第一篇:国有企业全面预算管理思考
摘要：全面预算是国有企业经营管理的重要方法。本文首先介绍了全面预算的意义以及成功全面预算管理的特征，接着概述国有企业全面预算管理的现状及存在问题，最后给出国有企业全面预算管理提升的建议。对国有企业预算管理具有一定的借鉴意义。
关键词：国有企业；全面预算；预算编制；预算执行；预算考核
1全面预算的意义
全面预算管理是一个全员参与、全业务覆盖、全流程跟踪的综合管理系统。全面预算管理可以使企业的长短期目标、战略和企业年度行动计划很好的协调，通过预算的编制、执行、修正和考核，促使企业战略落地，为企业目标实现提供合理保证。正如美国著名管理学家戴维所说：全面预算管理是把组织的所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法。
2成功全面预算管理的特征
2.1成功预算编制的特征
成功的预算编制具有以下几个特征：第一、与企业战略目标一致。编制预算是在企业发展战略的大框架下完成。既符合长期目标，也符合短期目标。第二、具有科学的基准数据储备。根据对业务量的预计，结合科学的基准数据，编制具有管控作用的全面预算。第三、适当的预算编制方法。结合企业的行业特点及管理要求，根据不同的业务单元，灵活选择预算编制方法。第四、准确度高。通过对以往年度业绩的分析，预计预算年度的行业发展趋势、企业经营情况、季节性因素，提高预算准确度。
2.2成本预算执行的特征
成功的预算执行具有以下几个特征：第一、能全面掌握企业经营情况。重视管理费用、生产成本、销售收入、应收账款、现金流等重要指标的完成情况。第二、建立预算执行预警机制。通过高质量的预算执行分析报告，揭示企业经营中存在的重要风险，及时反映出企业战略上调整和修正后的财务后果。第三、将费用控制和价值创造相结合，支出讲求效能。第四、可以根据内外部环境变化，及时进行预算调整，避免预算执行过度“刚性”。
2.3成功预算考核的特征
成功的预算考核具有以下几个特征：第一、科学的考核指标体系。既有财务指标，又有非财务指标；既有个性指标，又有共性指标。第二、按公开、公平、公正原则实施考核。程序、标准、结果要公开；考核结果要公正；奖惩措施要公平。第三、同时关注对执行结果和执行过程的考核。
3国有企业全面预算管理现状
国有企业具有完整的预算组织体系和管理流程。组织体系由全面预算管理机构、工作机构和执行机构三个层面组成。管理机构对全面预算管理重大事项做出决定，是全面预算管理的最高权力机构。工作机构是全面预算管理的日常工作机构，具体负责全面预算的编制、审核、控制、调整、分析、考评等工作。执行机构组织开展全面预算的编制工作，并执行批准下达的预算。预算编制首先由工作机构按照管理机构意图下达预算编制指导意见为起点。执行机构按照预算总体目标和编制要点等要求，结合企业战略和经营特点，自下而上编制年度预算草案。工作机构作为管理机构和执行机构之间的桥梁，审查平衡预算草案。管理机构审议批准预算草案后，工作机构将预算下达给执行机构。预算执行的关键点是执行和控制。通过过程监督、信息反馈、预算调整等方法执行预算。预算考核主要包括对全年预算目标完成情况和组织工作情况的考核。通过考核，激励各执行机构超额完成预算目标，提高预算管理水平。
4国有企业全面预算管理存在问题
第一、国有企业全面预算管理虽然拥有完整的组织体系和管理流程，但是在预算编制、执行、考核过程中，上下沟通渠道并未打通。编制预算初期，上层下达的指导意见较为宽泛，下层编制的预算草案缺少全局意识。在工作机构进行预算草案审查过程中，预算很难完成有效地平衡。第二、预算编制缺少基准数据储备。基准数据是预算编制的基础。高质量的基准数据来源于对以往工作的认真分析总结，能够以此为基础编制出较为准确的预算草案。国有企业各机构工作界面划分的比较清楚。预算草案由预算工作机构输出汇总结果，但基准数据则来自预算执行机构日常的积累。因此，执行机构对积累基准数据缺乏动力。第三、预算执行较为刚性。预算下达后执行机构应当严格执行。但是，还应根据内外部环境的变化，做适当的调整。国有企业非常重视合规性审查。在预算执行方面略显死板。在预算不足的情况下，往往不愿意追加预算。在预算结余的情况下，因担心来年得到的资源减少，存在年中突击支出情况。第四、预算考核缺少激励。国有企业除了有盈利的目标，还承担着一定的社会责任。皆大欢喜容易成为国有企业的企业文化。因此，预算考核作为年终规定动作，常常出现激励缺位或者激励效果不明显的情况。使得预算工作无法形成闭环。
5对国有企业全面预算管理的建议
第一、完善国有企业全面预算管理体系。预算管理体系包括组织、流程、制度等关键要素。国有企业全面预算管理体系中，预算制度的完善还存在一定空间。制度不但需要对预算工作的原则进行规范，还需要对开展预算工作的步骤进行细化，达到预算管理网络全面有效、预算信息上下传递高效、预算目标科学准确、预算执行和考核与战略目标形成闭环。第二、建立科学的基准数据库。基准数据库的建立是一个长期的过程。国有企业应从机构职责和制度上规范数据库建立工作流程，为数据库建立提供制度保障。第三、预算执行过程中，科学调整预算。既要避免预算不能根据环境变化及时调整，造成资源浪费；又要避免预算调整的随意性。同时，国有企业预算中的收入和目标利润往往按照调低不调高的原则进行调整，容易造成短视的经营结果。因此，国有企业应该根据内外部环境变化和企业自身的发展战略方向，聚焦关键差异，选择最优方案，审慎的进行预算调整。第四、建立具有激励导向的预算考核机制。选取多维度的考核指标，有效考评全面预算目标的完成情况和全面预算工作组织情况。考核指标应以定量指标为主，同时具有可控性、可达到性和明晰性。使用差异化激励措施，实现对被考核机构的正向引导。同时要奖罚并举，并防止奖罚实施过程中的人情因素。
6结语
预算管理只是一种企业管理的方法，不是企业管理的全部。企业在运营过程中，需要常常对其采用的管理方法进行回顾和评价，并适时做出调整。本文通过对国有企业全面预算管理的梳理，找到该项工作可以改进的空间，对提升全面预算管理效率具有借鉴意义。
作者:熊伟 单位:海洋石油工程股份有限公司
第二篇:企业实施全面预算管理探讨
摘要：随着我国经济体制改革的不断深入，各大企业相继对自身的管理模式进行改革。全面预算管理理念的提出，受到了各大企业的广泛关注。本文试从企业实施全面预算管理的重要意义和作用进行阐述，分析目前企业在实施全面预算管理的过程中的所面临的问题和阻碍，并提出相应的解决措施。
关键词：企业管理；全面预算管理；现状；改进手段
一、企业实施全面预算管理的重要意义和作用
