一、从留住人才看国有科技型企业人才管理的问题
对于科技型企业而言，人才永远是发展的中坚力量。行业内领先的科研平台优势、成效显著的产业优势、强力支撑的学科优势、一体化的产学研优势、广阔深厚的合作优势都是贵研发展过程中积累的优越条件。诚然，这些优势为满足企业的人才需求做出了一定的贡献，然而对于一个以高精尖技术为依托、直接面向国际竞争的企业来说，这些条件只做到了发现人才、培养人才，却无法做到留住人才、管理人才，还不能满足企业发展对人才的需要，无法形成一个完整的“人才战略”体系。具体来说，对人才的管理还存在着以下几个问题。
(一)国有企业管理者“人力资本”概念缺失。
十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》首次提出“以管资本为主加强国有资产监管”。过去的“管资产”体现的是“重物轻人”。“管资本”意味着在管理国有企业的过程中更多地依赖经济手段，优化资源配置，从而保持国有资本的保值与增值。人力资本作为企业重要的资本要素之一，从“行政化”转向“市场化”、“经济化”对国有企业管理转型来说十分重要。虽然企业管理者已经开始逐步认识到人力资源的重要性，但是由于历史等因素的影响，其在具体的工作上多数仍然停留在传统企业对劳动力进行事务性管理的阶段，在引进人才时还困扰于短期人工成本与经营利润周期考核所形成的矛盾，这都是没有意识到人力是一种投资、是“资本”而不是“成本”的体现，说明企业管理者对人力的资本化管理认知还十分有限。
(二)人力资源结构不合理，“断层”现象较为明显。
科技型企业对高端人才的依赖性较强。即使是像贵研这样的老牌国有科技型企业，虽然已经建立了一支比较稳定的、专业的人才团队，但是还是存在着高端人才偏少、人才梯队建设不足、创新人才的数量和质量还不能满足企业发展需要等问题。人才引进的政策不成熟，企业内部缺乏长效机制，战略性人才培养计划、管理计划还处于起步、摸索阶段，各项条件处于准备之中还不成熟，这些都使得企业在现阶段无法形成有效的人才梯队，人才储备后继力量明显不足。
(三)留住人才的环境不完善，激励机制不显著。
云南位于西南，对人才而言，资金、信息、技术等条件不发达，与东部沿海地区相比处于劣势。有研究数据表明，西部地区综合知识发展程度、人均专利授权数量和获取知识能力分别仅相当于东部的35%、30%和14%。东部地区的发展环境、竞争环境以及丰富的激励机制吸引了大批人才，进一步加剧了西部人才的流失。留住人才的环境不完善，激励机制不显著已经成为制约企业发展的重要因素。就贵研而言，当前创新人才激励机制建设方面虽有创新，但是在激励措施的深度和长远性方面，以及考核评价结果对分配激励的支撑方面还有待突破与完善。
二、国有科技型企业加强人才管理的对策建议
国有科技型企业留住人才、管理人才的关键在于改变旧的观念，推行新的人才建设制度。与民企和外企不同，国企不仅要发展企业自身，还要服务于国民经济的发展。目前，国企的混合所有制改革方兴未艾，顶层设计中诸多的改革措施并行，希望给国企带来发展活力。在这样的大背景下，着眼于企业长久、可持续发展，采取创新性措施，对国有科技企业的发展而言至关重要。具体来说，针对上述困境可以采取如下的应对措施。
(一)立足于资本管理，重视对人力资本的运用。
“管资本”与“管资产”一字之差，其内涵却有着极大的不同。遵循过去“管资产”的思想，人力仅仅是作为一种“成本”，而若遵循“管资本”的思想，人力资源则是一种投资。立足于资本管理，意味着管理层对人力资本进行更为灵活的调整，增加人员的流动性，将正确的人用在正确的位置，而不是墨守于固定的岗位。
1．管理人力资本要做到管理不缺位、不错位、不越位。
不缺位意味着管理者管理要全面，要兼顾人才的发展、人才的培养、人才的管理、人才的成长环境，具有整体观、大局观。不错位意味着管理者权责要分明，对于行政人员、技术人员、经营人员等人才不能实行“统一管理”，要组织人事部门牵头抓总，有关部门各司其职、密切配合，具有针对性，不能像过去一样管人管事管资产相结合。不越位意味着管理层要做到管理层次清晰，负责对象要明确，不能越俎代庖。
2．管理人力资本要具有坚持人才优先发展的观念。
人力资本是一项长期投资，其着眼于企业的长期发展而不是短期回报。倘若拘泥于短期人工成本与经营利润周期考核的矛盾，将会严重阻碍新人才的获得。要树立“人才投资是效益最大的投资”这样的新观念，坚持人才优先发展。坚决破除那些束缚人才成长和限制人才充分发挥作用的观念、做法与体制，不惟学历看能力、不惟职称看技术、不惟资历看业绩、不惟身份看素质，为人才发挥自身的聪明才智开拓更加广阔的空间。
