第一篇
一、企业在战略上出现的管理问题
1.缺乏有效的绩效制度
因为公司没有制定好严格有效的绩效制度对企业员工进行考评，使得员工对自己所做工作的积极性没有那么高，而且企业中很多战略上的管理计划即使已经制定好，但是大多都是形式上的，如在纸上以及口头上说说，对于工作时的认真严肃态度变得很消极，遇上什么事情都是急着把责任推给别人。
2.监督体系不够完整和适当的执行
在任何一家企业中，如果没有良好的监督体系，只会使得企业的工作氛围越来越散漫，并且会让各种贪污、误工等事频频发生。不仅如此，缺乏良好的监督管理体系会使得从高层到基层整体缺乏等级明确的管理模式，上司不严厉，下属不自觉，都会导致公司管理混乱。而且即使有很完善的监督体系，但执行人员不严格的执行，或者执行力度没有规定中的那么强，反而自己都违背监督规定的要求，这些都会使得公司损失惨重。
3.没有结合实际的情况来制定战略计划
在制定战略计划时必须要对自身企业的情况了解得很透彻，并且对于市场的情况以及对国外的信息变化都有大概的了解，从而牢牢把握发展重点。有的企业忽视了这一点，让企业自身缺乏正确的定位，这样使得在制定管理规划时出现误差，导致错误越来越大，使得公司的营运成本增加，还打击了企业继续发展的势头。
4.没有切实的落实管理
因为战略计划制定的错误使得人们难以找到企业真正的发展方向，工作团队缺乏明确的工作目标，现有工作缺乏执行力，或者是已经制定好的管理战略没有加强对其的实施，导致失去它的作用。只有加强落实管理，让制定的规章制度和措施不再是天上楼阁，这才可以真正让战略管理成为现实。
二、相应的对策
1.建立完善的绩效制度
要想企业实现好的战略管理，就要在企业建立起比较完善的绩效制度。俗语道：无规矩不成方圆，只有建立了好的、完善的绩效制度，企业战略管理的行为才有可能实现。既然完善的绩效制度对于企业战略管理来说如此重要，那么完善的绩效制度应该如何建立呢？在把绩效制度应用于企业的实际生产活动中时，要注意不同职位的特殊性与唯一性。绩效制度应该是有针对性地对这些职位来建立的，而不是一概而论，一概而论对于不同职位的员工来说有失公平。因此，在实践绩效制度前，企业先要对内部的职位进行深刻地剖析，从而使企业的绩效制度接近于尽善尽美。绩效制度在建立后，相应的实施步骤也不能忽略，实施的步骤一共有四步。绩效制度实施的第一步是确立绩效的一个标准。只有有了绩效的标准，员工才有努力的方向，绩效制度才能在企业中真正的得到实施。建立良好的绩效制度的第二个步骤是管理层对生产层的支持。企业要想取得好的业绩就离不开生产层的生产，而生产层的日常生产离不开管理层资源的提供以及精神或物质的奖励。因此，管理者对生产层的支持是绩效制度实施的必要步骤。第三步是对员工所产生的绩效进行记录。只有记录了员工的绩效，在实施绩效制度时才能有据可依。最后一个步骤是对员工的绩效进行判定，根据当月或者当季度的员工工作状况进行有依据的绩效考核，并就判定的结果给予一定奖励或惩罚，一般来说对员工绩效的判定是以奖励为主，以奖励为主的绩效制度能充分激发员工的生产积极性。
2.让监督更加完善
要使得监督制度的系统更加的完整，并且在实际对企业中的事物进行监督的同时有效体现，保证企业能够很好的发展和维护其中的各种安全管理，那么在制定战略管理体系时必须将监督放在很重要的位置上，这样可以加强企业中管理层对企业的管理，也使得国家的法律法规能够更好的发挥。这样能够减少企业中有损企业利益的事情发生，也使得财务上能更好的运作，对于企业进一步的发展有很大的帮助。要建立起完善的监督制度，就要有相应的理论基础做铺垫。企业的管理层需要对企业的管理制度进行学习，然后将自己经过学习所得到的感想以及经验传授给本企业的员工，以此来提高企业员工的综合素质，为建立起完善的监督制度打下良好的群众基础。在进行企业监督制度的学习过程中，企业要注意带动全体员工对监督制度的热情以及积极性，监督制度的建立不能只是企业管理层的任务。
3.结合实际来规划
在有了理论知识的铺垫以后，企业要将认真学习的成果广泛传播，而不能让学习得到的成果仅仅停留在一种理论知识的层面。理论只有付诸于实践才会有意义，绩效制度的理论也同样如此。企业要将管理制度的理论知识与企业的实际情况相结合，应用于企业日常的生产活动中。如果不与实际相结合就确定了战略计划，那么会加大企业对于未来预测的失误，导致企业与世界脱轨，并在市场上的竞争能力大幅度下降。因此，必须与实际结合，所以管理者须收集国内外的信息来进行研究，制定出符合自己企业的发展方向和可持续发展的能力。
