软件项目管理范文1
1.1软件项目管理的意识问题
对于企业来说，尤其是软件系统开发的技术型企业，大部分都仅仅关注软件系统技术而忽略软件项目的管理环节，软件项目的内部人员大部分都具备扎实的专业理论知识与实践经验，然而缺乏足够的软件项目管理知识、管理技巧以及管理经验。
1.2软件项目的干系人问题
软件项目干系人一般就是软件项目有关系的人，主要包含参与软件项目与接收软件项目影响的人，分别有软件项目的策划人、软件项目的小组成员、软件项目的配合人员、软件的客户以及供应商等。软件项目干系人的期望值与需求度在软件项目的制定过程中与软件项目管理过程中都是十分重要的，由于各个不同干系人的期望值与需求度各不相同，因此在制定与执行软件项目时均衡这些人的期望值与需求度是十分困难的。
1.3软件项目团队内部分工合作问题
软件项目的执行过程包含多个阶段，各个阶段的各个不同角色与同一阶段的不同角色的具体任务有区别的，软件项目经理在分配任务的过程中有时没有充分考虑到各方面的细节问题，比如分工任务不清晰，会导致软件项目的相关人员相互推拖责任；尽管有时候分工任务十分清晰，然而员工相互之间没有充分配合，没有从软件项目的整体性出发考虑。
2软件项目管理的对策
2.1制定有效的软件项目计划
制定软件项目计划并非是要求写出一份说明资料或者是计划书，然而应当根据实际的软件项目情况制定一个符合软件项目的实施计划，这个软件项目计划要有一定的针对性，尽量能够充分考虑问题。制定合理有效的软件项目计划要体现出实用性，可以用于指导实际工作，制定软件项目计划时应当充分考虑总体情况，充分结合实际的项目执行情况尽可能降低软件项目的成本，制定出一份科学合理的执行计划。
2.2合理分配软件项目任务
软件项目经理把实际项目的任务分解过程中需要合理运用工作分解结构，这样能够充分有效地避免工作范围出现遗漏问题，为了达到项目任务分解的有效分配，能够使用软件资源的负荷直方图，从而能够确保工作任务达到科学合理的负载均衡目标。软件项目技术人员在承担管理任务之前，需要充分掌握软件项目管理的基本理论知识，尤其是执行项目的人员管理与沟通管理，在实际管理工作过程中不断提升自身的管理水平，从而积累软件项目的实际管理经验，相应地加强软件项目的管理意识。
2.3软件项目成员的协调配合
软件项目经理在任务分解完成之后，把具体的工作责任合理地分配给相应的工作人员，同时需要强调各个员工之间的协调配合，完成各种不同的分工工作。软件项目的生命周期阶段通常包含了多个阶段，然而各个不同阶段之间是相互联系的，应当注意前后阶段之间的具体衔接，确保前后阶段之间良好的信息沟通。
2.4增强沟通交流的主动意识
在沟通交流的过程中需要注意以下几方面情况：其一是要清楚认识到沟通交流的对象与内容；其二是应当清晰地了解沟通交流的主要目的；其三是要遵循一定的标准规范，在沟通交流的过程中需要注意时间的合理限制，有可能在第一次沟通交流过程中无法顺利地进行，然而给对方时间仔细耐心地听完对方的话，对于关键问题应当合理解决。软件项目干系人应当增强沟通交流的主动意识，确保项目内部人员相互之间的良好沟通，从而有利于促进软件项目管理工作的顺利开展。
3结束语
软件项目管理范文2
软件研发项目管理的中心是着重对于整个项目研发过程的管理，而非仅仅对于研发成果的关注。根据可靠调查研究显示的数据表明，大多数的软件企业目前在软件研发的过程方面没有保持一个良好有序的状态，流程大多比较混乱。一个项目的研发过程当中随时可能出现各种各样的变化活动，如果没有及时发现其中非正常的变动，很可能导致一系列的不良连锁反应，从而增加项目最终失败的风险。所以我们应该意识到严格监控研发项目的整体过程的重要性。企业应该将项目管理的相关工具运用到监控工作当中，以帮助达到项目流程可以直观的呈现给工作人员的目标。在项目监控工作当中万万不能存在侥幸心理，不能以经验丰富为借口而小视细节的重要性。要想从根本上控制和解决事故和风险的产生，只有通过对项目每一个细节、每一个流程结构的透彻理解才能够实现。
2着重对项目中人力资源的分配和合理调动
软件研发工作相对于其它工作来说技术性要求比较高，研发周期较长，工作比较艰苦。要想最终获得成功，在规定的期限内顺利地完成工作任务，并能够保证研发产品的质量，需要一个经验丰富、团结一心的团队。一个良好的工作团队要求队伍中的每个人带着饱满的工作热情投入到集体当中，遇到困难时不相互推卸责任，共同寻求解决问题的途径和方法，只有树立正面的工作态度才能在工作中积极承担、相互合作。将集体中每个成员的知识和智慧汇聚到一起，让整个团队发挥加倍的能量，研发出更加优质的成果。工作环境是否良好也是项目研发能否成功的一个重要因素，只有良好的工作环境才能使研发工作人员自己的工作岗位上尽情发挥自己的能量，把自己的才华展示出来。所以企业应该重视为员工营造一个适合软件研究的环境，并且结合每个员工的特点和专长为其安排工作岗位。
