摘要：科学、有效的薪酬激励机制关系到企业战略目标的实现，处于企业经营管理中的核心地位，本文分析了国有矿山企业薪酬激励机制方面的现状，从战略薪酬激励的视角，对国有矿山企业薪酬激励机制的优化进行了探讨。
关键词：国有矿山；发展战略；薪酬激励机制
在全球经济不确定因素日益增加和全球矿业兼并重组速度加快的背景下，国有矿山企业同样难以独善其身，随着科学技术的不断进步，自动化、智能化成为矿山企业发展的必然趋势，国有矿山企业在吸引、激励人才机制方面与这一趋势的要求存在一系列的不适应，存在着员工收入“平均主义”、能增长难降低、收入与员工实际贡献不匹配等诸多问题，需要薪酬激励理念的更新，从矿山企业发展战略的高度来解决。
1薪酬理论发展概述
1.1传统意义上的薪酬理论
从历史演变来看，经历了以下阶段：一是工业革命前的工厂阶段，其特征是提供尽可能低的工资水平，工资与劳动者的付出是失衡的；二是工业革命时期的科学管理阶段，薪酬理念从低水平工资到高水平工资的转变，改变了工资与成本的对立关系；三是行为科学的管理阶段，把员工个体心理需求纳入薪酬激励范畴，认识到员工付出与工资水平的关系。
1.2薪酬理论的现展及趋势
现代薪酬理论的发展在考虑员工岗位价值度的基础上，关注从员工个体多样化、长期激励等角度来设计薪酬激励机制。
1.2.1宽带薪酬
宽带薪酬需要企业打破传统意义上的岗位行政等级，重新设计岗位体系，把原企业内处于不同层级岗位进行优化合并，减少岗位层级，加大同级岗位宽度，引导员工从关注职位的变化到重视自身能力的成长。
1.2.2企业效益分享的激励机制
分享机制原则鼓励员工不断学习适应企业发展的知识、技能，改变过去以岗位价值度为基础的薪酬分配，并基于企业持续发展，增加了对员工长期性激励。
1.2.3战略型的整体薪酬机制
此机制的基本思路是在支撑企业发展战略的前提下，找出与员工个人需求与发展之间的一个动态平衡点，包括传统意义上的薪酬、福利，同时把员工对工作环境、工作满意度、企业为员工提供的职业发展机会等激励也纳入，尤其是提倡员工工作与生活之间的平衡，此理念符合企业内的“90后”员工的想法。战略型的整体薪酬其核心理念是企业内所有的薪酬激励措施需形成一个有机联系的整体，而不是碎片化的措施，更关注员工个体深层次的发展需求。
2国有矿山企业薪酬激励机制方面的现状
2.1薪酬激励理念落后，不符合现代化企业管理需求
一是机制体制影响，国有矿山企业管理者在薪酬激励管理意识方面还停留在“老国企”阶段；二是各级管理者，尤其是高层、直线管理者在企业日常管理重心依旧停留在安全生产任务完成方面，在薪酬激励管理方面未引起真正重视；三是在实际操作层面上，薪酬激励制度的运行效果存在打折扣，不同程度存在“形式大于实质”现象。
2.2薪酬激励机制不匹配矿山企业发展战略
薪酬机制脱离或是不适应企业发展战略需要，从外部来看，未充分分析矿山企业所处行业特点及市场水平；从企业发展来看，结合矿山自身发展定位不充分。
2.3薪酬激励机制缺乏系统性思维
一是在设计薪酬激励机制未对机构设置相衔接的管理环节及岗位分类进行系统梳理；二是薪酬未进行内外部的充分比较分析；三是缺乏兼顾效率与公平的评价；四是传统意义上的薪酬与福利政策未形成有效激励整体；五是缺乏科学、激励性的岗位体系设置。
2.4薪酬制度设计水平有限
一是国有矿山薪酬制度仍建立在传统的科层制基础上，其特点是工资等级多、上下等级差异大、处于同一工资等级的变动幅度小等。企业内不同工作业绩的员工处于同一工资等级，其工资水平差异不大，只有通过职务晋升，才能获得高水平工资，从而导致员工重心倾斜于追求职务地提升，而不是员工自身工作业绩地提升。二是薪酬的固定部分与浮动部分比例设置不科学，未根据不同类型岗位有所区别，如技术、后勤类岗位的比例应加以区别；浮动部分设置未充分与矿山企业发展效益、发展阶段相结合。三是薪酬水平存在倒挂，一方面是通用岗位普遍薪酬水平高于当地市场化水平，另一方面关系到矿山企业发展的核心管理、技术岗位低于市场水平，不具有市场竞争力，难以吸引优秀人才。四是薪酬机制僵化，薪酬制度一旦确定，虽然矿山企业的外部环境及发展战略、员工构成等发生变化，但薪酬政策未进行相应调整。
