职业健康水平。
二、目标要求
认真落实党中央、国务院关于淘汰落后产能决策部署，严格落实安全生产和职业健康法规标准，强化监管执法，推动水泥行业落后产能关停退出，提高水泥行业安全生产和职业健康水平，维护广大劳动者职业安全健康权益。要突出对包装和装车环节的治理改造，选用质量高、防尘效果好的水泥包装袋。经过治理后，所有水泥企业应满足下列安全生产和职业健康要求：
（一）包装机周围必须安装围档，其底部、接包机、正包机、清包机、装车机、输送皮带转接处必须设置密闭除尘装置。
（二）包装和装车岗位水泥粉尘浓度不得超过《工作场所有害因素职业接触限值》（GBZ2.1-2007）规定，即：时间加权平均浓度总尘限值4 mg/m3、呼尘限值1.5 mg/m3。
（三）安全生产标准化未达标企业，必须在2018年6月30日前整改到位；安全生产标准化三级企业，必须在2018年12月31日前整改到位；安全生产标准化一、二级企业，必须在2019年12月31日前整改到位。鼓励安全生产标准化一、二级企业提前完成整改。
三、实施步骤
（一）宣传发动阶段。2017年9月底前，各级安全监管部门组织辖区内水泥企业进行动员部署，明确治理重点、治理要求和治理时限。
（二）企业自查阶段。2017年12月底前，各水泥企业自行或聘请技术专家或机构对照标准开展自查，针对存在的问题研究制定切实可行的整改方案，整改方案应包括水泥包装和装车岗位存在的问题以及整改措施、整改时限和资金投入等，并经主要负责人签字确认。
（三）整改治理阶段。企业按照整改方案进行整改治理，在企业整改治理期间，安全监管部门应随机抽取部分企业进行监督检查，强化对企业整改治理工作的督促指导，对发现的问题要提出明确的整改要求。国家安全监管总局将适时组织进行抽查。
（四）组织核查阶段。2019年12月底前，各级安全监管部门要完成对企业整改治理情况的核查工作。提前完成整改治理的企业，可以主动向安全监管部门申请核查。对于到期未整改的或整改后仍不具备安全生产和职业健康条件的企业，要提请地方政府依法予以关闭。
四、工作要求
（一）加强组织领导。各级安全监管部门要加强对执法专项行动的组织领导，明确牵头处室、工作责任和工作任务，结合实际制定具体的工作方案，确保执法专项行动扎实有效开展。
（二）强化监督考核。上级安全监管部门要加强对下级安全监管部门的监督、指导和帮助，及时解决专项执法工作中存在的问题。执法专项行动落实情况将纳入对各地区的安全生产责任考核范围。
（三）及时报送信息。各省级安全监管部门要按时间要求向国家安全监管总局报送信息：2017年12月31日前，报送辖区内水泥企业现状汇总表（见附件1）；从2018年1月1日起，每半年报送一次核查达标企业名单（见附件2）；分别于2019年2月底和2020年2月底前报送执法专项行动总结和水泥企业核查情况汇总表（见附件3）。联系人及电话：孙栋梁，010―64463004（带传真）。
（四）搞好舆论监督。要充分利用各种媒体，加强对执法专项行动的宣传报道，营造开展工作的良好氛围。对于整改治理工作有特色的企业，要进行总结推广；对于问题严重拒不整改的企业，要公开曝光，并纳入安全生产不良记录“黑名单”管理。附件：1.水泥企业现状汇总表（略）
2.核查达标企业汇总表（略）
3.水泥企业核查情况汇总表（略）
国家安全监管总局办公厅
2017年4月21日
环渤海地区建材协会会长、秘书长联席会议在枣庄召开
4月13日，“2017环渤海地区建材协会会长、秘书长联席会议”在山东枣庄召开。出席会议的代表有：北京建材行业联合会、天津市建材业协会、河北省建材工业协会、辽宁省建材工业协会、山西省建材工业协会、内蒙古自治区水泥协会、山东省建材工业协会以及枣庄市建材工业办公室枣庄市水泥协会等。山东山水集团、中联水泥等企业代表也应邀出席。
环渤海地区建材行业协作机制和联席会议制度已走过了十年。2007年12月22日，为加强建材协会工作的交流与合作，促进环渤海地区建材行业的共同发展，在北京召开了第一次环渤海地区五省市建材行业协会会长会议，会议通过了《关于环渤海地区五省市建材协会会长联席会制度》。十年来，环渤海地区建材协会会长联席会议在促进地区建材工业协同发展方面发挥了重要的积极作用。本次会议上，大家决心创新工作，把环渤海地区建材协会协同工作搞成名牌活动，继续推向下一个十年，更好地发挥环渤海地区建材行业的联动机制作用，促进本地区建材工业健康发展。
各协会负责人介绍了一年来各地建材工业经营和发展情况，协会在机构改革中去行政化和协会建设情况，交流了各自的工作经验、方法以及在行业发展中面临的矛盾和困惑。
公关总监范文3
关键词：企业集团 财务总监 委派机制
一、财务总监及财务总监的角色定位
