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冶金经济与管理范文1
我认为,企业实施精细化管理,没有现成的模式可以直接借鉴,而必须与企业的现状相结合,必须遵循自身的经营宗旨和发展规律,必须制定一个系统的规划,从大局到部分,从上层到基层,从浅显到深入,从基础到精专,按部就班、循序渐进,才能真正取得精细化管理的成效,从而给企业带来更多的效益和竞争力。因此,中油农垦的精细化管理应结合自身实际,从以下几方面稳步推进:
一、完善制度,规范流程,构建精细化管理的格局
精细化首先体现在制度上,而确保制度执行的关键是建立起规范的管理流程。完善制度、规范流程要重点针对企业关键问题的解决。企业在不同的发展时期侧重点也有所不同,为在现有基础上快速提高管理水平和效率,必须找出什么是侧重点,哪些是关键问题。目前,公司管理的侧重点在基层库站,关键问题就是库站的精细化管理。基层库站是企业效益的来源,也是出现问题较多的地方。近几年查处的违规违纪甚至违法案件充分说明了基层库站管理还很薄弱,存在很多漏洞。因此,我们要把强化库站精细化管理作为“管理年”工作的重中之重,加大库站员工队伍尤其是库站经理队伍的建设力度,建立起“纵向到底、横向到边,事事有人管,人人有专责”的岗位标准、操作标准和管理流程,建立健全各管理环节及各岗位之间的制约机制,靠“制度制约”和“人的制约”两方面来强化库站管理,让管理渗透到每个经营环节的“缝隙”,全面堵塞漏洞。各部门、各基层单位应结合自身职责,研究制定一套切实可行的精细化管理方案,将方案中的每项工作列入工作推进表,并按照推进时间建立起相应的考核机制,奖勤罚懒,调动员工的积极性,增强紧迫感。通过精细化的操作,一个步骤一个步骤地完成,一个目标一个目标地实现,做到由点到面、以点带面,循序渐进、稳扎稳打、步步为营,从而构建起精细化管理的新格局。
二、抓好落实,注重执行,把握精细化管理的关键
精细化管理是一项长期而艰巨的任务,完善制度、规范流程是基础,执行落实到位才是关键。很多企业都有这样的体会:规章制度制定不少,但执行不到位,收效甚微,甚至变成一纸空文。出现这种现象其主要责任不在员工,而在上级管理者。只有管理者将自己的管理工作精细化,并坚持不懈,才能达到上下同治的目的。这就要求我们各级管理人员要以身作则,正确认识、全面了解、主动把握和积极参与精细化管理,并采取宣传、培训等措施让全体员工真正形成共识,做到全员参与,使精细化管理由少数人实施变为多数人的自觉行动,这样才能保证管理制度和流程在实际工作中得到不折不扣的执行,才能从根本上取得管理成效。
三、强化监督,严格考核,保障精细化管理的实现
没有监督的管理是危险的管理。有了制度,有了执行,实现精细化管理的最后一道关口就是监督作保障。因此,我们要把监督和考核工作的重要性提升到前所未有的高度。
在监管上,各区域对库站各项工作的考核是第一道关口;内控部对违规违纪的查处是最后一道关口。在这两道关口之间,运作部、供应配送部、QHSE、财务部及人力资源等部门要通过一系列举措来监督各项规章制度的执行情况、责任落实情况以及员工思想动态情况等,从而有效规避库站经营管理中的违规违纪、渎职甚至违法犯罪行为等各种风险。作为今年企业管理重要举措的财务体制整合工作,就是通过建立一支由总部直接管理的基层财务稽查队伍,采取常态化的走动式监管方式,严格执行系统的监管和考核制度,达到有效控制资金、库存、费用支出等库站基础层面的管理风险。财务体制整合的推行,一改以往的“重核算,轻监管”的财务管理状况,构建起“核算与考核并重”的财务管理新格局。在此基础上,我们还要不断总结经验,逐步扩大稽核范围,将其渗透到资产管理、安全管理等企业经营的各个环节。同时,内控与财务稽查人员要相互配合,形成有效的制约机制,进一步实现“关口前移,防查并举”,把企业存在的问题和隐患消灭在萌芽状态,全面堵塞漏洞,杜绝违规违纪行为,最终实现企业运营效率的提高和运营成本的降低。实践证明,有效实施监督和考核机制,是推行精细化管理的重要保障。
四、树立理念,培育文化,调动员工积极性和创造性
精细化管理是一种意识、一种理念,更是一种企业文化。精细化是相对的,精益求精更是永无止境。所以精细化管理的关键一环是向全体员工灌输精细化管理的重要意义,利用各种形式让员工了解其内涵,从思想根源上培养员工追求精细化的思维方式,由知晓、明白、认同、支持直到身体力行,最终将精细化的理念根植于员工心中,使其成为一种日常的思维和行为习惯,进而营造出精细化管理的企业文化氛围。
冶金经济与管理范文2
一、何谓资金管理