2.5绩效考核缺乏激励性
一是考核指标缺乏规范化，虽然普遍国有矿山企业已建立了考核制度，但普遍存在机关职能部室、辅助车间考核指标设置不规范，成本性指标分解不到位，考核机关职能的部分指标没有与基层联动考核，定性指标缺乏有说服力的证据来佐证，考核结果难以体现员工的工作业绩，员工的工作积极性难以调动，不可避免地出现“会得多、做得多、错得也多”的现象。二是员工绩效考核存在“形式大于实质”的现象。国有矿山企业内部一线计件工资考核能够按制度执行，也能达到预期效果，但计时工资考核，尤其是“两级”机关职能人员绩效考核的效果不尽如人意，考核流程上来看，符合相关程序，但从考核结果来分析，考核分数存在“轮流坐庄”现象，未能区分相同岗位上不同员工的实际工作成效，绩效考核存在流于形式、为了考核而考核的现象。三是缺少绩效管理的其他环节。国有矿山企业在实际运作环节，忽视了绩效管理过程中的绩效分析、绩效结果的后续运用等环节。绩效考核结果确定后，缺少对员工绩效考核差距存在问题的相关分析，得出绩效改进方案及后续的跟踪实施效果等环节。员工绩效结果未应用于企业内的评先、职位变动等环节，从而使员工绩效考核结果成为一个孤立的结果，也导致了企业内整体不重视绩效考核工作，形成恶性循环。
2.6福利项目设置缺乏自主性
国有矿山企业的福利规定一个显著特点是普遍遵循国家法律法规规定的福利项目，其余为统一、普惠性的项目，每位员工发放的均相同，长年不变，员工已视同习惯，其福利效应已逐年降低。一是员工在福利制订的过程中参与度不够；二是项目设置僵化，无法满足员工的个性化需求；三是福利项目整体性不强。
3改进国有矿山企业薪酬激励机制的措施
3.1建立以矿山企业发展战略为导向的薪酬激励机制
21世纪，随着经济发展水平的提高及科学技术的迅猛发展，尤其是信息化的发展进程迅速扩展至各个行业，矿山企业的整体层次日益向着装备的自动化、智能化方向发展，同时伴随着日益新加入的“90后”员工，矿山企业的生产流程、岗位性质、员工需求日益多元化、复杂化，原有传统的薪酬机制已不适应现有的矿山企业运行状态。矿山企业的薪酬激励机制需要紧跟这一变化的形势，一是要认真研判矿山企业面临日益竞争激烈的市场重组、并购趋势，同行业内民营企业对高素质人才的竞争日益加速等外部环境因素；二是要仔细分析企业的中长期发展规划，并找出现有薪酬激励机制与之不匹配之处，研究、制定出相应的应对之策；三是保持动态管理的原则，参与到今后矿山企业发展战略制定的决策过程中，并且能够根据企业内外部环境的变化，动态化地调整薪酬政策。
3.2内外兼修，树立科学、有效的薪酬激励理念及策略
学习同行业在实践中的经验与教训，分析矿山企业自身在薪酬激励机制方面存在的问题，从而总结适应本企业的薪酬激励理念。企业高层管理者需要主动进行观念的转变并积极主导这一进程，引导企业内各级管理者参与，最终达成企业内的共识。根据企业确立的薪酬激励理念，需要落实到具体的薪酬激励策略。国有矿山企业需要结合自身业务特点及中长期规划，在分析内部岗位性质、特点的前提下，一是要按与矿山企业核心业务的紧密联系程度，划分核心岗位、通用岗位；二是要明确薪酬要向一线艰苦岗位、地质、采矿、选矿等核心专业岗位倾斜，并考虑到矿山企业今后自动化、职能化的发展方向，应增加对机械、电气、计算机等专业岗位的倾斜政策；三是要确立不同类型岗位的薪酬策略，核心岗位可采取领先市场水平的薪酬策略，从而保持其薪酬水平在市场上有竞争力，有利于吸引优秀人才的加入及稳定现有岗位上的人才，通用岗位可采取跟随市场水平的机制；四是要明确企业内的薪酬发放机制，确立各类别岗位所对应的计件工资制、岗位工资制、年薪制等发放机制；五是要明确薪酬的结构性构成，根据岗位性质的不同，合理划分固定工资与绩效工资的构成比例；六是保持动态的薪酬激励管理机制，解决工资总额的控制水平、工资支付的依据、人岗匹配等问题。
