摘要：传统的成本管理往往忽略供销环节的成本，不能提供企业战略管理所需要的决策信息。而战略成本管理弥补了传统成本管理的不足，从战略层面分析企业成本结构，在根本上对企业成本进行管控，并为战略管理提供决策有用信息。拼多多成立于2015年，作为新型社交型电商平台的开创者，借助C2M模式，创造性地采用拼购方式抢占大量市场份额，短短几年就拥有几亿用户，成为电商界的一匹黑马。本文基于战略成本管理理论，从战略定位、价值链、成本动因方面对拼多多的战略成本管理应用情况进行分析，找出其战略成本管理中存在的问题，并提出拼多多战略成本管理的优化建议，以期为其他社交型电商平台提供一定的借鉴。
关键词：战略成本管理；战略定位；价值链；成本动因
一、战略成本管理概述
（一）战略成本管理的内涵
区别于传统的成本管理仅注重产品生产过程中所产生的各项成本，战略成本管理是从企业自身实际情况出发，基于企业的战略层面，通过价值链分析和成本动因分析，识别企业各项成本产生的源头及驱动因素，从根本上对企业成本进行管理和控制。
（二）战略成本管理的基本框架
1.战略定位分析。战略定位是企业战略管理的核心，可以通过PEST分析、SWOT分析等对企业的战略定位进行分析。2.价值链分析。对价值链的分析包括企业内部价值链分析、行业（纵向）价值链分析和竞争对手（横向）价值链分析。通过对企业价值链的分析，挖掘企业的竞争优势，并对价值链各环节的成本进行管控，消除不必要成本。3.成本动因分析。成本动因是企业成本产生的根本性驱动因素。企业的成本动因包括企业规模、经验、员工参与度等。通过对成本动因的分析，从根本上有效管理成本，并适当调整企业战略，从而提高企业战略地位及其核心竞争力。
二、拼多多公司简介
拼多多成立于2015年9月，隶属于上海寻梦信息技术有限公司。作为新型社交型电商的开创者，拼多多创造性地采用C2M拼购方式，致力于让用户用更低的价格买到更好的产品，成立短短几年就拥有了大量用户，成为仅次于淘宝、京东的第三大电商平台，抢占了大量市场份额。2018年7月，拼多多于美国融资上市，成为电商行业的一匹黑马。
三、拼多多战略成本管理的应用分析
（一）战略定位分析——SWOT分析
1.优势（Strengths）。拼多多将目标客户群体定位为三四五线城市及乡镇的低收入人群；采用“电商+社交”的新型模式，采用拼购方式和邀请好友砍价方式进行盈利和平台推广；采用C2M模式，减少中间成本，直接对接厂商和消费者，从而建立商品成本优势。2.劣势（Weaknesses）。拼多多成立于2015年，成立时间较晚，对比其他平台，拼多多的发展还不太成熟；平台对商家入驻资格审核不够严格，导致部分商品质量存在问题，假劣产品多；物流管理不够完善，使用大量不知名小型快递，导致出现物流慢、货品损坏等现象。3.机会（Opportunities）。互联网技术不断发展，推动电商行业的进一步发展，大众也倾向于线上消费，行业市场前景广阔；国家政策鼓励电商与农业、制造业相结合，拼多多也一直致力于助农脱销等。4.威胁（Threats）。行业竞争激烈，运营模式容易被模仿；平台假劣产品多，在同样低价策略下，拼多多的用户流失现象将更为严重。综上，拼多多主要采用C2M模式，利用社交软件，将目标客户群体定位为三四五线城市及乡镇的低收入人群，将战略定位于实施成本领先战略。
（二）价值链分析
1.内部价值链分析。拼多多的内部价值链成本主要包括研发成本和营销成本。作为电商企业，强大的研发能力是企业在行业竞争中脱颖而出的必备条件。为了保持研发能力的不断提升，拼多多要注重对研发人员以及高素质人才的培养与引进。对于社交型电商平台，为了获得更高的利润和企业价值，平台上的商家数量与用户数量成为关键，因此，开展足够的营销活动来提高平台的曝光率和知名度从而提升用户数量也是必不可少的。所以，拼多多也要加强其对营销成本的管理。2.竞争对手价值链分析。相比于淘宝、京东这两大电商行业巨头，拼多多采用“社交+电商”模式，同时采用区别于淘宝、京东的C2M模式，直接对接厂家与消费者，节约大量中间成本。此外，区别于京东、淘宝将目标群体定位在一、二线城市，拼多多将其目标群体确定为三四五线城市及乡镇的低收入人群。因此，相比于竞争对手，拼多多在商业模式和目标客户群体方面都有所不同，在后续阶段，拼多多也要在这些方面对其价值链进行优化。3.行业价值链分析。拼多多主要依托于微信，采用C2M模式，通过较低的入驻费吸引卖家，根据消费者的需求寻求源头厂家，免去大量中间成本，从而获取成本优势。然而，拼多多在发展前期为了吸引商家入驻，平台对商家的审核并不严格，导致部分商品质量存在问题。由于拼多多的低价策略，部分商家为降低成本生产质量极差的产品，使得产品质量不能满足用户需求，甚至还存在大量假货，造成大量客户流失。可见，拼多多的纵向价值链还有待提升完善。