定义表明：资金管理是对企业资金来源和资金使用进行计划、控制、监督、考核等工作的总称，它不仅是财务管理的重要组成部分，也是企业提高经济效益的核心关键点所在。资金管理的分类包括固定资金管理、流动资金管理和专项资金管理。资金管理的主要工作内容包括：投资决策与计划，建立资金使用和分管的责任制，检查和监督资金的使用情况，考核资金的利用效果。在企业中，实施资金管理工作，其主要效果如下：
1.组织企业的资金供应工作，为企业的各项生产经营活动提供资金方面的支持，保证企业的生产经营活动稳定高效快速运行。
2.提高企业的资金利用效率，对企业的日常资金开销提出各种合理化整改建议，从根本上节省资金开支。
3.落实企业的资金规划措施，以资金为核心驱使企业快速稳步发展，并支持企业生产能力、技术水平和经营管理方式的稳步上升。
二、企业资金管理存在的问题
以上阐明了资金管理的定义及它的主要工作。但在实际操作的过程中，我国企业尤其是部分中小企业仍然出现了各种各样的问题，资金管理工作不当影响企业经济效益，进而影响企业业绩的问题所在，总结起来主要可以归纳为以下几点：
1.资金混乱制约资金管理效率。如今，建立节约型社会是全社会共同提倡和响应的，而企业加强资金重视程度后，也势必会思索如何节约资金，使有限的资金发挥最大的能动效用。因此，几乎所有企业都制定了一套资金使用计划和与之匹配的各项目资金分配计划，这一点是十分正确的。然而，受管理水准与落实渠道等方面的限制，并不是所有的计划都符合该企业运作的状况，也不是所有的计划都具备高度的可操作性，这就使企业的资金管理陷入了混乱局面。一方面要应付实际生产中遇到的各种问题，另一方面又要尽可能按照被架空的错误计划执行资金管理任务，其结果势必会导致资金的沉淀和投资的失控，最终脱离资金管理的本质。
2.制度不力制约资金管理效果。在企业中，要自上而下落实简便易行的资金管理制度，需要从管理者的高度出发，建立一套完备的资金监督、调控、考核制度，并对资金管理的全程做严格的监督和管控。这也是企业管理扁平化与企业制度落地化的要求。但目前大部分企业并未做到这一点，企业的管理层对资金运动的环节不能做到自由调控，企业资金的控制权甚至掌握在少数人手里。另外，即使有监督职能与监督制度的存在，企业资金的动向也不能得到及时详尽的上报，监督者并不能对企业的资金做到即时监控。这种监督制度的粗糙与监督力度的低下，使资金管理工作不能名副其实。
3.预算不准制约资金管理精度。完善的资金管理工作应当是对企业资金流向的全程监控，这种监控自然也包括了一定的预见性。企业落实预算制度，不仅可以预先分析企业的支出、生产的成本和收益的大小及来源，也使得企业能够在整个市场竞争中握有先机。然而，在目前的企业管理体系中，资金管理依然主要负责着资金的事后核算工作，也只能在一定程度上反映与监督企业过去的生产活动中的资金流向。健全的预算制度受企业各项指标制约的因素，一直不能及时的建立起来。从另一方面来看，企业资金管理权的托管不善，也造成项目预算缺乏规划、随意敲定、形同虚设。从而使企业的收支状况处于盲目状态。
4.其他制约因素。在企业中，制约资金管理制度实施的问题还有很多。例如：很多企业未能及时建立真实可靠的财务报表系统，造成实际的运营状况被扭曲，资金管理基于错误的信息被架空；当前企业的财务硬件过于落后，电算化系统不能普及，信息滞后严重拖缓资金管理工作的效率；企业对资金管理的全面认识不足，重利润轻管理，造成资源的浪费与决策的盲目等。
三、对当前企业资金管理问题的建议
基于以上问题，笔者从以下几个角度归纳了以改变企业资金管理理念为出发点的解决办法，归纳如下：
1.增强全员资金意识，健全资金管理机制。加强资金管理力度的根本，在于培养企业内每一个成员对于“资金”与“资金管理”的正确认识，并将资金效益与自身利益密切挂钩。此举不仅有利于企业管理层及一线职工将企业从轻资金效益重企业产值的道路上解放出来，也有助于自上而下建立以企业管理推动企业经济效益的新资金循环系统。增强全员资金意识的必备手段，就是以企业管理层为核心建立起紧密连结的全员资金管理机制。企业的每一个成员在完成企业生产经营活动的过程中，都参与了企业物质财富的创造与消耗，共同完成了企业的资金流转过程。因此，管理资金就是管理人力，企业的管理者能通过企业的资金管理系统对整个企业实现宏观操控，企业的资金效益观念必然会切实实现。
