1.基本管理模型定位探讨
1.1绩效管理模式
绩效考核是对员工绩效的评价，绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。绩效考核是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程，即员工在未来取得优异绩效的行为和素质，绩效是过去绩效与未来取得优异绩效的行为与素质的总和。对于企业来讲，员工的最大贡献是业绩，也唯有业绩是支撑公司生存与发展的核心要素。而传统人事考核的着眼点是“工作中的人”，其价值判断在于人是成本；而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”，其价值判断人是资源。因此绩效考核的要素与指标必须聚焦于真正意义上的绩效。
1.2精益生产管理模式
精益生产,起源于20世纪50年代日本丰田汽车公司,而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。“精”表示精良、精确、精美;“益”表示利益、效益等。精益生产就是及时制造,消灭故障,消除一切浪费,向零缺陷、零库存进军。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点,力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。精益生产管理以简化为手段,消除生产中一切不增值的活动精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。为杜绝这些浪费,它要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位。在物料的生产和供应中严格实行准时生产制。精益生产管理强调人的作用,充分发挥人的潜力精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组,由小组内的工人协作承担。为此,要求工人精通多种相关工作,减少不直接增值的工人,并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障,工人有权自主决定停机,查找原因,做出决策。小组协同工作使工人工作的范围扩大,激发了工人对工作的兴趣和创新精神,更有利于精益生产的推行。精益生产管理采用适度自动化,提高生产系统的柔性精益生产方式并不追求制造设备的高度自动化和现代化,而强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术。按此原则来提高设备的效率和柔性。在提高生产柔性的同时,并不拘泥子柔性,以避免不必要的资金和技术浪费。精益生产管理强调不断改进,以追求“完美”为最终目标。精益生产把“完美”作为不懈追求的目标,即持续不断地改进生产,消除废品,降低库存,降低成本和使产品品种多样化。富有凝聚力、善于发挥主观能动性的团队、高度灵活的生产柔性等质量管理原则的一系列措施,都是追求完美的有力保证。完美就是精益求精,这就要求企业永远致力于改进和不断进步。
1.3危机管理模式
企业危机可分为两大类:一是企业外部环境变化引起的危机;二是企业问题的自行爆发或被暴露所引起的危机。第一类危机基本属于市场和经营方面的危机,这些危机都是有规律可寻的、可预测、可控制的,企业有多种可供选择的成熟应对方案,一般采取正面的、公开的、市场化的应对方式。第二类危机,即企业自身问题引起的危机,如产品质量问题、不规范操作问题、人事问题、资金问题、信用问题、甚至违规违法等,近几年来正成为危及企业生存的主要因素。企业的危机无处不有、无时不在,并时时威胁着企业的健康发展,一般企业危机大多属于第二类危机,即企业自身问题引起的危机。
1.4设计管理模式
