第一篇：企业人力资源管理机制的建立
一、以人为本，建立论功行赏的选人用人机制
现代企业管理以人为中心，人是生产力中最活跃的因素，特别是在知识经济时代，人的知识和智慧是企业竞争取胜的根本。选人用人要重视人才在实践工作中的表现，知识是重要的，更重要的是联系实际，运用知识，特别是创造性运用知识的能力。理论是重要的，更重要是理论联系实际。一个国家、一个政党、一家企业，它的成功，归根到底，是理论同实际的结合；它的失败，是理论同实际的脱离。所以，选人用人要看人才在工作中是否能把理论和实际相结合，是否具有运用理论进行创新的能力。选人用人不仅要坚持理论同实践相结合，还要坚持看人才在顺境和逆境的实际表现。有的人在顺境时，工作表现突出、成绩显著，但在逆境和困难时会意志消沉、畏缩不前。要重用对事业有坚定性，对事业有信心和决心，在困难面前能开拓创新，力挽狂澜的人。这就是说选人用人不是看人的一时一事，而要看人的全部工作，看人的整个经历。
二、以激发人才的创新热情为重点，建立充分发挥人才创新才能的激励机制
人才有许多特点，其中最重要特点是创新。企业管理有许多内容，其中最重要管理是创新管理。事业是人创造出来的，有什么的人才，就有什么的事业，伟人创建伟业，就是这个道理。要把各种人才的创新才能激发出来，就要建立能充分发挥人才创新热情的激励机制。这种激励机制，是以调动人才的积极性和创造力，不仅给创新人才以奖金，还要给创新人才的企业股权、期权奖励，并实施物质、精神双奖励，使创新人才，分享企业荣誉。把创新人才的价值追求同企业战略发展目标高度融合在一起，把企业发展目标建立在各种人才自觉行动、自主创新的基础上，变创新人才的短期创新冲动为长期的创新行为，使企业可持续发展具备不竭的动力，这是激励机制建设的制高点，是高超的领导艺术。要创新必须开展科技研发活动，研发行动是创新基础，不搞研发，何来创新？企业要创造条件，设立部级、省部级、市厅级研发机构，并落实研发资金、人才、设备、场地等条件，建立以市场价值为标准的研发项目评价激励机制，促使研发人员关心创新的实际效果，开发能满足市场需求的适销对路新产品。
三、以工作绩效的标准，建立各类人才的考核机制
企业员工考核以什么为标准，这是个重要问题。现代企业以质量效益为目标，这就决定了企业员工考核必然以工作绩效为标准，因为员工的绩效是企业质量、效益目标的基础。绩效管理是人力资源管理最有实际意义的工作。绩效激励是员工激励的基石，是员工激励的基本依据，是企业人事变动、工资调整、职务晋升、人员培训等人事工作的主要依据。绩效管理涉及企业战略目标和员工责任目标。绩效考核指标体系，评价标准和评价方法，核心是调动员工的积极性和创造力，进而汇成企业的综合竞争实力和企业获利能力。其实质是人尽其才，使人力资源作用发挥极至。通过绩效管理，切实保证员工选拨、报酬、学习培训、技能开发、激励奖惩、晋升调动、辞退除名等系列人事工作具有科学性。
四、遵循优胜劣汰规律，建立人员的聘用与淘汰机制
优胜劣汰是竞争规律，人员结构随时代的变迁和更替要不断进行调整。人员结构必然是有进有出，有上有下的动态变化，不同时代对人员的要求是不同的，时代变迁，适者生存，企业员工的稳定率和淘汰率必须随时代要求和员工的实际情况来决定。随着知识经济的到来，企业对知识型员工的需求不断加大，特别是科技创新企业，大专以上的知识、科技人才必须达到30%以上。温州企业一个突出问题是缺乏高端人才，特别是行业领军人物、高端产品的研发制造高手、企业创新管理的名人名家。最近几年温州正从美国、德国、日本等国高薪聘行业高手，直接委以重任，成为企业“掌门人”，使企业面貌为之一新。
五、总结
改革民营企业财产权同企业经营权合一的弊端，实行财产权同经营权分离。两权分离是现代企业的重要特征，民营企业人事工作存在问题是管理人员未能在一个较大的竞争环境中进行人才优化组合，只能在一个较小的家族或亲友圈中选择，这种排他性把人事关系与利益纠葛掺杂在一起，使企业每一步变革都会牵一发而动全身，严重干扰了企业为适应市场变化而建立的创新机制，使创新因为家族内部的利益纠葛表现出来的种种刁难付出难以承受的成本。为排除这种没完没了的干扰，董事会应果断决定大股东亲属离开企业，为现代企业的两权分离创造条件。
作者：郑攀 单位：浙江宝泰电子有限公司
第二篇：企业社会责任企业人力资源管理策略研究
一、引言
践行企业社会责任与人力资源管理的职能有着紧密的联系。与企业履行社会责任相关的“生产守则”或“认证标准”，大部分内容都属于人力资源管理范畴，如在较具代表性的SA8000认证标准中所涉及到的健康与安全、工作时间和工资报酬等九项内容都与人力资源管理密切相关。但小企业由于规模小、资金缺乏、抗风险能力弱等原因，使得生存是其面临的首要问题，企业社会责任的践行，可能会使原本举步维艰的小企业出现业绩下滑，甚至走向灭亡。但在声誉、口碑等隐形资源日益重要的今天，使小企业被动或主动的去承担社会责任，这就对小企业的人力资源管理提出了新的要求。职业安全、招聘和雇佣中员工歧视、不负责任的解雇和裁员等问题是小企业人力资源管理中亟需改善的问题，这些问题对促进整个社会和谐发展以及提高企业经营效率都具有负面影响。那么小企业如何结合其自身特殊性，在其经营管理中践行什么样的人力资源管理策略以符合社会责任提出的要求，来提高自身的社会表现，将承担社会责任从负担转为机会，这成为摆在我们面前的一个重要课题。
二、小企业承担社会责任的必要性
在对“企业利益相关者负责”的观念下，企业社会责任的理念在西方国家得以产生，并在近几十年成为国内外多个研究领域共同关注的热点问题，其重要性得到了普遍认可。企业社会责任相关标准如SA8000、联合国全球协约和可持续发展报告指南等的相继推出也预示着全球对企业社会责任管理需求的增长（Min–dongPaulLee，2008）。但对企业社会责任探析的焦点往往集中在大中型、成熟企业，而对于小企业的的社会责任问题则成为避而不谈的“灰色地带”和“管理的盲区”。从长远来看，尽管履行社会责任是小企业做大做强的必然选择，也是实现其可持续发展的不二法门。但它相对于大中型企业来说，生存是其考虑的首要条件。很多小企业为了生存往往漠视社会责任，采取逐底竞争策略。由于小企业数量众多，积累的社会和环境影响正逐步增加，一旦其中有违背企业伦理或社会责任行为的发生，可能就会给整个社会带来假冒商品横行、劳资纠纷不断、环境污染严重等问题。从整个社会来说，企业微小的收益对应的可能是巨大的社会成本。但是随着公众对企业包括小企业的社会表现敏感性增强，小企业也和大中型成熟企业一样可能因产品质量、随意解雇等不负责任的企业行为，而陷入公关危机，引起舆论的不满和攻击；同时，政府、媒体和第三方组织通过正式制度和非正式制度共同构成企业社会责任监管促进体系，也将日益重要的小企业群体纳入监管范围；另外，越来越多的小企业主也开始认识到，良好的社会表现能以直接或间接的方式给企业带来各种重要资源。这些主客观因素都促使了小企业难以置身企业社会责任之外，要求他们必须积极地通过提高自身的社会表现，像大中型成熟企业一样为社会做出应有的贡献。
三、小企业基于企业社会责任的人力资源管理的推进策略
1.领导者认同并积极传播是小企业社会责任实践的前提条件
近年来，小企业积累的社会和环境影响正逐步增加，因此，小企业树立正确的、科学的企业社会责任观越发显得重要。但由于小企业大多存在产权和经营权高度统一的问题，致使在小企业中建立完善的现代企业制度存在很大的困难，这意味着在小企业中践行企业社会责任困难重重。
（1）提高小企业主的社会责任意识。