2.完善资金管理制度，规范企业资金运动。要使“资金管理”从一句空谈变成推动企业经济效益的动力，就必须完全如今资金管理制度不善，企业资金流动盲目的恶性状况。因此，企业的资金需要经过企业管理者的层层监控，通过以下方式严格审批：一切资金调度都要经过专门项目主管或企业管理者的亲自审批，切实把好支出关；资金的流向需要应用现代化手段进行全程监控，并对其中的失控和浪费现象进行及时纠正；定期不定期召开资金管理会议，商讨本阶段资金的投向和分布情况、根据各部门申报的用款情况制定下一阶段资金收支预算工作、评价资金管理的落实情况及其为企业带来的经济效益，并根据以上情况再对资金管理工作方法进行微调等。此外，财务部门并非脱离企业经营的独立部门，应当以资金管理工作为核心，积极的参与到企业经济建设工作中来。财务部门作为管理企业资金的专职部门，应当对企业的资金进行高度管控，按照“管用结合”的原则，分配各部门各项目使用资金的权责，并对资金周转情况和企业盈利情况进行全程监控。
冶金经济与管理范文3
关键词：企业集团 资金集中管理 资金管理模式
随着资产重组、行业联合、兼并收购等企业扩张行为的实现，我国企业集团迅速发展起来，“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的理念也被广泛接受。资金集中管理因其降本增效的功能特性已成为目前国内外企业集团的共识，能够在提高资金效率、节省财务费用、防范财务风险等方面提升企业价值。
一、企业集团资金集中管理的模式分析
我国企业集团目前采用的资金集中管理模式主要有：统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司五种模式。其中，统收统支模式体现高度集权制，拨付备用金模式在高度集权的基础上体现一定的灵活性，结算中心模式和内部银行模式是集权和分权相结合，而财务公司模式则倾向于分权制。
（一）统收统支模式。即由集团公司统一管理各成员单位的资金收入与支出，各成员单位的一切现金收付活动都集中于集团公司的财务部门，各成员单位不再单独设立账号。在这种模式下，当成员单位取得资金收入时，应将其存入集团公司的银行账户；当其发生资金支出时则需要通过集团公司财务部付出。统收统支管理模式下资金收支的批准权高度集中于经营者或其授权代表的手中，方便企业集团从一个整体的角度去规划资金的收支，也利于实现企业集团的集权管理和全面收支平衡，提高现金流转效率。但是这种管理模式不利于调动各成员单位开源节流的积极性，影响了其经营的灵活性，一般适用于高度紧密且地域集中的企业集团。
（二）拨付备用金模式。即企业集团在一定期限内统一划拨一定数额的资金供各成员单位使用，资金的拨付期限及数额根据各成员单位的实际情况而定。各成员单位仍不独立设置财务部门，各成员单位支出现金后可凭有关支付凭证到集团公司财务部门进行报销并补足备用金，各成员单位收到现金也集中到财务部。与统收统支模式相比，各成员单位的现金支出不再是由集团公司的财务部门进行统一支付，而是在企业集团规定的现金支出范围及标准内有一定的现金经营权，对集团公司拨付的备用金可以行使决策权。但是此种模式下企业集团各成员单位仍未能独立地设置财务部门，现金收入还是集中在集团公司的银行账户，其现金支出的报销审核权也集中在集团的财务部门。
（三）结算中心模式。即在企业集团内部设立办理成员单位现金收付和往来结算的专门机构，负责筹措、协调和监控整个企业集团的资金流，并为成员单位提供日常结算和资金融通服务。成员单位拥有各自的财务部门，有合理的资金经营权和决策权，也有独立的银行账号进行独立核算，各单位的银行账号纳入结算中心统一管理，成员单位的内部结算可以不用再通过外部银行进行。在此模式下，企业集团按照“统一账户管理”和“收支两条线”的原则对成员单位的资金流进行管理，结算中心定期编制资金计划和资金预算以保存成员单位的日常需要资金，并监控各单位资金的使用及流向。各成员单位无权单独对外筹资，由结算中心代表整个企业集团统贷统还。这种模式有利于资金的合理调解和统筹安排，有利于降低整个集团的贷款成本，减少资金的体外循环。但在这种融资渠道相对固定的模式下，一旦结算中心不能满足所有成员单位的资金需求，依靠交易取得但成本高的短期借款方式将影响资本结构的合理性。
（四）内部银行模式。在企业集团内部的资金管理过程中引入一种模拟的银企关系，赋予内部资金管理机制类似商业银行的基本职能和管理方式，在企业集团内部统一办理资金业务。内部银行经营自负盈亏，财务独立核算。内部银行主要负责企业集团内部资金的结算、调拨及运转。相比于结算中心模式，它不仅能够将企业集团各成员单位的资金交易内部化，通过内部账户提高成员单位间资金流转的效率，对外统一筹措资金并对内发放定额贷款，而且能够根据有关规定发行仅供成员单位流通使用的货币和票据，并建立收、支、存制度对成员单位的资金情况进行监控。在这种模式下，企业集团的各成员单位也拥有独立的财务核算体系，享有现金经营权和决策权，能够根据实际需要自行安排资金使用。各成员单位按照收支两条线的原则实行存款与贷款的分账户管理，与内部银行之间是有偿存贷关系，有利于管理者提高对资金时间价值和资金成本的重视，加速资金运动。