全面预算管理是新经济时代下企业内部控制的一种新的管理方法。它综合了控制，激励，评价等功能于一身，是将企业战略经营理念作为发展指导方向的一种新型管理手段。全面预算管理的根本点在于它可以通过对预算的编制和执行替代传统的管理模式，实现现代化的自动化管理机制，从而提高企业的管理效率。在新经济形势下，通过实施全面预算管理，能够对企业的各项经营计划以及相应的业务目标等做到合理编制，并从企业整体战略经营视角出发，对相关业务和人员进行调动和分配，做到与内控管理制度的科学融合，提高企业项目预算的执行力度，降低企业经营风险。
二、目前企业实施全面预算管理的现状
(一)企业管理者对全面预算管理的重视程度不足，企业内部缺乏良好的预算编制思路
对于企业的预算管理而言，首要环节就是做好预算编制工作，而良好的预算编制要求有明确的上下级分工，不同级别的人负责不同的任务，由下到上逐级汇总。但是，由于全面预算管理是一种新型的企业管理模式，在企业实施的过程当中需要一定的过渡时间。目前多数企业管理者都没有意识到全面预算管理对企业未来发展的重要意义和作用，对相关预算管理流程缺乏重视程度，致使企业全体员工的参与受到了阻碍。与此同时，多数企业管理者认为编制预算是财务部门的工作，并将全面预算管理的工作任务全权交给财务部门，这不但增加了财务部门的工作压力，同时也无法发挥全面预算管理的潜在功效致使财务预算编制缺乏可操作性，在实际的业务中不能够得以应用。
(二)企业内部缺乏完善的全面预算管理组织体系
目前导致多数企业在实施全面预算管理的过程中无法发挥其内在作用的制约因素就是因为企业内部缺乏科学的预算管理组织体系，致使相关预算管理流程缺乏可行性。并且没有将具体的预算工作落实到相应的部门或者人员上，一旦企业全面预算管理发生问题，无法及时反映给上级管理层人员，不利于企业整体的进步。此外，企业缺乏针对预算执行的监督机制，没有做到对相关流程的严格把关，企业相关财务人员的工作热情不高，管理流程流于形式，无法真正做到对预算工作的合理推动。此外，部分企业管理者滥用职权，随意改变预算，因个人利益而做出一些违反企业的道德标准的事情，不但带坏了企业的整体风气，同时也会使得企业遭受不必要的经济损失。
(三)企业内部缺乏完善的风险预警机制
全面预算管理的实施，能够从企业战略经营视角出发，对相关项目的实施进行科学规划，但是想要完善全面预算管理制度，最重要的就是要降低企业所面临的财务风险。但是就目前企业经营状况而言，多数企业缺乏项目风险防范机制，在相关项目实施之前没有做到预期分析，增加了企业的风险性。此外，部分企业甚至调用财务人员对风险预警机制进行管理，这不但增加了员工的工作压力，同时也会将增加企业的风险系数，针对一些风险性较大，但却对公司有着很大利益的项目，企业没有指派专业的部门提前制定风险应急预案，一旦风险发生时会严重影响企业的正常运营，甚至还会为对企业造成一定的经济影响。
(四)企业缺乏针对全面预算管理的考核机制
就目前企业管理现状而言，多数企业缺乏对相关人员以及管理者的考核，以及检验全面预算管理实施效果的考核制度，致使在全面预算管理过程中对管理者和员工的约束力度不足。虽然有部分企业已经建立了考核机制，但相关考核内容不符合各部门的实际情况。所得的考核数据也不能够反映企业整体的经营状况，甚至还会对企业的管理者造成一定的影响，使其做出错误的决策。由于缺乏考核机制，企业内部出现员工综合素质良莠不齐的现象，所属员工消极怠工，缺乏创新意识和竞争压力，严重制约了企业整体实力的上升。
三、提升企业全面预算管理效率的具体手段或措施
(一)提高管理者对全面预算管理作用的认知程度
全面预算管理作为一种新经济时代下的管理模式新产物，具有综合性强涉猎范围广的特点，它能够将企业从不同方面、不同层次之间做到有效连接。但是作为一种新出台的政策，最重要的就是要得到管理者的支持，在相关工作上能得到大量的资金投入，才能充分发挥其内在作用。因此，企业应该增加对管理者的培训，鼓励其学习先进的管理手段和方法，充分意识到全面预算管理能够在企业战略角度上发挥功效。在企业内部加大对全面预算管理的宣传力度，使得企业员工都能够积极参与到预算管理组织体系的建设当中，为企业实施全面预算管理打好坚实的基础，营造良好的环境。
(二)建立完善的全面预算管理组织体系
想要全面发挥全面预算管理的内在作用，就要结合市场发展走向以及自身实际情况制定公司发展战略，建立完善的全面预算管理组织体系，并将企业战略化经营目标进行分解，将具体的工作任务落实到具体的部门和单位。结合各部门的实际情况，提高预算编制质量。此外，企业可以通过设立独立的监督部门对预算的执行情况进行每月检查，将具体的工作数据和实践数据进行差异分析，找到存在问题的原因，并通过报表的形式反映给上级主管部门，加大对管理者和员工工作的监督力度，增加对其约束性，防止企业出现违法乱纪的现象，保证企业各项业务都能够按照企业经营标准顺利展开。
(三)企业应该建立完善的风险预警机制
想要发挥全面预算管理的作用就要将全面预算管理流程贯穿到企业各项职能管理活动中，做到对项目事前、事中、事后的全过程控制，防止企业受到财务风险的影响。因此，企业应该调用专业的风险管理人员管理风险预警系统，在每个项目实施之前提前进行预期调研，根据项目的种类以及风险种类及项目进行划分，并将具体的风险系数上交给管理部门，有助于管理者作出科学的决策。与此同时，企业要对一些项目风险系数较大的项目要提前做好风险应节预案，一旦风险来临时能够从容应对，提高企业的自我调节能力。
(四)建立完善的绩效考评制度
想要实施全面预算管理的实施效果最重要的是建立完善的考核机制，企业应该根据各部门的实际情况设置考核内容和考核范围。在相关的控制流程结束之后予以考核，并定期对企业的员工的综合素质进行考察，从而激发员工的学习热情。并根据考核结果对企业员工进行合理调动，对表现优异的员工予以奖励，带动企业整体学习热情。此外，良好的考核机制能够及时发现全面预算管理在实施过程中存在不足，并能够得到及时的改进，提高全面预算管理的效率。总而言之，想要将具体的全面预算管理流程落实到相关活动中是一项耗时耗力的工程，期间不仅需要企业管理者的协调能力，同时也需要企业员工的整体参与。企业应该在实施预算管理的过程中及时发现问题并及时改正。通过对管理者思想意识的提高，建立完善的全面预算管理组织体系，不断优化内部风险预警系统，通过建立考核机制，对全面预算管理的实施效果进行检验，保证企业全面预算管理的顺式实施，从而提高企业的核心竞争力。
参考文献：
[1]缪云.论企业全面预算管理执行中存在问题及对策[J].市场周刊(理论研究)，2014-06-15.
[2]曹惠.论企业全面预算管理现状、存在的问题及对策[J].财经界(学术版)，2014-12-20.
[3]李红.论企业全面预算管理中存在的问题及对策[J].工会论坛，2010-09-20.
[4]吴静.论企业全面预算管理的问题及对策[J].现代商业，2009-06-18.