小企业主作为企业的“灵魂”人物、企业决策的制定者，其社会责任意识的强弱决定了其践行企业社会责任的程度，只有他们认同企业社会责任理念并积极践行，企业社会责任实践才能收到事半功倍的效果。因此，要提高小企业主的社会责任意识，要让他们意识到，从长期和整体的角度来看，小企业承担相应的社会责任是正在发生或必将发生的趋势，而且实践表明小企业承担社会责任不会给企业经营带来负面效应。
（2）树立长远发展目标和良好远景及使命。
小企业应制定出5-10年的规划，以实现充分借鉴行业领先企业的战略目标，并明确企业发展的良好远景，把长期稳定地提供高质量的产品作为企业使命。有长远目标和良好远景的小企业经营者应认同企业社会责任理念并积极践行，主动迎接这一挑战，把承担社会责任看成是一种谋略和手段，在研发、采购、生产加工、市场销售这几条商业链中都体现出对其企业远景与使命的服从与服务，使之成为推动企业发展的动力。
（3）积极传播基于企业社会责任的企业文化。
小企业主在经营公司的过程中，应把员工和顾客当做家人和企业最大的财富，将心比心。企业的利润应由企业合理、正当的运营来取得，而不应是在压榨、挤压员工和顾客合法权益的基础上获得。这样它收获的不仅仅是利润，更重要的是良心；应要求公司的一切行为都必须把质量放在首位，可以通过宣传栏、5分钟晨会等方式，将质量理念深深地植入每一个员工的内心，最终实现对消费者和社会负责。小企业还应通过多种多样的企业文化传播手段如培训、激励政策等将社会责任理念在各级管理人员和员工中宣传、推广，努力将社会责任观念融入到企业宗旨和企业文化建设中，使践行企业社会责任内化于企业管理和每一个员工的实际工作中；小企业应结合自身的资源限制，通过“干中学、学中干”，不断地去总结自身存在的问题和取得的经验，并吸取他人成功的经验和教训，以更具建设性、不损害自身经济活力的方式，不断地去调整公司的人力资源管理实践，并在实践的过程中进一步强化其对企业社会责任理念的认同。
2.推行“以人为本”的人力资源管理策略是小企业践行社会责任的重要任务
小企业数量众多、与社区联系密切、与民众生活息息相关，决定小企业更应该践行企业社会责任，并应通过“以人为本”的人力资源资源管理政策、制度将社会责任意识渗透到企业的每一个角落和每一个人心中。
（1）保证就业的稳定性，建立立足长期雇佣的招聘体系。
小企业在招聘时，首先应通过查看应聘者的求职申请材料，把那些流动性较强的求职者预先排除，然后带领应聘者参观企业，让他们亲眼看看自己即将工作的场所及周围的环境，帮助他们减少对所从事岗位和角色的模糊感，让应聘者对企业和工作形成真实预期，以提高招聘效率和减少裁员风险，对新员工，结合工作岗位，采用师傅带徒弟的方式，使其尽快进入到工作角色；在初期工作中，小企业主应经常和员工交流她对企业未来的发展思路，让员工知道企业的发展方向，通过构筑共同愿景，让员工为长远计，把企业当成自己的家，使之成为自己的安身立命之所。
（2）秉承“相亲相爱一家人”的理念，建立人性化和亲情化的管理体系。
小企业应换位思考，把员工当做一家人。具体措施包括：第一，小企业应践行“公平”的基本原则，在企业内极力推行信任、平等的价值观，打破费孝通的“差序格局”，使员工意识到老板会公平公正的对待每一位“家人”，确信企业会公平、公正的回报自己的努力。这样随着员工感知组织公平的增加，其自我利益被侵蚀的心理感知不断弱化，员工都感觉到这个老板不“黑”，进一步增强员工对组织的认同，产生“主人翁”精神并激励他们继续努力工作，由此使小企业获得“雇工安全”，员工获得“就业安全”。第二，老板只要在公司就与员工一起在食堂吃饭，拉家常，关心每位员工的家事，让员工有一种家的归属感，关心员工的日常生活，在影响员工心情的红、白事、子女上学等事情上给予一定的关心，并尽能力帮助之，体现公司对员工的人文关怀。第三，在人力资源日常管理中，推行相互支持、榜样示范、宽容员工犯错并鼓励改正、公平竞争的组织氛围。第四，充分尊重每一个员工的人格，通过对生产的科学调度，向8小时要效率，让员工不加班或少加班，从根本上把员工的安全健康放在所有工作的第一位。
（3）让学习成为一种工作态度，建立企业与员工利益共同体的培训体系。
小企业领导者应不断地去学习新的理念，积极提升自己的综合素质，同时督促公司的管理人员不断学习，提高自己的管理能力和道德责任意识，在公司中形成了积极上进、不断学习的组织氛围，从而让员工从优秀的管理人员身上看到企业的希望。另外，小企业还应依据岗位和员工需要，有针对性的对员工进行培训。一是聘请相关专家来公司现场指导、培训并把文化基础较好、智力和责任心较强的员工送到设备供应商、同行标杆企业里参观、实践，进一步强化员工去掌握岗位所需的知识和技能，让员工在工作中更加有自信；二是有计划地对一线生产员工进行工作岗位轮换，培养多面手，实现“一专多能”，在单调的作业中增加一些变动因素，消除对单一工作的厌烦，同时也为公司节约人力成本；三是让优秀员工现场示范并采用经验交流的方式，交流工作中遇到的问题以及好的解决方法；四是在公司内部为全体员工营造“你追我赶”的学习氛围，让员工在学习中不断进步，增强员工的工作能力；五是进行校企合作，让员工一边工作，一边获得相关学历或技能，从而提高员工的综合素质，满足员工个人发展的需要。
（4）承担社会保障义务，建立“维系人心工程”的薪酬福利体系。
首先，小企业应在保证薪酬福利制度符合法律要求的基础上为员工提供与劳动贡献相对应的薪资，同时按照《劳动法》的规定，按时足额缴纳社会保险，承担在社会保障方面的义务。其次，小企业应通过有效的考核制度和劳动计量方法，员工岗位工资设计采取一岗多薪的形式，根据每个人的学历、技能、经验等因素综合计算工资，薪随岗变，有效区分不同岗位不同工资，实现工资和岗位的统一，并为每个生产一线的职位设置不同的等级，考核优秀员工每年都可晋升岗位等级，增加工资。公司为认同企业的优秀员工开辟多种晋升通道，通过完善潜能评价体系为“非家族成员”提供更多的发展空间。最后，小企业管理者应充分认识到按时足额发放工资不仅是对员工负责，也影响到企业的口碑。因此，不管公司经营资金多么紧张，哪怕是借钱也要按时足额发放工资。
（5）真实客观地评估员工，建立公平公正的绩效评估体系。
小企业应意识到绩效评估是公司实现发展目标的重要保证，也是培训和晋升工作的重要依据。小企业可以根据360度全方位的要求，结合企业实际和各岗位的具体情况来灵活确定各类各级岗位的考评者。在实施与管理过程中，小企业管理人员不仅要与员工就绩效考核指标和标准进行沟通，还要对员工的工作表现进行跟踪和记录，以便评估时有理有据，尽量排除人为因素的干扰，做到真实客观地评估员工的实际工作情况。小企业通过绩效管理，为员工提供与工作能力相适应的岗位，即使员工离开，公司也会指出其存在的问题与不足以帮助其今后的就业，这不仅仅是对自己的员工负责任，也是承担社会责任的一大表现。
3.积极谋求企业和社会的双赢是小企业社会责任实践的最终目标