（五）财务公司模式。财务公司是一种由大型企业集团投资成立的经营部分银行业务的非金融机构，以加强企业集团资金集中管理和提高资金使用效率为目的，为各成员单位提供财务管理服务。财务公司是独立的法人企业，属于集团母公司的子公司，它将完全市场化的银企关系引入企业集团，与其他成员单位之间是一种等价交换的竞争关系。财务公司承接了原企业集团与银行之间的全部业务联系，具有资金结算、调拨与调控、金融服务、资本控制及财务顾问等多元化职能。与结算中心、内部银行模式不同的是，财务公司能够有效聚集集团内部的短期和长期资金来形成内部资本市场，通过资金拆借、银行借款、融资租赁及金融债券等服务扩大企业集团的融资外沿，还可将集团的闲置资金集中投资于项目发展或金融产品。大型企业集团组建财务公司，不仅能加强母公司对集团成员的资金调控能力，而且能为各成员提供必要的金融服务与帮助，增强企业集团的整体实力。
二、当前企业集团资金集中管理中存在的问题
我国企业集团发展历史不长，如何加强企业集团的资金管理能力尚处于起步阶段。由于资金时间价值观念淡薄，资金管理方式及手段落后，母公司对子公司的资金控制力仍有待提高，主要体现在以下四个方面。
（一）母公司的产权控制能力弱化。我国企业集团多由国有企业改制而成，普遍采取的是子公司产权多元化下的多级法人治理结构，在母公司层面或者缺少一级法人治理结构，或者母公司的建立晚于子公司。在这种模式下，母公司与各成员单位多通过行政手段联结在一起，而并非严密的产权关系，母公司未能实现对所有成员单位的绝对控股。成员单位既控制资源又使用资源，也掌握着一定的财权、人权和物权，弱化了母公司在体系内的资源配置地位和效率，集团本部对于成员单位的监督成本也由此而放大，控制权力并未得到完全体现，因此对资金的管控能力也受到诸多限制。
（二）局部利益与整体利益不协调。资金集中管理的其中一个重要环节是各成员单位的资金集中到母公司统一运作、统一管理，这种做法必然会影响到部分成员单位的利益。由于我国的大部分企业集团的行政色彩较为浓厚，母子公司之间很少形成资金纽带关系。如果母公司对各成员单位缺乏必要的支持和引导，那么成员单位就会缺乏对上级的认同感，母公司与成员单位间的资金使用利益便容易出现不协调与不匹配。因此，当企业集团以行政化的手段对各成员单位的资金进行集中，并决定着成员单位的资金流向，那么各成员单位看起来很有可能是对自己利益的侵犯，成员单位就会出现不积极配合资金的集中调度与管理，容易造成资金的体外循环，最终影响资金集中管理水平。
（三）资金的集中程度不高。我国企业集团通常下属成员单位众多，地域分布较为广泛，由此带来的资金分散、管理链条长、管理成本高的问题显而易见。在企业集团内部，由于成员单位各自为政，局部与整体利益并存，组织协调难度较大。母公司并不能完全掌握成员单位的资金状况，也不能完全控制成员单位的资金运作行为。目前，我国许多企业集团对其成员单位的资金管理仍处于一种松散式的管理，并未真正实现有效的资金集中管理。企业集团的成员单位可以不经母公司确认而随意自由支配资金，母公司对成员单位的资金使用、投融资监管较为松散，不能有效对企业集团内部的资金进行余缺调剂，资金资源因此未能发挥集中优势。
（四）对资金的风险控制能力不强。企业集团通过资金集中管理，在对成员单位进行“统一开户、统一结算、统一融资”的同时，也将成员单位的资金风险全部集中在了集团总部，一旦某个环节出现了问题，就会给企业集团整体带来一定的损失。企业集团一般很少对成员单位的借款进行限制，不对资金的内部投放进行严密论证，也不限定借款用途。当母公司对成员单位的经营状况缺乏充分的了解分析、对内部的融资业务缺乏配套的跟踪管理时，母公司便无法衡量各成员单位的资金使用效益，也无法充分评估其还款能力。这种风险控制的松懈直接造成了成员单位的盲目投资及失误投资，进而造成借款本息的拖欠。一旦借款无法按时收回，集团整体的资金安排将遭受不利影响，贷款的风险全部由母公司承担。
（五）信息化管理手段落后。资金管理信息化与企业管理的信息化相辅相成，采用先进的信息化管理系统与技术是提升资金管理水平、提高资金交易效率和管理精度的动力之源。由于我国企业集团网络化发展缓慢，难以实现集团对成员单位资金账户和资金流动的全方位、多角度的实时管控，空间和时间的限制导致母公司与成员单位容易形成一个个信息“孤岛”，相互之间信息的传递存在时滞和浪费。母公司与成员单位之间一旦出现信息不对称，那么集团整体的资金协调与安排将付出额外的成本，成员单位之间也容易出现“存贷双高”的现象，即在部分企业承担贷款的同时而另一部分企业出现存款沉淀，从而加大了集团整体财务费用的支出。因此，只有运用信息技术，实现远程的集中式管理和在线动态管理才能将企业集团中一个个“孤岛”的资金真正“集中”起来。