作者:彭光辉 单位:湖南海利常德农药化工有限公司
第三篇:高校企业全面预算管理问题及应对
摘要：本篇文章首先对全面预算管理的基本含义进行概述，从预算编制模式不合理、预算执行水平偏低、缺少完善的考核体系三个方面入手，对当前实行全面预算管理存在的常见问题进行解析，并以此为依据，提出实行全面预算管理常见问题的应对措施。希望通过本文的阐述，可以给相关领域提供些许参考。
关键词：高校企业；全面预算管理；常见问题；应对措施
高校企业(即校办企业)由高等院校作为投资主体进行投资设立的国有企业，主要服务于高校科技成果的转化和产业化。下将全面预算管理运用到高校企业中，对推动高校企业健康发展有着重要的作用。然而，从现实角度来说，大部分高校企业在落实全面预算管理工作时，因为缺少对预算管理的了解以及不够重视，导致问题频频出现，给全面预算管理实际推进带来阻碍。因此，我们需要结合不同的问题，提出相应的应对措施，加强企业全面预算管理，完善预算管理体系。
一、全面预算管理的基本概述
全面预算管理是把企业战略目标当作基本和引导，把市场需求当作凭证，对企业整体运营情况和管理水平加以科学规划，对企业各单位、各部门的各种财务及非财务资源进行合理分配，以此促进企业运营目标的顺利落实。通常情况下，全面预算管理涉及的内容有四点，第一，预算编制。在开展预算编制工作时，应该把企业运营目标当作主体，把预算目标当作依据，对企业整体目标进行细化拆解，将其分配落实到各个单位、各个部门、各个职工身上，以此促进预算管理工作更好开展。第二，预算执行。在开展预算执行工作时，应该把企业各项资源加以充分调动，以此促进预算目标的实现。第三，预算调控。对预算执行环节加以科学把控，针对预算目标，结合市场变化，对执行环节中存在的偏差实施修整和完善[1]。第四，预算考核。预算考核作为一项极为重要的工作，对预算执行过程中偏差现象加以对比和探究，及时提出对应的处理措施，给后续企业预算管理工作的开展奠定基础。
二、当前实行全面预算管理存在的常见问题
(一)预算编制模式不合理
当前，大部分高校企业在开展预算编制工作时，由于缺乏战略规划，运营目标不明确，采用的预算编制方式主要按上年数加以增量为主，这种方式较为传统，操作便利。然而，由于这种预算编制方式较为简便，无法保证企业对所有运营情况和管理内容有所了解，导致预算内容缺少全面性。并且，在落实预算编制工作的过程中，一般由财务部门来落实，其他部门没有全面参与，使得财务部门仅仅对自身部门运营情况有所了解，缺少对其他部门的认识，给资源浪费情况的出现营造了条件。由于目前高校企业还存在事企不分的问题，体制上的不清淅，权责不明确，管理者缺乏风险意识，没有给予预算编制工作充分重视，给全面预算管理工作的实行带来了约制。
(二)预算执行水平偏低
部分高校企业在实行全面预算管理工作时，一般交由财务部门来负责，但是由于财务部门具备的职权受到限制，给预算管理权威性带来一定影响。财务部门和研发、生产、运营等部门之间交流缺少实时性，使得企业全面预算管理规划无法在企业内部顺利执行。同时财务部门的预算管理普遍是事后管控，缺少事前和事中的管理，给预算目标实现带来了约制。导致这种现象出现的主要因素就是，企业没有构建完善的预算管理组织体系，各个部门在实现信息传递和交流过程中，存在问题没有全面处理，再加上预算执行效率偏低，进而影响全面预算管理作用的发挥，导致预算管理效果差强人意[2]。
(三)缺少完善的考核体系
当前部分高校企业虽然已经构建了考核评估体系，但是在落实考核工作时，应用的考核方式过于滞后，也就是把企业真实获取的管理成果和规划管理成果进行对比，假设满足目标要求，预示任务顺利落实。这种过于表面化的考核体系，无法将企业实行全面预算管理过程中存在的问题加以体现，进而给企业今后发展带来不利影响。而且高校企业存在事业体制的背景下，激励手段的发挥存在一定的局限。
三、实行全面预算管理常见问题的应对措施
(一)提升预算管理意识
我们都知道，在这企业管理专业化的新时代，要使得企业长远发展，高校企业应该结合实际引入专业的企业管理人员，提高企业整体管理水平，实行全面预算管理作为内控管理是非常必要的。在落实全面预算管理工作时，首要处理的问题就是意识上的偏差，树立良好的全面预算管理意识，让企业各个活动都参与到全面预算管理工作中。针对预算管理自身角度来说，其作为一个自上而下、自下而上、上下结合的管理过程。为了促进其全面发展，就要让企业相关职工给予充分注重，明确全面预算管理的必要性，定期开展专业培训工作，提升相关工作人员的专业素养，给企业全面预算管理工作的落实提供人才保证[3]。
(二)优化预算编制模式
在当前背景作用下，为了将全面预算管理自身作用充分发挥，在落实全面预算管理工作的过程中，首先应该明确企业战略规划、运营目标，同时把预算编制方式进行优化，梳理关键指标，结合企业真实运营情况和需求，把现代化预算编制方式运用到其中，例如零基预算、滚动预算、弹性预算等，根据运营情况和岗位需求，采用对应的预算编制方式，以此促进预算管理和企业真实情况的结合。除此之外，在开展全面预算管理工作时，可以把信息化财务管理体系运用到其中，例如ERP系统，对企业内部运营状况加以科学监管和把控，以此实现预算编制方式合理性的提高。并且，鉴于预算目标和企业真实运营状况相背离现象，企业应该根据自身运营情况，对预算目标加以调整，同时秉持动态预算标准，对预算执行状况加以综合考核和评估，一旦发生偏差情况，及时对其进行完善和调整，进而保证预算管理质量和水平。
(三)提升预算执行力度
首先，构建规范的预算管理组织体系。为了确保全面预算管理工作的顺利开展，就要结合企业运营需求和特性，构建完善的预算管理组织体系。例如建立以企业负责人为全面责任人，财务部为协调人，各单位或部门为第一责任人的预算控制体系，明确相应责任。同时根据预算管理目标，加大预算执行力度，以此促进预算管理工作的顺利实行。通常情况下，预算管理工作涉及的内容包含了预算数据收集、预算数据整理、预算培训以及预算体系建立等。其次，在确保全面预算管理工作顺利实施的条件下，企业还要增强预算管理实力和水平。并且，结合当前市场发展背景，实现预算管理方式的优化，在落实预算管理工作时，应该把企业战略标准和预算规划融合其中，把预算执行结果交由领导层级进行核查，核查通过之后才能实行。最后，加强预算执行监管。在企业内部设定专业的监管部门和监管体系，对企业全面预算管理执行流程加以综合管理，及时找出存在的问题并提出修改意见，以此减少管理失误。
(四)完善考核体系
从管理系统自身角度来说，考核体系和激励制度在其中发挥着重要的作用。通过构建完善的考核体系，可以促进企业及时找出预算管理过程中存在的漏洞，并且建立完善有效的、物质和精神激励互补、集体激励和个人激励相结合的激励制度，以此调动企业职工工作积极性和创造性。在落实考核工作时，企业应该把核心内容、关键目标融入到考核体系中，只有保证考核体系的规范性和合理性，才能起到查漏补缺的效果。此外，有效的激励政策对实现企业内部环境的完善起到了现实性效果。企业内部环境会给全面预算管理工作的落实带来直接影响。
四、结束语
总而言之，高校企业在实行全面预算管理工作时，难免会带来一定问题和不适应，但面向市场经济，这是高校企业转型发展的必行之路。因此，高校企业需要加大改革力度，结合实际情况，针对不同问题，提出对应的措施，给企业全面预算管理工作的落实奠定基础，从而促进企业健康发展。
参考文献：
[1]董桂菊.企业全面预算管理易出现的问题及对策探讨[J].全国流通经济，2017(09)：103-104.
[2]王莲.企业全面预算管理问题探究[J].会计师，2016(22)：25-26.
[3]王荣.企业全面预算管理问题分析及对策[J].会计师，2015(05)：26-27.
