［摘要］现有战略管理的思维可分为两大类，一类是模糊嬗变，一类是清晰谋定。前者强调企业战略管理的定位和内容是模糊不清晰的，这或者是由于企业在分析了内外部环境后难以制定一个明确的战略方向，也可能是企业希望通过一个模糊的战略定位来谋求在动态的环境变化中伺机而动、灵活多变。而后者则强调必须明确企业的战略定位和方向，进而长期持续地朝这个方向努力。这两类战略思维与逻辑各有其优劣和利弊，两者实现动态协同是问题的核心和难点。两者存在多种可能的协同发生机制，分别是时间维度下的一次性协同、企业生命周期不同阶段的差异化协同及时间维度中代内与代际的差异化协同。
［关键词］战略管理;模糊嬗变;清晰谋定;动态协同
一、问题的提出
当前我国经济正处于转型升级的关键时刻。宏观经济的发展必然基于中观产业的调整优化，而中观产业的发展又取决于微观企业的微观决策。企业决策中，战略决策无疑是决定企业中长期收益的重要因素，因而我们需要探讨如何提高战略管理的效用，如何通过提高企业的战略管理水平提高企业应对外部不确定时的能力。尤其在当前中美贸易摩擦的环境下，微观企业的战略管理思维和逻辑将从更深远的角度影响企业未来的生存与发展。从企业战略实践的角度出发，现有战略管理的思维与逻辑可分为两大类，一类是模糊嬗变，一类是清晰谋定。前者强调企业战略管理的定位和内容是模糊不清晰的，这或者是由于企业在分析了内外部环境后难以制定一个明确的战略方向，也可能是企业有意为之，希望通过一个模糊的战略定位为自己创造开放灵活的经营方向，谋求在动态的环境变化中伺机而动、灵活多变。后者则强调必须明确企业的战略定位和方向，通过制定明晰的战略方向，企业长期持续地朝这个方向努力，直到达成阶段性战略目标为止。这两类战略思维与逻辑各有其优劣和利弊，任何单一企业也必然在其发展路径的不同时点或多或少地采取过这两类战略逻辑，在不同发展环境下有意无意地实施过这两类战略思维。因此，有必要分析、比较这两类战略逻辑的适用性，弄明白究竟在何种情境下使用模糊嬗变的逻辑，而又在何种情境下使用清晰谋定的逻辑。只有明确了两者的适用性，才能更好地协同其优势、消减其弊端。
二、理论缘起
战略管理学家明茨伯格曾经详细地阐述过战略管理的价值、流派及战略管理中存在的多种可能错误的认知，这些著作和文献为我们讨论分析战略管理课题提供了一个很好的起点。明茨伯格在《战略规划的兴衰》和《战略历程》两本书中都列举了同一个例子［1］［2］。某个登山队在攀登比利牛斯山的过程中遭遇了雪崩，队员们一时失去了意识，等恢复意识时，他们发现自己背负的基本装备都丢失了。他们拼命地在自己的口袋里找，看有什么剩了下来，但一件像样的东西都没找到，食物也只有少量巧克力之类的备用食品。最糟糕的是，指南针也没了。在那一瞬间，队员们心情十分沮丧。然而，有个人从衣服口袋里掏出了一张地图。看着地图，队员们又渐渐精神了起来，于是他们开始在地图上添加路线———山脊是这么延展的，周围的地形是这样的，这意味着我们应该是在这一带。现在太阳是从这边出来的，那就是说这边是东边。这样的话，我们这么走就应该可以下山……实际上，他们是在编一个故事并彼此共享。队员们虽然在下山的过程中遇到了各种困难，但他们相信自己在地图上标注的路线并依靠它克服了重重困难，奇迹般地下了山。这真是一个幸运而美满的故事。雪崩的消息也传到了山脚下，山脚下的人知道这个登山队遇险了，便组织起了救援队。然而，空中紧急搜索却没能找到他们，而且无法联系到他们。考虑到当时的情况，救援队认为登山队员几乎没有生还的可能了，救援工作也几乎要放弃了。然而，就在这时，登山队活着回来了。惊讶的救援队员问登山队队长:“在那么糟糕的情况下，你们究竟是怎么回来的?”队长取出了一张地图，答道:“这张地图帮了我们。”救援队员笑了，说:“这种时候您还真会开玩笑，这不是阿尔卑斯山的地图吗?”登山队队长吃了一惊，重新仔细看了看自己标注了路线的图，发现它真的不是比利牛斯山的地图，而是阿尔卑斯山的地图……明茨伯格举的这个例子说明了什么?笔者认为，对这个故事的解读，不同个体有不同的主观感悟，每个个体基于自身经历所知觉到的主观信息是不同的，因而并不存在一个客观的准确解释。但这个例子至少说明登山队之所以能顺利下山，是两种力量同时发挥作用的结果，一个是客观的地图，另一个是主观的人的努力摸索。没有那张地图，登山队可能无法下山，但只靠那张“错误”的地图，登山队也可能无法下山。