随着内外部环境的变化，使有长远目标和良好远景的小企业在追逐经济利益的同时，必须积极主动地地通过人力资源管理实践来获取良好的社会表现，将企业社会责任意识通过适宜的人力资源策略转化为现实的企业行为，理应成为小企业人力资源管理的重要内容。小企业虽然资源和财力较弱，制约其践行企业社会责任的能力和范围，但事实证明，小企业基于企业社会责任推进的人力资源策略和行动，可以以直接或间接的方式给企业带来更重要的资源，如市场影响力的扩大、企业声誉的提高等，成为企业的一种有效投资。小企业数量众多，其员工和利益相关者分布在社会的各个领域，是和谐社会建设的主力军。小企业以法律责任为底线，经济责任为主导，以更具建设性、不损害自身经济活力的方式，通过人力资源管理，从“人”这个角度出发，努力将企业社会责任标准和要求内化为现实的人力资源管理行为。在使员工的合法利益得到保障、主体价值得以实现的基础上，诚信经营，为消费者提供质高价廉的产品，获得消费者的支持，使自身获得良好的回报，形成小企业“践行社会责任-员工发展-消费者支持-企业发展-践行社会责任”的良性循环。，通过小企业的可持续发展，进一步扩大其承担社会责任的带来的有益影响面，积蓄有利于和谐社会建设的正能量，实现企业和社会的双赢。
四、结语
小企业有其自身特殊性，由于规模小、资金紧缺、自身可利用资源有限、人才贫乏等原因，致使其社会责任意识淡薄。领导者认同并积极传播，推行“以人为本”的人力资源管理策略，积极谋求企业和社会的双赢将是小企业践行社会责任的重要举措。小企业应根据其具体情况，有计划、分阶段、循序渐进、有选择地寻求企业社会责任与企业经营实际的结合点，以实现小企业健康、良性发展。
作者：孙会 单位：淮海工学院商学院/中国矿业大学管理学院
第三篇：企业文化下的人力资源管理
1企业文化的概念
关于企业文化，国内外学者对其的定义有着许多不同的表述方式，至今尚没有一个完全的定论。不过就普遍而言，多认为企业文化是指企业以自身的价值观念、处事方式、行为准则、经营风格、历史传统、精神文明、道德规范、规章制度、理想信念、环境、仪式及符号等元素所组成的一种独有的文化形象。企业文化是一个企业的灵魂，是企业立足于社会的基石，是推动企业发展的动力，是企业生产经营的宗旨，是企业外在形象的体现。每个企业的企业文化中都包含着丰富多彩的内容，并且各个企业的企业文化都均有不同，但所有企业的企业文化都是在社会正确价值观念和道德思想的基础上所建立的，其不能偏离社会的主流。一个企业的企业文化必须要得到企业内员工的普遍认同、信服和遵守，否则不能称之为企业文化。可以说，企业文化是企业生存和发展的重要助力，它同企业管理相互依存、共同发展。
2人力资源管理的概念
所谓人力资源，指的是在一定范围内的、能够推动经济和社会发展的、具有一定智力或体力劳动能力的人的总和。而所谓企业的人力资源管理，则指的是在经济学与人本思想等的指导下，通过招聘、遴选、培训及报酬等管理形式对企业内外相关人力资源进行有效运用和管理，以满足企业当前及未来的发展需求、保证企业经营和发展目标的最大化实现的一系列活动。学术界一般将人力资源管理分为六大模块，即人力资源规划、人力资源招聘与配置、人力资源培训与开发、人力资源绩效管理、人力资源薪酬福利管理及人力资源劳动关系管理，深入理解和诠释这六大模块的核心思想，能够帮助企业管理者更好地掌握人力资源管理的本质。再者，人力资源管理还可以分为微观管理和宏观管理：微观管理指的是通过对企业内人和事的管理来处理人与人之间的关系、增进人与事之间的配合及充分发挥出人的潜能，并对人的各种活动进行计划、组织、指挥及控制，最终目的是为了实现企业的经营发展目标；而宏观管理则指的是对全社会的人力资源进行管理，其主要侧重于从整体上来开发、利用及管理人。
3企业文化在人力资源管理中的作用
3.1给人力资源管理提供理论依据。
顾名思义，人力资源管理的主体是“人”，也即人才，对于企业来说就是员工，因此员工的选择可以说是人力资源管理的一项重要内容。一个拥有优秀企业文化的企业，肯定会非常注重企业内人力资源管理者的文化和素质，能够在这样的企业中从事人力资源管理工作的管理者，往往都具有科学的用人观、育人观及评价观，而利用科学的观念来对人力资源进行选拔、培训和管理，就一定会遴选和培养出更多的适合于企业的优秀人才、给企业注入更多的新鲜血液，继而促进企业的可持续发展。
3.2主导着人力资源管理的方向。
通常情况下，一个企业的企业文化主要是由企业的领导人所缔造的，因此，一个拥有优秀企业文化的企业，必定会拥有一个出色和合格的领导人；反之，企业的领导人越加出色和合格，就越能缔造出更加优秀的企业文化。那么，怎样的企业领导人才是出色和合格的领导人呢？首先，其必须要具备宽阔的胸怀，能够宽厚待人；其次，其必须要具备良好的道德品质和积极的价值观念；再者，其必须要具备很强的奋斗精神及远大的理想和抱负。而企业领导人的这些思想观念和性格特点，会极大地体现在其所缔造的企业文化上面，企业内员工长期受到这种企业文化的熏陶和感染，也会逐渐变得更加有胸怀、有道德、有理想、有抱负，而这正是企业人力资源管理的目标和方向。
3.3促进企业内员工的自主管理。
企业的人力资源管理是一项长期的工作，其不是一蹴而就的，也并非一朝一夕就能够完善的，在企业漫长的发展过程中，人力资源管理也同样在不断发展和完善，而在这期间，其会受到各种因素的影响，其中对其影响最大的一个因素就是企业文化。如果一个企业拥有一个非常优秀的企业文化，那么其的人力资源管理工作会变得非常轻松，有时根本不需要制定过多的制度来进行管理，这是因为人人都有了自觉，学会了自我反思和自主管理。
3.4提高企业内员工的凝聚力。
从企业诞生之日开始，在其漫长的发展过程当中，会慢慢培育出属于自己的独特文化和经营理念，这是企业文化的成因。从中可以看出，一个企业的企业文化与其生存和发展是密不可分的，企业文化会在一定程度上影响企业的生死存亡，这其中尤为突出的一点就是企业文化会深深影响到企业内员工的凝聚力。一个优秀的企业文化能够大大增强企业内员工的凝聚力，这点是不言而喻的，因为优秀的企业文化会得到员工的普遍认同，而企业内全体员工都怀有着同样的人文思想来进行工作，其必将形成一股强大的聚合力，共同推动着企业的长期稳定发展。
3.5激励着企业内员工的不断进步。
优秀的企业文化缔造出优秀的员工，而优秀的员工必将不满足于现状，会不断拼搏和努力。当今时代是一个科学技术飞速发展的时代，企业若想在这样的时代下生存和发展，就必须要紧跟时代的脚步而不断更新理念、知识和技术，所以，企业人力资源管理的一项重要目标就是将企业内全体员工都培养成为不断进步的创新型人才。而在企业文化的促进下，人力资源管理的这一目标无疑能够更好地实现。
4总结
综上所述，每个企业都有自己的企业文化，优秀的企业文化能够对企业的人力资源管理产生很好的促进作用。具体来说，企业文化能够给人力资源管理提供理论依据、主导着人力资源管理的方向、促进企业内员工的自主管理、提高企业内员工的凝聚力及激励着企业内员工的不断进步，因此，当代企业领导及人力资源管理者必须要学会科学地利用企业文化来进行人力资源管理。
作者：周艳 单位：广西中粮生物质能源有限公司
第四篇：企业文化为导向人力资源管理研究
一、企业文化的内涵
1.企业文化是企业发展的衡量工具。
一个企业的文化代表着该企业员工的生存状态，具有企业本身的特性，是企业的一个标志。企业文化不是固定不变的，是会随着企业员工的变动、企业的规则制度改革等而发生变化，代表的是现阶段的企业的一个状态。
2.企业文化是企业管理的一种软性方式。
企业文化从侧面反映了这个企业员工的生存状态，通过挖掘员工的内在气质，提高员工的积极性以及创造性，创造出积极的企业文化。企业文化代表着企业的精神以及价值观，进而影响着员工的文化信仰。而只有员工的文化信仰与企业的文化保持一致时，才能保证企业内部运行的正常有序。因此，企业文化可以作为企业管理的一个重要手段。
3.企业文化是人力资源管理的重要依托。