作者:沈辰 单位:上海远教资产管理有限公司
第四篇:企业全面预算管理体系构建与实践问题
摘要：随着经济的发展，社会的进步，国有企业逐渐重视全面预算管理在企业中的重要性。企业可以通过全面预算管理将运营计划与目标联系起来，进一步帮助企业进行目标值的确定及实施，优化资源的配置，建立起业务运营主线和财务运营基线，完善企业管理制度。在本文中就国有企业全面预算管理体系的构建与实践问题进行分析，并对其中存在的问题提出相应的解决方案。
关键词：国有企业；全面预算管理体系；构建；实践问题
一、国有企业全面预算管理体系构建的整体框架
国有企业全面预算管理体系的构建是基于企业业务运营预算之上进行管理与提升，并且需要由资金预算及投资预算作为一个有力的支撑点。企业在了解市场发展方向及对未来规划的基础上，确定企业各个部门的工作计划及所需要的资源。企业的预算管理员需要通过“三上三下”的沟通与审核来完成对工作活动的效果及资源配置方案的评估，实现资源的合理利用，提高资源的利用率。在进行全面预算管理的过程中，其管理体系应当是时刻与员工的利益进行挂钩，提升员工工作的积极性，发挥其自身的能动作用，让员工有归属感的同时，不仅是在为公司付出努力，更是在为自身奋斗与拼搏，以便实现企业与员工共盈的预算体系。
二、国有企业全面预算管理体系的构建与实施
国有企业预算管理体系的构建需要一个长期发展的过程，是一个从管理层—中层—基层—管理层的发展过程，从建立全面预算的框架到预算管理体系战略发展的过程，需要企业的员工共同努力，才可在三年的时间或是更短建立起一个良好的发展机制。
(一)搭建预算管理架构，从费用预算开始
预算管理体系的建构需要打破传统的预算管理理念，全方位进行管理架构的规划与运营。这主要可以从以下几个方面进行：一是建立预算管理委员会。预算管理体系的建构离不开一个完整的组织结构，一般是由国有企业的董事长或是总经理任预算管理委员会主任，以便可以全方位实现预算管理与企业发展战略的具体连接。在组织结构的构成上，这是需要充分保证企业各部门的积极参与。其中，体系的副主任可以由总经理和总会计师担任，日常事务的管理与实施则是由预算办公室进行具体的对接与负责，全面实现各个员工的参与，提升企业发展的活力；二是建立明确的预算管理体系框架，预算体系管理对企业各方面业务的运营都占据着重要的作用，是企业得以顺利发展的关键。同时，国有企业若是需要实现预算体系的长远发展及管理则是需要将其融入到制度的构建当中，利用制度建设的约束力促进体系的稳定进行。重点的是，企业需要优化预算的一系列流程及明确相关的细节，便于企业进行规范的管理，提升预算管理体系发展的速度；三是坚持以年度计划为框架，以经营预算为基础。预算管理以实现最终的战略为主要发展的动力及目标，这需要将总的奋斗目标分化成为阶段性的奋斗目标，并将阶段性奋斗目标与实施发展的过程相联系，落实到企业及所属各单位的年度工作当中，并切实认真提高其执行力度，保证规划与实施发展的步伐保持相对的统一与平衡。
(二)从有到细做预算，绩效、预算两手抓
预算管理体系在国有企业的发展在本质上便是一个从无到有，从有到细致预算的整体发展过程，需要让企业员工清楚认识到树立预算的坚定信念。在预算的实质进行中，需要将年度预算根据企业的实际发展情况分化为月度预算，具体实施步骤为：首先建立起月度预算。月度预算较之年度预算，更易于把控及运行实施，实施风险较小，其需要考虑两个方面的问题，一是实行月度计划管理，推行报销授权制，具体做到谁花钱谁算账，从而在最大程度上保证月度预算的准确性、有效性，同时易于问题的快速解决，避免问题的积累而产生更大的财务管理问题；二是需要改变费用考核模式，将盈利作为首要的目标，同时取消年度预算的偏离考核，真正做到费用与效益的合理配比；其次便是建立起盈利的部门，进一步提升企业的盈利能力。公司需要结合“一三五”发展目标，将企业各个部门根据其存在的性质是否可以产生利润进行盈利部门的分成，将企业总部的职能部门集中归集为一个科室，例如是将企业总部的职能部门集中归集为一个部室，如可以将房屋租赁等零碎业务的收入集中于一个部门进行集中管理，并将企业各部门之间产生利益与总部各部室进行独立的绩效考核，达到职责分明；再者便是将预算指标纳入绩效考核，促进预算管理。预算指标与绩效考核的结合，可以在短时间内激发企业预算的活力，不断挖掘其内在潜力，不断寻找新的增长点，稳步促进企业快速发展，同时这两者之间的结合有效提升全体员工主人翁的管理意识，切实将职工的自身利益与公司利益进行结合，共同为企业的美好未来做出努力与贡献；最后是明晰编制流程，提升预算编制水平。国有企业全面预算管理可以分为业务预算、资本预算及资金预算几大模块。在预算的处理过程中则是由财务部门进行集中运行与管理，各个部门之间交互交流与沟通，企业内部需要不断融合及奋斗。在预算具体进行时，坚决贯彻部门负责人进行资金的审核，最后经领导同意，委员会进行讨论研究其可操作性后方可批准。此流程的实施则是在最大程度上避免个别人为了自身利益而做出对企业不利的事情，造成不良后果。
(三)从细到准编制预算，不断建立健全国有企业预算管理体系
这流程主要分为以下几点进行：一是梳理预算编制项目，建立合理的预算明细条目。预算的工作人员需要对近年来发生的日常收支业务进行梳理及归纳总结。同时分析这些支出中在公司占据的重大比重，并根据此比例生成一个独立的项目，进一步研究系项目的可操作性；二是提高预算项目编制依据质量，保证预算的合理性与正确性。在进行月度计算的过程中需要以核算准确为首要切入点，要求编制部门对费用、成本支出依据要充分，对各个费用支出的项目进行记录，正确反映出各个部门预算的实际情况，便于对此进行充分有效的监督，提高预算编制的质量和预算汇审的工作效率。同时，预算工作人员需要对预算的数据进行年份的对比，对历史数据及发生事件进行详细具体的分析，找出其中的共同点及不同点，便于对预算情况进行改革，促进预算工作效率的不断提高；三是改变预算方法。国有企业全面实施预算管理体系的构建，首先便是摈弃传统的预算方案，不能仅靠历史数据及经验进行单一的预算，而是需要充分考虑市场发展情况及企业的实际运作情况及资源配置，并将预算体系与日常企业进行全面挂钩，促进预算在企业内部的全覆盖。
(四)从准到先编制预算，不断做好战略牵引的工作
企业不仅落实关于预算方方面面具体的工作，还需要进行长远的企业发展预测，提高预算的长远性及可实施性。首先便是加强与业务相关的分析，发挥企业预算的战略效应。企业战略的进行离不开有效准确的预算，工作人员需要加强作业成本的分析，控制并剔除非增值业务的环节，将战略目标纳入到全面预算管理当中，实行资源的全方位平衡和有效配置；其次便是全面推行以现金预算为主的动态预算管理。资金的周转灵活及积极调配是实现全面预算体系构建的关键，是确保生产和经营活动顺利进行的前提。预算控制目标的完成情况，仔细分析目标进行过程中实际发生费用与预算之间的联系，以便可以降低财务风险；最后便是建立强有力的分析和报告制度。预算分析内容主要有收入、成本、利润及经营现金流等等，在分析过程中对这些指标进行关联性分析、对比分析，加强实际执行与操作阶段的管控，最终实现年度计划。最后便是新增投资预算、细化投资预算。投资预算、即资本预算指的便是企业为了今后的发展、为获取更多利益及资本而做出的支出规划。投资部门需要仔细考虑各个部门发展的情况，及其上传的战略计划和对行业未来发展的预测而进行的编制投资计划和方案，最后经相关部门进行筛选及最终的审核。
三、总结
综上所述，国有企业实现全面预算管理需要企业内部各个部门的共同努力，以战略目标为重点，根据实际发展情况将总目标细化成小目标，并且需要不断优化企业资源，灵活调动预算的控制过程，最终达到提升企业的管理效益，促进国有企业的稳定的发展，促进国家的发展。
参考文献：
[1]郝春雨.国有企业全面预算管理循环体系构建[J].财会通讯，2016，No.700(8)：83-85.
[2]刘立巍.浅谈国有企业全面预算管理的问题及对策[J].冶金财会，2016(10)：31-33.