项目负责人的能力和综合素质是决定一个项目是否能够成功的核心和决定性因素。作为一名优秀的项目负责人应该具有良好的统筹能力和组织领导能力，自身对软件项目管理的有过厚的理论知识底蕴，并且能够在日常管理工作中充分运用理论知识，与实际充分结合。善于应对突发的状况，积极解决问题，同时作为一名管理人员必不可少的能力就是沟通交际能力和对市场需求的洞察力。团队合作不是具有技术含量的问题，但是团队之间是否团结协作是影响工作效率的决定性因素。只有众人拾柴才能取得成功。
3保证制定的软件项目计划的准确性
在软件项目计划阶段要保证计划的准确性具有很大的难度。一般来说软件开发者在对软件项目进行前期成本估算时会得到一个相比于实际工作中更低的估算值。在项目研发的实际工作完成后大概会高出前期成本估算的百分之二十到百分之三十左右。在指定项目计划时，企业应该做好充分的研究准备，使软件项目计划的准确程度有所提高。
4明确软件开发当中所有利益相关者参与全过程的必要性
企业应该要求所有与项目有利益关系的人员参与到整个研发软件项目的过程中，项目自启动开始就必须要与相关利益者共同进行。客户必须对项目有充分的了解，也要做好接受项目研发成果的心理准备。多个成功的案例证明，与软件产品相关联的利益者参与软件项目的开发过程是使软件研发获得成功的重要因素。
5结语
软件项目管理范文3
关键词：软件项目管理；风险分析；管理
软件项目管理极其重要，需要从多个程度分析社会技术系统流程，准确的判断软件项目开发的整体成功率标准，从实际多工程手段出发，分析技术手段、组织手段、工程手段的具体方式，逐步加强工程项目管理的模式和有效性。软件项目开发综合体的成功率水平不足，直接影响软件开发的有效性。根据实际情况，判断软件项目开发的利用过程和标准，通过增强软件项目管理的风险意识管控，最大限度地降低软件管控风险问题，不断提升软件开发的风险识别水平和管理效果，逐步提升软件项目管理风险意识，提高软件开发有效性。
一、软件风险意识管理的相关理论分析
1.风险管理的基本理念
软件风险是指项目开发过程中的风险，其中包含两大基础属性问题。依照具体的结果和概率标准，判断软件项目管理过程中的风险问题，开展必要的开发性概率分析，及时调整高低标准和缺损程度，确定其中可能存在的不确定性因素。2.软件风险管理的必要需求项目开发过程中，需要准确的判断软件项目综合开发的形式和标准，明确软件开发的基本概率水平，及时调整判断整个软件项目开发过程中可能存在的风险问题。依照技术要求，通过各个手段逐步降低软件项目风险的概率，调整风险的损失程度，实施全面消除软件开发风险的方式，逐步降低风险损失率，消除各类风险问题。在软件项目开发过程，风险管理工作是极其重要的。依照全面、系统、有效的风险管理过程，开展有效的软件开发利用，明确项目成功率水平，逐步降低软件开发项目的风险问题。根据软件开发的实际过程，及时调整开发的稳定性，做好有效的全过程监控管理，将重点工作落实到风险防控上，改变防御标准流程。依照重心要求及时调整风险防护情况，将软件开发落实具体内容上。
二、软件项目开发实施风险管理的对策方案
1.软件项目风险有效识别关系分析
依照软件项目风险的实际管理过程，准确的判断风险识别过程。按照软件开发的具体流程，对项目进行风险识别，充分了解项目开发的标准过程，分析其中存在的风险。软件开发过程中，需要判断软件系统开发的目标，分析软件范围和差距，及时调整软件开发用户的全面深度，对用户的实际需求进行充分，对没有识别的内容进行可行性研究，判断设计中存在的风险问题。软件开发过程中，往往缺乏设计经验化管理，软件开发往往较为仓促，无法达到软件开发环境的标准要求，软件开发过程中出现设计错误，软件开发应用的范围或大或小，无法全面的与用户进行沟通，无法明确用户实际需求，无法深入的了解设计阶段的风险问题。用户实施需求不断深化，设计没有相关的可行性标准。依照设计阶段可能存在的风险问题，准确的判断软件开发过程中存在的缺点问题，重点分析设计经验上的问题，准确判断软件开发设计上存在的仓促性，对软件开发环境不达标问题，软件开发设计的错误问题，软件开发设计能力不足的问题进行分析。软件开发过程中，需要明确项目收尾阶段可能存在的风险问题，准确的判断软件开发过程中质量较低的问题。依照实际情况分析客户开发软件不合理、不满意的情况，对开发软件不到位、到货不及时的情况进行分析，及时调整软件资金回收不及时的情况。风险均属于软件项目开发过程中可能存在的问题，需要根据软件开发的实际情况识别分析，结合实际情况，判断软件上可能产生的各类风险问题。软件项目开发过程中，需要借助风险识别的技术操作方法，准确的判断具体的操作方法。头脑风暴方法是以原有的软件项目开发过程为基础，通过有效的风险识别方法，采用有效的头脑风暴方法进行处理分析，制定合理的风险列表操作方案。依照相关的后续风险问题，提供合理的定量、定性数据分析，明确软件开发操作的管理办法和执行操作模式。