财务总监即CFO，指公司高层管理人员中主管财务的领导。财务总监制度起源于西方国家，在所有权和经营权两权分离的企业制度下，财务总监受董事会聘任、委派，为维护企业所有者的权益，对企业经营者的行为进行监督和制约，以满足企业所有者经济监督的需要。
财务总监的角色定位是指财务总监在公司治理和公司管理中承担着理财、控制和监督职责，包括价值管理（理财）和行为管理（控制和监督）两个基本方面。在公司智力结构中的具体角色包括四方面：一是财务总监作为“战略计划管理者”，要将公司战略与价值最大化的目标结合起来，制定建议并监督实施公司财务战略以支持公司推行其经营战略；二是财务总监作为“公司的价值管理者”，要将价值与财务管理融为一体，全过程参与公司价值创造战略的制定，并与CEO一起全方位培养公司的价值管理能力；三是财务总监作为“流程系统管理”者，要负责实施与公司战略计划相配套的价值管理系统和流程管理策略；四是财务总监作为“公司控制管理者”，要发挥卓越的能力，集战略管理控制能力、价值管理控制能力和业绩管理控制能力于一身。
二、财务总监委派制两种模式的比较及建议
实务中大型企业集团的财务总监委派有两种模式，一种是“纯监督型”财务总监，即企业集团总部向子公司委派的财务总监只负责监督，不参与子公司的决策和运营。另一种是“实职型”财务总监，即委派的财务总监既参与公司的决策和运营，又代表股东对其他经营班子成员进行财务监督，这种模式被许多股份制企业采用，特别是在上市公司采用较多。
（一）“纯监督型”财务总监模式的利弊
1.“纯监督型”财务总监模式的优点。（1）制度设计相对简单。这种模式下，企业集团总部制定一整套详细的制度，并在实施的过程中不断加以修订和完善，再根据子公司的实际情况对这些制度进行微调即可。（2）财务总监的独立性相对较强。外派的财务总监只负责监督，不参与子公司的决策和运营，所以其独立性相对较强。（3）集团总部对委派财务总监的管控力度相对较强。集团总部与委派的财务总监签订劳动合同，财务总监作为集团总部的员工，人事关系保留在集团总部，享受集团总部的各种工资和福利待遇，由集团总部对其工作表现进行考核，并根据考核结果决定其绩效奖金。若财务总监工作有渎职行为，派出机构可以扣发工资和绩效奖金，甚至与其解除劳动关系。因此，集团总部对委派财务总监的管控力度较强。（4）财务总监汇报的情况会相对客观。由于委派财务总监不参与子公司的决策和运营，因此子公司经营业绩的好坏与财务总监无直接关系，集团总部对财务总监的考核着重其工作表现，一般不与子公司经营业绩好坏直接挂钩。因此，委派财务总监的工资、奖金等切身利益与子公司经营业绩的好坏无关。财务总监没有业绩粉饰的动因，汇报的情况会比较客观。
2.“纯监督型”财务总监模式的缺点。（1）“纯监督型”财务总监的法律地位欠缺。《公司法》设置董事会、监事会、经理层三权分立，各司其责，监督职责由公司监事会承担，而“纯监督型”财务总监游离于公司法设置的法人治理机构之外，其法律地位欠缺。（2）财务总监的监督作用可能会受限。“纯监督型”财务总监不参与子公司决策和运营，不分管公司的财务部门，没有纳入子公司财务管理的正常签批流程。因此财务总监无法深入公司的内部经营管理，不能及时了解掌握公司的生产经营等实际情况，很难完全行使监督职责控制和降低企业风险，很多情况下只能起到形式上的监督和审查。（3）“纯监督型”财务总监的委派可能会影响子公司经营班子的和谐和团结。“纯监督型”财务总监的定位决定了其与企业经营班子其他成员处于一定的对立面，往往会被经营班子其他成员排挤和孤立，不利于企业经营班子的整体和谐和团结。这种情形下，财务总监也无法掌握足够的信息和线索，无法起到真正的监督职责。（4）集团总部无法对财务总监实施有效激励，导致财务总监队伍稳定性较差，人员流动性过大。由于“纯监督型”财务总监只负责监督，不参与企业的决策和运营，集团总部对委派财务总监的考核往往不与子公司经营业绩挂钩，而只看其工作表现，而工作表现往往又难以量化。因此，财务总监实际工作的好坏在绩效考核中很难得到体现，考核所起的激励作用非常有限。
（二）“实职型”财务总监模式的利弊