（三）成本动因分析
1.规模。对于拼多多而言，企业的规模基本取决于用户数量。尽管拼多多成立时间较晚，但在成立初期，拼多多的用户数量就不算太少，其企业规模相对较大，将企业的成本分摊到各业务量时，单位成本就会降低，从而实现规模经济。因此，企业需设定一个可行的目标，找到适合自身的发展规模临界值。2.经验。经验是综合型的影响企业成本的基础因素，工作人员丰富的经验和相关工作的知识储备能够大幅提升企业的整体工作效率。拼多多之前就有过类似的拼团软件经验，因此拼多多在后续发展中已经有了经验优势。3.员工参与度。战略成本强调充分调动员工积极性从而降低成本。对于拼多多而言，企业成本会分摊到每一个员工身上，因此员工成本高低就体现在其贡献度上。拼多多初创团队人数虽然不多，但人均贡献都很大，也是基于此，企业初期才能得以更好地发展。因此，企业需激励员工，增强员工对企业的归属感和参与度，进而降低人均成本。
四、拼多多应用战略管理的问题和不足
（一）平台商品质量问题严重，假劣商品多
在前期发展过程中，拼多多对商家的审核不够严格，使得平台假冒伪劣产品频频出现，即使后期企业开始对这种现象进行严格处理，但由于处罚方式死板不灵活、奖惩机制不够完善，假冒伪劣产品现象仍层出不穷，产品质量问题仍不能得以解决，对企业发展产生了严重的不良影响。
（二）采用平台模式，商品库存和物流方面管理不到位
拼多多采用C2M模式，极大地降低了企业的仓储物流成本，但由于商品库存和物流体系不能统一，长此以往，发货慢、缺货等问题会影响客户体验感和满意度，造成平台客户流失。此外，拼多多为了降低物流成本，大量使用不太知名的小型快递公司，使得出现物流缓慢，商品丢失、损坏等现象，且售后服务不够完善，造成客户流失。
五、对拼多多战略成本管理的优化建议
（一）明确战略定位
保持自身社交型电商优势，充分利用微信等社交软件来增加客户数量，刺激客户购物需求，充分发挥社交化对电子商务发展所产生的效用。同时，挖掘市场空缺，实行差异化战略。每个电商平台都有各自的特色业务，如淘宝主营服装产品，京东排名靠前的是3C产品，拼多多也有其主打产品，在其经营的众多类目中，食品占据首位。因此，拼多多可以将其重心放在食品领域，致力于打造美食购物平台，在食品领域引进更多品牌商家加入，不断吸纳不同商家品牌，深化食品品牌领域。同时，寻求其他差异化品牌路线，从而吸引更多消费者，让消费者有更多的选择空间。
（二）优化整体价值链
拼多多应加强对供应商的管理，在供应商的选择方面应制定统一的标准，严格按照该标准选择供应商，从根源上避免由于供应商水平参差不齐所导致的产品质量问题。同时，根据实际情况建立一个涵盖多维度且灵活性强的平台奖惩机制，从而制约供应商的不良行为。加强物流和存货的管理，拼多多目前采用的是第三方物流，但随着拼多多企业规模的扩大和用户人数的增多，第三方物流所带来的风险弊端随之显现。为了提升物流效率，减少物流损失，拼多多应尝试自营物流模式，这样既能满足物流需求，也能降低第三方物流风险，而且自营物流模式也包括自营仓储中心，可以加强企业对于存货的管理。
（三）完善成本动因策略
拼多多应提高企业自身实力，达到规模效应。借助社交平台，拼多多在初期取得了较大的市场规模。在企业发展阶段，企业又不断加大对研发技术、营销活动等的投入，进一步提升了用户数量和企业规模，在今后发展中，企业应进一步提升自身实力，从而达到规模效应，获得竞争优势。同时，拼多多也要提高战略成本管理意识，提高员工的积极性。采用激励制度来提高员工参与度，如薪酬激励、发展激励等方式，提升员工对于企业战略管理的参与度，提高员工的认可度，进而降低人均成本。
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作者:张桢荣 单位:河北经贸大学