2.软件项目开发的风险问题分析
依照软件项目开发的风险管理过程，准确的判断软件风险的分析过程，依照实际情况加强软件开发，及时发展软件开发过程中存在的各类不确定因素。依照风险分析过程，制定合理的对策标准，明确其中存在的风险问题，采用有效的风险级别操作模式，加强对风险情况进行分析，明确软件项目开发的风险问题。
3.软件项目风险计划的操作模式
软件项目风险计划操作过程中，需要根据具体的制定操作模式，准确的分析软件开发过程，风险管理制度情况，明确的判断风险控制制度管理的过程和办法。依照风险管理的相关计划，采用有效的文档形式操作，软件开发模式，对软件开发的相关过程和模式风险类型进行制定分析，明确其实际的软件项目风险管理计划操作办法。根据风险管理计划的执行过程和办法，明确实际风险管理的权责过程，实施有效的风险计划管理。
4.软件项目风险的合理跟踪调查
软件项目风险跟踪调查是一项被动的过程，通过软件项目的风险主动控制分析，判断软件项目的风险内容。其中包含对项目的各项信息的衡量，明确软件项目的风险跟踪，定位具体行为，明确风险行为计划标准。依照软件项目的实际跟踪过程，明确软件项目的开发标准，落实操作风险，结合实际需求，制定有效的风险计划管理，及时调整，及时分析，明确风险报告的具体内容。
三、软件项目制度的管理优化方案
按照软件项目的全过程，依照各类型风格进行分析，明确实际可以执行的操作办法，分析其中存在的各类风险问题。从全局的软件项目风险管理过程中，准确的优化提升，完善具体软件项目制度的管理优化实施过程。
1.制定完善的风险评估分析
按照制度完善的操作风险评估过程，准确的分析项目风险管理，加强高效的风险评估分析。采用单一因果分析过程，判断具体项目的风险原因，影响关系，帮助管理人员解决各类问题，找出软件项目开发的风险根本问题。实施有效的因果分析办法，加强对软件项目的分析，实施必要的定向分析，明确主要因素和次要因素。按照实际决策分析过程，通过软件项目的风险评估办法，确定完善的风险评估分析标准。
2.明确软件风险管理的评估过程
按照软件项目实际的风险管理过程，准确的分析项目开发风险识别过程，制定有效的管理有效操作标准。按照具体的评估方法，依照许可要求进行数据分析，明确大小、结构、数据、应用范围等内容，加强对项目特点数据的分析。
四、结语
综上所述，软件项目开发管理过程中，需要明确实际软件项目开发的风险和管理类型，从实际情况出发，重点分析软件开发项目的顺利开展过程，结合软件项目的具体风险因素，实施有效的步骤化管理，逐步降低风险概率问题，实施软件项目开发，拓展经济价值应用标准，实现有效的综合化管理。
参考文献：
[1]郑雪原.软件项目管理中的进度控制问题及对策分析[J].无线互联科技,2017(14)
[2]沈莺,李诚.精细化软件项目管理方法的研究[J].现代工业经济和信息化,2017(13)
软件项目管理范文4
（1）模块的可分解性
模块的可分解性表示一个大模块可以根据不同粒度来进行小模块的划分，在一定程度上降低模块之间的耦合度，从而分解模块的复杂度。
（2）模块的可组合性
模块的可组合性主要体现在SOA提供的模块组合性和服务组合性。将具有相同或类似功能模块进行组合，形成更大的功能模块；通过不同服务之间的相互联系，进行组合，形成新的服务系统。
（3）模块的可理解性
模块的可理解性指模块的分解与组合要能够体现其功能性，方便用户理解。这在很大程度上决定用户是否会使用该服务，功能模糊，理解较难的服务不能满足用户的需求，也是模块化设计过程中应尽量避免的问题。
（4）模块具有自保护性
模块能够及时的排解错误，并防止错误扩展，当系统出现异常时，允许错误停止在该模块内，而不允许影响其他模块的应用，更不能破坏其他服务，这便是模块的自我保护性能。
2SOA的软件项目管理通用平台建设方案