三、企业集团实现资金集中管理的路径优化
（一）强化母公司在企业集团中的地位。西方国家的企业集团一般在母公司层面都具有严格的法人治理结构，集团内部产权高度清晰，这就是西方国家大多数大型跨国公司得以在全球范围内统一资金调配的基础。完善一级法人治理结构模式也应该成为我国企业集团结构改革与优化的发展方向。我国企业集团应逐步向一级法人治理结构靠拢，对子公司实施一元化的产权制度，保证大股东对各成员单位的绝对控制，强化母公司在企业集团中的控制地位。企业集团应不断完善集团股东会、董事会、监事会、经营者、员工等利益相关者彼此之间关系的监督与制衡机制，确保董事会制定的企业发展战略、经营战略及财务战略在集团内部的统一，明确母子公司经营者的受托责任以及遵循的行为规范，以便为资金的集中管理奠定基础。
（二）完善资金集中管理制度。企业集团内部各项规章制度是企业开展各项活动的准绳，企业集团的资金集中管理必须有相应完善的资金管理制度予以保障。首先应统一财务会计制度，规范各成员单位的重要财务决策的审批程序和财务处理办法，提高成员单位财务报表等统计信息的可靠性和可比性，为资金流动的分析及预测奠定基础。其次应强化银行账户管理、资金审批制度、现金及票据管理制度、投融资及担保管理制度等在内的一系列内控制度，为企业集团的资金集中提供制度上的保障，让资金集中管理有据可循。最后还应建立包括现金流在内的全面预算管理制度，严格控制整个集团的现金流入及流出，让预算控制贯穿于整个财务收支过程，通过分级管理及过程控制发挥预算的刚性作用，实现资金集中的精细化管理。
（三）树立风险意识，建立资金集中管理风险防范机制。风险防范是一个企业正常运行的有效保障，风险意识必须根植于企业文化之中，贯穿于企业的运作模式及全面管理之中。企业集团在资金集中管理的过程中可以引入银行信贷管理机制，建立健全内部信贷风险管理，确保资金安全。事前，应对成员单位的信贷资金的用途、投放的风险、使用效率等因素进行综合分析与评估；事中，应对成员单位资金的使用情况进行了解及跟踪，检测其资金流，督促其改善经营，加强资金管理；事后，应对成员单位的资金的使用效率以及是否按期归还等情况进行评价，确定内部贷款单位的风险、信誉等。对于投资项目符合战略发展、或者能够实现提前还款的单位可以考虑给予贷款利率的优惠；对于不能按时归还贷款本息的应加收利息，并追究放款人责任。此外，还可采用银行“委托贷款”等业务模式，借助银行系统监督资金的使用并协助贷款的收回。
（四）增强信息技术在资金集中管理中的作用。当今世界已经步入高速信息化的时代，包括资金管理在内的企业管理离不开高新技术的应用。企业集团应充分利用先进的信息技术，在集团内部建立反应迅速的信息网络，提高信息沟通效率。目前，大多数企业已经实现全面会计电算化，运用用友、金蝶等众多财务软件进行会计基础规范工作，但是，对企业集团实现资金的信息化管理还是步伐缓慢。加强企业集团在资金的信息化、自动化、网络化建设，首先应进行内部财务数据集成，实现财务数据处理的自动化；其次应在母公司内部以及母子公司之间，将资金流与业务流进行匹配，推进财务与业务的一体化管理，建立集团内部的信息循环；最后可以考虑将集团内部的信息系统与外部银行的信息系统进行联接，运用“网上银行”、“银企直连”等方式强化资金查询、划转与结算功能，加强母公司对成员单位的资金监控。实现企业集团资金信息化、自动化管理的过程，可以借助银行及软件公司的资金信息化管理软件实现。
（五）加强与金融机构合作，构建信息共享平台。企业集团资金集中管理工作离不开与银行等金融机构的合作，“委托贷款”、“银企直连”、“现金池模式”以及众多的金融创新业务都离不开金融机构的协调与配合。企业集团应保持与银行建立的稳定合作关系，企业集团可以从银行获得最直接、最有效、最全面的资金信息。将银行引入企业集团的资金集中管理活动中，就使得母公司对成员单位的资金头寸的实时掌握变成可能，也就使企业集团的资金动态管理成为可能。银行的信息处理效率以及网络覆盖面积，能够满足企业集团异地乃至跨国结算的需求。建立银企战略联盟（“现金池”模式），企业集团可以通过银行延伸自己的业务空间及网络，也可通过银行的金融创新提高企业的资金收益、降低财务费用。企业集团的权益性、负债性投融资业务也离不开与证券、基金、信托等金融机构的合作。S
参考文献：
1.王琳娜.企业资金管理的现状及改进的措施探析[J].财经界（学术版），2013，（6）.