3.3开展薪酬水平市场调查
薪酬水平市场调查通过掌握同行业、相邻区域的相应类别岗位人员的薪酬整体水平、构成等情况，从而为制定本企业薪酬激励机制提供外部市场薪酬的参考线，具体地来说，提供与本企业相近核心岗位、通用岗位的薪酬水平、薪酬结构，薪酬策略、福利政策等情况，检验企业内部岗位体系的薪酬水平与外部市场整体的趋同、差异度，并结合企业自身发展定位及薪酬总体预算，修正企业自身薪酬激励策略。一是要选择规模大体相当，行业内标杆性的企业，同时注意区域内的生活水平差异；二是调查的岗位应是在市场上相对稳定的，在本企业内是有代表性的，同时注意被调查企业的整体组织体系、职位体系构成及调查岗位的具体职责；三是注意收集被调查岗位薪酬水平的分布情况，如平均值、中位值、最大值、最小值或是用百分位、四分位划分，具体需结合调查的目的需要，来决定数据的细化程度；四是确定调查方式，现在一般是采取外聘调查公司来进行，与外聘调查公司充分沟通后，确定调查问卷设计、调查企业的选取及上述提到的注意事项；五是在检验外部市场调查数据的基础上，最为核心是绘制职位的市场水平线。
3.4修正企业内的薪酬福利制度，完善职位体系及激励机制
根据企业确立的薪酬战略，结合外部薪酬调查数据及职务体系等信息，优化企业内的职位体系及薪酬激励机制。一是完善企业内的职位体系，建立双通道体系，打破只有行政管理唯一通道的弊端，从而更好地激励技能人才、专业技术人才的工作积极性；二是对照企业优化后的职位体系及外部市场的薪资水平，重新对存有异议的岗位进行岗位评价，仔细对其岗位责任、技术含量、工作条件、工作量等要素进行再评价，并系统化地对相应体系内的岗位进行整体排序，形成完整、系统的薪酬体系；三是根据优化后的职位体系，确定薪酬的具体结构，明确薪酬的等级数、每个等级的变动区间、上下等级的重叠度大小；四是根据今后矿山企业自动化、智能化的发展方向，加大能力维度在评价体系中的权重；五是构建与薪酬体系一体的福利制度，增加员工的自主选择权。
3.5建立支撑国有矿山企业发展战略的绩效考核机制
建立适应企业战略发展的绩效考核机制的过程，实际上是一个企业发展战略目标的逐步分解、落实过程，经历战略目标-各单位（部室）组织目标-员工个人绩效目标的过程，也是企业发展战略逐步落实到企业内全体员工的过程。建立有效、科学、适应性强的绩效考核机制需要把企业发展战略目标与员工所在岗位的关键性考核指标相结合，形成“顶天立地”的绩效考核体系。企业的战略性指标与岗位的关键性指标对于企业内不同层级的岗位应是有所侧重，管理层次越高的岗位，企业战略性指标所占的权重越大。企业内不同层次的员工在考核层次、周期等方面应有所区别，层次越高的员工，其考核周期应越长，同时对核心管理、技术人才建立长效激励机制，当前国有矿山企业对中高管理者实行的“年薪制”，应在考核指标设置上增加关乎企业长远发展的战略性指标权重，引导其更注重解决关系企业长远发展的深层次问题，避免“短期效益”，在薪酬发放上，可采取“虚拟股权”延期发放的形式。
4结束语
国有矿山企业薪酬激励机制的形成是一个历史演变的结果，也注定其优化过程不仅需要站在矿山发展战略的高度，也要注重在这一进程中对矿山企业文化的影响，双方是一个不断互动的相互作用。国有矿山企业的特殊性，决定了薪酬激励机制的优化需要建立在广泛动员，达到共识的基础上，即不能一蹴而就，也不能零敲碎打，需要进行系统的分析，持续、有效沟通、改进，这不仅是一门技术，更是一门艺术。
参考文献
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作者:陈华升 单位:江西铜业集团武山铜矿