一般而言，软件工程项目开发都需要经过需求分析、概要设计、详细设计和软件测试和维护等五个阶段，在建立基于SOA的软件项目管理通用软件平台建设中，需要将SOA技术穿插到软件工程的每个阶段中，模块化的设计在通用平台的建设中非常关键，需求阶段就要开始划分整个业务模块，然后对每个业务模块进行功能模块的划分，概要设计将功能模块进一步优化，详细设计阶段将优化组合过的功能模块进行服务行业处理，最后提供一套可以注册、登记和订阅的服务系统。整个通用平台设计都呈现出SOA的模块化特点。软件项目管理系统如果要应用SOA的模块化原理去管理软件项目，在开发设计的开始就需要将SOA的特色纳入开发中。根据需求分析文档对业务模块进行分类形成功能模块，接着对功能模块进行整理，从而将用户的所有业务需求变为不同的功能模块。这利用了模块的可分解性。
在设计阶段，根据模块化的可组合性，对相同功能模块进行组合形成，形成较大的功能模块，然后对这些功能模块添加接口形成不同的服务以供用户使用。这些服务可以供用户直接使用，只需要注册登记后，用户就可以进行定制化的订阅，满足其相应需求。同时根据不同权限，设置不同服务权限，方便软件项目管理。在设计的过程中，将软件项目管理常用功能模块进行封装，形成通用服务，定制化的需求作为定制化服务提供给不同的软件项目管理用户，保证不同行业的需求，从何形成通用化软件项目管理平台。
3结语
软件项目管理范文5
从一般意义而言项目的投资情况、工程进度和施工质量是企业管理层面最为关心的方面。在这其中最为重要的是公司每个部门需要对信息进行共享，由于每一个不同的项目都会关联到公司的各个方面甚至还和政府以及其他企业有一定的联系，所以需要相互之间沟通的信息很多。为了掌握项目的进度等信息企业一般采用传统开会等方式，但这种方式有时会受到各个方面的制约效率比较低。企业各个项目相关审核文件、施工进度、合同以及原材料的采购等信息非常复杂并且随着工程进度发展会牵扯到更加复杂的事情。尤其是对于大型项目而言相关的管理者很难对项目的进展程度做到实时的掌握。并且相关的项目进展信息都是以纸质档的形式保存在查阅的时候很难查找。
2项目管理软件要解决的问题
2.1建立完善的授权机制
在相关公司对项目建立相应的授权机制时有几点需要特别注意。首先项目管理软件的最高权限属于领导者，从此可以放心将重要文件放在网络之上，而不必担心泄密。其次，当项目的领导者拥有软件的最高权限后，相关的项目执行软件者将拥有相对应权限，并且随着授权机制的采用使项目管理者能够实时的掌握项目信息并且保证项目相关的信息的安全性。
2.2增强部门之间的沟通效率
在企业内部每个项目包含的信息量非常大，并且会涉及到不同的部门之间的合作。如果项目的相关信息沟通不畅将造成项目进展的进度降低并且影响员工的工作效率。所以应该依靠项目管理软件建立完善的信息交互共享机制，这样项目相关的信息能够得到最大限度的沟通共享。项目管理软件在功能上应该具备强大的自动记忆功能能够满足相关人们实时的信息查询需求。另外，还应该具备相关文件的快速传递能力，相关的工作人员能够通过项目管理软件快速接收项目文件。最后，能够实现不同部门间、员工间、领导和员工间之间的实时交流。
2.3建立协同的工作管理系统
公司中的每一个项目不是单独的一个部门能够完成的，这需要每个部门之间的通力合作才能够实现的。由于每一个部门主要负责的业务内容不同，作业应当建立一个有效的工作管理系统。可以使用WBS技术实现不同部门之间的有效沟通，并且依靠本系统能够将项目中的每一个任务分配到具体的个人上面，从而有利于提高项目的进度并且有利于相关考核工作的实行。
2.4能够实现对项目的动态控制
由于公司的每一个项目牵扯到不同的部门，并且还有可能涉及到其他的公司，项目在实施过程中有很多的不确定因素，所以对项目的实时信息的掌握在一定程度上决定着项目质量。相关实践证明，采用相关网络计划技术能够将相应的建设周期缩短到原来的80%左右，并且整个工程的施工成本将降低到原来的90%左右。所以可以将网络计划技术作为对项目实施信息掌控的重要核心技术之一。应用网络计划技术能够将整个项目进行科学合理划分，对工程进度能够合理的安排并且进行统一的规划，从而使用最少的时间和最少的资源保证项目进度和施工质量，提高项目实施效率同时降低成本。
2.5实现全员管理
对于项目进行管理从本质上而言是对参与项目的人员的科学管理，对全员进行管理时应该合理的处理好不同部门之间的权利和责任等不同问题，应用那些具体的矩阵式组织形式的项目管理软件从而充分发挥人的积极性，从而保证项目实施的质量提高人员的工作效率。
3项目管理软件对企业管理的重要性