设计这个行为动作，在人类诞生之日起，便自然而然地存在于人们的日常生活之中。人类的各种都一切有目的性的行为都是一种设计行为，是人类智慧的结晶。设计是人类的基本技能，是创意的实践。然而，当今社会科技突飞猛进，市场瞬息万变，竞争日益激烈传统意义上的设计已经渐渐不能完全满足企业及社会的发展。有效积极地调动设计师的开发创造性思维，把市场与消费者的认识转换在新产品中，以新的更合理、更科学的方式影响和改变人们的生活，并为企业获得最大限度的利润，就需要对设计进行一系列的管理。在企业的设计组织中，设计管理实际上就是以设计师为核心并协调其与设计、客户、文化和市场关系的行为系统。对企业而言，设计管理具有极大的价值，只有管理得好，才能充分发挥设计的力量与价值；只有抓好设计管理，企业才能真正在日益剧烈的市场竞争中开拓创新。因此，在服装企业中，服装设计的管理就显得尤为重要。
1.5扁平化管理模式
所谓组织结构“扁平化”,就是通过扩大管理幅度,裁减冗余人员,达到减少管理层次的目的,金字塔状的组织形式自然会趋于扁平,从而实现组织结构的扁平化。所以,扩大管理幅度和减少管理层次是实现扁平化管理的关键。扁平化源自于20世纪80年代的西方企业，这些西方企业通过削减管理层,再造组织的业务流程,引进信息化管理技术等一系列措施,使得企业焕发生机。如今,“扁平化”管理几乎成了高效、快速、灵活的代名词。近年来,我国服装企业在规模和数量上都发展得很快,但管理水平尤其在效率方面还需要进一步提高,而扁平化管理正是解决这个问题的有效措施。
2.加强服装企业管理的必要性
2.1企业内外环境的变化
企业内在的环境是指企业自身的各种内部因素。如果说外部环境对企业来说是一种影响作用，那么内部环境对企业来说则是一种不可替代的决定作用。同时，内部环境也处于一种不断变化的状态，这种变化同样要求我国企业加强内部管理。例如，库存是企业生产运作一项必不可少的环节，如果库存管理制度不能视情况而定，则要么付出不必要的成本，要么影响生产，导致流水线的停工。所以，内部管理制度也是一定要软化的，根据内部环境、条件的不同而随时采取相应的措施。企业如同生物体的细胞，不是孤立存在的，并且，它的生存和发展还必须紧密依赖外在环境的变化。近几十年来，企业所处的政治、经济、科学环境发生了巨大的变化，不能再用一成不变的制度管理企业，否则企业必将被错综多变的外部环境所淘汰。
20世纪末，企业面临的市场竞争更加激烈，并呈现新的特点:①随着市场开放程度的加强，世界统一市场的逐步形成，任何行业均存在一两个具有顶级竞争优势的大企业，处在此行业的任何一个企业必须紧跟领先企业的步伐，否则会被市场淘汰;②具有超前的观念、新型产品、先进的管理方式的新企业层出不穷，这种倍具竞争力的企业使竞争形势变得更加严峻;③彼此之间是竞争对手的企业，在某一方面又可能需要成为战略联盟;④人世后，国际市场上企业之间的竞争往往会涉及到国家之间的利益，因此企业之间的竞争可能转化为国家利益与实力的竞争，政府行为会介人企业竞争之中，使企业竞争环境变数增多。
2.2员工和顾客需求的变化
现在的员工自我实现需求特别强烈。根据马斯洛的需求层次理论，人有5种需求，从低到高分别是生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。如今，现代人追求的是一种自我实现的需求。在这种自我实现需求的影响下，企业管理制度也必须有逐渐软化的趋势。如果还是以一种硬制度强制员工的行为，员工则要么消极怠工，要么抗议，甚至跳槽，对于企业的发展没有任何促进作用。正是由于需求引发动机，动机又决定行为，如此看来，只有满足了员工的需求，才能促使员工真正地发挥才干，为企业服务。随着社会主义市场经济体制改革的逐步深化，部分企业市场意识有所增强，逐渐转变市场营销观念，以产定销转为以销定产，能够根据市场需求为顾客提供标准化产品，其生产决定以满足顾客需求为目标。然而，随着市场细分的日益深入，主权消费意识的逐渐加强，企业与客户的关系也发生了变化，客户需要更加即时的、个性化的产品与服务。“快捷”与“顾客满意度”成为现代企业经营的重要评判标准。这必然要求企业在经营管理上必须不断推陈出新，与之适应。
2.3科技进步对企业提出巨大挑战