冶金经济与管理范文4
论文摘 要:资本经营企业集团由于其管理体制和业务范围的特殊性,全面预算管理存在一定的难度,本文从实际出发,针对资本经营企业集团内部控制的关键点展开讨论,提出宜采用以现金流量为中心和以利润为中心两种模式混合的预算管理模式,并详细论述了如何有效进行全面预算管理的六大方面。
企业经营包括三大基本要素:人、财、物。预算管理就是要对财和物的运行方式——资金流和业务流进行事前的规划,并将其按照权责范围落实到相应的责任人上,从而实现三者的统一(王斌,1999;钱春海,2009)。预算管理作为提升企业核心竞争力、强化企业管理、加强内部控制的重要手段,对市场经济条件下优化资源配置、规范投资管理、提高投资效益有非常明显的激励与约束、监督与控制等作用,有利于企业规范发展和资产的保值增值(于增彪等,2002;于增彪,梁文涛,2004)。资本经营企业集团有其管理的特殊性,下面我们就其如何进行全面预算管理展开讨论。
一、将预算与公司的战略衔接起来,提供预算的客观性和有用性
对于现代企业来说,预算是战略管理的重要工具。要真正将预算管理的作用发挥到实处,必须注意预算在战略和运作计划之间的衔接。在每年的预算编制之前,公司高层应提出集团公司的战略及跨年度发展战略,而且战略的目标必须是清晰明确的。有的企业的战略只是发展方向,如“成为明年国内最大的生产商”,没有具体到目标,是难以为预算编制提供指导的。根据战略目标的分解,可编制子公司和各职能部门的运作计划,并据此编制子公司和部门的详细预算。
二、正确处理战略、计划与预算的关系
战略、计划、预算都是市场中的计划机制,是从不同层面、不同角度发挥市场中的计划作用。而战略是一切计划和预算的基础,公司的经营计划是公司战略的具体实施方案,预算则是在公司战略指导下对年度经营计划的细化。三者相互联系、相互影响。在公司建立预算管理制度,必须注意理顺三者之间,特别是预算与经营计划之间的关系。
三、建立预算管理体系
预算管理首先是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理,它涉及到预算权限的划分与预算责任的落实;其次它是一种全员参与式的管理,也就是说预算不等于财务计划,预算管理不等于财务部门管理;最后,预算管理是一种机制,它能做到责任、权利与义务的对等,将预算约束与预算激励对等地运用到各预算主体之中。
资本经营下的集团企业,总部面临的经营风险来自两个方面:一是大量资本支出与现金流出,使现金流量为负数;二是投资风险大,未来现金流量的大小有较大的不确定性。由于投融资的不确定性导致大量临时性资金的产生,给全面预算的实施带来了困难,因此宜采用以现金流量为中心和以利润为中心两种模式混合的预算管理模式。公司在实行预算管理上,按内容可以分为经营预算、资本预算和财务预算三大类。
经营预算是指企业日常发生的各项基本活动预算。它应当包括库存预算、采购预算、成本费用预算等。根据公司特点,经营预算管理应采用以成本为起点的预算管理模式。
资本预算反映企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。具体表明企业投资的时点、额度、收益确认、回收期、筹资和现金流。资本预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。资本预算管理是以投资为起点的预算管理模式。
资本预算离不开筹资安排,筹资预算主要解决两个问题:一是资本筹集方式,二是资本需要总量及时间安排。在逻辑上,项目投资总额并不等于对外筹资总额,对外筹资总额是投资总额减去部分内源性资金(如其他营业性现金流入量、项目折旧或利润再投资等)后的净额,因此预算的作用就在于事先明确项目的对外筹资总量,从而使筹资行为在事先规划的过程中为投资服务;另外,项目交错对外源性资本需要量的影响也很大,有时b项目所需之资本投入来自于a项目试运行所产生的现金流。筹资预算工作的目的就在于事前规划,其目标在于不因预算提前安排而形成资本闲置浪费,或者因安排滞后而延误工期。