项目管理是企业改革、创新的重要管理方法，市场竞争越来越大，并且随着经济环境的不断发展，企业需要不断根据实际情况适应性的市场变化，重新组织企业资源，整合工作流程，加强技术创新是企业提升竞争力的有效方法，变革管理已经成为企业适应变化而生存的基本出路，而项目管理正是被实践证明、且行之有效的变革管理方法。以项目管理软件系统为基础，可将公司各种与项目相关的关系通过集中、明晰的方式管理起来，进行统筹协调。在企业的经营活动中，存在着事务型和项目型两种工作类型，这两者之间存在一定的重叠。另外，项目的管理需要设计、技术、实施、财务、市场、设备、物资、运营等部门的密切配合，利用项目管理软件系统，能够打破部门的界限按照项目管理的需要建立企业网络化的工作模式，将与项目管理相关的部门通过集中、明晰的方式管理起来。这样可以将事务型工作和项目型工作区分开来，避免因二者隐含和混淆的关系而影响项目的管理效率。将公司的项目管理软件系统与其他软件系统进行相应的关联，从而形成一个整体高效的管理平台。现阶段各个大型企业常用的项目管理软件已经能够将企业网资源、应用软件管理、信息交流、数据安全和远程监控等一体化管理，从而共同形成统一高效的企业管理平台，是企业各个部门和管理系统进行同步。这样就能够实现上级领导对企业相关信息的实时掌握和决策，另外采用项目管理软件能将相关的管理等部分整合进去，从而提高项目实施的效率降低企业的管理成本。
4结语
软件项目管理范文6
关键词：集合式EPC总承包项目；大数据；5G；管理软件
1当下集合式EPC总承包项目背景
1．1集合式EPC总承包项目。集合式EPC总承包项目是集同模式不同数量级的单位EPC项目的统称，即在单个框架合同中，根据合同框架内提供的服务型模块，批量采用“检测—设计—采购—施工—验收—资料”总承包服务模式，这种合同模式既给予了承包商赢得高额利润的机会，同时也在管理上，尤其在风险把控和综合管理方面对承包商提出了挑战［1］。这种挑战主要体现在项目整体安全运营、质量把控的溯源点发生了“数量级”的增加，成本、进度实施管理数据无法及时、准确地统计。
1．2大数据技术。大数据是指无法在一定时间范围内用常规软件工具进行捕捉、管理和处理的数据集合，是需要新处理模式才能具有更强的决策力、洞察发现力和流程优化能力的海量、高增长率和多样化的信息资产［2］。大数据技术则是针对这些密集型的信息资产进行处理和分析的运算程序，即对海量的数据进行不断筛选，并有效整合、输出。如果把大数据比作一种产业，那么，这种产业实现盈利的关键，在提高对数据的“加工能力”，即通过“加工”实现数据的“增值”。
1．3“大数据＋集合式EPC总承包项目”随着EPC总承包模式逐渐成为国内的主流发包模式，其优势不断凸显。集合式EPC总承包模式作为承包模式中新生模式，在数量级陡增的单位EPC项目信息量不断汇集的前提下，数据在采集、加工和传输上监控乏力，无法在短期内将各种信息获取、处理、储存等问题逐渐显现，因此有必要选择运用计算机软件技术，在智能筛选整合数据、实时监控处理流程、高效输出产品成果等方面运用实施，让项目管理实现质量、安全、进度、成本的及时有效监控、工作流程的实时动态记录、实施基站的准确溯源留存的有效保障。
2大数据支撑下某集合式EPC总承包项目
2．1项目概况。某市铁塔公司存量铁塔为提升5G共享能力，2019年对14000余座铁塔进行检测、改造、起租后投入运营，该市铁塔公司下设有12家分公司，每个分公司分设移动、联通及电信3家运营商及照明、配套等多家合作业务团队。项目存在各分公司需求数据输入量大、检测基站塔型多样化、校核荷载需求不统一、输出成果资料多样式等难题。工程项目采用单座铁塔“检测—设计—采购—施工—验收—资料”EPC服务模块，为积极响应业主需求，承包方共投入检测梯队15支，施工梯队50余支。
2．2管理过程中存在的问题。（1）信息源多元化。多元化的信息采集源直接导致输入端数据“加工”成本高、数据辨析难等问题。在信息提取过程中，不单在于需要通过与业主的系统进行匹配后进行筛选和整合，还需要在项目实施各阶段加载不同阶段各输入端提供的相关数据，不断填充的数据必然导致“边设计、边采购、边施工、边验收”迭代式管理，数据采集、录入的难度明显增大，数据完整性显著降低。（2）传输过程中数据风险。在项目管理过程中，各基站设计、采购、施工、验收各个环节无缝衔接，在信息传输过程中，各数据端口以多种办公软件形式传递，这种最常规、快捷的沟通渠道，极有可能导致信息的丢失甚至篡改，数据的可溯性及准确度度缺失的风险进一步升级。（3）关键节点可见度低。安全、质量等事宜是项目管理把关的关键节点，采集检测数据、基站作业规划、设计方案编制已占各项目参与单位的大部分精力及资源。在项目实施管理过程中，建设单位对总承包商监管乏力，对工程实施过程参与度低，一旦监理单位不作为，就很难保证工程质量及安全。（4）输出信息乏力。项目管理的输出端口对象主要包括业主、承包方、监理单位及审计单位，依据各端口输出成果资料的文件类型、生成数据的工程内容等不同需求，需反复对各基站集合数据进行筛选对比分析，梳理工作强度大，重复性工作多，生成工作成果时效长、进度慢，管理预期效果将大打折扣。