企业的人力资源管理需要以企业文化作为依托，独特企业文化的发展与形成需要人力资源管理作为发展途径。企业文化的特色，代表企业组织某个时间段完整而贯彻的个性表现，其需要人力资源管理来实现。同时，企业文化是一种有别于人力资源管理的软性的管理方式，共同促进企业的健康良好发展。
二、以企业文化为导向的人力资源管理策略
以企业文化为导向的人力资源管理主要可以从以下几个方面来实施。
1.用团队文化提高人才的凝聚力。
企业的核心力量在于人才，人才的凝聚需要强大的企业文化作为手段，通过将企业各层面、各层次人才的凝聚，提高企业的竞争力，形成企业的团队文化。企业的团队文化以及团队精神是企业健康发展的一个重要推动力。团队文化促使企业内部团结互助、友好协作的文化氛围的形成，有助于企业内部良好人际关系的建立，进而促进企业的生产关系与人事关系的提高。团队合作是企业获得成功的重要秘诀，是提高企业竞争力的重要手段，是促进企业发展的重要方式。
2.用精神文化提升人才的素质。
企业的精神文化是企业灵魂所在，它包括三个内容：企业价值观、精神风貌以及经营理念。企业的价值取向，影响着企业员工的价值观与人生观。利用精神文化，促进企业人力资源的开发，树立起良好的精神风貌，感染员工的精神。通过激发员工的积极性，提高员工的创造性，培养良好的企业氛围。通过独特精神文化的建立，促使员工追求精神层面的提高，并培养企业员工的勤奋意识。让员工在困难和挫折面前勇往直前，意志更加顽强，在劳动中成为更优秀的人才，进而创造出辉煌的业绩。企业精神文化，影响到企业员工的精神风貌，良好的企业精神文化，有助于企业员工精神力量的提升，提高了企业本身的竞争力。
3.用制度文化加强人才的约束力。
企业制度文化是企业文化的重要组成部分，是塑造企业精神文化的根本保证。一个企业的健康有序发展离不开其制度的严肃实施，通过制度规定企业员工的行为，以硬性措施提高制度的严肃性，降低企业中的违法乱纪现象的发生。无规矩不成方圆，企业的制度文化是企业在轨道上持续发展的一个重要保障。企业精神倡导的行为准则，也必须依靠制度文化来保证。利用制度来规范企业成员的行为，最终使企业精神的倡导转化为企业成员的自觉行动，并反过来促进企业精神文化的形成。
4.用创新文化促进人才的开发。
现代社会，企业的竞争主要集中在人才的竞争上，而人才的竞争体现在其创新能力的竞争上。因此，企业如果想获得长远发展，在未来市场中占有一席之地，必须要提高企业的创新文化。而企业的创新根本落脚点在企业员工身上，因此，在人力资源管理中，必须要加大人才创新能力的培养力度。在竞争日趋激烈的今天，企业的创新文化如同企业的品牌，是企业发展的象征。企业创新文化能力的高低决定企业的生死存亡，创新型人才成为企业最重要的战略资源，建立激发创新人才的企业创新文化氛围愈发重要。
三、结束语
企业发展的契机，在于企业文化与人力资源管理的结合，提高企业人力资源管理水平，进而提高企业的竞争力。以企业文化为导向的人力资源管理需要进行更深入研究与探讨。
作者：周红 单位：国网岳西县供电公司
第五篇：劳动合同法下的企业人力资源管理
一、劳动合同法对企业人力资源管理的影响
1.劳动合同法对企业规章制度影响。
新的劳动合同法规定，用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。根据劳动合同法第四条要求，用人单位直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项的决定时应严格按程序实施，并公示，或者告知劳动者。扩大了工会、职工代表大会和劳动者的权利，严格了程序，增强了劳动者的知情权，提高了单位的透明度，限制了企业在制定规章制度和重大事项决策的自由权。但是用人单位如果严格按照民主程序和有关规定，建立健全单位规章制度，在法定条件满足时，并不影响日常工作和管理的开展，仍然可以达到高效管理的效果，可以将法律外部影响最小化。
2.劳动合同法对企业人力成本的影响。
第一，对招聘和员工试用期上的影响。劳动合同法第二十一条规定对试用期人员解除劳动合同，需按照“不符合录用条件”辞退，在招聘时必须具备适宜的录用条件，否则将“无据可依”。第二，对企业人才培养的影响。一是新进员工经岗前培训，刚掌握岗位技能，劳动者按规定提出解除劳动合同，发生人才流失；二是高科技人才，用人单位对其进行深造培训和长期培养，但因体制或外单位待遇优于现有单位的政策，发生人才跳槽；三是签订无固定期限劳动合同的员工，认为一般不会被解除劳动合同，工作热情不高，创新意识不强，患得患失，影响单位整个团队建设。
3.劳动合同法对劳动合同签订的影响。
劳动合同法第十条规定，单位应与劳动者签订劳动合同，最迟用工之日起1个月内签订劳动合同；第八十二条规定，一年内未签订劳动合同每月给付劳动者二倍工资。《劳动合同法》规定了社会保险属于劳动合同必备的条款，是强制性的，用人单位必需要缴纳。从而增加了企业的薪酬成本。
4.劳动合同法对解除劳动合同的影响。
第一，劳动者单方提出解除劳动合同的情形。《劳动合同法》第三十七条、第三十八条规定，劳动者只要提前告知，就可以单方面提出解除劳动合同，不需用人单位同意，员工辞职无需企业手批准，劳动者可以单方解除劳动合同。第二，单位只要满足法律规定的条件，可以单方提出终止和解除劳动合同。
二、企业人力资源管理的应对策略
1.建立健全单位规章制度。
一是制定单位的规章制度必须符合国家法律法规的规定，否则，这部规章制度是无效的；二是单位规章制度要有明确的界定，特别要界定好“严重违反用人单位的规章制度”“严重失职”、“重大损害”，否则容易引起争议或劳动纠纷；三是单位在制定和修改单位规章制度，必须严格执行民主程序，并予以公示或组织全体职工学习或做成册子发放，保留告知记录，为执行好单位的规章制度作好充分准备。
2.控制企业人力资源成本。
一是做好固定期限劳动合同期限的科学设定，减少招聘、岗前培训和相关技能培训和解除劳动合同时一次性经济补偿的成本；二是设定好员工招聘的岗位、人员编制、学历、技能等招聘条件，做好招聘广告（如国家人才招聘网上公布），保存好招聘广告原件，对试用期不符合录用条件人员的辞退提供有效依据，避免辞退纠纷而产生相关的经济成本和人力成本。
3.避免不规范建立劳动合同增加用人单位的人力成本。
一是严格按照《劳动合同法》规定，制定合法的劳动合同文本，劳动合同内容必须完善、细致，组织有关部门进行评审，防止因合同文本的不规范产生劳动纠纷；二是根据用人单位实际，科学设定有固定期限劳动合同终止的时间和期限，有效控制无固定期限劳动合同的签订。
4.降低用工企业单方解除劳动合同产生的成本。
用工企业单方解除劳动合同，必须按照《劳动合同法》的有关规定执行：一是采用第四十四条第（一）款之规定是比较稳妥的，风险也不大，如果缴纳了养老保险，按四十四条第（二）解除劳动合同也是妥当的；二是如果按照《劳动合同法》第三十九条、第四十条，用工单位必须有合法的、健全的、关键点界定清楚的规章制度或管理办法，并且程序合法；三是必须严格按照《劳动合同法》的有关规定对解除劳动合同的劳动者进行一次性经济补偿，并清算好相关的福利待遇，帮助将社会保险或组织关系进行转移。对劳动者主动辞职、违反国家法律法规、被追究刑事责任等相关规定解除劳动合同的可以不予经济补偿；四是建立解除劳动合同档案，对协商谈活记录、辞职申请、解除或终止劳动合同协议、违纪违法处理文件要进行分类归档。规避好劳动纠纷和违法解除劳动合同的赔偿，控制好经济补偿范畴，控制好用人单位单方解除劳动合同的成本。
作者：罗忠明 单位：贵州省烟草公司遵义市公司道真县分公司
第六篇：信息时代企业人力资源管理研究