财务预算是指企业在计划期内反映有关各项预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它反映了各项经营业务和投资的整体计划,是企业的总预算。
首先应按照业务和职能逐级划分责任中心,确定责任中心负责人。公司(总部和子公司)可以划分为三级责任中心。
第一级:公司总部定位为投资中心。主要负责:
(1)对公司整体的收入、成本、利润负责;
(2)对公司整体的固定资产投资、股权投资、债券投资、投资收益等的资本预算及资金预算负责。
第二级:各子公司定义为利润中心。主要负责:对各子公司的收入、成本、利润负责。
第三级:总部各职能部门定义为费用中心。主要负责:对该部门发生或归口管理的费用负责。
公司要以资产为纽带,实行分级预算。公司总部的预算管理以资本预算为重点,实行资金的统一筹划,集中管理,包括:
(1)从资本需要量方面对投资项目总支出进行规划;
(2)项目的可行性分析与决策进行优劣取舍;
(3)在时间序列上考虑项目资本支出的时间安排;
(4)研究筹资方式,制定筹资预算,保证项目资本支出需要;
(5)确定资本预算的审批程序和资本支出的监督控制。投资支出金额大,影响的持续期长,投资风险也大。因此必须十分重视决策科学化,在科学理论的指导下,进行科学分析、论证,使所选择的投资方案达到技术经济的统一与最优化。而投资项目支出与收入均以现金实际流出和流入为计算基础,它是评价投资效益的必要条件。
子公司要以经营预算为主,内容应包含企业经营管理活动的主要方面,加强成本费用和资金流量预算。
四、加强资本预算管理
公司总部的预算管理以资本预算为重点,资本预算管理不同于资本预算。要求必须做到:
(1)建立严格的资本预算管理制度,做到预算制订、审批、下达执行、修订、报告、评价与考核等过程的规范化,并强化制度的可操作性和预算对责任主体行为的硬约束。该项制度应当由董事会来制订和解释,其他管理主体都只是执行主体,无权对此修改。投资部门归口管理资本预算,编制公司季度和年度资本预算分析报告,并在企业季度经营活动分析会和公司董事会上汇报资本预算执行情况。
(2)加强资本预算与实际资本支出的过程对比与事后审计。资本预算管理效果的好坏需要通过事中监控与事后项目审计来评价,事中控制是为了保证项目进度及资本支出的合理性,事后审计则是对责任预算主体进行评价的重要环节,离开事中监控与事后审计,资本预算无法从管理上发挥其应有的作用。
五、建立集团对各子公司的预算考核指标体系
预算在执行过程中总会有偏离甚至大的出入,就需要对其原因进行分析和评估。因为经验不足,可能一些偏离不是经营中的问题,而是预算编制的问题,必须首先排除,对运营过程的偏离,应采用因素分析的方法,追根溯源,挖掘到差异的最低层。
预算考评应纳入集团整体考评体系之中。集团预算考评指标体现以下三方面的指标:
(1)预算标准确定层面,即预算准确性的考核,以提高预算的严肃性,引导二级责任中心贴近实际情况上报预算;
(2)预算过程控制层面,即预算项目任务完成的质量情况考核,以确保预算对应的计划任务按时、按质完成,引导二级责任中心积极认真地对待预算管理;
(3)预算结果完成层面,即预算执行情况考核,引导预算完成。
至于三个层面考核指标的权重,可以根据公司和责任单元业务性质、规模和管理重点有倾向性的侧重,强调不能采取“一刀切”的做法。
六、完善制度和流程建设
推行预算管理,公司应当建立《预算管理办法》,与制度相配套的流程也应同时建立和完善。
古人说:“冰冻三尺,非一日之寒”。企业管理的改善也同样是一个日积月累的过程。就全面预算管理而言,资料的积累分析、预算编制准确性的提高、预算控制与考核等工作都是与整个公司的管理相辅相成的,每一项工作都需要在实践中不断完善、精益求精,搞“运动式”的管理浪潮已经远不能满足企业发展的需要。大企业的成长在经历了高速增长之后,将要迎来的就是行业内残酷的竞争,而利用全面预算管理来实现降低成本和费用、尽早取得竞争优势是所有成功企业的必经之路。
参考文献:
[1] 王斌. 企业预算管理及其模式[j].会计研究,1999,(11).
[2] 钱春海.从权变观点探讨员工参与对预算管理绩效的影响. [j]财经研究,2009,(03):113-123.