作者:岑飞 单位:宁波绿捷新能源科技有限公司
第五篇:企业全面预算管理体系研究
摘要：全面预算管理体系是对企业预算进行全过程、全方位、全员参与的一种科学管理体系。为保障企业中长期战略目标的实现，企业应以战略为导向，将战略目标融入到全面预算管理中，充分发挥全面预算管理在企业战略发展中的重要作用。本文从预算目标、预算编制、预算执行控制以及预算考评四个方面入手，对基于战略的企业全面预算管理体系构建进行研究论述。
关键词：战略导向；企业；全面预算管理
一、确定战略导向的预算目标
在企业战略管理中，企业要以战略分析、战略规划为起点，确定适合企业长期可持续发展的经营战略，稳步提升企业的核心竞争力，避免企业出现短期经营行为。企业应拟定中长期战略目标，对企业经营发展进行SWOT战略分析，以五年为一阶段，制定五年战略规划。在制定战略规划过程中，企业要针对上年度战略规划完成情况编制下一年度目标草案，上报到企业董事会进行审批。在制定企业战略目标之后，对战略目标进行分解，通过战略地图显示实现战略目标所需的关键内部流程和内部资源，将战略目标与平衡计分卡相结合，通过平衡计分卡的四个维度细化战略目标，明确关键评价指标，最终获取量化的战略目标标值。财务部门根据战略目标值确定预算目标，将其作为年度预算的编制依据，从而确保预算目标与企业战略目标保持一致，通过落实全面预算管理体系，保障企业战略目标的实现。
二、编制战略导向的可行性预算
(一)优化预算编制方法
为提高预算执行效率，控制预算执行偏差，企业应对预算编制方法进行优化，提高预算编制质量。一是改进传统编制方法。对于企业而言，费用类的预算项目相对较多，对此，可采取固定预算与弹性预算相结合的方法，如各类固定支出的项目，可采取固定预算的方法对具体的支出进行预算；容易受到业务影响的费用，则可采用弹性预算的方法对这部分支出进行预算。此外，与生产经营有关的预算项目，可以采用零基预算法，由此除了能够使预算的精确度有所提升之外，还能起到节约成本的作用。二是采用滚动预算。这种预算方法，可按市场变化对预算进行修订和调整，能充分发挥出预算的控制效果。在该预算方式下，要求企业管理人员结合战略规划，做好长远打算，促使预算管理与企业发展战略的结合，预算目标与实际情况更加贴合，可大幅度提升预算的准确性。
(二)编制五年滚动战略预算
由于企业的中长期战略周期为五年，所以企业财务部门应根据企业五年市场战略、采购战略、技术战略、投资战略和人力资源战略编制五年滚动战略预算，每年度对企业预算完成情况进行考核。为了减轻五年滚动战略预算编制的工作量，财务部门可将利润预算和资金预算作为编制重点，计划五年内实现战略目标需要配置的资源。与年度预算相比，五年滚动战略预算的执行刚性相对较弱，可根据市场内外环境变化与战略目标变化进行调整，强调长期预算的动态性。
(三)编制年度预算
基于战略导向的企业年度预算编制应转变以销定产或以产定销的业务预算方法，而是要利用平衡计分卡分解出下一年度的销售量和利润目标，而后再根据目标编制销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、产品成本预算、资本预算等等。上述预算由各执行部门负责编制，待编制完成并审批通过后，再由财务部门根据部门预算编制财务预算。其中，费用预算要划分为明细项目，分解到各个归口管理部门进行编制，用以强化企业成本费用控制。
三、强化战略导向的预算执行控制
(一)强化预算执行
在企业全面预算管理体系当中，预算执行是关键环节，其直接关系到预算管理作用的发挥。为此，企业应对预算执行予以强化。可由企业的高层管理人员负责对各个时期内的战略及相关的预算目标进行审核；各业务部门的主管人员，应全权负责本部门预算范围内各项业务支出的审批；财务主管具有对预算范围内所有业务支出的最终资金审批权。通过各部门的明确分工，能够减轻企业高层管理人员的审批工作量，有助于整体工作效率的提升。不仅如此，全面预算指标一经下达，便具有较高的权威性，由此可提高预算的执行效率。
(二)规范预算调整
为充分体现出预算刚性，企业应对预算调整加以规范，如果因内外部环境发生改变，并对预算执行造成影响，或是预算执行结果与实际的偏差过大时，可结合具体情况对预算进行调整，这个过程必须严格按照规定程序进行审批，未经批准的预算，任何人无权进行调整。五年战略预算在年度内不得进行调整，可在下一年度经董事会审批后，按具体环境的变化情况进行调整；年度总预算，在年度内的调整次数不得超过1次，当需要调整时，应由预算管委会提出方案，上报董事会审批；需要追加预算时，可由预算执行单位提出申请，进行分级审批。此外，在预算调整中，应当包括由于各种因素所影响的预算金额，并且要严格按照审批程序的规定要求进行。
(三)做好预算分析
在基于战略导向的全面预算管理体系下，企业各预算执行部门应当做好预算分析工作，在分析对象的选择上，可优先选取本部门的KPI指标，以预算执行结果为依据，对差异进行分解，收集相关信息，从不同的角度和不同的方向，对差异的产生原因进行全面、系统地分析，并将汇总分析报告提交给财务部门。当财务部门收到预算执行部门提交的分析报告后，应当先对其合理性进行论证，然后判断该差异产生后可能给企业预算目标的实现带来的影响，并找出差异的成因，给出解决对策，将汇总报告提交给预算管委会审批。如果是企业内部的一些不利因素导致的差异，应责令相关部门对经营活动进行调整，借此来消除差异，确保预算目标的实现。若是外部的不可控因素引起的差异，则可对预算进行调整。
四、落实战略导向的预算考评机制
基于战略导向的全面预算管理要重视每一年度的预算考核与评价，将考核结果作为下一年度预算改进的依据。财务部门要牵头组织各个业务部门共同商讨制定预算考核指标体系，确定关键业绩指标，并将考核指标落实到各个部门和员工，提高部门和员工执行预算的积极性。在预算考核评价中，采用定量评价与定性评价相结合的方法，前者是对可量化的指标进行评价，分析判断预算执行差异率，后者是由上级主管部门对预算执行部门在预算年度内的综合表现进行评价。在预算考评中，可剔除因不可控因素导致的预算调整情况。但对于因可控因素导致的预算调整，应纳入到考核范围内，不改变原定的考评指标计算基数。根据年度预算考核结果，对各预算执行部门和员工落实相应的奖惩措施，企业还要加大对考核结果的应用力度，将其与职位评定、培训教育、薪酬分配等内容挂钩，充分发挥考核的激励作用。
五、结论
总而言之，基于战略的全面预算管理体系是推动企业战略发展的重要保障。企业要以战略为导向确定预算目标、编制预算、控制预算执行、考核预算执行情况，在预算管理的各个阶段均要融入战略目标，通过实施循环渐进式的全面预算管理运行模式，确保企业中长期战略目标的实现，不断提升企业核心竞争力。
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作者:王静 单位:河南发恩德矿业有限公司
第六篇:企业全面预算管理优化探究
摘要：随着经济的发展、产业的整合，企业受到的发展和市场竞争压力也在逐渐增大。为了实现企业内部管理能力的改革和提升，许多开始引入全面预算管理、建立全面预算管理体系。全面预算管理作为现代企业管理措施，对规范企业经济活动，提升企业经营效率，防范市场风险有着重要的作用。但是，在具体的实践过程中，企业全面预算管理反映出了不少的问题。
关键词：企业管理；财务管理；预算；全面预算；问题；优化
全面预算管理是现代企业内部管理优化的重要途径，能够有效的提升企业内部管理效率，降低企业经营风险，提升企业资金周转收益。因此，在市场竞争压力越来越大的环境下，全面预算管理工作越来越受到企业领导的重视。然而，全面预算管理理论在企业经营具体实践过程中，不免遇到一些矛盾和问题，影响了全面预算管理水平的发挥。为了进一步落实全面预算管理在企业中的具体应用，针对企业中出现的具体预算管理问题，采取针对性的措施，改良全面预算管理办法，实现企业内部全面预算管理的优化，对提升全面预算管理作用和企业内部管理水平有着重要的作用。