MiehaelHamme:与JameSehampy认为:在企业面临的众多变化中，科技进步的变化最有威力，因为它将导致企业产品的生命周期变短。一些企业若跟不上技术进步的步伐就会被淘汰。科技的进步对管理主体形成强有力的挑战:大部分产品的生命周期有明显缩短的趋势;技术与信息贸易的比重增大;劳动密集型产业所面临的日益加大的压力使我国劳动力费用低廉的优势逐步减弱;流通方式向更加现代化的方向演进;对社会组织的领导结构和人员素质提出了更高的要求。这些都要求企业必须加强管理，以适应变化，迎接挑战。
3.服装企业经营管理存在的问题
3.1企业文化定位不准确
定位是消费者头脑中形成对企业的整体印象“是由企业行为引起与决定的按照传统的产业划分标准”，服装企业多将自己归于制造业这一理念，导致以一般工业品方式做服装，以生产导向观念来经营，停留于低层次的布料加工阶段，重生产加工而非文化内涵。而服装绝不仅仅是面料的整合，而有着深刻的文化内涵。郭沫若说过，服装是文明的表征，服装是思想的形象。美国学者玛里琳霍恩说，服饰是人的第二皮肤。佛要金装，人要衣装的深刻文化内涵及其社会属性决定了服装企业必须挖掘其中的文化品味。服装品比一般产品更需要文化!有研究表明，文化成本在纽扣成本中占51%，在领带中占61%，在大衣中占21%，服装企业必须以文化的眼光来看待服装，以文化产品的经营理念来经营企业。文化产品是高附加值产品，消费者并不是在必需时才会购买，而是在欲望被激发时就会购买。因此服装企业要将自己定位于文化产业，融合中国深厚的文化传统底蕴于现代时尚之中，提升服装的文化价值。把握消费者心理，引领潮流，引领需求而不仅仅局限于满足消费者需求。美国苹果这样的国际牛仔品牌长盛不衰就是因为它充分挖掘了自己所在的牛仔发源地的悠久历史文化内涵，只要认真挖掘中华文明大精深的文化内涵尤其是服饰文化内涵能为我国的服装企业提供取之不尽的宝藏。
3.2企业品牌创建不到位
品牌代表质量与信誉。由于服装自身的社会属性，服装品牌已成为地位的象征。再由于信息极度不对称，消费者更多的愿意选择品牌。而目前中国服装企业仍热衷于国外品牌的贴牌生产而非开发自有品牌，停留于对国外品牌来料加工的初级阶段。在这一理念指导下，国外品牌在中国市场上名声大噪，而国内自有品牌却很难露出水面。中国服装企业中较有名气的全国性品牌寥寥无几，在国际上叫得响的品牌更是凤毛麟角。据中国服装协会调查，我国现有服装生产企业72万余家，品牌61万至51万个，但只有雅戈尔、杉杉等少数品牌在国内市场上有一定的影响力，其余则多为区域性品牌。贴牌生产风险较低，见效较快，确实可以成为初创企业生存与发展的有效手段。但由于服装业竞争的空前激烈，贴牌生产的利润空间愈来愈低，生存空间日益萎缩，贴牌生产只是权宜之计，开发自有品牌才是可持续发展的保证。否则只能跟在国外品牌后面，处于极其被动的地位。
3.3产品定价策略不精细
目前服装企业定价多采取以生产成本为基础，加上一个加成率来确定服装价格，只考虑生产成本与所希望的利润，没有考虑消费者需求及竞争状况，是以生产者自我为中心的定价方式。而在买方市场下，需要以购买心理、竞争者价格、进入市场速度、价格弹性等为基础进行消费者导向的定价。服装价格是由消费者支付的服装价格不是弥补成本的手段，而在于捕捉消费者心目中的产品感知价值。企业应该按照竞争者状况以及消费者所理解和追求的价值而不是以服装的显性成本来定价，这种定价方法有很大的灵活性与操作空间，能够动态面向消费者，既能满足不同消费者的需求，又能使企业利益得到最大限度的保证。这种定价方式要求企业必须对消费者有足够的了解，深入分析影响消费者购买的各种因素，进行细致而充分的市场细分，充分运用弹性的消费者导向的定价策略，使企业赢得更多的忠诚顾客，提升企业竞争力。
3.4企业成本管理有漏洞
多数服装企业所理解的成本是以产品生产过程为重心，局限于制造成本，而对企业总体成本没有足够的认识。中国服装企业成本计算还停留在服装生产加工阶段，生产环节成本往往是主体部分。生产成本理念使得企业成本计算起点过迟，终点过早，范围过小。然而对服装业而言，生产成本只是很小的一块，更多的成本隐布于服装研发与营销当中。服装企业的成本理念必须拓展从生产部门向成本形成的两端垂直深入，将视野前向延伸到服装研发后向延伸到服装销售中间延伸到企业各非生产环节。企业必须树立全员全过程成本管理的理念，对所有成本内容，尤其是隐性成本进行严格而科学的管理与控制，以取得成本优势。