3管理软件的构建集合式EPC总承包项目管理信息系统
5G⁃EPC⁃PDM对类似项目的现状进行整理及提炼，结合国际成熟的PDM技术，开发的一套面向铁塔工程提高5G共享能的EPC承包商服务类管理软件。它将挂载5G天线后存量铁塔的安全运营各项指标数据作为产品对象，以EPC总承包服务模块为主线对项目进行分解。从数据管理、项目进度、质量安全和图档管理四大板块，匹配业主基站数据系统实施全面动态监控，将所有过程和相关信息记录，高效准确完成各项所需输出数据。
3．1智能采集、优化编辑。5G⁃EPC⁃PDM软件通过对各数据输入端关键信息进行筛选整合，重新生成承包商管理型标准模板数据文件。系统在线编辑依据各基站“检测—设计—采购—施工—验收—资料”服务模块对应的阶段实现数据的导入或录入，即对于已完成阶段的服务模块后，基站信息只备查看功能；对于现阶段的数据采集则由特定权限输入端编辑修改。录入后的数据均有系统信息备注，数据源可查可控。5G⁃EPC⁃PDM部分操作页面
3．2动态管理流程节点。动态管理设置两个维度：以单个基站运营状态为维度，即“检测—设计—采购—施工—验收—资料”EPC服务模块，形成单站服务状态的基础数据库；以项目主要参与单位为维度，主要包括业主、承包方、监理单位及审计单位，统筹各参与单位节点涉及基站数量，提前预判协调工作量大的项目参与单位，为项目进度提前释压。5G⁃EPC⁃PDM软件系统根据业主PMS系统到处表格比对后自动对应录入数据，并根据项目管理节点分为单站式任务节点，通过流程管控自动显示对应输入端账号工作界面，实现项目管理数据实时透明，管理效率准确高效。
3．3输出模块化。以5G⁃EPC⁃PDM管理系统数据库为母版，模块化管理实现数据的增值，数据输出以word、ppt、excel、pdf等文件格式生成，极大提高各端口数据输出效率，高效满足各参与单位对工程成果需求。
4总结
（1）集合式EPC总承包项目涵盖“检测—设计—采购—施工—验收—资料”管理节点，每个节点都需要对数据进行采集、加工并产出，各节点的基础数据直接影响到5G基站的安全运营，总承包应具备专业的检测设计资质、施工作业能力以及优秀成熟的技术支撑和管理团队。（2）未来以大数据为背景的集合式EPC项目总承包模式需求将不断扩大，构建并运用计算机软件主导项目管理，是实现企业立足市场的有力保障。
参考文献：
［1］张水波，陈勇强．国际工程总承包EPC交钥匙合同与管理．
软件项目管理范文7
关键词：计算机软件;项目管理;信息技术
1引言
推动社会进步的重要因素之一就是科技的发展，不难发现，每一次科技革命之后，社会的各个方面都会发生很大变化。步入21世纪之后，随着互联网科技的兴起和信息化时代的到来，计算机软件项目管理作为一项重要的工作，发挥着不可忽视的作用。所谓的计算机软件项目管理，简单来讲，就是对所有涉及计算机的软件进行项目管理，以此最大程度发挥计算机软件的作用，由于计算机软件项目管理在我国起步较晚，这一项工作还处于探索阶段，并没有得到广泛关注，因此，在计算机软件项目管理过程中存在很多问题，这些问题若长期存在的话，势必会影响多个方面的发展，因此，采取合理的措施来解决计算机软件项目管理中存在的问题，并且完善计算机软件项目管理的细节至关重要。
2微计算机软件项目管理的内容
计算机软件项目管理是涉及多方面的学科知识，因此，要想做好这一项工作并不是一个简单的事情。基于此，探讨计算机软件项目管理的主要内容，通过明确这一方面的内容，从而为后续的探讨奠定基础。
2.1员工管理
从事计算机软件项目管理的工作人员，主要的工作职责就是编制和实施计算机软件项目的后续处理任务，与此同时，收集和整理与计算机软件项目相关的信息，因此，要想做好计算机软件项目管理工作，就必须管理好员工，让员工明确自己所承担的责任和负责的工作内容，从而有效做好计算机软件项目管理工作。
2.2用户管理
