摘要：软件项目管理过程中，项目所有活动都是由具备不同技能、角色、职责的人来完成，所以项目中对人力资源的管理是项目管理中重要的一环。在项目的规划阶段，制定出一份合理的项目人力资源管理计划，在项目执行阶段，按照人力资源管理计划的指导，组建一个符合项目要求的团队，项目执行的过程中根据项目需要，不断建设鼓舞激励项目团队人员，管理提高项目团队能力，通过充分的沟通解决项目团队中的冲突，优化和提高项目绩效。
关键词：软件项目；项目管理；人力资源管理；冲突管理
软件项目的项目管理就是充分发挥项目人员中的能力，将项目人员的学识、掌握的技能、熟练使用的工具和技能，合理应用到项目的所有活动中，这样确保满足项目所需要的一切要求。项目管理的过程大致分为项目的启动阶段、项目的规划阶段、项目的执行阶段、项目的监控阶段、项目的收尾阶段，这些项目阶段相互作用，承上启下，而软件项目中的人力资源管理就是在项目的规划阶段，根据项目整个的管理计划、项目资源的具体需求，再结合所在公司的文化、现有资源的一个情况，充分利用RACI图、组织图、职责图、公司专家团队的意见等一系列工具方法，制定出一份针对本软件项目的合理的项目人力资源管理计划。在项目的执行阶段，根据规划阶段制定的项目人力资源管理计划，通过预先预定核心团队人员、项目组经理之间的交流沟通、向社会公开招聘等一系列工具方法，组建一个符合项目要求的项目团队。在项目执行的过程中，根据项目团队的人员分配和进入离开项目的时间计划等，充分发挥项目管理人员的人际关系技能，包括但不限于口头的沟通、个人的领导力、激励项目人员的能力、项目内外谈判的能力、解决项目内外冲突的能力及项目内外协调的能力，带领团队人员参加必要的培训，制定认可和奖励的明细条约等一系列工具方法，不断建设、鼓舞和激励项目团队中的人员。在项目执行的过程中同样也要注重使用有效的聊天、迂回解决的协调、坚持原则的拒绝、抢占先机的辩论、把握主动的谈判、委婉启发的批评及建设项目团队中所使用到的项目管理人员的人际关系技能等一系列工具方法，管理和提高项目团队能力。
1制定一份合理的项目人力资源管理计划
在制定合理的项目人力资源管理计划中，要针对具体的软件项目，合理使用一些工具方法。针对项目人员的角色和对应角色应承担的职责，可以使用有层级结构的组织排列图、有矩阵结构的职责分配图、有文本类型的角色描述图这三种格式的图表。有层级结构的组织排列图如工作分解结构（WBS），将项目一步步地分解成一个个可估算、可执行的工作包；组织分解结构（OBS），按照公司现有的部门排列，并在各部门下分配项目的工作包；资源分解结构（RBS），根据项目中的资源排列，将项目的工作包合理分配到项目的资源下。矩阵结构的职责分配图最常用的就是RACI矩阵图了，其中R代表着执行，A代表着负责，C代表着咨询，I代表着知情，在RACI矩阵图中，最左边的就是项目分解的一个个工作包，在每个工作包的右边对应了具体的项目资源，其中项目资源中只能有一个A，即只能有一个对这个项目的工作包负责，而这个项目工作包对应的RCI则分别可以有多个，根据项目的工作包的具体内容的不同，对应的RCI的个数也不相同。有文本结构的角色描述图，则通过文本概述项目工作包的分配的角色、职责等。
2组建一个符合项目要求的项目团队
如何成功组建一个符合项目要求的项目团队呢？首先根据项目规划阶段制定出的项目人力资源管理计划，按照项目人力资源日历的安排，在规定的时间及允许的时间波动内，将公司预先制定的人员安排进入项目组内，并根据项目计划进行工作的开展。在很多的软件项目中，一个人可能在多个项目组内兼职，如何使其能在计划时间内进入项目组，这就需要项目管理人员使用谈判的技巧了，在同其他项目组管理人员谈判前，可以适当找一个轻松点的话题进行闲聊，作为话题的切入点，不必要一见面就直接进入谈判的主题，在闲聊过程中可以运用幽默的方式方法，消除双方陌生的心理状态和隔阂，对自己多用谦虚的语言，对他人多用称赞和感谢的语言，谈判的最终结果不是你死我活，而是互惠互利，如果实在谈判不成功，可以申请第三方，比如领导的加入，由领导决定。