3.5人力资源管理不重视
大多服装企业将员工视为成本而非资源，千方百计降低员工成本。这一理念直接导致企业对人才重视不够。目前服装企业大多缺少设计大师、经营管理大师以及品牌营销大师。服装业是设计大师产业，服装设计水平高低决定了企业存亡。由于服装设计的复杂性与难以表达性，一款服装的设计更多地是由一个设计师设计的而非团队实现的，因而培育高水平的设计师队伍尤为重要。目前，中国还缺少一大批国际水准的服装设计大师，服装企业多为家族企业，在快速扩张过程中缺乏制度张力，管理者多以经验型为主，随意性高，制度性低，对多数服装企业而言，管理创造利润的空间还非常之大，服装企业高层管理者多为服装专业人员，或对管理根本不重视，或重视也力不从心，服装企业还缺乏能整合各方资源，进行战略思考的经营管理大师。再次，由于传统计划经济的思维定势，服装企业对营销的不重视也直接导致了营销大师的匮乏，企业多没有专业的营销大师，企业的营销活动处于无序状态，对消费者需求不敏感，很难抓住市场稍纵即逝的机遇，服装企业必须引进或培养品牌营销大师，大手笔整合营销手段，进行全面营销革命。
3.6企业组织理念需革新
组织是实现企业目标的载体。中国服装企业多为枣核型组织结构，突出中间的生产环节而忽视上下游环节的开发，忽视研发和营销能力。对这两头的人力资源组织结构不重视，在信息经济社会高强度竞争条件下，企业面临的环境动荡性、复杂性加剧，市场的多变性、小批量、多品种、短周期、快交货的生产方式要求服装企业能更快、更灵活地应变，与环境变化共进退。企业要按照市场与现代技术要求，将组织扁平化，加强研发力量，强化品牌营销，形成中间生产环节精干而富有柔性的哑铃型组织结构。国外很多服装企业根本就没有生产部门，只进行服装设计与销售，圣马龙总经理陈浩然认为，解决面料研发和设计问题，利润就有90%的把握。根据服装企业特点，哑铃型组织结构以研发、销售为主体，以生产为纽带的方式，将使企业既有对市场的敏感性，又有对技术前沿的方向性，同时也不脱离生产，是服装企业比较理想的组织结构模式。
3.7产业整合力度待加大
中国服装行业几近完全竞争状态，企业普遍感到竞争激烈，企业多处于低水平的恶性竞争阶段。大打价格战、广告战。从最终的产品源头竞争，是一盘散沙的单体企业之间的竞争。大多服装企业只有单枪匹马打天下的意识，而没有团队合作一起做大蛋糕的思想，没有从更深层次挖掘竞争的涵义。现代竞争已经上升到产业链和联合的合作竞争而不是单体企业的竞争，服装业与纺织业、零售业关联度极高，服装需要面料、设备等各方面支撑。而目前中国高档服装面料还主要依赖进口，加强在高档面料方面的自主投入将有助于服装企业抢占有利的竞争地位，服装企业可以以区域产业集群如深圳女装、温州男装、中山休闲装的优势，整合产业链各方资源进行整体市场开发，进行前向向一体化，力争产业链的有利位置，扩展企业实力。
3.8企业战略未达到国际化
中国服装企业经营者普遍注重国内甚至区域内局部市场的竞争，大多缺乏全球战略思想，从设计、生产到销售各环节都以国际化为导向少之又少。很多企业规模偏小、效益偏低、底气不足，没有全球竞争的实力。但在经济全球化环境下，在WTO冲击下，作为纺织品出口绝对大国，我国服装企业已被卷入世界经济漩涡中心，外国服装企业对我国13亿人口的服装市场也早已垂涎三尺，我国服装企业必须树立国际化意识，在全球战略指导下练好内功，在做好国内市场的同时，主动适应国际化潮流，在全球框架下分析竞争者与消费者状况，采取相应的出击策略，创建自己的名品品牌入世。惟其如此，我国服装企业才能在全球化浪潮中做好国内市场并开拓国际市场。
4.加强服装企业管理的对策思考
4.1OEM服装企业营销对策分析
目前金融海啸，出口受阻，服装企业都将目光盯准国内市场，竞争相比以前更加激烈。既然要做国内市场，意味着必须要做品牌。OEM服装企业要树立品牌意识，同时力求稳健发展，不能只是盲目投入大量资金，要有长远并且合理的品牌策略来支持。