1.实职型财务总监模式的优点。（1）“实职型”财务总监法律地位明确，聘任依据充分。根据《公司法》和公司章程的有关规定，通过子公司董事会推荐财务总监人选，由子公司董事会进行聘任，该财务总监相当于子公司分管财务的副总经理或总会计师，参与企业的实际经营管理，分管公司财务工作。因此，“实职型”财务总监的聘任依据充分，法律地位明确，成为子公司领导班子成员之一。（2）“实职型”财务总监的作用能够充分发挥。“实职型”财务总监是子公司的领导班子成员之一，相当于企业分管财务的副总经理或总会计师，能深入企业内部，完全参与企业的生产经营管理过程，全过程监督公司各项业务，能有效控制经营风险。财务总监在参与企业经营管理时，还可对董事其他经营班子成员是否有损害股东权益的行为进行关注。（3）“实职型”财务总监有利于企业经营班子的和谐和团结。“实职型”财务总监参与公司的经营管理，是公司领导班子中的核心一员，该定位避免了他与其他领导班子成员处于对立的地位，有利于领导班子的和谐和团结，更有利于实现价值的最大化。（4）集团总部能对“实职型”财务总监实施有效的激励，财务总监队伍的稳定性会较好。“实职型”财务总监是子公司的领导班子成员，参与公司生产经营管理，分管企业财务，因此，财务总监工作好坏与子公司经营业绩的好坏直接相关。集团总部对其进行评价和量化考核比较容易，一般将其直接纳入子公司领导班子的考核范围，通过子公司董事会进行有效激励。由于财务总监工作的好坏通过考核得到了直接体现，且其薪水与同级别的企业副总经理一致。因此，财务总监的工作积极性将得到最大程度的激发，财务总监队伍的稳定性会较好。
2.“实职型”财务总监模式的缺点。（1）“实职型”财务总监独立性相对较弱。由于“实职型”财务总监既参与子公司的决策和运营，又负责监督其他经营班子成员，因此，与“纯监督型”财务总监相比，其独立性相对较弱。（2）集团总部对“实职型”财务总监的直接控制力可能有所减弱。“实职型”财务总监虽然是由集团总部委派，但由于其人事关系工资薪酬在子公司，其利益关系与子公司一致。因此，集团总部对财务总监的直接控制力在一定程度上有所减弱。（3）财务总监的监督作用可能有所减弱。这种模式下，财务总监参与子公司的决策和运营，并且其工资、奖金等切身利益与子公司经营业绩的好坏直接相关。财务总监也成为“内部人”之一，有可能进一步成为“因内部人控制而损害股东权益的”一员，特别是当某些经营业务的合法性、合规性与业绩指标好坏相背时，财务总监就做出与其监督定位相背的职业选择。
三、财务总监委派制度的选择及其关键点
随着我国市场经济体制的不断完善，投资主体逐渐多元化，从法律角度、实务角度看，“实职型”财务总监委派制是大型企业集团委派财务总监的最终选择。“实职型”财务总监委派制在运行中主要有以下几个关键要点：
（一）财务总监设定双重身份
双重身份是指财务总监既是集团总部派驻子公司的财务总监，代表集团总部履行对派驻子公司财务监督的职责，同时又是派驻子公司的总会计师，组织、管理派驻子公司的所有财务活动。在履职过程中，当两种职责发生矛盾和冲突时，财务总监要对集团总部负责。在双重身份下，财务总监可以相对充分地行使职权，通过直接参与派驻子公司决策，促使集团总部的管理目标、管理措施得以顺利实现和严格贯彻，及时发现派驻子公司在经营管理中存在的问题，制止和纠正派驻子公司的不规范行为。
（二）财务总监接受集团总部业绩考核
对委派的财务总监实行有效的约束控制、业绩考核及激励机制，是集团总部对子公司建立完善的财务内控体系的重要组成部分。在制度安排上，可采取单向考核和双向考核两种方式。前者是指财务总监只接受企业集团总部的业绩考核，薪酬水平由企业集团总部决定并发放；后者是指财务总监同时接受企业集团总部和子公司的业绩考核，但以母公司的考核为主，薪酬水平由企业集团总部根据最终考核结果决定。企业集团总部在考核和薪酬安排上的绝对话语权和决定权，是财务总监有效行使职权的重要保障，这样能保障财务总监的财务监督职责能够充分发挥，保障企业集团总部的管理意图和要求贯彻和落实。
（三）执行联签制度
建立财务总监与总经理联签制度，明确需要执行联签的具体事项。具体事项的确定应遵循重要性原则，同时要体现企业集团总部的管理意图，可视派驻子公司的经营规模、业务特点、基础工作水平等因素差异确定，并报企业集团总部审批通过后执行。执行联签的重大事项主要有：开立公司银行账户；提供贷款担保、信用担保、债务担保、资产抵押、质押；超过年度预算和超过费用开支标准的损益性支出和资本性支出项目的款项结算；超过规定限额的提取现金和银行转账结算；重大经营性垫付款项和非经营性垫付款项等。联签制度的执行，使财务总监和总经理在行使权力的过程中能够形成有效的制衡。
（四）异地委派
异地委派可以保障财务总监的独立性和执行力会更强，因为异地委派的财务总监与派驻公司之间没有历史关联，不易发生串通、舞弊等行为。在财务总监委派制度建设初期，为了使财务总监更好地履行财务监督的职责，保持其在工作中的独立性，应考虑异地委派财务总监，不宜从派驻公司直接选派。在财务总监委派制度运行一段时期，可考虑调整异地委派的方式，使财务总监委派制度更加人性化，因为当制度执行进入相对成熟期后，财务总监对其身份的认知已更加深入，在经过异地委派后，其独立性的职业要求得到了强化。
（五）建立定期报告制度
