［摘要］
近些年来，在部分行业疲软、经济下行压力的环境下，某些中央企业也出现了债务违约问题。中央企业的债务违约既有行业背景，也有自身原因，不健康的现金流管理模式便是原因之一。文章试从企业战略的角度去探讨中央企业的现金流管理问题，通过对中央企业现金流管理现状以及战略性现金流管理的内涵的分析，提出实现现金流战略管理的若干措施，以期为中央企业的现金流管理提供建设性的意见。
［关键词］
中央企业；现金流；战略管理
近些年来，在部分行业疲软、经济下行压力的环境下，某些中央企业也出现了债务违约问题。从国资委组织的摸查情况来看，自2014年以来，有1家中央企业（中钢集团）和3户中央企业所属子企业（兵器装备集团所属天威集团、国机集团所属中国二重、中煤集团所属山西华昱）先后发生债务违约，中铁物资及2户中央企业所属子企业尚存在债务风险问题。这些中央企业发生债务违约抑或是债务风险，从大的方面来说是经济下行、产能过剩造成的，从微观上解读便是不健康的现金流管理模式造成的，不健康的现金流管理模式拖垮了企业资金链，致使现金流运转出现了易被经济下行冲击的薄弱环节，进而引发财务风险。文章试图从企业战略角度探讨企业的现金流管理问题，即企业现金流的战略管理，以期为中央企业的现金流管理提出建设性的意见。
1中央企业现金流管理的现状
现金流是企业运营的血液，是企业生存与发展的基础，在“现金为王”的今天，现金流比利润更重要，因为资金链吃紧走向破产边缘的企业比比皆是。正因如此，现金流的管理始终是所有企业面对的共同挑战。中央企业由于其特殊的背景“不差钱”，不愁从外部体系获取资金，一些中央企业长期依赖外部融资而非内生性的资金支持企业的投资及经营规模的扩大，使得企业长期处于高杠杆运行的状态。此外，以往国资委对中央企业的考核并不直接涉及现金流管理，在利润总额指挥棒的驱使下，中央企业往往过于注重利润而忽视现金流的创造，表现在报表上便是“两金”高企，即应收账款占用的资金和存货占用的资金居高不下。高负债、“两金”高企运作下的中央企业，在经济下行特别是银根紧缩的情况下，极易出现财务风险。作为中央企业的监管部门，国资委一直非常重视中央企业的现金流管理问题，针对部分中央企业“两金”数据创新高的问题，国资委要求相关企业加快应收账款的回收工作，加强现金流管理，有效巩固资金链。在对中央企业的考核上，新的考核办法将考核的基本指标确定为年度利润总额和经济增加值，在经济增加值指挥棒的指引下，中央企业纷纷加强自身的带息负债规模管理，通过设立财务公司或资金结算中心等方式大力推进资金的集中管理，有效提升了企业的资金归集度，加速了资金周转，提高了资金使用效率和节约了财务费用，同时注意加强了应收账款和存货管理，使得“两金”对现金流的挤压得到释放。当然，总的来看，当前中央企业高杠杆运行的基本情况并没有得到很大的改观，“两金”高企的现象仍然存在，现金流管理问题依然严峻。面对宏观经济下行、经济增速放缓的新常态，中央企业必须站在战略的高度去审视现金流管理的问题。
2现金流战略管理的内涵
市场经济条件下，现金流对企业的重要性不言而喻，正因如此，越来越多的企业和学者开始关注现金流管理的问题。“战略性现金流管理”这一名词也常出现在相关的论著和期刊中。研究者们从不同的角度去论述现金流的战略管理，有的从现金流流入和流出的角度去论述企业现金流战略管理的具体技术方法，有的则提出从观念上重视现金流的战略管理。那么何为现金流的战略管理呢？笔者认为，所谓现金流的战略管理，就是用战略思维去管理现金流问题，通过对企业经营环境和生命周期的分析，对企业现金流的流量、时间、结构等建立起动态管理体系，以实现企业现金流的动态平衡，从而为企业的整体战略提供财务支撑。因此，现金流的战略管理有以下几层含义。（1）现金流的战略管理要求现金流的管理要跟企业的经营环境相协调。即在现金流的管理过程中要注重分析影响现金流的深层次因素，比如国家的宏观经济政策、产业政策等。这就要求企业在现金流管理过程中要注意分析企业经营面临的内外部环境。一方面要关注自己所处的宏观经济环境，分析企业对经济周期不同阶段的敏感性，并且对未来经济的走势进行一些预测，进而评估宏观经济形势对企业现金流的影响程度；另一方面要关注自己所处的行业环境及内部经营环境，分析行业环境和企业内部经营环境对本企业现金流产生的影响，进而制定出适应新环境的对策，改进企业的经营管理。