美国市场营销协会（AMA）将品牌这样定义：品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合应用，其目的是藉以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品或服务区别开来。根据这个比较权威的定义，可以初步断定品牌就是企业产品或者服务的标签，有了它产品才能被消费者所识别进而购买。就好像我们去超市买东西一样，我身边的大多数人在购买产品时都会选择特定的牌子，从生活用品到家用电器等等各种产品均包括在内，品牌渗透在人们生活的各个方面。尤其对于有一些社会地位或者说对生活品质有一定要求的人来说，品牌就是他们购买东西的一项重要指标和依据。服装企业必须有这种对品牌重要性的认识，使之融入企业的经营理念与企业文化当中去。企业即使有了品牌意识，如何打造品牌仍然是一个值得研究的课题。很多企业认为树立一个品牌需要高成本，只要投入高额的宣传费用，对消费者的听觉和视觉进行密集的轰炸就一定会成功。但是作为一个重视长远发展的企业来说，这种观点是过于片面的。首先企业品牌最好融入企业文化，要打造适合企业的品牌。其次，应首先用低成本以点带面的做，一步一个脚印，不要奢望一夜成名。最后，根据企业整体运营状况制定符合企业自身发展的品牌战略，并在运作过程中不断修整，不要将目光仅仅局限在眼前。OEM服装企业要具备品牌意识，并不是要OEM服装企业都不假思索地打造自己的品牌，而是指企业应根据现实状况逐步转型，以提高抗风险能力，抵御外来冲击。
4.2中小服装企业营销对策分析
中小服装企业最重要的是增强企业自身的竞争力，科学进行品牌建设与管理，把握好营销的定位。GAP公司是美国著名的服装零售企业，以销售休闲服装闻名于世。GAP成功的营销策略之一就是对产品进行明确定位，将市场细分，把企业的产品覆盖高、中、低档整个服装市场，针对每个市场采取不同的定位。“香蕉共和国”（BANANA）是其高档服装品牌；“盖普”（GAP）是其中档服装品牌；“老海军“（OLDNAVY）是其低档服装品牌。GAP不仅在服装的色彩和款式上总是冲在潮流之前，引导服装消费，而且密集的广告宣传攻势，提高了其品牌知名度。成功的GAP从未懈怠，始终在不同的市场范围、不同的时期主动推出新产品，并配合价格、促销等策略，以主动的防御保持自己的领先地位。“造就品牌如此神奇而强大的力量也是由多种因素构成的，其中包括徽标的设计，品牌产品的功能、质量、外观、包装和价格，品牌的广告宣传、品牌的市场领导力，品牌自身的稳定性，品牌文化的内涵与外延，企业资源、行为和营销服务能力等等；然而，其力量的真正本源即品牌原动力是消费者（或受众）的某种心理需求，更确切地讲是消费者（或受众）的非理性的情感需求。”根据这个观点我们可以得出如果想树立一个品牌，我们必须抓住消费者的这种需求，使产品的意义不只停留在使用上。
消费者购买产品这个行为其实是经过几个步骤才完成的。首先消费者会产生购买的动机，即他们由于种种需求例如赠予他人或者在生活中使用等等原因想要购买商品。产生了动机以后，接着他们就会考虑购买数量，一般购买数量都取决于消费者自身的需要，但是有时也会受到外界因素影响，例如促销活动。下一个步骤，就是决定购买人和购买地点了，亲自去买或者委托他人购买以及在商场里买还是在地摊上买等等这些问题也是消费者需要考虑的一个因素。最后消费者还要决定购买方式，如付款方式等。经过这些活动以后，消费者才会进行实际的购买行为。
在购买商品的这个行为过程中，存在着品牌的选择活动。它有可能在第一个步骤产生购买动机的时候就会发生，也就是说在想要购买产品时就会去附带着考虑要买什么品牌的产品。同时它也可能发生在产生动机之后，到达购买地点之前。这类人在去购买之前就已经考虑好了目标品牌，会根据想要购买的品牌来选择购买地点或者购买方式。另外一部分人是到了购买现场才去考虑要选哪一个品牌。不管是哪种方式，品牌都要抓住消费者的精神需求。如果选择品牌的行为产生在购买动机发生时或者到达购买地点之前，那么消费者通常是十分重视品牌的，这类消费者一般在选择产品的时候就会做出对品牌的选择，他们非常重视选择品牌的这个行为。要抓住这类消费者的心，最好的办法是塑造品牌对消费者身份与地位的象征，或者使品牌可以满足消费者的特殊情感需求，例如追求时尚与个性等等，培养消费者对品牌的忠诚度。