因此，地图的因素和人的因素，只有当两者相协同时才可能发生好的结果。换句话说，换一批人登山，遇到同样的事，拿着那张地图未必能顺利下山，因为存在人的主观差异。而又或者说，原有的登山队员，如果没有那张地图，或者是另一张“错误”的地图，他们也未必能顺利下山，因为存在地图的客观作用。而两者如何协同就是问题的核心［3］，也是难点所在。这个例子构成我们分析的理论缘起。那张地图就好比一个清晰谋定的战略，但显然最终的成功既与其相关，但又不完全归功于此，还要归功于人的主观努力，归功于在下山的过程中基于模糊嬗变的逻辑来动态调整行进路线。因此，战略成功的难点就在于模糊嬗变和清晰谋定如何实现动态协同。
三、模糊嬗变与清晰谋定的协同机制
模糊嬗变与清晰谋定两种不同的战略思维和逻辑，容易让我们将其理解为一个由两者构成的二维平面，但由于存在时间因素，因而两者在时间作用下构成的可能是一个三维的立体。所以说，两者的协同机制并不是单一的，而是存在多种可能的协同发生机制。第一，时间维度下的一次性协同。试想，以上例子如果再发生一次，同样一批登山者，拿着同样的一张“错误”地图，是否还能如愿顺利下山?答案一定是不确定的。因为不同的时间时点，意味着不同的外部环境和不同的主观判断，下山中的一切内外环境因素都会有微妙的改变，结果必然有差异。同样的，对于企业经营实践而言，正所谓今时不同往日，在战略管理领域，事情的发生是无法重复的，因为环境高度动态。我们总说一句话，这件事如果放在今天，我还会这么选择。但今日环境下的选择最终产生的结果是未知的，由于时间维度的必然存在，战略管理的输出是无法复制的，模糊嬗变与清晰谋定的协同具有一次性。第二，企业生命周期不同阶段的协同差异。基于企业生命周期理论，企业在不同的发展阶段如成长期和成熟期，具有不同的战略诉求［4］。在初创期和成长期，企业需要解决生存的问题，需要抓住稍纵即逝的市场机遇和客户资源，决策的时效性更重要，企业难以在战略决策的制定上投入过多时间和资源去分析讨论，需要创业者当机立断地拍板决策，因而清晰谋定的成分更大。而在成熟期，企业已经构建了一个商业模式，市场资源也较为稳定，但相应的这些明确的信息也将企业置于一个被模仿、被赶超的角色，企业进一步提升其收益率的难度比成长期更大，相应地战略决策的难度更大，企业也需要在战略决策的制定上投入更多时间和资源［5］。随着企业规模和实力的增大，企业未来的发展方向也有了更多选择，不同战略选择下不同收益的差异也只在伯仲之间。因而企业战略决策时，模糊嬗变的成分就更大，应给自己留出更多的空间，制定的战略决策应该是一个有选择的选择。通过模糊嬗变的战略思维给企业赋予更大的弹性，使得企业在达到一定规模后仍然具备一定的灵活性，通过外部环境的动态变化来动态调整自身的战略定位，实现与时俱变。第三，时间维度中代内与代际的协同差异。不仅在一个生命周期内(简称代内)，企业的战略决策需要实现模糊嬗变与清晰谋定的协同。同时，在企业实现经营者新老交替、发生颠覆性技术革命及实现跨地域、跨行业多种经营等这些从一个生命周期向另一个更高更广层面的生命周期跨越时(简称代际)，企业同样需要两者的协同。代际跨越就好比一次新的创业，所以在实现跨越式发展的过程中，清晰谋定的成分应该更大，以抢占新的发展先机。但在实现了核心资产和资源的重新分配之后，企业又需要回归到以模糊嬗变为主导的战略思维上来，以实现在跨越式发展之后的稳健经营。可见，两者同样存在不同情境下的协同差异。概而论之，模糊嬗变与清晰谋定是两种极端情形，企业在现实中的战略定位需动态处于两者之间，处于由这两个极端点所构成的一个立体空间的中间，靠近前者还是靠近后者，需交由管理者动态把握。
参考文献:
［1］亨利•明茨伯格，布鲁斯•阿尔斯特兰德，约瑟夫•兰佩尔．战略历程:穿越战略管理旷野的指南［M］．魏江，译．北京:机械工业出版社，2006．
［2］亨利•明茨伯格．战略规划的兴衰［M］．张猛，钟含，译．北京:中国市场出版社，2010．
［3］克劳塞维茨．战争论［M］．孙志新，译．北京:北京联合出版公司，2014．
［4］克劳士比．质量免费［M］．杨钢，林海，译．太原:山西教育出版社，2011．
［5］亨利•福特．我的生活与工作［M］．梓浪，莫丽芸，译．北京:北京邮电大学出版社，2005．
作者:郭骁 单位:中央财经大学