计算机软件开发最主要的目的就是服务于用户，让更多的用户选择所开发的软件，以此来得到发展，而在软件开发过程中，尽管有一套基本的模式，但并不能完全照本宣科，应以用户的需求作为出发点，合理采取措施来进行软件开发活动，因此，在计算机软件项目管理中管理好用户，具有重要的作用。
2.3组织管理
计算机软件项目管理内容之三就是组织管理，组织的存在就是为了保障信息的准确性和人员分工的明确性，在实际的发展过程中，不同项目管理会有不同的信息和人员分工，因此，要进行组织管理，在坚持具体问题具体分析的原则上开展好组织的管理，从而促进计算机软件项目得到更好的管理。
3计算机软件项目管理存在的问题分析
新的发展时代带来新的发展因素，因此，计算机软件项目管理受到不同方面因素的影响，导致在计算机软件项目管理过程中出现不少问题，不解决这些问题，在很大程度上会影响计算机软件项目管理的顺利开展。为此，探讨在计算机软件项目管理中存在的问题，明确这一方面的内容，从而对症下药。
3.1要求分析和实际业务之间有较大差距
在计算机软件项目管理开展过程中，存在的首要问题就是要求分析和实际业务之间有着较大差距，这一问题的存在在很大程度上已影响了计算机软件项目管理的顺利开展。数据业务分析是计算机软件项目管理的重要组成部分，通过数据业务分析，不仅能够调查各个项目的基本需求，而且还能够满足软件开发和测试的需求，但是在实际的业务分析过程中，忽视了业务的规范这一方面，因而只能够发挥软件框架的作用，导致要求分析和实际业务之间存在着较大的差距，从而影响了计算机软件项目管理的开展。
3.2工作人员能力不足以及素质不高
在计算机软件项目管理开展过程中，存在的第二个问题就是工作人员能力不足、素质不高，不能很好完成计算机软件项目管理工作。计算机软件项目管理工作最为直接的参与者就是相关的工作人员，因此，人为方面的因素是影响计算机软件项目管理的主要因素之一。由于工作人员能力的高低，直接影响计算机软件项目管理工作开展质量的高低，因此，若在计算机软件项目管理开展过程中，工作人员能力不强，在很大程度上会影响计算机软件项目管理工作的良好开展，而在实际中这一问题确实存在，从而影响了整体的进步与发展。
4计算机软件项目管理工作的策略探讨
解决计算机软件项目管理中存在的问题，并且完善计算机软件项目管理的细节，不仅有利于促进计算机软件项目管理得到良好的开展，而且也有利于促进多个方面得到整体的进步与发展。为此，探讨做好计算机软件项目管理工作的策略，笔者提出以下几个方面的对策，希望可以为实际工作的有效开展提供一些借鉴。
4.1统一规划软件开发平台，建立健全计算机软件项目管理制度
完善计算机软件项目管理，所能采取的第一个措施就是统一规划软件开发平台，建立健全计算机软件项目管理制度，从而促进整体发展。首先，在现阶段的发展过程中，不难发现对于计算机软件的开发还缺少一个统一规划的平台，正是因为缺乏统一规划的软件开发平台，给计算机软件项目管理带来很大难度，因此，统一规划软件开发平台，对于完善计算机软件项目管理具有重要的作用。而统一规划软件开发的平台，需要动员全球的软件开发人员通力合作来创建这一平台，从而为做好计算机软件项目管理工作奠定基础。其次，正所谓无规矩不成方圆，建立健全计算机软件项目管理制度，在制度的作用下来开展计算机软件项目管理工作，让工作人员明确自身的职责和义务，从而促进整体的进步与发展。
4.2锻炼工作人员的工作能力，提高工作人员的整体素养
完善计算机软件项目管理，所能采取的第二个措施就是锻炼工作人员的工作能力，提高工作人员的整体素养，从而推动计算机软件项目管理工作良好开展。工作人员是计算机软件项目管理各项工作的直接参与者，计算机软件项目管理的各项工作都是由工作人员来操作的，因此，人为因素是影响计算机发展和进步的关键因素。为了锻炼工作人员工作能力以及提高工作人员的整体素养，所能采取的措施分为两个方面，一方面是从外部的招聘环节入手，要提高准入门槛，比如说招聘的条件要尽量多元化以及适当检验前来应聘的人员，争取为计算机软件项目管理的良好开展奠定人员基础；另一方面要从内部的管理环节入手，因为时代在不断发展与变化，工作人员所具备的知识与技能若不能及时更新，最终将被时代所淘汰，因此，定期开展培训活动、优秀经验借鉴活动等多样化的活动，以此来锻炼员工的工作能力以及提高员工的整体素养。
5结论
随着信息技术的不断进步与发展，计算机俨然已成为社会以及人们生活中的重要组成部分，因此，做好计算机软件项目管理工作，解决其中存在的问题，有利于促进整体的进步与发展。
参考文献：
[1]王昕.计算机软件工程的管理和应用[J].无线互联科技,2016(15).