在集团总部与财务总监之间，应通过报告制度建立稳定、畅通的沟通渠道，以确保集团总部及时获得派驻子公司的经营管理信息，做出科学的决策。报告的内容包括：派驻子公司财务会计制度和内控制度的建立、执行及变更情况；派驻子公司财务状况、经营成果和现金流量状况及其真实性、合法性和完整性；派驻子公司与财务活动有关的重大经营决策程序的执行情况；派驻子公司重大投资项目、重大经营计划和资金运作方案的实施进展和管理情况，以及派驻子公司相关经营、财务、管理等各方面情况。
（六）财务总监年度述职
年度结束后，集团总部应组织所有派驻子公司财务总监进行集体述职，由集团总部主要高管成员以及财务、人力资源部门的负责人组成评委组，根据财务总监的述职情况进行评分。述职的主要内容包括年度所做的主要工作及成果、财务运营及管理中存在的问题及解决方案、对派驻子公司目前财务状况的整体评价以及下一年度工作思路及计划。述职程序包括述职人做述职报告以及现场答辩、评委评分等环节，并根据述职报告结果进行奖惩。Z
参考文献：
公关总监范文4
［关键词］企业集团 财务总监 监管职能 管理职能
我国的财务总监管理制度，源自政府委派财务总监对国有企业实施监督，从本质上说，财务总监管理制度是所有者为实现企业价值最大化(或股东财富最大化)，在企业内部建立的由特定制度、机构与人员构成的财务监督与管理机制。目前，我国一些大型企业集团已大规模向子公司委派财务总监，财务总监委派制已经越来越多地出现在公司的治理结构和组织结构中，成为现代企业制度的重要组成部分。
一、集团推行财务总监管理制度的缘由
1.现代企业治理结构的需要
现代企业所有权与经营权往往相分离，产生所有者和经营者之间的委托关系。所有者的目标是使企业财富最大化，并千方百计要求经营者以最大的努力去完成这一目标，委托人与人均为经济人，其目标不完全一致，即经营者的目标与所有者(股东)不完全一致，经营者有可能为了自身的目标而背离所有者目标，由于两者间信息不对称，从而产生“道德风险”、“逆向选择”及“内部人控制”现象。为了降低委托成本，所有者要寻找一种符合成本效益原则的财务控制与分层治理机制，以加大对企业会计控制权的争夺力度，为此，股东需要在公司董事会和经理层设置一个能代表所有者利益对管理层实行财务监控的职位，这也是财务总监制度产生的根源。在公司治理结构中做出制度安排是为防范、监督经营者背离所有者目标，公司治理中出现“股东董事会经理人员”的双重委托关系，所有者监督职责大大加强，信息不对称现象得到明显改观。
2.企业集团自身特性的需要
企业集团产权制度安排的特性，决定了集团内各具有法人地位的成员企业管理层面出现董事会主导、总经理和财务总监“双轨”运行的格局，整个集团又有集团公司作为母公司与子公司和关联公司的以股权关系为基础的各种关系。为防止子公司经营目标偏离母公司及集团公司的整体发展方向，实现集团公司资源配置的一体化整合效应，保证集团公司整体利益最大化目标的实现，母公司以投资者身份直接向子公司委派财务总监，来规范和约束子公司经营者的行为，使各子公司在重大决策和财务收支活动方面最大限度地体现集团整体利益。
从集团整体角度考虑，当企业集团产权设置空间范围广、涉及行业多时，集团会呈现出组织群体化、结构多层化、筹资多渠道化、投资多边化、经营多角化、规模巨型化、市场国际化等特征。这些特征决定了企业集团有大量复杂的业务活动和各种矛盾，进而决定集团有大量复杂的财务活动和财务关系。因此，企业集团财务监控具有难度大的特点，需要设立专门的监控人员――财务总监。
二、财务总监的职能定位
财务总监的职能一般被定位监督职能的比较主流，但是笔者认为财务总监虽然是以监督者的身份参与企业的日常经营及其决策过程，但是不能一味地为监督而监督，集团公司财务总监还具有管理职能，而且只有管理职能发挥的好才能有效的实现其监督职能。财务总监的职能定位：（1)提供并审核财务报告，与总经理共同对财务报告客观真实性、合规合法性负责。（2)制定或参与审定财务管理规定及其他经济管理制度，指导并监督和审批企业运作和资金收支情况。（3)与总经理联合审批规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产购建支出和汇往境外资金及担保贷款事项。（4)评价新投资项目的可行性，提供并参与审定重大财务决策。（5)对董事会批准的重大经营计划、方案的执行情况进行监督。（6)对财务会计中的合法性、真实性、有效性负责，检查并制止违反国家财经法律法规的行为和可能造成出资者重大损失的经营行为，并向董事会报告。（7)指导内部审计工作，协调外部审计工作。（8)履行或提请批准对财务、会计、审计机构负责人的任免、晋升、调动、奖惩事项。（9)其他有关事项。
三、推行财务总监管理制度应注意的问题
1.财务总监的定位