对于服装这个行业来说，注重品牌的人有很多是经济条件较好的人或者是社会上的成功人士等。他们渴望着社会上的其他人对他们身份的认证，他们试图通过穿名牌或者说选择能体现他们身份和地位的品牌来使其他人对他们认同。这时服装的品味要迎合他们的要求，同时在品牌的塑造上也要迎合他们的要求。以报喜鸟为例，有很多成功人士对报喜鸟的西装是情有独钟的，任达华身着报喜鸟西服的宣传广告也早已经深入人心了。而报喜鸟集团成功的因素就在于他们的品牌战略，报喜鸟集团的董事长吴志泽说过：消费者购买的是有情感归依的品牌，只有建立品牌与消费者之间牢固的无形纽带，才能超越价格战。而报喜鸟正是牢牢把握住这一原则来进行品牌的推广。报喜鸟将目标消费者界定为收入偏高的工薪阶层、白领阶层及独立自主的时尚青年，他们的共同心理特点就是对自我生活有强烈的提升愿望，并通过服饰装扮表现出来，同时他们追求品味与时尚，也易受流行趋势的影响。因此报喜鸟首先选择借助明星的影响力来塑造品牌的时尚与体现身份的特点。选择一个知名度和影响力大的同时又能代表成熟的成功人士的明星代言人是报喜鸟成功的第一步。在与顾客的感情交流方面报喜鸟也组建了时尚俱乐部，会员通过俱乐部可以获得各方面时尚咨询并且参加交流活动，此平台对报喜鸟品牌时尚的形象塑造也起了作用。为了向外界不断的宣传报喜鸟的品牌内涵，并且对消费者培养忠诚度，报喜鸟还多方位的采取品牌宣传策略，如借助具有目标读者针对性的民航杂志，赞助各地电视台时尚节目，统一各专卖店的外形POP和店员工作程序，还开设了品牌网站，同时推出很多不同版本的广告片来将品牌形象全方位的深入人心。另一种消费者是在购买地点才会去选择品牌的。通常这种消费者则更注重产品的质量和外观，他们一般是在现场通过比较来选择所购买的产品品牌。针对这种消费者，除了要将产品的品质和外形保证以外，在品牌宣传与塑造上都要体现出品牌的质素。这种消费者我们可以用实用型消费者来形容他们，针对他们在宣传的时候就要着重突出品牌产品质量过硬，以及进行功能诉求。除了品牌的塑造以外，中小服装企业还要重视营销定位。定位可以使企业同其他企业区别开来，产生企业独有的个性差异。一个好的营销定位会展现出企业的独有特点，在消费者心中占据企业与产品的区别于其他企业的位置。所有企业都在竞争，目标是给消费者尽可能留下最深的印象，夺取产品和企业在消费者心目中的最佳位置，就好像军队作战的时候需要占据最有利的地形一样。定位的作用就在于此，它可以帮助企业夺取“有利地形”。同时营销定位还可以使消费者产生关于品牌的联想，一想起产品的某种功能即想到产品。企业的定位会使产品在消费者心中具有一定的特色，在诸多的产品种类中，使定位企业的产品脱颖而出。一想到所需要的产品功能和意向购买的产品，就想到定位企业的品牌产品，从而增加了消费者的购买几率。
具体来说服装企业的定位应该是由确定目标市场来开始的，这个目标市场是指服装企业决定进入的特征市场，例如是西装市场还是休闲装市场。接着就是市场的细分，这里说的细分，是指要把目标市场再一次进行细分，确定一个或几个目标子市场的过程。这种细分，是根据顾客所需求的产品价值来进行的。不同顾客对于产品价值有着不同的需求，而企业要根据顾客的需求提供诉求点不同的商品。例如企业选择了休闲装市场后，也要关注消费者对休闲装的需求也是不同的。有些消费者喜欢纯棉舒适样式简洁的休闲装，有些消费者又喜欢样式时尚前卫面料新颖的休闲装，根据这些不同的需求推出相应的产品，满足这些目标子市场中消费者的需求就会使销售取得更加良好的效果。市场定位以后接着就是给产品定位，这里的产品定位就不是笼统的定位了，而是把产品能满足消费者的需求的个性特征传达给消费者，在消费者心中树立产品的具体特征印象。如保暖内衣的保暖诉求定位和塑身内衣的塑身诉求定位等等。顾客对产品的各种功能有不同的要求，形成了不同的利益群体，抓住这些利益群体的心理，使产品定位牢牢抓住消费者的需求，就可以获得更大的市场份额。最后一个步骤就是确定营销组合方案，将定位实施到位。“在有的情况下，到位过程也是一个再定位的过程。因为在产品差异化很难实现时，必须通过营销差异化来定位，在今天，你推出任何一种新产品畅销不过一个月，就马上会有模仿品出现在市场上，而营销差异化要比产品模仿难得多。