一、引言
信息时代人力资源管理的焦点是人才竞争，人才竞争已被视为经济社会发展的先导,然而信息时代国际人才争夺战的焦点就是掌握尖端科技的创新人才以及经营管理的复合人才。伴随经济一体化、全球化进程的加快，信息时代的到来了，人才市场化与国际化的趋势日益突出,即人才在全球争夺;国际间人才转移与智力流动将不断增强,国际性人才资源的争夺将日趋激烈。谁先招聘到有用的人才,谁就多了一份获胜的把握。
二、信息时代下人力资源管理的核心是企业文化
人力资源管理面对的是社会化的人,如果在社会化过程中带到企业去的价值观念、社会文化和思维方式与企业文化有机融合之后,就已经形成一个更好的企业文化,就将会有利于人力资源管理。在这个融合过程中,关键问题却是企业文化的建立。
1.最有效的激励是员工的发展。
人力资源是最重要的资源之一，学习是开发人力资源的有效途径之一，企业学习能力最终表现形式是企业成员的学习能力。企业成员学习能力提高后使他们自我管理能力提高，这样就减少了管理监督和协调的成本。
2.企业主动倡导良好的员工关系。
员工关系是企业与雇员之间被动的劳资关系。在信息时代,员工的利益与企业的利益协调一致。良好的员工关系是可以增强企业的竞争能力。新员工进入企业时,首先要进行能力评估,然后才将其安排在合适的岗位上,这样就能引发员工的工作热情，就会用最好的态度为公司争取更多的客户。在这种新员工管理理念下,原来员工那种被动式的劳资关系就转变为主动的员工关系。
3.人力资源管理的重点和难点是人力资源管理信息系统。
我们国家正处在传统人事管理向人力资源过渡时期,人力资源管理从理论到实践都发生了巨大的变化。一方面，人力资源管理的内容正在发生变化。另一方面,系统开发人员流动正在加剧,这就使得系统适应不了变化的需要。所以,在信息时代,如何进行人力资源信息管理系统的开发和推广正成为企业人力资源管理的重点和难点。
三、企业必须适应新时代人力资源信息管理的变革
1.需要转变观念。
人力资源管理者应建立以下观念:第一,信息观念。争取将信息技术应用到人力资源规划、招聘、培训、绩效考核和薪酬管理当中去。第二,学习观念。网络提高人们工作学习的效率,应该在企业内部营造使用网络学习的氛围。第三,人力资本观念。应将员工视为企业的第一资源,将其视为具有知识和技能的人力资本，并重视对人力资本的投资与积累。第四,员工发展观念。注意员工的需要，了解员工的职业发展计划,从而确定员工发展的有效途径，确定人力资源管理部门对每个员工发展所能提供的支持。第五,企业文化观念。人力资源管理者应把企业文化作为人力资源管理的核心来抓。
2.建立有效的人力资源管理体系。
人力资源管理体系就是人力资源战略层面的全局把握与操作层面的科学管理。首先弄清楚企业经营的宗旨，即企业需要成为怎样的企业，短期目标是什么，企业的中期目标是什么。其次是去确定企业人力资源战略。人力资源战略包括指导思想、企业文化、人力资源计划等。最后以人力资源管理部门为核心来构建内部统一的操作体系。操作体系应以服务战略目标为前提,在整个过程中,有包括董事长在内的高层管理者的全面支持与参与。
3.建立专业化的人力资源管理队伍。
人力资源管理的重要地位、企业对人才的日益重视和信息时代的飞速发展,不仅对人力资源管理人员提出了更高的要求,而且他们必须是专业人才,具备有很高的素质。信息时代人力资源管理人员具备的素质应当有:一是要精通人力资源管理技能,具有专业化的工作态度和掌握更多的人际沟通知识与技巧。二是要精通信息技术,具有运用信息技术去解决人力资源管理有关问题的能力。
四、总结
总之，现代企业是以提高劳动生产率、保护环境、满足市场和社会需求的生产经营组织,具有科学的企业领导体制、组织管理制度和高效经营模式等特征。现阶段如何做好企业的人力资源管理工作,提高现代企业经营活动的战略性逐渐引起企业工作者的重视和思考。
作者：叶满 单位：重庆燃气集团股份有限公司渝中分公司
第七篇：民营企业人力资源管理问题分析
一、民营企业与人力资源管理
我国的人力资源管理起源于20世纪80年代，随着我国改革开放、经济与世界接轨，发展速度逐渐提高，人力资源的开发与管理在一个企业中所起到的作用以及受到国家和企业的重视程度逐渐升高。在民营企业尤其是中小型民营企业里，人力资源的开发与管理扮演着尤为突出的角色。自我国成功加入WTO之后，我国的民营企业更是获得了更多的发展机会，在这个知识化的时代，企业的发展最终取决于知识和技术的创新，而知识和技术的发展归根于人的创新，“人力资源是第一资源”的观点已经得到了世界的普遍认同，充分发挥人才的作用是避免企业在竞争日益激烈的社会中埋没的重要步骤。
二、我国民营企业人力资源管理现状分析
我国民营企业虽然经过一定时间的完善与发展，大体呈良好发展态势，但基于其历史和各类内外部原因，在人力资源管理方面存在着很大的问题。主要体现在以下几个方面。
（一）管理者对于人力资源管理的概念认识不够深入
从历史角度看，我国民营企业大多都是家族式企业，家族式企业最初的起步一般是由一个或若干人掌控整个企业，最大的弊端在于个人掌控企业使得家族企业的经营管理人员为企业掌控者的亲信较多，职位之间的代际传承性明显，而这种模式的管理方式一方面会在企业内形成某些非正式组织，非正式组织成员往往在公司决策中偏重于自己组织的利益，这种非正式组织成员排斥非本组织的成员，人才的积极性不能全面激发，加之其他因素，人才流动性较强，难以实现公司利润最大化；另一方面，由亲信掌控公司的模式为整个公司的稳定埋下潜伏危机，某高层管理人员离职随之带走一些其他管理人员，尤其是技术人员的离职会导致公司的技术出现漏洞缺失，从现阶段的角度来说，企业管理者对人力资本开发对于企业的作用认识不足，或者是管理者已经认识到问题但由于各种局限，企业的人力资源部门没有跟随时代经济的发展而进行适当的改革，仍旧将管理重点放于人员的组织、协调、控制等基本管理层面，忽视人力资本的激励与开发，员工职责单一。
（二）对人才的激励不足
当代社会信息快速传播，部分企业管理者早已认识到激励对于员工的重要作用并开始在企业内部建立激励制度，但由于信息的不对称性等因素，大部分管理者对于这种制度的认识存在部分偏差，激励制度的建立与实施不尽完善。1.注重心理激励大多数企业都注重对于企业的制度和体系建设而忽略对员工的激励，随着社会的进步，在经济上的激励已经不能完全满足员工的需求，还要着重员工心理层面的激励，员工会注重个人对于企业的归属感，这种归属感是员工为企业效力的前提。2.缺乏合理有效的薪资评价体制单从企业的经济奖励来讲，企业并未实现与时俱进，一般都是按职位规定工资以及奖励，职位越高获得的奖金越多，没有根据各层次员工对企业的贡献程度给予相应的物质奖励，降低员工工作积极性，员工没有工作的动力使企业整体工作氛围低落。
（三）忽视对员工的培训
由于年龄、家庭、社会等各种原因，大多数工作人员都不能及时的掌握最新的技术和知识。企业以追求利益为前提，以讲求实现利益最大化为原则，对于员工的培训工作往往被忽视，这种忽视除去公司不具备培训的条件以及成本问题外，大部分源于企业管理者认为培训员工之后会出现员工跳槽现象，公司对于员工的培训使员工的实力增强，是在为竞争对手增加实力，存在一种“不愿意为他人做嫁衣”的思想。于是企业会招聘一些有经验的、知识丰富的员工，转而辞退那些知识落后的员工，造成企业员工的不固定，这种对公司缺少人才规划的现象可以实现企业的短期利润，但是难于实现企业长期发展。
三、针对我国民营企业存在问题的建议对策
（一）加强对企业管理者的培养，转变其对人力资源管理的观念