一、全面预算管理及其重要性分析
在越来越激烈的市场竞争环境下，企业管理的负担也越来越重。全面预算管理以预算为起点，通过对企业经济活动的全面组织、计划、执行、控制、考评等方式，将企业的战略发展目标予以落实，实现对企业内部各个运行环节的监督和管理。全面预算管理是一个科学的管理体系，涉及到企业经营和发展的方方面面。作为一种新型的管理机制，全面预算管理越来越受到企业管理者的重视，逐渐成为了企业管理活动中的重要组成部分。例如，在当前市场层级化和客户需求多样化的环境下，企业在经营过程中受到的市场风险和经营过程中面临的不可控因素在快速增加。为了应对这一发展现状，只有制定符合企业发展实际的预算控制机制，才能够避免企业在经营过程中越来越严重的资金和资源浪费等现象，提高企业的发展潜力。因此，全面预算管理在企业发展中起到了重要的作用。企业作为市场的主体，其盈利性是企业生存和经营的重要特征，取得良好收益是企业发展的根本目的和重要保障。全面预算管理能够实现对企业资金和资源的具体记录和安排，有效解决企业中闲置资源和资金利用率低的问题，从而提升企业运营效率，方便实现企业资金和各项资源的高效周转。因此，全面预算管理在降低企业成本、控制企业风险、提升企业效益方面同样有着重要的作用。
二、全面预算管理在企业应用中的主要问题
虽然企业对全面预算管理的重视程度在不断提升，然而就企业全面预算管理的具体实践过程来看，其中还存在着较多的问题。一些企业还是按照传统预算管理的工作模式来开展全面预算管理工作，导致了全面预算管理在实施过程中存在着不少的问题和缺陷，其执行力度也大打折扣。这些问题需要企业给予正确的认识和认真的对待，才能有助于企业全面预算管理水平的不断提升，提高企业的市场竞争能力和发展潜力，从而进一步实现企业的优势发展。
(一)缺乏对于全面预算管理的正确认识
从企业管理认识的方面上来看，一些企业的管理部门对于全面预算管理认识与理解程度和重视的不足导致了全面预算管理工作的权威性和有效性受到极大的不利影响。一些企业领导将全面预算管理工作权限和流程都放在了企业财务部门，由财务人员主导全面预算管理工作的开展。由于部门的局限，这一情况导致了企业其他部门在全面预算管理中的参与程度都不高，达不到全面预算管理全程、全体、全面的要求，进而影响了全面预算管理的控制作用和预算目标的实现。
(二)预算目标设置和预算编制科学程度不高
在全面预算目标的设定上，由于主要依赖于企业财务部门的预算及资金报表内容，预算目标经常是过于简单和粗略，不能够满足与全面预算管理对企业经济活动及资源管理的要求。由于缺少科学的全面预算管理目标，导致了全面预算管理在编制上也欠缺一个正确的思路。在全面预算编制过程中，没有正确、清楚地认识到企业的发展现状，仅仅依靠于财务部门的数据，结合历史编制内容等采用增量或者减量的办法进行预算编制。这种方法导致了预算编制同企业的实际业务和部门工作之间存在脱节，预算编制起不到对企业有效的监督和控制作用，影响了企业全面预算的可操作性。
(三)全面预算管理流程不佳
目前，企业中全面预算管理机构设置不完善，预算控制模式不科学，预算执行力度不到位等问题导致了企业全面预算缺少一个有效的、科学的管理流程。这种情况导致了企业预算管理的执行和控制缺乏科学性。例如，企业在管理中缺乏同下级部门之间的良好沟通，对于资金的审批和支出过于集权，导致了企业全面预算控制过于严格，企业发展活力降低，管理效率大大下降。而另一些企业中全面预算管理执行力却缺乏保障，全面预算管理流于形式，预算管理得不到落实，部门之间预算调整和增加的审批过于随意，导致了预算同实际资金支出情况之间的差异快速拉大，产生了不少资源限制、资金浪费和效益降低的问题，影响了企业的进一步发展。
三、企业全面预算管理的优化办法
(一)提升全面预算管理意识，深化战略管理思想
为了确保企业全面预算管理工作的顺利开展，首先要提升企业全体在职人员的全面预算管理意识。将企业全面预算管理工作同企业战略发展思想结合起来，不但要加强企业管理者的自我学习，更加要树立企业基层员工的全面预算管理思想意识，才能推进企业管理模式向着战略化和市场化的方向发展，动员企业全体员工参与到全面预算管理工作中来，实现各个岗位之间的相互协作和相互促进，才能发挥出全面预算管理的优势。另外，针对企业全面预算管理工作的推进和落实，还要尽快完善企业内预算管理制度体系的建设，将全面预算管理思想通过制度的形式确立下来，方便企业管理工作的进一步开展和推进。
(二)制定科学全面预算管理目标，改善预算编制方法
制定科学的预算管理目标是企业开展全面预算管理工作的首要步骤。根据企业市场调研结果、战略发展目标、自身管理情况以及对未来发展的科学预测制定企业全面预算管理总目标和企业各个部门的预算管理目标，实现全面预算管理下企业各部门和岗位的全面统筹和协调发展。在科学全面预算管理目标的基础上，企业还应转变传统预算编制思路，将全面预算管理的编制工作进行内容上的细化，针对不同的经济业务开展对应的业务预算、资产预算、投融资预算和专项预算等，突出预算编制的重点，提高预算编制的可执行性。在预算编制方法上，要采用零基预算法和增减量预算法、固定预算法和弹性预算法相结合的编制方法，并结合市场调查和预测结果，加强对预算编制的审核和审批管理，提高预算编制结果的科学性。
(三)优化预算管理流程，推进预算执行和落实
确保预算管理执行，加强预算控制是实现企业全面预算管理流程优化的重要保障。首先，企业要贯彻和落实全面预算管理目标和预算编制内容，将预算目标层层分解并落实到具体的工作岗位上，保障企业各项工作和各个环节能够按照预算要求顺利进行。其次，企业要加强对自身现金流量的控制，保障资金调用的高效和科学，严格控制预算资金的支出，对于预算项目调整和预算超支的内容要严格审批并予以追责。同时，在预算执行的过程中，还要建立行之有效的预算报告制度，解决全面预算管理过程中由于信息不对称导致的预算松弛问题，减小预算执行和编制之间的差异，实现企业全面预算的动态管理。再次，全面预算管理要结合企业ERP系统实现企业的扁平化管理，提高信息处理效率，建立网络化的信息处理和沟通平台，加强部门之间的联系，实现对企业中每一个项目和具体工作岗位的实施监督，为企业全面预算管理工作的推进提供更加真实可靠的信息和有效的管理平台。
参考文献：
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作者:张育茹 单位:西安自来水第二工程公司
第七篇:企业全面预算管理问题及建议
摘要：预算管理是财务管理的重要内容之一，对于提高企业管理水平，促进企业长远健康发展具有重要意义。本文阐述了预算管理的作用，对目前实施中存在的问题进行了分析，在此基础上提出加强全面预算管理的应对措施。
关键词：全面预算管理；实施；措施
预算管理作为一种系统性的管理方式，已经被越来越多的企业所接受。预算管理的计划和控制职能，已成为企业管理中不可或缺的重要一环。实施预算管理，对于企业推进年度工作、查漏补缺、完善短板，完成年度目标任务，起到了明显的促进作用。下面，我将从预算管理的内涵、作用、目前实施中存在的问题及建议对策方面略作说明，和大家共同探讨，以期起到抛砖引玉、共同提高的目的。错误和不足之处，敬请谅解！
一、预算管理的内涵
预算管理是企业对未来特定期间整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。也是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
二、预算管理的作用