因此，仅有产品定位已经远远不够了，企业必须从产品定位扩展至整个营销的定位。”营销定位实施过程中有诸多的方法和注意事项，企业要注意一旦定位就不要轻易改变，否则会混淆消费者的视线，容易模糊消费者对企业产品的印象，对长期营销作战非常不利。同时也要注意不要盲目进行产品定位的延伸，如“杉杉西服”定位延伸到了“杉杉香烟”上，结果不但失败还可能对“杉杉西服”的形象也造成不好的影响。同时不要轻易运用低价定位，低价商品是有一定吸引力的，但有时消费者更注重的是产品的质量，他们常常会把高价位高品质联系到一起，因此有时低价策略会适得其反，得不到好的销售效果，同时还会损害产品形象。服装企业在定位的时候要全面地考虑到各种因素才能达到事半功倍的效果。
4.3大型服装企业营销对策分析
大型服装企业的宣传投入要与企业能力相适应，不要奉行孤注一掷的观念。要不断提高产品质量，注重设计与面料的改进，提高产品更新的速度与能力。紧盯市场做好存货的管理，坚持创新理念。提高对后营销管理的意识，不要盲目进行渠道转型，保留一定数量的自营店。产品的品质是企业营销的后盾，只有确保了服装的品质，才能使品牌有好的口碑，赢得消费者的认可。企业是否严格按照品质管制的要求和步骤进行质量的把关和检测关系着企业的产品质量是否过硬，而企业产品质量又关系着企业的长30期发展，关系着是否能最终树立品牌和企业的长期持续发展。无论企业大小，质量问题始终都是消费者关注企业产品的一大焦点，通常除了品牌知名度，消费者最关心的问题当属产品质量和售后服务问题了。2006年时，曾经曝光了许多国际知名品牌，例如都彭、雅格狮丹、雨果•博斯、博柏利等，这些品牌基本上都有上百年的历史，以品质优良享誉世界。但在工商局的检查中，这些国际知名品牌被检批次的合格率仅四成，不合格产品有西裤、衬衫、T恤、裙子、茄克、牛仔裤等多个类别。不合格项主要是色牢度、PH值还有布料的真假。这些问题的出现充分表现出服装行业质量问题的普遍，即使知名品牌也没能将质量问题做到万无一失。至于中小企业质量更是无法保证。而产品质量可以说是任何一个制造型企业的生命线。一个企业只顾形象的塑造以及知名度的养成，而不重视质量问题，久而久之就会流失一部分注重品质的顾客。这部分顾客流失后，产品的美誉度也会跟着下降，而通过人际传播造成的对产品的声誉的损害也会直接导致企业形象的破坏，因此质量问题最终会成为企业失败的重要原因。企业应按照专业的品质管理程序来进行服装的品质管理，每一生产阶段都要按照专业的品质标准来进行监管。要注重产品的更新换代，牢牢把握住市场动向。服装公司的产品也就是服装本身，所说的更新换代也就是在说服装的款式面料都要不断创新，把握住时代脉搏。通常消费者对服装的要求除保暖这个最基本的要点外，主要就是要求美观时尚以及社会地位的体现。因此除了品牌这个因素，服装款式是否符合时尚因素以及面料是否舒适，品质是否可以体现消费者身份就成为服装是否被选择的要点。搞清楚市场需要什么，消费者需要什么，生产符合市场需求的产品再加上合理的营销和公关活动是企业成功的必备因素，也是企业持续发展的必备因素。服装有好的质量，并且设计与面料要走在时代前沿，才能抢占市场先机，牢牢抓住消费者的视线。
所有管理者都清楚创新的重要性，在产品服务同质化的今天，企业靠什么取胜呢，战略和管理是不可忽视的。而其中创新则是最重要的，企业要想立于不败之地就必须创新，不断地创新，新的思想和新的方法能源源不断地给企业注入活力，反之因循守旧会使企业跟不上时代步伐最后被淘汰。知识经济时代，企业必须适应信息网络化和经济全球化的趋势，管理方式必然由传统管理转向整合管理。整合管理是以组织各种软硬资源为基础，以创新机制为条件，以实现社会责任为目标，以整合优化、优势互补为手段，兼容各种管理手段，在整合对象的连锁互动、共同得益、协同推进中实现可持续发展的一种管理方式。这种管理方式强调目标实现的可延伸性。管理的要素不仅强调人、财、物等硬要素，还更加重视信息、知识、经验等软要素，且软要素在要素的集成中起着主导作用，各种要素在不断进行优化组合中达到功能放大的效果。在创新方面，有一个很典型的例子。