思想对行动具有高度的指导作用，我国民族企业的这种情况在短时期内难以改变，但可以将改变企业管理者的观念作为首要切入点，企业运行中，企业经营者的观念是企业发展的风向标。改变民营企业管理者的观念是解决我国民营企业人力资源管理问题的首要前提。民营企业家作为经济利益的主体，会以自身利益最大化为前提，比较注重本公司的业务运行管理，忽视了人力资本才是业务良好运行的根本，人力资本的创造性才是整个公司生存发展的关键。转变企业管理者对人力资本的观念，加强对人力资本的重视，首先要确定人力资本的重要立以“以人为本、以才为准”原则，全面改革企业人力资源管理战略，打破家族式经营管理模式，注重对人力资本的合理使用、有效配置以及人力资本的潜能开发，为企业创造更大的利润。
（二）建立一套科学、合理的考核奖惩机制和员工激励机制
1.人才的竞争是企业发展的核心。作为民营企业要想留住人才，实现可持续发展，必须要制定一套符合自己企业文化和制度的员工成绩考核体系，考核体系不仅仅考察某一时期某一员工的成绩，还要注重员工完成任务的过程与方法。例如：在考核员工时，员工的业绩作为主要考核标准之一，另一方面，还要考核员工手中的客户情况，是否客户是长期的与公司合作？员工的工作是否为公司在社会外界创造了良好的企业名誉？是否采取科学、有效、正规的方法争取客户等等。
2.建立一套科学、合理、高效的考核奖惩机制和员工激励机制是留住人才、激发工作积极性，长期实现企业发展的重要保证。奖惩机制要注重公平，对于工作能力强的员工进行提拔、培训、重用，对于业绩差的员工采取降薪或者降职的措施，从经济和心理上全面激励员工，突破家族式管理模式的局限性，“任人唯才”而非“任人唯亲”。
（三）注重对人才的培养
企业对于人才的培养是可持续发展观念的重要体现，是企业生存发展的根本动力。企业首先要制定一个科学合理的人才培养计划方案，针对不同层次的经营管理者和不同岗位、不同工作要求的员工采取针对性的培养计划，对于企业关键决策者的培养要与时俱进，关注领域前沿发展态势，注重人员的创造力和决策能力的提升；对于基层员工，提升素质和工作能力是培训的关键，另外还要让员工正确认识自身的发展状况、优缺点以及需要改进的地方，科学合理制定职业发展规划，制定职业发展目标，提升员工对于企业的归属感，保持员工工作热情。
（四）注重企业文化建设
企业文化是企业的软实力和核心竞争力。在外表现为企业的标志，是评价一个企业的重要指标，在内表现为员工的共同价值认知，一个拥有良好文化的企业才能使员工将企业目标和企业整体发展趋势作为自己努力的目标之一，而不仅仅是为了个人的利益，每一个企业文化都独具自身特点，无法被复制模仿，企业文化依靠每个成员共同作用形成，企业必须以人为本，重视每个员工在整个企业的重要作用和地位，良好的企业文化应贯穿企业各个部门的管理运行。
四、结语
企业的生存和发展永远离不开人力资本，是否拥有高素质的人才直接决定企业的成败，人力资源能不能创造财富、创造多少财富取决于企业的科学有效管理，寻求一种适合企业发展的、科学合理的人力资源管理发展战略，必须结合民营企业的发展现状和特点，还要善于借鉴中外各个成功企业的先进经验，科学的人才激励和奖惩机制、注重员工培训和企业文化的建设是必须要完善的内容，人力资源的管理与开发是我国民营企业可持续发展的重要影响因子。
作者：崔冰 单位：东北农业大学
第八篇：人力资源管理与企业绩效关系研究
一、企业绩效的发展
一般情况下我们认为企业的绩效就是企业的产出，主要是指（1）企业员工在工作中产出，例如，员工态度等。（2）企业中员工的工作绩效方面的。（3）财务方面产出，例如利率等，这都是能够轻易进行检测的。（4）企业市场价值方面的产出。对企业的绩效进行评价比较繁琐，在进行评价时，就要通过综合的对与企业有关的各方面因素进行考虑，只有这样才能够有效的反映企业的真实情况。企业绩效在国外已经有了比较长时间的发展历程，根据研究发现，总共经历了四个阶段。在19世纪之前的时期主要是通过观察产出进行绩效的评价；人类经历了工业革命后，企业在绩效方面开始进行统计，根据统计结果进行绩效评价；二十世纪中后期一直到上世纪八十年代，主要是通过价值来进行评价，如今，企业进行绩效评价主要是战略方面的评价。
二、企业绩效与人力资源管理的关系研究
（一）分析人力资源管理对于企业绩效的影响
资源理论则认为企业的竞争力的产生主要是依赖于组织的特性,所谓的资源主要是指企业进行战略实施过程中的相关资产、信息以及知识等。资源理论对于能够在市场上进行交易资源不重视,对于模仿竞争者所产生的成本和实践花费比较重视,企业在模仿稀缺资源时会花费大量的成本和时间,如果能够对这些资源进行掌控就能够增强企业竞争力,而且企业差异性也能够继续延续。企业的长期的竞争优势需要一定的资源支持,但是资源必须要满足以下几个方面的要求,首先该资源可以为企业带来比较高的价值、而且稀缺。无法让竞争对手对其进行模仿并且该资源的可替代资源无法找到。根据大量的研究来看如果企业管理人员能够具备以上的要求,对于企业长期的竞争优势的延续则是很有帮助的。根据Huselid、Delaney等对于竞争优势和资源关系的研究，他们强调企业的总体人力资源管理系统能够帮助企业产生持续的竞争优势,单一的人力资源管理实践则无法实现这一作用。而且单一的实践具有比较强的可复制性,相反总体性的人力资源管理系统由于比较复杂对其复制则非常难。
（二）人力资源管理对于企业绩效所具有的影响
企业的发展离不开员工的支持，如今企业特别重视人力资源管理绩效性，这可以通过员工的聘用、选取、以及业绩等来体现。通过大量的研究来看，员工业绩的产生很大程度上受到人力资源管理的作用，而且从另一层面来看员工产出对于组织的产出也有很大的影响，同时组织的产出还会对财务产出造成一定的影响，因此企业的发展就会出现很大的变化。根据对150多家企业所进行的调查可以发现，如果对员工的工作参与度的评价比较高时，就会呈现出生产率与产出的正相关。
（三）企业绩效以及人力资源管理的相关性
20世纪90年代开始，越来越多的经济学方面的学者开始对企业绩效和力资源管理之间是否存在正相关进行研究。根据西方学者的分析和研究可以说明两者之间是具有一定的相关性，然而在我国学者对于其关系的研究开始比较晚，学者们对一百零四家企业的绩效和人力资源管理进行了调查和分析，从而发现企业的绩效与支持性的人力资源管理具有很重要的关联性。然而还有很多的学者经过研究则发现企业的绩效与人力资源管理不具有关联性，但是员工的产出却与系统培训之间存在着负相关关系，企业的绩效受到人力资源管理的影响不大或者还会对企业绩效造成滞后作用。西方学者的研究成果与我国学者之间具有一定的差异，这也就说明在利用西方的人力资源管理方法时要结合我国的实际情况，进行一定的变革，避免直接使用。
三、结语
总而言之，根据以上的分析,笔者则认为企业的绩效评价可以与企业的战略性人力资源管理进行有效的结合,而且工作系统的高绩效则能够有效地将人力资源向战略性资源进行转变。实现企业的绩效评价与企业战略性人力资源管理的有效结合,从而更好的对企业发展战略进行规划和设计,对企业的薪酬制度以及绩效评价体系进行有效的改善,从而能够很好的帮助国有企业实现战略性的管理。
作者：马玉洁 单位：山东省菏泽市公路管理局
第九篇：企业人力资源管理成本控制探析
一、我国企业人力资源管理成本控制存在的问题
人力资源管理成本控制在我国起步较晚，发展较为缓慢，众多问题制约了其在企业中发挥巨大作用。现阶段，我国企业人力资源管理成本控制的主要问题体现在以下几个方面：