首先，预算为企业明确了年度奋斗目标。预算服从于企业的战略规划，是从远期战略规划到中短期目标的分解，最后到年度任务的具体落实而来。其次，预算为企业提供了各项控制指标及标准。衡量是否完成年度目标任务，必须建立一套完整的指标体系，同时要有科学合理的指标标准，预算满足了这一管理需要。再次，预算使企业权、责、利相统一。通过预算管理体系的考核评价机制，对预算完成情况进行考核奖罚，达到约束、激励责任主体的目的，促使责任主体明确工作目标、落实工作责任，为完成目标任务努力工作。最后，预算为企业防范经营和财务风险提供了保障。预算在预测、执行和分析控制过程中均能发现企业在生产经营、内部管理、资产配置、资本结构等方面存在的问题和不足，便于企业及时采取措施予以弥补。
三、预算管理实施现状及存在问题
实际工作中，不同单位或同一单位内部因为存在认识误区、工作落实不到位、管理基础差异等多种原因，弱化了预算的执行效果，导致预算管理质量打折，未能充分发挥预算管理的作用。在此我简单谈谈自己的几点体会。一是预算与企业战略目标出现脱节。部分单位没有将企业的长远战略规划合理分解体现到逐年的预算目标体系中，造成预算目标的制定与企业战略定位没有做到步调一致、同步协调，影响企业潜能的充分释放和战略目标的如期实现。二是编制预算较为随意。一方面预算目标的制定受人为干扰因素较多，不能真实反映企业的实际状况，比如管理层为了增加业绩提高预算标准，而执行层出于考核目的降低预算标准等，结果不是目标定得太高无法企及，就是目标定得太低没有动力，预算编制严重脱离实际，最终使预算失去价值。另一方面，预算人员的业务能力和知识储备也制约了预算的编制质量，预算测算方法过于单一，经验估计多于定量、定性分析，加之收集的信息资料过少，使预算年度预测数据的准确度值得商榷。三是企业对预算不够重视，没有做到整个企业参与和执行，而是简单看作财务部门的事情。受困于专业差别导致的技术、信息不对称，财务部门在预算编制中难以掌握真实情况，对各部门报送的基础资料无法作出专业的、准确的判断，影响了预算的编制和执行效果。四是在实际工作中，大部分单位只重视运营预算的编制，忽视了财务预算，将主要精力放在收入、成本、费用等的增减控制上，这样造成企业发展和企业资源出现脱节，容易导致企业资产、资本结构不够合理，严重时甚至影响企业的现金流，为企业发展带来隐患。五是在预算管理上，企业往往只注重预算的编制，而对预算的执行和完成情况分析重视程度不足，不懂得事前、事中和事后分析对于企业查漏补缺、完善管理的重要意义，弱化了预算的管理职能。并且没有建立科学的考核评价机制，难以起到鞭策、激励作用，无法有效落实责任。
四、加强全面预算管理的建议和对策
针对预算管理在企业中的应用现状，我认为，要做好预算管理工作，就要对全面预算管理有一个明确的认识，要充分了解全面预算的内容、认识全面预算管理的特点、熟悉预算编制方式、掌握预算编制方法等。只有这样，才能为全面预算打好理论基础，为扎实开展全面预算做好准备。同时，要结合单位实际和管理现状做好以下工作。
(一)预算编制要以企业战略目标为出发点
预算编制应充分结合企业的战略目标，并自始至终服务于战略目标，必须在战略规划的基础上作出预测并编制预算，使企业的长、短期目标和预算目标之间协调一致。而不应仅仅局限于企业即有的资源量，从而影响到企业的长远发展。
(二)预算管理要以提高全员认识为基础
企业层面，要在全面认识预算管理的基础上增强预算管理意识，取得公司高层支持，明确预算目标是公司所有工作的根本遵循，从而提高预算管理水平，实现企业价值。部门层面，要明确全面预算管理是公司所有部门的行动标准和执行准则，预算管理存在于公司的各个方面、各个部门，贯穿于公司的生产经营全过程。员工层面，要加强教育培训，加深员工对预算管理的认识，明确预算管理的重要性。要让员工明白，不论是从上到下分解战略目标的权威式预算，还是从下到上汇总预算目标的参与式预算，或是上下结合融合编制的混合式预算，都与个人利益密切相关，促使员工关心预算、支持预算，筑牢预算管理的群众基础。
(三)预算数据要以科学测算为依据、以准确程度为标准
首先，预算编制方法上，要突出单位行业特点、部门业务特征，根据单位特点及部门特征，分别选用增量预算、弹性预算、固定预算、零基预算、项目预算、作业基础预算等最适合单位、部门特点的预算编制方法，提高预算编制的针对性。其次，具体编制上，一是要加大业务人员的技能培训，帮助其增长见识开阔视野，增加知识储备的厚度，提升分析问题、解决问题的能力。二是做好预测项目的数据分析，要根据预测项目的特点、未来的技术水平、当前装备状况及管理能力等综合确定。过去几年的统计数据只能作为经验数据来参考，不能将其作为测算依据。同时，要扩大定量分析范围，根据行业特点，尽可能使用不同的定量预测分析技术，控制使用定性分析方法，减少定性分析时渗入过多的人为因素。三是数据预测要杜绝经验估计，充分运用定额技术，结合行业标杆企业近期数据，并定期修正定额标准，便于对比分析、发现问题，寻找差距，解决不足。
(四)预算管理要以分析运用为重点
对预算执行结果的分析，主要是为了查找问题并予以整改落实。要突破固有的思维方式，采取全方位、多维度分析方法，改革过去由财务部门全面统一分析的传统模式，变为以业务主管部门为主进行专项深入分析，发挥主管部门的技术业务优势，确保分析透彻、剖析深刻、找准根源。比如：收入分析时，销售部门不仅要与预算、与同期、与标杆企业、还要与历史最好水平进行对比，同时还要分产品、分区域、分销售团队进行对比分析；在材料成本分析时，要明确究竟是价格影响、质量影响，还是数量消耗影响，并分别由相关管理部门作出说明，因为材料采购由材料管理部门负责，数量消耗归生产技术部门负责等等。这种全方位、多维度分析，可以从中发掘出原来的分析方式难以发现的问题，有利于精细化管理和整体管理水平的提升。
(五)全面预算要以财务预算为核心
全面预算包括运营预算和财务预算，运营预算主要包括产量预算、销售量预算、收入预算、费用预算、利润预算、资产购置预算等，财务预算包括现金预算、资本预算及预计资产负责表。财务预算是全面预算的核心。预算编制时，要根据企业战略目标，确定最优的资本、资产结构，进而对运营预算做出适当调整，避免出现资源浪费、资产使用效率低、盲目扩大再生产等现象。
(六)预算管理要以机制体系为保障
预算要充分发挥管理职能，必须建立一套完整的、行之有效的管理体系。要明确管理机构、落实责任主体，完善管理制度、健全分析预警机制，制定考核奖罚方案等一整套管理制度和组织保障，实现“闭环管理”。同时，要做好预算管理的落实工作，切实加强对预算执行、分析、考核环节的管理。作为一种管理模式，预算管理既有自身的优点，也有自己的局限性。我们只要结合本单位的实际情况，不断地摸索前行，并结合其他管理方法进行优化提升，就能够扬长避短，走出一条具有本单位特色的全面预算管理道路。
作者:程伟强 单位:陕西煤业化工技术研究院有限责任公司西安分公司
第八篇:中小企业全面预算管理问题及对策
摘要：全面预算管理是企业内部控制的重要管理模式，在调节企业内部资源、完善企业经营管理结构、增强企业市场竞争力、提高企业经济效益中起着重大作用。但在实际工作中，很多中小企业对全面预算管理并不重视，甚至不少中小企业全面预算管理水平较低，预算编制缺乏科学性、系统性，预算编制完成后面一系列的监督控制、预算调整和考核机制等跟不上，使全面预算管理的实施流于形式，不但没有帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标，反而是加大了企业管理成本。本文阐述了中小企业实施全面预算管理的重要性，分析了中小企业实施全面预算管理存在的问题，并有针对性地提出具体的对策。
关键词：全面预算管理;重要性;问题;对策
1实施全面预算管理对中小企业的重要性
1.1实行全面预算管理有助于中小企业实现战略规划和经营目标
明确企业战略规划和经营目标有助于中小企业集中优势资源，去实现企业战略目标，而全面预算管理是执行落实经营目标和战略规划的具体行动方案。通过编制全面预算，企业可以确立收益、费用、人员需求以及未来增长和收缩的预期，提高资源的配置效率，也可以让管理层对企业经营管理作出合理预测和正确判断，从而实现企业战略规划和经营目标。