冶金经济与管理范文5
一、企业财务管理工作中出现的问题
1.缺乏高素质的财务管理人员
目前，企业财务管理人员普遍存在着素质不高的问题，据相关调查研究发现，财务人员在很多方面都存在着一定的问题，例如职业道德素养、思想素质、工作经验、学历职称以及工作积极性等。而在实际开展财务管理工作的过程中，财务管理人员若是工作经验不足、禁不住利益诱惑或者是一时疏忽，都有可能会造成财务管理工作无法有效开展，给企业带来一定的损失。
2.风险意识不足
目前企业财务管理工作中存在的另一重大问题就是风险意识不足，无论是领导还是普通员工，均缺乏一定的风险管理意识，从而给财务管理工作带来了一定的难度。例如，由于缺乏安全意识，没有企业内部资料进行安全管理，导致企业内部资料外泄，就会给企业带来不必要的经济损失；由于企业领导的风险管理意识不足，在担保、投资时存在不规范的问题，也会给企业带来不必要的经济损失。
3.财务管理模式不合理
自进入21世纪以来，经济全球化的进程逐步加快，我国社会经济也得到了快速发展，现代化企业获得巨大的进步，企业的资产规模也得到了不断的扩大，对财务管理也提出了更高的要求。但是，我国企业目前的财务管理模式仍旧具有一定的不合理性，与西方国家相比，还是具有明显的差距。例如，我国大多数企业目前使用的财务管理模式是分段式管理，由不同部门进行资产规划、资产使用、资产保管以及材料采购。但是，由不同的部门对企业财务进行管理这种财务管理模式，极易发生工作目标不能达成一致的现象，在管理流程方面也很难实现良好的衔接、良好的沟通，各部门之间无法实现信息共享，最终导致财务管理工作无法取得理想的效果。
二、提高财务管理水平的措施
1.加强对财务管理人员的培训力度
针对财务管理人员存在的素质不高的问题，企业应当加强对财务管理人员的培训力度，以避免由于财务管理人员业务素质不高而对企业财务管理工作产生严重的不良影响。企业应积极采取各种方法，提高财务管理人员的业务操作能力、与职业道德素养，从而使财务信息的可靠性、真实性得到进一步提高。
2.提高风险管理意识
随着社会经济的不断发展，市场竞争也越来越激烈，企业经营环境发生了巨大的变化，现代企业正在面临着众多的潜在风险，主要包括生产风险、财务风险、决策风险以及投资风险等。在这样的情况下，无论是领导还是普通员工，都应该提高自身的风险防范意识、风险管理意识。企业员工还应当对防御风险有一个正确的认识，因为这个问题关乎到企业每一个工作人员的切身利益，而不仅仅是与财务部门与企业领导有关。
3.加强资产管理
财务管理工作主要是对企业的资金进行管理，因此，财务管理人员必须加强资产管理工作。第一，财务管理人员必须要对资金流向及时进行掌握，从而及时了解并解决资金流动过程中出现的问题，避免出现不必要的浪费，实现对企业成本的有效控制。第二，财务管理人员必须严格根据法律法规与政策的相关规定结算各种款项，及时了解并掌握各项款项的具体使用情况，避免出现不必要的浪费，切忌因款项结算的问题而对公司生产进度造成影响。
三、财务管理对于促进企业经济效益的作用
1.可以实现对企业财务活动的有效监督与有效控制
做好财务管理工作，能够实现对企业财务活动的有效监督与有效控制。而对企业中的各项财务活动进行有效监督与有效控制，能够促进企业经济效益实现最大化，也能够改善企业经营状况，挖掘出企业的生产潜力，使企业资源能够在生产经营过程中得到充分利用。
2.能够合理选择筹资渠道
做好财务管理工作，能够合理选择筹资渠道。企业想要改进生产技术、扩张规模、实现持续发展，必须要有充足的资金保证。虽然企业有非常多的资金获取渠道，但是并不能保证每一种渠道都可以符合企业的资金需求。在这样的情况下，就需要财务管理部门对筹资渠道进行比较，并进行合理选择，保障能够获得满足企业生产、企业发展需要的资金。保证既不会出现资金浪费现象，也不会出现资金匾乏影响企业正常生产的现象。
冶金经济与管理范文6
为了缓解集体企业职工福利基金不足、医药费超支严重的矛盾，配合社会保险制度改革，协调和规范工资基数计算口径，现决定将集体企业职工福利基金提取比例和计提职工福利基金、职工教育经费、工会经费的工资基数等有关规定进行调整，具体通知如下：
一、1985年以来，按照国务院统一规定发给城镇集体企业职工的各种副食品价格补贴，其中由企业福利基金负担的部分全部改为从企业成本中列支。
二、按规定列入成本的职工福利费，由原来的按企业列入成本的职工工资总额，扣除副食品价格补贴和列入成本的奖金后余额的11％提取，改按列入成本的职工工资总额的14％提取。
三、列入成本的职工教育经费，由原来的按列入成本的职工工资总额扣除副食品价格补贴后余额的1.5％以内据实列支，改按列入成本的职工工资总额的1.5％提取。
四、列入成本的工会经费由原来的按列入成本的职工工资总额扣除副食品价格补贴后余额的2％提取，改按列入成本的职工工资总额的2％提取。