（一）缺乏科学的人力资源成本控制经验及方法。
随着社会的发展，企业生产所需的各类成本越来越高，尤其是企业中的人力成本，市场竞争的激烈化导致企业越来越重视人才的竞争，这就使得企业引进人才的成本在不断加大，企业利润也随着逐渐减小。很多企业开始采取措施降低人力资源成本，但是我国引入人力资源管理成本控制较晚，企业控制人力资源成本的措施具有局限性，把降低员工工资作为控制人力成本的主要途径，不但没有取得良好的效果，还造成了大量员工的离职，反而进一步增加了企业的人力资源成本。造成这一结果的主要原因是企业缺乏科学的人力资源成本控制经验及方法。
（二）人力资源招聘成本居高不下。
企业为了自身良好的发展，都期望招聘到一流的人才，但是招聘工作缺乏与企业战略、人员规划的有效结合，导致企业在招聘过程中具有盲目性，对各岗位的员工都具有高学历的要求，这就使得企业的一部分岗位招不到人，一部分岗位安排高学历的员工造成人力资源的浪费和成本的增加，如企业车间、前台等。而且企业招聘到员工后还缺乏科学的用人观念，误认为高收入的员工会造成企业人力成本的增加。在用人方面，企业也没有做好岗位规划，合适的人不能放到合适的岗位，使员工不能充分发挥出自身的能力，这也造成了人力资源的浪费。
（三）人力资源使用成本控制没有成效。
人力资源使用成本在人力资源成本中占据的比重较大，它主要包含员工的薪金、奖金、保险等。企业做好人力资源管理成本控制，必须要控制好使用成本，但目前企业把降低员工工资、福利待遇作为使用成本控制的主要途径，这严重影响到了员工的工作积极性。此外，部分企业也没有认识到人力资源使用成本中工资、奖金对员工的激励作用，不能有效调动员工的工作热情和工作态度；还有一部分公司虽然制定了考核制度和奖励制度，但制度比较单调且缺乏公平性，这也造成了员工工作积极性和工作态度的下降。
（四）缺乏有效的人力资源成本控制体系。
企业人力资源管理成本控制的有效性需要构建一套科学合理的人力资源成本控制体系，这样通过全方面的人力资源成本控制，可以促进企业人力资源配置的优化和充分利用，从而员工的工作效率得到提高，促进了企业经济效益的增长。但是我国大部分企业普遍重视建立物资资源成本控制体系，忽视了人力资源成本控制的重要性，更没有形成成本控制的预算、执行、反馈的控制体系，这就会导致企业不可避免地造成人力资源成本的浪费和人力成本的增加。
二、我国企业人力资源管理成本控制策略
随着市场竞争的日益激烈，企业越来越重视人才的争夺和人力资源管理成本的控制，但是普遍企业采取的控制策略不科学、不合理，只能做到在短期内控制人力资源管理成本，并且还对企业的信誉和形象造成了负面影响。因此，企业人力资源管理成本控制策略要做好以下几个方面：
（一）利用企业文化降低人力资源成本。
每个企业都有自己的企业文化，企业文化体现着企业精神、企业形象，它可以通过提高员工的思想道德素质和科学文化素质，以强化企业的整体素质，提高企业的市场竞争力，还能使员工在生活工作中团结协作，从而增强企业内部凝聚力，促进企业健康持续的发展。以上我们可以看出，企业具有了良好的企业文化可以对员工起到约束、激励、凝聚的作用。企业要重视企业文化在人力资源管理成本控制中的作用，员工的成本管理意识、综合素质、人际关系等都会对管理成本造成影响。企业利用企业文化降低管理成本，首先要在企业文化中体现出成本控制的思想，做好对员工的培训教育工作，使企业全体管理人员和员工对成本控制具有充分的认识，保证在工作岗位上做好成本管理与控制。其次，要提高自主管理意识，建立成本管理机制。企业管理者要积极学习有关成本管理与控制的各类知识，如心理学、社会学、组织行为学等，在员工行为规范中把约束与激励机制引入进来，从而实现员工的自主管理。最后，企业要利用企业文化创造和谐的人际关系环境，增强员工间、员工与企业间的凝聚力，从而有效降低企业人力资源的离职成本和招聘成本。
（二）重视人的作用。
人是企业人力资源管理成本控制的重要因素，企业在管理成本控制中要充分重视人的作用。第一，增强员工对企业的认同感。对企业而言，员工认同企业的规章制度、发展方向、企业文化，在企业当中产生了归属感，他们会自觉的接受企业的管理并在日常工作中规范自身的思想行为，这样企业管理者可以很轻松地做好人力资源管理的成本控制，减少管理过程中不必要的消耗，从而提高了企业对人力资源管理成本的控制水平；第二，建立高素质的管理队伍。优秀的管理队伍是企业人力资源管理成本控制的关键，在我国，企业的高层领导掌握着人力资源管理成本的控制决策，中层管理人员开展决策的实施工作。这就要求人力资源管理成本控制的有效性首先要提高企业中高层管理者的成本控制意识，通过学习和培训，使其管理意识和管理水平得到提升，在日常工作中能够制定科学合理的管理决策。其次，加强企业管理者对理论的实践与应用，企业管理者在日常管理过程中要注重理论知识的应用，实现理论与实践的结合。最后，加强管理者之间的交流沟通，积极到其他企业参观学习先进的管理控制方法，并结合本企业的实际情况，有效开展人力资源管理成本控制工作；第三，员工与企业发展要保持一致。员工在企业长久的发展，除了需要企业提供相对合理的福利待遇外，还需要企业能够提供广阔的发展空间，满足员工的职业规划，同时企业自身还要具有较好的发展前景。这样，员工在工作中才会充满热情，保持活力。因此，企业要合理设计组织结构，把权力进行划分，依靠团队或项目组的形式来增强员工工作的积极性和自主性，只有不断提高员工的成就感，才能提高员工对企业的满意度和忠诚度，从而减少了员工的离职率，进而控制了人力资源管理的离职成本和招聘成本。此外，企业要完善晋升制度，确保每个员工都有公平的晋升机会，这样员工能力的提升可减少企业外聘人力的成本，同时还可以为企业留住人才，成为企业持续发展的动力；第四，提高员工福利，保障员工安全。员工是企业维持日常生产经营的人员保障，是企业最核心的资本，这就要求企业必须做好员工的安全与健康的保障工作。首先，企业要建立安全生产责任制，成立安全检查小组，加强对企业各生产部门的安全检查与教育工作，提高部门主管和员工的安全意识，这样可以减少企业安全事故的发生，保障了员工的生命安全，还使企业有效规避了重大财产的损失；其次，企业要加大对员工医疗保险、意外保险的资金投入，足额缴纳保险金，保证员工在工作中没有顾虑，从而更好地开展工作。此外，企业还要严格遵循国家的法律法规，不断对员工的工作条件和环境进行调整和改善，并提高员工的福利待遇和各种劳动生活补贴。
（三）建立健全企业人力资源科学管理控制系统。