（2）现金流的战略管理要求现金流的管理要跟企业或产品的生命周期相匹配。生命周期理论将企业或产品的生命周期划分为发展、成长、成熟、衰退四个阶段。在企业或产品生命周期的不同阶段现金流的特点也不相同。处于成熟期的板块往往现金流充沛，可以对新的板块的开发及处于成长期的板块提供资助。而新的业务板块往往不能给企业带来正的现金流，因此在进入时便要审时度势，对远景不明或不确定的项目要谨慎投资，以免对企业现金流产生浪费。对于处于衰退期的业务板块，则需痛下决心，该剥离的剥离，该关闭的关闭。总之，企业要根据企业或产品的生命周期特点对现金流进行管理，在全面分析本企业现金流状况的基础上，平衡好不同板块的现金流，以便为企业的持续健康发展提供现金保障。（3）现金流的战略管理要求现金流管理要为企业的战略服务。现金流管理的目标是要为企业的整体战略提供财务支撑的。这就需要在现金流的管理过程中要辩证地处理局部利益和整体利益、当前利益和长远利益的关系。比如在利用折现现金流法对企业投资项目进行评估的过程中，要考虑项目投资对企业的战略意义，要结合企业战略，综合分析判断项目投资的价值，不能因为项目的折现现金流小于零就将项目否定。（4）现金流的战略管理要求企业在实现现金流动态平衡的基础上创造价值。其中现金流的动态平衡包括现金流流入与流出在数量上和时间上的平衡，现金流结构的平衡以及现金流风险的平衡。所谓现金流流入与流出的平衡，就是要确保企业的现金流流入与流出始终处于动态平衡的状态，既不能长期入不敷出，也没必要长期保留过多的自由现金流，长期入不敷出容易造成资金链断裂，过多的现金流则会使企业蒙受机会损失。所谓现金流结构的平衡，就是要确保现金流流入的结构和流出的结构相平衡，因此，长期投资要跟长期筹资相匹配，切不可短融长投。所谓现金流风险的平衡，就是要处理好财务风险与经营风险的匹配关系。具体地说，经营风险高的项目，在筹资的过程中要尽量考虑低财务风险的筹资方式，比如尽量考虑股权融资，而低经营风险的项目，则可考虑高财务风险的筹资方式，比如可尽量考虑债务融资。
3中央企业现金流战略管理的若干思考
中央企业由于特殊的背景，往往比较容易从外部获取资金，但这并不意味着现金流管理问题不重要。毕竟，现金是企业的血液，任何企业都不能长期依靠筹资活动产生的现金流生存。企业要想活得好，还需自身“造血”功能足够完善。为此，中央企业也必须重视现金流的管理，要从战略和战术两个层面去把控好现金流的管理问题，具体包含以下几个方面。战略层面上，中央企业要将现金流管理与企业的战略管理结合起来。一般来说企业的战略决定了企业的发展方向和发展模式，决定了企业能否创造价值。中央企业的现金流管理策略要建立在深入分析本企业战略及所处的宏观经济环境、行业环境的基础上，确保现金流流向跟企业战略相结合，跟外部环境变化相协调。同时，要做好投资行为与融资方式的匹配与动态平衡。要根据企业的战略要求和投资的客观规律制定好企业的融资战略，视情况选择最佳的融资组合即资本结构。要注意资本结构的优化，通过资本结构的优化达到降低财务风险的目的。当然，也要注意现金流风险的平衡，对于经营风险高的投资项目，可考虑财务风险较低的股权融资方式，而对于经营风险较低的投资项目，则可匹配财务风险相对较高的债务融资。在利润和现金流面前，要根据企业的自身情况进行权衡，不能一味地追求利润而忽视现金流的创造。战术层面上，中央企业要建立全面的现金流预算管理制度，要将企业的战略规划转化为企业的预算，通过预算将各项战略具体化。在经营过程中要善于抓住影响现金流的关键要素，关注现金周转周期，比如应收账款周转天数、存货周转天数、应付账款周转天数等。通过对关键要素的把控达到提高现金周转效率的目的。最后，中央企业还需建立起现金流风险预警系统。在企业现金流偏离正常状态时，要及时报告企业可能面临的现金流危机，通过分析造成现金流危机的原因提前采取相应的防范措施。
4结论
现金是企业的血液，现金流管理是现代财务管理的重要内容，中央企业必须从战略的高度去把握现金流的管理问题，做到从战略现金流管理的内涵入手，关注影响现金流的重要因素，实现现金流管理的动态平衡。
作者：李登雨 单位：中交城市投资控股有限公司
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