财务总监和总会计师虽然在具体职能上有所重叠，但是从公司治理角度来看，两者有着本质上的区别。财务总监注重事前和事中控制；受所有者的委派，代表所有者的利益，对总经理有监督权；由于不在企业享受任何的经济利益，独立性比较强；重大事项财务总监与总经理的联签制，可发挥制衡作用。财务总监由董事会聘任，他对所有者负责，符合公司治理结构的要求，而总会计师只对厂长负责，也就是对经营者负责，会出现“ 内部人控制”的问题。设立了财务总监的企业，应不再设立总会计师或分管财务的副总经理，以免职能重复与冲突，同时财务总监的职位不应低于总会计师或副总经理，应具有与总经理平行的地位。
2.财务总监的监管
由于与总经理联签容易导致财务总监的责任与被监督公司的利益挂钩，无形中会使财务总监谋求被监督企业的利益最大化，迎合企业经营者的利益需要。财务总监也有可能发生“道德风险”、“逆向选择”，因此要为财务总监建立一套激励约束机制。集团公司在委派财务总监时，应以制度的形式明确财务总监的责任、权力及考核管理办法，将其工作成效与职务的任免、晋升以及物质利益挂钩。母公司通过定期和不定期的考核来评价财务总监的工作业绩，检查其职责的履行情况，并实施相应的奖惩措施。使得财务总监在工作中有压力、有动力，能积极、主动地行使其职责，积极想方设法，维护所有者的正当权益和集团公司整体利益，并主动参与所在公司的战略规划及日常管理。
参考文献：
[1]邢永芳:关于企业集团内财务总监委派制的若干问题探讨．四川会计,2002(3）
公关总监范文5
[关键词]江苏农垦集团；财务总监；财务管理
[中图分类号]F204 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2008)44-0070-02
1 江苏农垦集团财务总监委派制的主要做法
1.1 突出事前、事中控制
江苏农垦集团总公司要求派驻的财务总监必须加强对企业的财务预警分析。一是选择有关公司经济运行状况的敏感性指标，根据日常收集整理的财务资料，进行科学分析，超前提出合理化财务建议。二是通过列席公司办公会议机会，主动参与对重大经营项目、重大投资项目的可行性分析，提出自己的建议，达到项目运营顺畅、风险较低、收益最大。对一些重大决策严格按规定执行实施，做到事前手续完备，过程公开、公平、公正。具体包括国有股权的出售与转让、大额资产的处置、不良资产的核销、对外提供担保、借款或抵押、大额现金流出等。
1.2 建立有效联签制度
集团公司出台的财务总监管理办法规定，重大财务事项必须由财务总监与派驻公司负责人联签，并报集团公司批准后方可执行。如无特殊情况，未经财务总监联签而公司擅自决定的，集团公司将追究派驻单位负责人的责任。
1.3 实行定期和专项报告制度
财务总监派驻到有关公司工作后，应与集团公司随时保持联系，防止出现信息不对称的问题，确保财务信息上下畅通。每月都要以书面报告的形式，在规定时间内上报，内容包括上月工作计划完成情况及本月工作计划安排，对派驻公司的财务状况、预算执行、现金流量情况提出评价意见，年度报告内容更多。对一些重大财务事项或在日常检查中发现的重大财务问题，以专项报告的形式，及时书面上报集团公司。
1.4 建立双向考评制度
集团公司根据相关处室和公司领导及公司审计财务人员的意见，结合社会中介审计、集团公司内部审计报告所反映的突出问题，对财务总监年度工作情况进行全方位考核，合理确定报酬。同样，财务总监可参与对公司领导的年度考核，通过相互监督提高监督效 率。
2 江苏农垦集团实行财务总监委派制取得的成效
2.1 提高了收益，降低了费用
据统计，推行财务总监制度前，江苏农垦全系统对外投资2.4亿元，年均分红860万元，投资收益率仅为3.33%，低于银行同期利率。而推行财务总监制后，全系统投资3.38亿元，年均投资收益1980万元，投资收益率为4.69%，而且全系统无一重大投资损失事件。同时降低了费用。推行财务总监制度前，每年全系统管理费用为4.3亿元，其中，仅业务招待费就达3100万元，相当于当年利润的82%。而推行财务总监制后，通过执行费用开支计划和报销把关，年均管理费用下降了7000万元，大大降低了费用，收到了明显的经济效益。
2.2 有效维护集团公司的利益
推行财务总监委派制后，集团公司将管理费的上缴与财务总监业绩的考核联系起来，要求工业企业按月上缴，农业企业下半年按月平均上缴，财务总监在资金运行中一定要保证应交费用的及时上缴。从实际效果来看，年费用上缴率达99.7%，各企业基本上都能按时缴纳，只有部分企业因确有困难并经总公司同意后拖欠了部分款项。
2.3 有效管理资金运营