软件项目管理范文8
关键词:软件项目管理;管理要素;风险控制
计算机技术的不断发展不仅仅是硬件技术的发展，与此同时软件技术也在向大规模与高复杂发展。软件项目也出现了一些新的问题，如项目的协调工作复杂、用户需求变动频繁、工作质量难以及时评价等问题。为了避免项目管理混乱导致的损失，因此进行有效的软件项目管理具有极为极大的经济价值。
1软件项目管理的要求
软件项目管理主要实现软件项目按照预定计划完成，包括成本、人员参与、项目进取以及后期质量检验。为了更好地服务于项目客户，时刻对接客户需求，项目管理对于服务业的IT服务公司而言是核心竞争力之一。
2软件项目管理的要素
2.1管理方法
软件项目管理方法可以通过三个层面进行具体说明：（1）阶段化管理，阶段化管理是将项目从设立到系统最终运行维护的全过程进行阶段化设置，例如：一般的应用开发项目，可以具体分为以下几个阶段：基础资料准备及流程确定、需求分析、系统设计、系统实现、集成测试（软件内部组件测试）、系统测试、系统交付（正式运行阶段）、系统维护。对于每一个小的阶段而言都有明确的阶段性目标与检验环节，并且对于不合格的部分需要进行回馈减少在项目的进行中出现的偏差，确保项目符合客户需求。将项目阶段化，可以高效控制项目的实际进度，并且通过清晰的阶段性报告展现项目的具体成果。并且通过阶段化，客户与项目经理都可以清楚的了解项目的具体进展，并且及时对不满意之处进行及时的修正，有效提升项目的客户满意度。（2）量化管理，将项目的各方面信息进行精确的量化处理，将权责进行具体分清。在完成一个具体项目时，参与人员许多，任何一个人的疏失都可能造成最终项目的瑕疵，此时需要一个较为量化的数据作为评价标准帮助确认责任人与责任大小。进一步将客户需求量化，对于人工花费、物料资源、财力，将量化的指标载入数据库系统，将每一个小阶段进行清晰的量化，有利于项目进程的有效推进。（3）优化管理，在以上的基础上，还可以分析项目各阶段的知识与经验，总结项目管理经验，进一步优化项目管理。如表1是一个量化的阶段项目信息表。
2.2项目风险控制
目前我国的项目管理主要存在的问题是经验不足，对于需求的分析不准确，相比于国外规范化的业务需求描述，国内企业对于自己的需求描述不足，因此在实际项目中需要多次修改，导致软件项目管理的难度加大，严重可能造成项目的失败。对于这一主要项目风险，可以利用信息分析模型进行具体的需求分析，有效利用清晰的图表格式进行简单易懂的表达。此外，在经过量化客户需求且得到客户认可之后，还需要与客户进行合同签订，在合同中对于客户需求进行明确的界定，确定需求的后期改动范围，确保项目进行是不出现过大的变动，项目风险将有开发部门与客户一同分担。通过更加高效的软件项目管理方法可以有效降低项目风险发生的可能，这需要各个部门的高效合作，各部门要就自身负责的内容对项目进行监控，生成项目风险报告，如财务部门对项目的具体花费进行有效监督，确保各阶段的项目资金用于正途，而人力资源部可以高效调配项目所需人员，确保项目进行的持续性。只有每一个部门的通力合作，设置科学的统筹规划制度，才可以提升软件项目管理效率，降低项目风险。
2.3组织的知识积累
软件行业与传统行业有极大的不同，对于传统行业而言，项目的开发基础成本是难以降低的，而对于软件工程而言，前期的知识与经验积累可以有效降低类似项目的研发成本。因此有效的软件项目管理要实现高效的知识累积。主要的积累手段有：（1）专业化的人才培养，注重人才的培养，吸收成功的人才培养方案，在不断吸收高素质人才的同时，坚强对人才的专业化培养，对于各个岗位的人才需要的专业知识要在较短时间内得到较好的普及，而对于表现较为突出的人才需要重点关注，引导专业能力的发展，例如互联网公司除了需要软件开发的技术人员，还需要会计人才、法务人才，才可以帮助公司实现真正的稳定发展。（2）将知识与载体分离，由于人才会出现流动的可能，因此要将已有的项目开发经验作为一项最宝贵的知识进行有效管理，确保即使参与项目的技术人员离职，或者因为其他事物无暇分身，新的技术人员也可以在已有的项目成果基础上少走弯路，高效的进行项目开发。
3结语
在互联网科技高速发展的今天，软件开发项目是一个极具发展前景的领域，因此对于这一领域的发展需要得到更高的重视。参与软件项目开发的互联网公司不仅仅要在技术上不断提升自身，对于软件项目管理能力的提升也要重视，本文分析了现有技术条件下软件项目管理的主要影响因素，为进一步提升软件项目管理的效率与质量提供参考价值。
参考文献
[1]李岳民,高翠云.计算机信息技术在软件类工程项目管理中的应用研究[J].通讯世界,2016(09):84-85.