4.建立良好的实施措施
完善了管理制度，加强对各层级工作人员的统一培训，增加其二次学习的机会，采取一系列有针对性的、有执行力的措施，在战略管理的实际运行过程当中能够真正形成一种惯例，摆脱相关措施无法正常执行的尴尬局面。
三、小结
不管怎么说，一套很有效的战略管理就是一个企业继续持续发展的重要前提，它可以帮助整个企业在短时间内找到战略发展方向，让企业的发展更加有针对性，也让其在商业大潮中能够不被各种趋势所迷惑，始终坚持自己的战略方向。所以企业家们要不断学习战略管理知识，并且积极和本公司实际相结合，从了解它的概念到如何才能保证它的制定是符合企业发展的，并且建立起相应的监督体系和管理方案来落实它的实施。
作者：赵越 单位：同方股份有限公司
第二篇
1企业创新的基本思路
根据企业产品生产过程来看，其生产链较短，因此就决定了供应链结构的简化。但是，从具体管理上来看，企业产品不仅数量庞大而且原料消耗种类多，且存在含量复杂的废弃物以及原料的循环利用，所以供应链管理就相对复杂。由于企业的原料、产品等交易数量庞大、且产品属于固定能源类，一般不会轻易变更合作关系。所以一般的企业与客户及供货商之间信誉度高，合作关系稳定。据调查显示，企业的合作对象大多数属于大型企业，相互之间的可信度高，合作时间长。由此可见，位于供应链节点稳定性高，所以供应链的稳定性也高。所以管理创新与其他创新的关系，我们的研究证实，管理创新与技术创新的过程将非常类似———员工们把创造性的想法和资源汇集起来，寻求高管的支持，并用政治手段克服单位内部对创新的抵制。
2明确创新管理引领事业的发展
必须把领导与企业的战略生产目标和团队管理目标紧密联系在一起，才能真正实现企业创新经营战略管理目的。这一点的关键在于企业决策层对于信息化建设在企业发展战略中重要程度的认识，只有认识清楚，真正能把信息化建设与企业的战略目标和管理目标紧密联系在一起，才能保证管理链系统的实施成功，并真正使创新科技技术在推动管理进步方面产生效益。假如管理链系统不健全，或者管理链没有被充分调用，那么管理创新实施过程中就很容易跑偏等现象，造成资源的浪费、成本升高甚至影响产生。也会大大影响整个企业生产营销工作效率。从对客户的服务环节来看，正确创新管理引领是企业的基础和命脉，在管理流畅通的情况下，客户的需求能够在短时间内反馈到管理者，使客户产品需求达到预期效果，从而促进下一轮管理链的有效运转。企业营销链也是促进企业顺利运营的有效保障。企业作为内部链的主导，根据自身的生产能力及时调整生产状况，适应市场供需。吸引更多更优秀的供应商及客户。是内部供需信息的集中处理中心，担负着各个生产单位物资需求、调配与控制。同时还负责内部信息的交流互换，在信息、接收、反馈的过程中进行角色转变，促进了内部链与外部链的有效协作。这样既能够促使环节规划的合理性还能够主动控制工作进度，提高工作效率。
3组织管理创新的团队价值观
历史证明，管理创新极大地改变了许多组织的运作方式。企业管理要坚持以人为本，重视思想政治工作，加强企业文化建设，培育员工的忠诚度和执行力，激发员工主人翁的主动性。企业的管理者与管理链是还担负着对供应链运作的监督和考评任务，能够指挥协调整个供应链有目标有节奏的运转。生产中心对供应中心而言是消耗环节，而对于产品销售而言又是供应环节。这种环环相扣的供应链节点促使了整个供应链当中信息接收与反馈必须及时有效，同时促进资金流与其他物流的有效流动。客户看似是整个供应链物流的节点，是整个供应链中最后的物质承担者。但同时也是一个信息反馈的出发点，其需求信息的反馈直接影响了供应链上游的生产动向，也是一个相当重要的环节。在进行生产时会涉及到许多其他方面，如行业原料的供应、配送等，以及煤炭成品的销售、运输、储存等一系列流程。因此，对于企业而言，保持稳定、顺畅、灵活的供需关系，才能够使生产销售中的效益达到最大化。另外，我国的企业在发展之初就受到了来自于体制及管理理念、管理模式的束缚，企业效益提高困难、效益较低、缺乏竞争环境。因此，采取从原料进购到生产经营、产品销售为一体的供应链管理模式对我国企业集团式有十分重要的意义。
4结束语
通过以上论述，可以看出管理创新是企业管理链中的管理作用。在传统观念里，生产通过企业管理链系统就能够得到充分调度和管理，并且可以随时根据物资需求数据和消耗数据来决定生产的工作进度。对未来的回报也将不可限量。只有这样才能够设计出更加有效灵活的供应链管理模式，实现企业自身与行业的全面发展。
作者：刘磊明 单位：广西大学 南宁天就置业有限责任公司