财务总监对企业资金运营进行统一管理，既提高资金的收益，又保证财务上的安全。严格控制贷款规模，减少财务费用开支，搞活资金运转，减少“两项”（存货和应收账款）资金的占用。同时，对公司大额资金支出严格把关。财务总监还加强对公司向外借出资金的控制，督促和帮助公司及时收回已借出资金。江苏农垦集团总公司实行财务总监后，财务总监根据调研的情况，及时向集团总部提出控制公司向外借出资金的建议。在财务总监的积极参与下，集团公司很快出台了规范公司向外借出资金的管理规定。到目前为止，该集团的所有下属单位没有发生一起违规向外借出资金的情况，充分地保障了公司资金的安全。
3 完善江苏农垦集团财务总监委派制的建议
3.1 明确财务总监的职能和地位
集团公司应根据自己的管理模式制定切实可行的财务总监委派制，明确财务总监的职责和职能，建立健全重大事项审批制度和各项内部控制制度，并严格按这一制度开展工作，使财务总监在监督执法过程中，能够做到按章办事。同时要确保财务总监相对独立的地位，从监督职能上，财务总监是董事会的授权代表；从价值与行为管理方面，财务总监又是公司的高管人员。通过对财务总监合理的定位，使财务总监全面介入企业经营管理活动，更好地履行财务总监职责。
3.2 改善财务总监的工作环境
集团公司应为财务总监营造必要的工作环境。财务总监受所有权人委派到派驻单位从事财务监管工作，往往是一个人面对一个群体的财务行为，所以无论是财务总监开展工作还是委派单位对财务总监实行考核，离开了被派驻单位的配合都将是不切实际的。但是如果过分地依赖被派驻单位，特别是在财务总监与被派驻单位工作不协调时以及对财务总监进行考核时，如果财务总监不能受到公正对待，势必会使财务总监在工作中的积极性、独立性以及客观性受到严重影响。
3.3 不断提高财务总监素质
提高财务总监综合素质是实行财务总监委派制的重要内容。财务总监的素质主要包括政治素质、业务素质、道德素质等。强化对财务总监的培训，使他们在政治思想、业务水平、道德素养等方面不断提高，满足岗位职责的客观要求。选派具有较高素质的财务总监，对财务总监委派制的有效实施是非常重要的。这就要求财务总监在实际工作中应做到：工作要有计划性，每个月根据集团公司的要求，结合公司近期情况，制订较为科学的工作计划；工作要有主动性，突出一个“勤”字，及时发现问题，增强事前监督功能；充分利用现代管理手段，将实地监管与网络监管有机结合起来，随时与公司保持联系，包括财务信息的传输、财务资料的收集与整理、每天现金流反馈、专项调研等；明确工作重心，确立以预算管理和资金管理为工作重点。加强与企业相关的生产经营管理知识的学习，深入实际，熟悉公司的生产经营环节，懂管理才能懂监督。
3.4 确立明晰的权责
财务总监的权利可以从两个方面确立。一是从监督职能角度，财务总监应监督的范围是对生产经营管理有关的一切经济合同、会计资料进行监督控制。具体包括：审核公司财务报告、参与公司财务制度的制定、参与公司重
大财务决策、监督经营计划的执行、接受监事会指导和组织公司的审计工作等；财务总监参加或列席监事会、总经理办公以及经济、投资、财务和审计等会议；财务总监能够检查企业对外投资、对外担保、产权运作和资产重组等重大事项。监督企业经营运作的全过程，即各项经济业务的发生(立项、审核)、发展(实施)以及执行的结果，以确保各项业务均在可控的状态下进行。二是从价值与行为管理职能角度，财务总监的管理内容包括产权管理、营运资本管理、现金流量管理和增长管理等。管理职能的实现主要通过参与公司战略、投融资决策、经营计划、全面预算制定和拟定利润分配方案，以及日常财务运作与财务收支管理。与此相对应，财务总监的责任包括：对国有资产的损失承担监督不力责任；对投资决策失误承担相应责任；对公司出现的违反财经纪律的行为负责；对因财务总监把关不严，给企业造成经济损失的，应追究财务总监的责任。
3.5 建立完善的制度保障
应加强对其委派的财务总监的支持力度，制定切实可行的财务总监委派制度，在文件中明确财务总监一些实质性权利和单位负责人违反规定应承担的责任。对一些重要的生产经营项目、重大投资项目、大额资金支出等问题财务总监可以参与其中。这样，财务总监在工作中就有章可循，也有了坚强的后盾，消除了他们在工作中力量单薄的后顾之忧。
3.6 加强激励与约束机制
为更好地发挥财务总监的监督作用，促使财务总监认真钻研业务，廉洁自律，保证财务总监制度的有效运行，应建立充分的激励和严格的约束机制。既要设计合理的激励性报酬方案，考虑把年薪制、红利激励等引入财务总监的薪酬计划中，以调动财务总监的工作积极性，又要制定科学的财务总监工作业绩考核评价办法，采取领导与群众，机关与企业定性与定量相结合的考核方法，对财务总监一年来的德、能、勤、绩、廉、才表现和工作实绩进行综合评价，以加强对财务总监的管理，推动财务总监工作的规范化、制度化。
参考文献:
[1]沈玉林.论财务总监的独立性[J].财会论坛,2007(1):46-47.