1.2全面预算管理能促进中小企业的全面沟通和协调
通过编制全面预算，企业各部门之间可以相互沟通自己的计划需求，及时正确了解企业总目标与各部门目标的关系及影响，能够更好地协调企业内部各部门行动，促进各部门目标明确、相互理解，保持企业整体目标与部门目标的动态一致。
1.3中小企业全面预算管理可以帮助管理者监控企业经营状况
企业通过全面预算设立了绩效目标，并将总目标分解到各部门，通过定期或不定期考核比较各部门预算执行情况，管理者可以监控企业经营管理中存在的问题、风险或新的发展机会，从而及时调整经营战略或修正预算，促进企业价值增长。
1.4全面预算管理为中小企业绩效考评提供了依据
全面预算管理为中小企业绩效考评提供了标准、工具和指南，通过特定期间的实际结果与预算目标的比较，评估管理者的工作绩效，使其承担与预算绩效相关的责任；通过多种方式的奖励、激励，提高员工的工作自觉性、主动性和积极性，从而提高企业经营管理效率。
2中小企业实施全面预算管理存在的问题
2.1全面预算管理的基础环境不健全
全面预算管理的顺利推行和有效实施，需要一个良好的基础环境。但有些中小企业管理层对全面预算管理的重要性认识不深刻、不清楚，对全面预算管理工作不重视，不支持，使得全面预算管理工作趋于形式；有些中小企业预算的编制只有部分职能部门参与，非重要职能部门及员工对预算指标不明了或持排斥态度，造成预算管理的执行力度不到位、预算与业务脱节现象；还有些中小企业预算的完成情况与业绩考核不挂钩，造成预算执行过程中，部分责任单位不能主动将费用控制在预算范围内，财务部门也没有及时监督或向上级主管部门反馈，造成企业预算的编制与执行相脱离。
2.2全面预算控制不到位
全面预算控制是企业内部控制的一个重要内容，是实现企业战略规划和经营目标的重要保障。中小企业在实施全面预算管理中，为了更好地执行预算、提高资源的使用效率和效果、保证预算目标的合理实现，必须加强预算控制。但一些中小企业在实施预算管理中，重预算编制、轻预算控制，每年预算编制工作轰轰烈烈，一旦领导层批准并下达执行单位后就告一段落，预算监督、预算调整及预算控制工作严重缺失，还有的中小企业预算控制制度本身就存在缺陷、预算控制执行力度不到位，造成各部门之间工作无法有效配合，尤其是超预算、预算外活动常常导致费用超支、资金短缺直至难以使预算指标顺利完成。
2.3全面预算考核机制不完善
预算考核是一种动态考核和综合考核，企业在特定预算期间的预算执行过程中和完成后都要适时地进行考核，为企业实施奖惩和激励提供依据，为改善企业预算管理提供意见和建议，是企业进行有效激励与约束、提高企业绩效的重要内容。但部分中小企业并不真正理解预算考核的意义，制定的奖惩制度不合理，导致业绩评价不合理，挫伤员工的积极性，使预算失去其应有的权威性和严肃性；部分企业缺乏事中监督，不进行动态考核，只在每年年终进行业绩考核，不能形成定期或不定期的预算反馈制度，预算偏离不能得到及时调整，责任不明、奖惩不严，最终造成预算内浪费、部门之间矛盾增加，影响了预算管理工作的深入开展。
3完善中小企业全面预算管理的对策
3.1健全全面预算管理的基础环境
全面预算管理是一个全员参与、业务范围全覆盖、管理流程全跟踪的综合管理系统，要顺利推行实施并使其质量得到保障，必须健全其基础环境。首先，全面预算管理是一项涉及整个企业的全局性、系统性和综合性的系统工程，它既涉及到企业战略规划和经营目标的实现，也影响到企业的日常管理，因此企业各级管理层应提高对全面预算管理的认识、加强全面预算组织工作，明确各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制，重视并积极支持全面预算管理工作、带头维护预算的权威性，在整个企业层面倡导全面预算管理的文化和理念。其次，全面预算管理涉及企业经营管理的方方面面，需要所有职能部门和全体员工参与、配合，全体员工是全面预算的具体执行者，只有全员参与配合，采用自上而下、自下而上以及上下结合的综合性编制方法、综合考虑企业面临的内外部环境及存在的不稳定性因素，全面预算编制的质量才能得到保证；同时企业应当重视对全体员工的宣传教育，普及全员全面预算管理意识，调动全体员工参与全面预算管理的积极性和主动性，让每一位员工在实际工作中都能够明确的按照要求和标准自我约束、自我控制、自我工作和自我管理，积极参与到预算管理的监督、调整和控制工作中。最后，全面预算管理的效果与其在业绩考核中的地位息息相关，全面预算只有与业绩考核挂钩，且明确考核的部门、内容、标准、指标等事项，做到客观公正地奖优惩劣，才能对员工起到激励和约束作用并提高员工对全面预算管理的重视程度，因此企业要明确考评主体，制定一套科学、严格、健全的预算管理绩效考核制度，树立全面预算管理制度的权威性，激发员工的工作热情与积极性，确保全面预算管理目标的更好实现。
3.2加强全面预算控制
中小企业实施预算控制，要根据自身业务特点和管理需求设计出最适合自己企业特点的控制方式，加强控制力度，力争达到最佳预算控制效果，从而保证全面预算管理目标的实现；注意加强过程控制，将年度预算细分为季度和月度预算，通过分期预算控制，确保年度预算目标的实现；要突出管理重点，对重点预算项目严格管理，对非重点项目的审批流程应尽可能简化，对关键性指标的实现情况要按月、按周、甚至是实时跟踪，并对其发展趋势作出科学预测，提高事前控制能力，比如企业的关键性预算指标现金，必须在其安全性、流动性和收益性之间做好平衡，以提高资金的使用效率；对一些不易区分的项目可以通过柔性控制，对一些重大项目支出，则要仔细审核其合理性，实行刚性控制，对预算内资金支出按授权审批程序执行，对预算外项目支出应按预算管理制度规定的程序审批支付，而对无合同、无凭证、未经程序审批的项目支出不予支付，通过实行刚性与柔性相结合和方法，提高资金使用效率与效果，实现预算控制目标。
3.3完善全面预算考核
全面预算考核是企业全面预算管理的重要一环，起到承上启下的作用，企业在预算考核体系的设计中应严格遵守考核原则、完善考核内容、优化考核程序。企业应制定严格的预算考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖有罚，奖罚分明，相同的绩效要给予相同的评价，考核制度要公开公正便于员工监督，避免让员工感到不公平、挫伤员工积极性甚至引起相互间不满。为避免预算考核中存在的问题，考核还要讲究时效性和总体优化原则，首先企业应根据管理基础、内外部环境变化、经营需要来选择合适的考核时点，进行定期或不定期动态考核，预算年度结束后再进行年度综合考核，这样不仅让员工和执行单位及时了解预算目标执行情况并做相应调整，还能在考核过程中发现预算管理存在的问题并及时改进；其次预算考核要有利于调动各部门积极、主动地完成部门目标和企业总目标，避免各部门的局部利益与企业的整体利益产生矛盾，例如销售部门重视销售而忽略资金的收回，生产部门重视产品质量和数量，而不重视产品是否适销对路等，让预算考核有助于各部门之间的相互沟通协调，有助于企业总体目标的实现。总之，全面预算管理是一种行之有效的管理工具，中小企业在实行全面预算管理中，不能因为企业人员少、规模小而忽视全面预算管理的重要作用，从而放弃全面预算管理工作，也不能因为管理水平低而漠视全面预算管理工作中存在的问题，从而加大企业的管理成本。中小企业要根据企业自身特点，依据企业战略选择适合的全面预算管理模式，健全全面预算管理的基础环境、加强全面预算管理控制、完善全面预算考核，切实有效地进行全面预算管理，从而实现企业价值最大化。
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作者:于群力 单位:济南市高新区华泽小额贷款有限公司
