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战略导向下全面预算管理体系重塑

2020-10-28 16:12 来源:战略管理论文 人参与在线咨询

摘要:本文以某集团公司情况为依据,首先对预算管理概念与必要性进行了概述,然后对预算管理情况进行了细化分析,最后综合考虑多方因素,提出了切实可行的体系重塑策略,包括循环体系、调控体系等,供有关人员参考。

关键词:全面预算管理;战略导向;体系重塑

一、预算管理内涵分析

1.概念。战略指的是管理者以实现目标为主旨,结合企业情况所实施的规划,通常被用来对愿景及使命进行表达。而全面预算管理指的是将预算目标作为主要导向,借助编制、执行、控制预算等活动,使企业现有资源得到有效整合,为经营与管理效率提升提供支持的管理方式。

2.必要性。预算管理强调以集团公司战略目标为依据,通过全面监控活动预算的方式,提高资源配置的科学性。除特殊情况外,预算管理和企业战略的关系均为相辅相成。若企业战略缺少预算管理作为支撑,其价值通常难以实现;若管理支撑缺少为自身提供引导的企业战略,则无法使管理目标得到准确体现,集团公司竞争力也会受到影响。可以说,在战略导向下,对预算管理体系加以优化,可使集团公司拥有全面管理的基础。由此可见,从集团公司的角度来说,对以战略为导向的管理体系进行完善,具有重要的现实价值。

二、预算管理情况

根据所掌握资料可知,集团公司所开展日常工作主要涉及以下内容:其一,对集团公司所适用预算管理制度进行拟定,向董事会上报;其二,对实施年度预算的方案进行编制,使预算布置更加科学;其三,以集团公司所提出战略目标为依据,完成编制预算的相关工作;其四,对预算初稿进行预审,提出适合的修改意见;其五,对预算草案进行汇总,以委员会所提出意见为依据,调整预算草案;其六,实时跟踪并监控所下达指标的执行情况;其七,对预算执行情况进行全面监控,确保预算目标实现。而预算管理所表现出的特点,主要是人本化、系统化与战略化,只有对企业现有资源进行充分整合,才能使其价值得到充分发挥。由此可见,预算管理要求有关人员以战略目标为依据,划分并落实权责。但是,部分企业仍然面临内容缺失的情况,导致全面预算被赋予的协调功能难以在企业内部实现。除此之外,制约预算管理及相关工作开展的因素还有人员认知,仍然有部分人员将编制置于控制、考评之上,导致企业即使拥有完善的编制,也难以获得良好的执行效果。可以说,预算并不具备直接改善经营的功能,要想使企业获得更为可观的效益,关键是预算执行,确保每项业务均有预算项目与之对应,只有这样才能使预算管理得到有效落实,其效能自然会得到发挥。

三、体系重塑策略

1.明确重塑思路。对现代企业而言,对预算管理体系进行重塑很有必要,但是在多方因素的影响下,大部分企业无法对科学体系进行构建。现阶段,集团公司的战略定位正由提供城市公共交通服务的单一经营模式,转为特色房地产及相关物业、商业经营并举的复合模式,这也对预算管理提出了全新的要求。对预算管理体系进行重塑的思路,可被概括如下:将集团公司愿景作为主要依据,对现有资源及所处环境进行分析,以集团公司财务情况为参考,通过全面分析及合理预测的方式,完成战略目标的制定。随后,结合战略目标确定全面预算的总体目标及预算适用的体系框架,并根据集团公司的架构分工对预算总体目标进行分解,再向子公司下达预算指标。而子公司的任务主要是综合运用现有手段,为预算执行质量提供保障,在条件允许的情况下,向集团公司反馈执行情况。待上述工作告一段落,以执行情况为依据,对奖惩措施加以落实。目前,少数公司对平衡计分卡进行了应用,事实证明,平衡计分卡可对战略目标的实现情况进行综合衡量,而平衡计分卡的衡量对象主要是员工、客户、财务及内部流程,这点应引起重视。