第一，建立科学的预先控制系统。预先控制系统是企业人力资源管理成本控制的前提条件，只有建立科学的预先控制系统才能有效防止企业出现人力资源成本失控的现象。企业要建立一套具有灵活性且科学合理的预算制度，企业要以本年度的生产销售计划、人力资源供求情况为依据，参考上一年度的人力资源总成本的费用详情，制定出本年度的人力资源成本支出预算，并在预算中制定好控制标准。在企业实际生产运行中，若人力资源成本超出了预算标准，企业要及时找出问题出现的原因，并在策略上做出适当的调整，从而实现有效控制。第二，建立健全控制保持系统。首先，对员工的招聘要科学合理，企业在招聘中不能具有盲目性和随意性，要根据企业岗位的需求而招聘员工，不但要重视应聘人员的学历、性格、工作经验，还需着重考察应聘人员的思想道德、适应能力，以减少日后企业员工离职而造成的人力资源成本损失；其次，要加强对员工的培训教育，企业通过培训可以充分挖掘企业内部的优秀人才，为企业做好人才储备，而且员工通过培训可以提高自身职业技能，满足自身在企业的发展需求。此外，企业通过建立良好的培训制度可以帮助员工全面了解企业发展现状及发展方向，使其树立正确的职业规划，不会轻易选择离职，这样就有效控制了企业人力资源管理成本。因此，企业要建立一套科学合理的培训机制，构建培训组织机构，做到对人才的培养、激励和挽留；再次，企业要制定合理的薪酬制度，科学合理的薪酬制度不仅可以满足员工的物质需求，更是对员工价值的肯定。企业要以员工的能力、潜力、期望值为依据，对薪酬制度进行分等级的划分，避免员工因薪酬问题而产生对企业的不满情绪，从而影响到工作积极性，造成人力资源管理成本的浪费；最后，企业要构建合理的激励机制和竞争机制，激励政策是根据员工的贡献而做出的额外奖励，它可以有效激发员工的工作热情，而竞争机制可以使企业增加活力，使员工的潜能得到激发。激励机制和竞争机制都可以使员工提高工作效率，使企业保持良好的发展状态，从而降低了人力资源管理成本。第三，建立及时有效的控制反馈。企业对人力资源管理成本不仅要做好事前、事中的控制，还要对事后发生成本失控的问题做出分析，从而有针对性地提出解决方案。此外，企业在进行人力资源管理过程中要对连续几年的成本控制做出分析评估，这样可以有效反映出这段时期企业的发展状况，以此为依据对现行人力资源管理成本预算、控制标准、控制措施等做出调整，以提高管理成本控制的有效性。
三、总结
综上所述，随着我国市场经济的发展，企业间的竞争逐渐由资本、规模的竞争转向了人力资源成本的竞争，这就要求企业要加强人力资源管理成本控制。但是，人力资源管理成本控制理念在我国发展的时间较短，企业在运用成本控制时出现了众多问题，这就需要企业在进行人力资源管理成本控制时要重视人的作用，利用企业文化降低人力资源成本，并建立健全企业人力资源科学管理控制系统，以此来完善成本控制工作，提高企业管理效率，促进企业更快更好地发展。
作者：董晓勇 单位：中煤焦化控股有限责任公司
第十篇：企业系统化人力资源管理应用
1人力资源管理概述
人力资源管理一般来说指的是企业对于员工进行的管理工作，以期最大限度地挖掘员工发展潜力、提高工作积极性和主动性，为企业的发展提供人才方面的保障。企业进行系统化人力资源管理要求：根据企业的发展现状和未来前景，制定科学的人力资源规划；之后通过人员的招聘为企业发展补充人才；通过对新进员工的培训来提高员工的工作能力；对员工进行考核，实行相关的激励机制，提高员工的工作积极性。
2企业实行系统化人力资源管理的意义
2.1系统化人力资源管理在企业中发挥的作用。
由于企业的整体运作需要各个部门和员工的共同努力与积极配合，所以企业的管理过程牵涉面很广，整个管理过程注定十分复杂。系统化人力资源管理带来的益处就是，由员工工作热情的提升带动效率的提高，增强企业的整体管理水平与能力，为企业的发展培养综合素质较高的人才，并促进人才作用的最大发挥。对于很多企业来说，固定资产的价值远远比不上人才的价值，企业的发展和管理都需要人才，但是在企业中，经常会出现员工离职的现象，人才流失制约了企业的进一步发展。出现这种情况多是由于薪资水平低、公司环境影响、发展空间有限等，企业通过改进管理模式，尤其是系统化人力资源管理，在了解员工离职原因的前提下，通过科学的分析，不断地优化企业的内部管理工作，实行更加人性化的管理措施，提高员工工作满意度，可以有效地改变离职率高的现状。
2.2实行系统化人力资源管理的必要性分析。
企业的发展受到外部市场环境的影响，竞争的压力使得企业发展面临着巨大的挑战，改进企业的管理工作是市场竞争的必然要求。企业的各项管理工作十分冗杂，其中人力资源是重要的管理内容之一，对于增强企业的竞争力，提升综合实力有着巨大的促进作用。系统化人力资源管理的实行，使得企业管理者对于公司的发展形势和当前的管理现状有一个相对全面的认识，为管理决策提供现实参考依据。企业处于一个不断变化的环境当中，经营管理的目的就是通过不断地改进管理和经营模式，以适应不断变化的市场环境，使企业能够应对企业发展过程中面临的各项挑战。系统化人力资源管理要求重视人才的作用，通过人员激励和有效沟通，拉近员工和管理者之间的关系，建立和谐的上下级关系，增强企业的凝聚力。
3加强系统化人力资源管理的对策建议
3.1强化公司员工的培训。
在进行人力资源管理的时候，管理部门要注意根据企业自身发展的实际状况和所处的发展阶段，量身制作合适的管理措施。对于公司的现有职工，要根据公司的发展战略做好培训，提高工作技能和素质，为企业的未来发展做好人才的储备工作；同时，对于很多员工来说，综合素质的提升对于他们也是一个很好的实现人生价值的机会，可以增强员工的归属感。员工培训的主要内容：一是专业技能的加强。新形势下企业想要发展的更好，必须以高素质的人才队伍为保障。通过培训提高员工的专业水平，促进人才类型由单一型向综合型转变，适应企业的发展需求，增强公司的整体竞争力。二是综合素质的提升。企业发展是一个长期的过程，培训和管理工作必须做长远考虑，不能只顾眼前利益。管理工作要立足企业发展实际，在战略高度制定长远规划，对于人才的培训，要以公司的长期目标为导向，不止是工作技能，还要涵盖思想教育、职业道德教育以及综合素质教育等方面的内容。三是对于员工潜能的挖掘。企业现有的员工中，基本都会有一些能力杰出的人才，只是由于种种原因，尚未被管理者发现。培训工作的其中一项任务就是发现人才，或者说是培养人才，对于优秀人才要及时发现，对于资质一般的要通过培训使其向优秀人才靠拢；对于不同的员工采取差异化的培养方式，在工作分配和职务安排时，要考虑员工的专长，将合适的人放在合适的位置上，真正实现能力和岗位的高度匹配。
3.2重视招聘工作，选拔优秀人才。
企业的发展不能纯粹依靠现有员工，还必须完善人才补充机制。对于企业来说，员工补充主要是通过招聘工作实现的，通过对应聘人员的比较和考量，选择优秀的人才，做好员工的队伍建设。选拔人才并不是一个简单地过程。首先是拟定招聘计划，确立招聘岗位的人才需求量；人力资源管理讲究能岗匹配，其次要考虑招聘岗位的作用和对于人才能力的要求；对于应聘者，通过面试和基本的技能考核，初步确定员工是否适合这个岗位。只有当应聘者的能力和招聘岗位需求高度统一时，人力资源管理的作用才能得到最大的发挥。
3.3完善员工考核和激励机制。
对于公司员工来说，薪酬是一个重要的考虑因素，因为它关系到员工的基本生活，很多员工离职的原因就是薪资水平与期望值相差过大。所以，想要降低人才的流失率，薪资水平是一个不得不考虑的问题；但是，企业以盈利为目的，必须要考虑成本，这就导致了成本预算和薪资水平之间的矛盾，这也是人力资源管理的难点之一。但是，员工的激励并不是只有这一种渠道，物质激励和精神激励都属于激励手段，如果激励制度相对完善，就可以在尽量降低成本的情况下，完成对员工的激励过程。激励的目的是提高员工的积极性，进而改善工作效果，企业方面通过对生产要素的分配，实现员工个人利益和公司整体利益的统一；对于表现优异的个人，公司要进行表扬和鼓励，满足员工被尊重和重视的心理需要，同时，也给企业的其他员工做出良好的示范，树立优秀的榜样；充分利用业绩考核的结果，在科学评价员工工作成果的前提下，对于优秀者实施奖励，鼓励员工争先创优。
4结语
企业以长期发展目标为指导，通过在企业内部实行系统化的人力资源管理，可以确保企业的各项任务能够真正贯彻落实；通过员工管理推动企业整体管理水平的提升；从某种角度来说，人力资源管理对于企业实现经营管理模式的转变也有很大益处。
作者：黄杨 单位：江西省水利投资集团有限公司