[2]富晓风.国企会计人员管理体制的现实选择――财务总监委派制[J].财务管理,2007(2):81-82.
[3]朱胜利.浅析企业集团财务总监委派制[J].财务与会计,2007(12):30-33.
公关总监范文6
【关键词】财务总监 委派制 企业集团
一、财务总监制的概述
所谓的财务总监制，是指在分离财产所有权与经营权的情况下，企业所有者凭借其对股权的绝对控制，聘请人员或机构，来对企业的财务收入及有关经济活动的真实性、合法性和有效性进行监督检查，并以此为基础，建立重大财务事项与总经理联签制等相关制度，由此保障出资人的合法权益，确保经营者的经营目标与企业责任的实现的制度总称。而企业集团财务总监委派制就是由集团母公司、委派财务人员以所有者的身份到子公司，增强子公司与集团母公司目标的一致性，维护集团母公司利益的一种控制方法。
在分权管理体制下，如何实现资源配置的一体化整合效应，消除子公司管理目标的逆向选择倾向，确保集团整体发展战略结构与目标政策贯彻实施的高效性，成为摆在管理总部或母公司面前的一个重大的甚至具有决定性影响的问题，此时，作为企业集团资金运动的控制枢纽，财务管理的地位与作用是勿庸置疑的。而能否有一个健全而有效的财务控制体系，对整个企业集团运行机制的优化有着至关重要的影响。在财务集权制与分权制融会的过程中，由母公司对子公司直接委派财务总监的控制方式便由此而产生，并且得到越来越多企业集团的认知与采用。
二、企业集团内部财务总监委派制的实施
（一）企业集团内部财务总监委派制的实践成效
目前，在欧美发达国家财务总监已经完成了战略转型，其由从传统的财务功能演化成为公司经营者的合作伙伴，与公司一起肩负着保障股东权益的责任。财务总监委派制度在我国的发展也有一段时间，取得的成绩有目共睹，充分发挥了其在事前、事中和事后监督方面的优势，在这些财务总监的监督之下，经营者取得了不小的成效。
1.对于一些产权制度有缺陷的企业集团而言，财务总监委派制度可以起到防止企业资产流失的作用。财务总监委派制的出现，正是由于在经营用企业所有者权益不能被完全保障，有的甚至受到了极大损害的情况下应运而生。财务总监委派制度针对了这些企业集团存在的严重“缺陷”，并在实践中弥补一部分问题。
2.企业集团内部财务总监委派制在很大程度上提高了经营者的管理水平并避免了会计信息失真等问题的出现。在企业集团内部财务总监委派制中，财务总监的职能除了监督以外，还能够参与企业决策过程，并发挥着重要的作用。在企业的项目决策中，他们通过科学分析权衡利弊，及时向决策者提出建议，协调沟通公司、CPA和经营者，保证了财务状况的真实可信，在一定程度上，有效地避免了企业财务状况虚盈实亏和虚亏实赢等情况我出现，提高了会计报表和年度决算的可靠程度。
3.内部财务总监委派制缓解了由于所有权与经营权的分离而导致的所有者“信息孤岛”现象。在所有权与经营权分离的情况之下，所有者明显处于信息不对称的弱势方。但是，如果加入了委派的财务总监，他们定期直接向所有者负责汇报企业经营情况，一旦企业遇到重大情况，他们还能够及时进行对于所有者进行传达，方便所有者及时获得真实的信息并采取相应措施。财务总监委派制的机动性与灵活性，使得协调集团母公司与子公司及其部门的利益相对容易，对于母公司集团的精神及企业中心文化的贯彻都有很大的帮助。
4.内部财务总监委派制降低了集团母公司对集团子公司的监督成本。这些监督成本一般包括集团母公司为获取了公司内部信息所开支的费用，以及由于反馈的滞后和委托经营者私利行为给所有者带来的损失。实行财务总监委派制，可以提高会计信息的可靠性，提高子公司信息的反馈速度，透明化委托经营者的行为动向，保证了集团母公司采取对策的时效性，从而可以避免一些经济损失的发生。
（二）我国实行的财务总监委派制的不足之外
在我国，财务总监委派制虽然已经有几年的发展历程，并确实取得了一定的成绩，但是随着经济的发展，其制度本身出现了与企业方面的一些不协调，这些不协调逐渐暴露出来，成为了我国采取财务总监委派制的企业集团不得不面对的问题。
1.对于委派的财务总监的定位不准确