2.重塑循环体系。预算管理的循环体系可被分解为定位、编制、执行、调控及考核,有关人员应分别对上述内容进行分析。定位强调对预算目标加以明确,作为预算编制所依托基础,预算目标应与集团公司所提出战略定位拥有极高的契合度。具体来说,就是对战略定位、经营方针和预算目标进行融合,确保所得出年度预算,更加精准且科学。而预算编制的价值主要是向预算单位分解预算目标,在综合考虑预算目标等因素后,由委员会牵头,完成奖惩制度、预算草案的编制工作。随后,经过复议、审批等一系列流程,对预算目标加以确定。在执行预算时,通过激励制度对员工潜能进行激发,使预算目标拥有实现的先决条件。而调控及考核环节的作用,主要是反馈预算管理及相关工作所取得成果,集团企业应做到实时跟进预算执行,便于及时发现潜在问题。

3.重塑调控体系。首先,利用平衡计分卡,为目标的确定提供帮助,将所确定绩效指标打造成战略性指标。其次,以现有措施为依据,对弹性目标进行设置,制定切实可行的行动计划。最后,明确落实计划所需资源,通过科学分配现有资源的方式,凸显业绩指标的有效性。由此可见,调控体系主要是监控并调整预算执行情况,其中集团公司的资金流、业务流被视为监控重点。当然,有关人员还应明确一点,预算调整往往适用于环境出现明显变化的集团公司,这是因为预算较易受到环境影响,对预算进行调整的原则可被概括为“对审批尺度进行严格把控”。

4.重塑组织体系。作为使预算管理得到落实的主体,组织体系自然也是需要重塑的对象。要想使预算管理机制处于正常运行状态,关键是确保组织机构建设符合预期的科学性、有效性。在战略导向下,集团公司所设立机构如下。第一,从事预算管理工作的委员会。对此委员会进行设立的目的,主要是为编制、考评等工作的开展提供帮助。集团公司所设立委员会应以管理者为主体,所开展日常工作的内容,主要是对预算管理目标、所遵循原则加以落实,对上报方案进行审定,若有重大问题,通过部门协调的方式进行解决。除此之外,还应以预算执行成果为依据,提出切实可行的奖惩与考核建议。第二,对预算进行管理的部门。此部门的职责主要是为预算的执行与调控提供支持,降低编制、落实及监控全面预算的难度。研究表明,管理部门被赋予的职能较多,要想使其价值得到有效发挥,关键是对不同职能加以明确。例如,负责汇总并审核集团公司预算;在下达预算的基础上,对预算是否得到有效落实进行监督;综合考虑多方因素,对调整预算所参考方案进行编制;为编制、执行预算所遇到问题,提供切实可行的解决策略;对子公司、业务部门完成预算的情况进行考察。

5.公司实施过程。集团公司将以战略目标为依据,对预算管理体系进行重新设计,使其更适应业务多元化趋势。在对全面预算实施时,集团企业应以日常工作内容为依据,对实施过程加以明确。首先,有关人员应对战略规划引起重视,通过对未来进行规划的方式,为日常工作提供指导。现阶段,多数企业所制定战略规划,均以企业战略和实施规划为主。其次,以战略规划为依据,向子公司分解总体规划,使其拥有明确的预算目标,供日后开展各项工作参考。再次,综合考虑多方因素,例如,预算目标、企业环境,在精细管理的前提下,完成对业务计划进行编制的工作,确保预算方案拥有良好的普适性。随后,再逐级对方案进行审核及优选,为年度预算的形成提供支持。最后,对监控调整引起重视。一般来说,监控调整应分为执行监控与滚动调整,执行监控的任务是分析执行效果,若执行情况和预算目标间存在较为明显的差异,有关人员应对预算进行调整,避免带来更严重的问题。

四、结语

通过上文的叙述可知,预算管理始终被视为企业治理的重心。现阶段,仍有部分企业未对此项工作引起重视,由此导致企业发展受限。研究表明,导致预算管理难以发挥出应有价值的原因,主要是没有充分融合管理体系和企业战略,希望上文所叙述内容能够给有关人员以参考,使集团公司所面临问题得到解决。

参考文献

1.张娟.紧密结合企业战略构建全面预算体系――以Q公司为例.现代商贸工业,2020,41(14).

2.白云涛.浅谈以战略发展为导向的集团企业业财融合全面预算管理的实施.纳税,2020,14(10).

3.刘中梅.以战略为导向的全面预算管理在高新技术企业的应用研究.现代营销(经营版),2020(03).

4.张华.高端装备制造企业以战略目标为导向的全面预算管理体系建设.创新世界周刊,2020(01).

作者:莫莹颖 单位:南宁轨道交通集团有限责任公司

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