在公司内部环境无法凑足项目团队人员时，这时就需要从外部获取所需要的资源，最常用的就是在各大有名的招聘网站上公司的对应岗位的招聘需求，等待符合要求的人投递简历。在招聘面试的过程中，人的第一印象十分重要，包括其言谈举止、体貌形态、穿衣搭配、走路的姿势、说话的语调等等，心理学家把这个第一印象称为首因效应，如果第一印象是积极正面的，有可能会改变面试的进程，当然其他比如技能、个性、行为、情商、年龄、智商等等也同样重要。综合考虑上面的所有因素，仍拿不定主意的时候，就择优录用有责任心的人员进入项目组内，大量研究表明，人的个性可以分为外向和内向的、和蔼可亲和不随和的、有责任心和缺乏责任心的、坚定和焦虑的、开放和封闭的，其中只有责任心一项与工作绩效有最明显的关系。
3不断建设鼓舞和激励项目团队人员
如何不断建设鼓舞和激励项目团队人员呢？项目团队的发展往往要经历五个阶段：形成阶段、动荡阶段、规范阶段、成熟阶段、解散阶段，这五个阶段也被称为塔克曼阶梯理论。在形成阶段，项目组人员需要找一个集中地点进行办公，有时也被称作为作战室；在动荡阶段、规范阶段和成熟阶段，记住项目团队中每一个人员的名字，是一个最简单、最明显、最重要的获取项目人员好感的方法，这样让项目组人员觉得自己对这个项目很重要；给项目人员制定明确的目标，有了明确的目标的指引，能让项目人员有效提升绩效，从而更出色；在发现项目人员出现问题时，要努力了解项目人员背后的动机，换位思考，从项目人员的角度思考问题的原因，发现并满足项目人员的需要；在项目中反馈意见时要对事不对人，这也是每个人都懂的道理，但往往在实际做法中很难做到；在每天的工作中，项目管理人员要带头微笑工作，增加团队快乐工作的氛围；在项目人员取得好的成绩时，要不吝啬地进行认可，认可是不花钱的激励的方法，包括但不限于口头的项目组内表扬、书面的嘉奖、实物商品的奖励、项目领导的电子邮件群发表扬等。大量研究表明，项目人员无法被激励的原因无非就是个人努力与工作绩效之间、工作绩效与工作奖励之间、工作奖励与项目人员真实的需求之间的关系，作为项目管理人员，要时刻关注并加强这三种关系，这样就能有效的鼓舞和激励项目团队人员，提升项目团队的整体绩效。
4管理和提高项目团队能力
如何管理和提高项目团队能力呢？最主要的还是项目管理中冲突的管理，冲突并不一定是坏事，成功的冲突管理，能提供项目团队人员决策的质量，激发起创造力和创新的能力，提高项目团队对事情的响应能力。研究表明，项目中存在冲突的绩效往往要优于没有冲突时的项目绩效。通常有五种冲突的解决方法：撤退和回避，缓和和包容，妥协和调解，强迫和命令，合作和解决问题。针对撤退和回避，在遇到冲突的一方时，要照顾冲突方的感受，运用巧妙和灵活多变的方法、和善的语言、真诚的态度、合理性的建议等方法，回避冲突的事件；针对缓和和包容，要注意永远不要强辩，要尊重而不是贬低他人，要勇于承认自己的过错，用友善的态度解决冲突；针对妥协和调解，要善于倾听，做一个好的听众，给冲突的一方带来愉悦，而成功的倾听，不只是用耳朵，还包括眼睛、脸孔，甚至整个身体的倾听，在倾听的过程中不时以眼睛的眨动、脸部的表情、身体的动作给出恰当的反馈；针对强迫和命令，立场要中立，坚持原则性；针对合作和解决问题，要注重沟通，沟通是相互理解的基础，冷静的面对冲突，双方提出合理有效的意见并达成一致意见。软件项目管理中的人力资源管理是最重要的一个管理，在实际的项目管理过程中仍需不断探索发现和完善，努力打造一个团结、高效的团队，最终成功实现项目的目标。
参考文献：
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作者:季金龙 单位:中国人民大学