在我国，大部分委派的财务总监还只是扮演着传统“管家”角色，与一般的财务管理人员的区别性不大。他们的工作范围只限于相关的财务决策和财务控制，以及定期为企业集团的经营者提供数据报告。因此，财务总监大部分的工作时间都花在了数据核算与日常的财务管理方面，与一般的财务管理人员没有本质的区别。他们只需要为经营者提供一份较为满意的报告，他们的工作任务就可以算是顺利完成了。从这个意义上来说，财务总监并没有真正的参与到企业的经营决策中，也没有涉足企业的风险与信息管理，没有成为企业实现长远发展的关键力量。
2.缺乏客观、公平的激励与约束机制
从目前市场经济激烈竞争的角度出发，财务总监不能只作为企业财务核算的一种补充性职务，其工作范围要跳出财务管理的领域。我国市场经济体制已经基本确立，这在一定程度上要求企业集团的财务总监负担起更多的责任。但是，相关的人才选拔仍然侧重于财务会计领域的能力考核，而对于企业管理方面能力的考核严重的不足，这使得在这种任职资格制度下所产生的财务总监人才不能与现代企业发展的要求相适应。
3.财务总监素质有待提高
当前，我国一些企业集团的财务总监拥有素质并不理想。主要表现在：第一，没有具备一定的修养与道德情操，其与企业经营者相处时，往往抵制不住诱惑，而成为腐蚀的牺牲品，违背了所肩负的责任，其与经营者的合谋一旦达成，所有者的权益就无法得到维护；第二，没有树立起有效的全局意识，一些企业集团的财务总监在其与子公司经营者对于一些问题存在意见不一致的情况下，没有灵活的化解矛盾，有的是直接将问题反映到母公司，这种处理方法会造成母公司对于下属子公司事务过分干预，从而不得于企业集团的有效运作；第三，鉴于财务总监所承担职务的特殊性，对于财务总监能力的高求往往高于一般的财务人员，但是，我国目前现有的一些财务总监的基本能力离要求还有一段距离，大部分财务总监在组织协调能力、服务意识、专业知识和实际工作经验方面都有待提高与改进，同时他们分析判断问题能力和解决问题的能力也十分缺乏；第四，由于我国目前还没有真正形成财务人员的选拔、任用、培养、流动的市场机制，要从人才市场上聘用到适合企业需要的高质素人才，难度较大。
三、强化企业集团财务总监委派制的对策
我国企业集团财务总监委派制还存在一些不足之处，在竞争日益激烈的情况之下，财务总监要面临越来越多的来自企业内外部的高强度压力。为了保证母公司可以更好的通过财务总监掌握子公司的发展状况与轨迹，从而有效率的完成企业集团战略计划，有必要进一步完善财务总监委派制度。
（一）摆正财务总监的位置
对于企业集团的财务控制系统而言，财务总监在抵制子公司不规范财务行为，解决财务报告舞弊方面，扮演着不可或缺的重要角色。这使得我们不得不重新定位财务总监在子公司中的地位，不应该用传统的财务管理角色来定义。对于子公司经营者的不诚实或欺诈行，财务总监可以完全向上反映，与经营者发生分歧时，财务总监完全可以从企业的大局出发，对于经营者的决策判断造成重要的影响，而这种监督行为的合规性应该在财务总监委派制度被进一步的保护。
(二)建立财务总监的有效激励
要保护财务总监委派制度有效运行，科学、稳定、合理的激励制度是必不可少的。从委托理论看，财务总监委派制度的运行机理也委托理论的内在要求。由于财务总监作为集团母公司委派到子公司监管代表，于是在财务总监与母公司之间形成了一层新的委托关系，既然也是委托与的关系，便不可避免会出现道德风险和逆向选择。如果没有一定的激励与约束机制，那么很难保证委派的财务总监会忠于职守、履行职责。有可能还会出现，财务总监与子公司经营者“合谋”，从而使财务总监委派制没有效果。
（三）健全财务总监评价体系
评价体系主要关注三个方面：第一，财务总监评价体系需要对战略决策给予足够关注，不仅涉及财务领域，也涉及非财务领域。第二，财务总监是集团母公司委派到子公司的高级管理人员，是公司最高行政领导的战略合作伙伴，应该参与公司经营决策过程中去。因此，在财务总监评价体系中，他们的决策、沟通、领导等技能方面要有所侧重；第三，由于伦理道德会直接影响到财务总监的“守节”问题。因此，在完善财务总监评价体系中伦理道德也应占有一席之地。
参考文献
[1]唐亚美.国有企业财务总监的独立性浅析.财会月刊, 2002(01).
[2]于长春,李娜.对财务总监制的认识.财会月刊,2002(09).
[3]李莹,谢永军.对国有企业集团公司实行财务总监制度的若干思考.国有资产管理,1999(05).
[4]李小平.加强财务总监监督职能的思考.国有资产管理, 2000(04).
[5]于长春,伍中信.弥补国有企业出资人财务监督缺位的几个问题.会计研究.2000(06).