3．管理人力资本还要注意与其他各项资本的协调。
像贵研这样的国有科技型企业，一方面其直接面向市场，直接参与全球化竞争，另一方面客户结构为中高端，对产品技术含量要求非常高，这些都导致了人力资本是其制胜的关键。但是这并不意味着人才比重越大越好，我们也要注意到人力资本与其他各项资本之间的协调，只有各项资本达到最佳比例才能产生最大的效用。所以要积极探索人才发展和经济社会发展之间的联系、人才工作与其它各项工作的关系，探索人才资源开发与产业开发之间统筹协调的有效途径，这样才能为人才成长和发挥作用提供更有力的支持和更优良的服务，集聚更多的人才，同时也才能使企业运作处于最佳状态。
(二)多层次建设人才队伍。
对于国有科技型企业而言，其不能仅仅依赖于部级科研平台、省部级科研平台以及与高校共同培养人才的合作，更要从人才发展、人才管理、人才成长等多方面进行改革，从多层次、多角度建设人才队伍。
1．建立人才储备队伍，防止企业用人出现断层。
人才储备队伍的建设要建立在对企业人才需求进行正确判断的基础之上。一是了解企业的岗位需求，这是避免人员冗余的有效方式，也是“在正确的地方使用正确的人”的前提。在岗位需求的基础上建立人才储备队伍才会有针对性，才能形成有效的人才梯队;二是了解人才的结构需求，譬如企业对青年人才和中年人才的比例要求，对男性和女性的比例要求，对高端人才和技术工人的比例要求等。在了解人才结构的基础上，才能对人才储备队伍进行合理调整，有层次地培养人才;三是了解人才的数量与质量，做到已有人才和储备人才的比例适当，质量相当，这样在企业发展过程中需要人才接续时，才会减少断层现象的发生。
2．从用人机制层面进一步加强人才队伍建设。
一是建立科学的人才工作机制，要制定科学的人才分类使用办法，认真落实经实践检验行之有效的人才政策措施;二是坚持有效的用人机制。企业内部并非没有人才，有时出现的“人才危机”其实往往是企业的“用人危机”。要坚持以人为本、唯才是用、唯才是举的用人机制，对不同职位的人员采取不同的侧重点。对于职业经理，用人要注重其科学决策能力、主动应变能力、资本运作能力和经营管理能力;对于高技能人才，用人时要注重动手能力、技能、业务，且胜任科技成果转化、工艺流程实现任务;对于销售精英，用人时要注重其市场策划和拓展能力、价值取向以及人格特征;对于科技研发和工程技术专家，用人时要注重其专业技术、创新和研发的能力。
3．人才的储备还要具有“柔性流动”的能力。
要精心打造人才开发的综合载体和品牌平台，打破地域、户籍、身份、人事关系等限制，开启聚才引智的“绿色通道”。
(三)借鉴先进经验，推进员工持股。
在实践中科技型企业如贵研，已经建立了科学、合理、动态、有效的薪酬体系，对企业经营管理人才和专业技术人才实行管理技术、智力成果等“知识资本”参与分配。相对于传统的激励方式来说，这已经是一种进步。然而正如前文中已经指出的，企业不是没有激励机制，而是激励措施的深度和长远性方面不尽如人意，其长远激励效果仍有待考量。随着国有企业改革的推进，员工持股这一激励方式逐渐进入国有企业管理者的视野。十八届三中全会提出要发展混合所有制经济，“允许混合所有制经济实行企业员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体”。在这一政策方针的指引下，员工持股成为了2014年国资改革的最大亮点之一，完善激励约束机制与员工持股被国务院国资委列为落实十八届三中全会决定的33项重大课题之一。据上证资讯统计，截至2014年11月12日，2014年以来已有30家A股公司宣布启动员工持股计划，其中包括4家国企。国有企业陆续“试水”员工持股，说明国有企业对推行员工持股兴趣渐浓，管理者已经认识到员工持股是发挥员工积极性、创造性，完成国有企业改革的重要措施，有利于实现员工与企业的共同成长。员工持股是指有员工持有本企业的股权或股票的股份制形式，通过让员工持有股票进而使员工享有利益分享和经营决策权。这对上市公司来说，由于其是以股权为媒介，所以可以起到长期保留员工的作用，而使员工享有一定的利益与决策权则有利于吸引、激励员工。一些发达国家如美国、日本，已经具有了较为完善的员工持股制度，企业通过设立信托基金、员工持股会等机构，使得员工持股已开展。对我国企业而言，员工持股其实也并不陌生，但是在以前的体制下，往往容易发展成内部员工持股或者成为一种单纯的募集资金的手段。而如今在新的形势要求下，对国有科技企业，尤其是对上市公司来说，员工持股制度是一种新的尝试，使其有效并真正地发挥功用将有助于清晰企业产权结构，有利于实现政企分开，激发员工的工作积极性。
作者：徐滢 单位：贵研铂业股份有限公司