雅戈尔用上亿元打造了一个信息平台，全面实现了数字化管理。2003年，雅戈尔注意到了服装行业整体下滑的迹象，通过分析，得出一个结论，资金周转能力和市场响应速度目前正成为影响国内服装企业竞争力的关键要素。因此，雅戈尔打造了一个营销信息网络。这个网络能够根据需求生成当天的动态生产计划，哪种衣服好卖，库存还剩多少等等都能比较直观的显现出来。而此时其他大多数企业却只有通过定期盘点、对账才能了解经营的状况。这种创新可以充分的改善企业的营销缺陷，例如存货过多的问题。如果想要真正的创新，不仅要寻求硬件和软件方面的改善，同时也要为企业积极营造一种创新的氛围和环境，要把创新融入到企业的文化当中去，建立企业的创新机制，才是从根本上做到管理上的创新。同时也要对员工的创新实行奖励机制，鼓励创新，激励员工打破陈规，激发新思想新观念。创新要多方面展开，在制度、技术、营销等方面都要创新，走在时代前沿，这是服装企业应当遵循的重要理念。后营销管理的核心就是如何持续地巩固和提高顾客满意度。它的特征是“维持性”。后营销管理也就是要对客户进行更好的管理。要培养一批相对于其他企业来说更有竞争力的人才，让这些人才可以对客户进行更好的服务与管理。例如ISO9002证书是企业提供模范服务的外部证明。而佐丹奴就在新加坡已经获得了ISO9002的认证，顾客走进佐丹奴的任何一家店铺时，店员都主动打招呼，向顾客展示商品，帮顾客试穿，建议服装如何与其他服装搭配，当顾客决定购买时，店员将引导顾客到收银台，最后店员会礼貌地同顾客告别。
服务只是其中一个方面。具体如何运作可以总结为如下几个要点：①建立数据库，收集顾客数据，确定自己的顾客范围。每个企业的产品和服务不同，针对所有人都适用的产品和服务基本上是不存在的。因此每个企业的客户目标都是不同的，建立一个客户数据库能使企业妥善的确定自己的客户目标和范围并且进行管理。②消费者细分。按照年龄、地域、性别、职业、阶层等因素划分消费者，并且有针对性地维护客户。不同年龄、职业等不同特征的顾客会购买不同的服装，他们需要的服务是有区别的。必须区分这些顾客，有针对性地提供产品和服务才能够满足顾客的要求，从而留住他们的心。③激励顾客，采取奖励政策、酬宾等行为。当顾客受到了来自企业的鼓励，得到了一些除所购产品以外的实惠，通常会对企业产生更大的认同感，同时会产生和其他企业的对比，进而对企业的服务满意度增加。④后营销管理强调服务战、价值战以及服务的附加值。也就是说要在进行后营销管理时要重点抓产品的服务，包括销售前以及销售中和销售后的服务，使客户购买产品的同时也购买到了优质高效的服务及附加值。⑤进行满意度的调查，注重服务的改进，听取顾客的意见和投诉。要分析信息的反馈，同时保持沟通渠道的畅通。⑥“鼓励顾客联盟。公司必须面对的另一个现实是：由于互联网的出现，新经济下的顾客发现他们可以比较容易地组建允许自我选择的虚拟社区。”我们常常看到网络上有关于某品牌产品的论坛或者社区之类的，所有使用此产品的顾客之间可以自由地交流他们对于产品的看法以及意见。这种形式能够使产品的影响扩大，同时便于搜集反馈信息，也可能使顾客之间产生共鸣，增进顾客对产品和企业的感情。⑦要及时采取措施追回流失的顾客，诚恳地对所流失的顾客再次进行邀请。国外的研究资料显示：90%的不满意顾客不再购买原公司产品，对不满意顾客及时补救，他们中82%-95%的人愿意继续购买原公司产品。⑧后营销管理还流行着一种“5A”策略。其中包括认识顾客（Acquainting），答谢顾客(Acknowledging)，欣赏顾客（Appreciating），分析顾客（Analyzing）以及为顾客满意而行动（Acting）。
5.结语
企业在管理，管理靠制度，任何一家企业都需要不断的加强管理，完善机制，细化制度，才能不断的促进企业内部的管理创新及经济发展，也只有管，才有理，才会不断的推进企业的健康发展。现代企业管理已经跃升为一种文化、一种内涵以及一种发展趋势。就目前国内服装企业现状看，管理创造利润的空间非常大，只要全面渗透现代管理理念，筹划企业管理的战略构想，从自主、精细、从严等方面入手，一定会把中国服装市场做大做强，也定会尽早的把中国服装产业打入国际市场。