第一篇：企业发展战略内部控制研究
摘要：
面对激烈的市场斗争，企业必须根据自身情况做出一些发展战略，从而面对未来的挑战。而内部控制是企业管理系统的重要组成部分，对发展目标的实现有着重要作用。本文通过对二者的关系进行研究，探究企业的发展。
关键词：
发展战略；内部控制；关系
前言
企业实施内部控制的最终目标就是为了实现企业的战略目标，而发展战略的制定和实施也对企业的内部控制设计有着重大影响，它们二者是彼此联系，互相影响的，因此对于企业管理者来说，只有搞清楚二者之间的关系，才能有效实施内部控制，从而真正实现发展目标。
一、简析企业发展战略和内部控制
（一）企业发展战略
1965年，美国的一位专家发表了《企业战略论》，从那以后“战略”一词就正式进入了企业这一领域。企业的发展是在一个市场的环境下，因此也免不了要与其他行业或同行进行竞争，这是发展战略的作用就体现出来了。企业发展战略是企业其他战略的统称，是一个比较全方面的企业发展策划。它包括五个方面：企业竞争战略、企业营销战略、企业人才战略、企业文化战略、企业信息化战略。不同的企业战略都有着各自的目的。其中竞争性战略是大家口中最常说的，但是不可将它与企业的发展战略混为一谈，它只是企业发展战略的一个特征。加强企业的发展战略研究是每一个企业管理者应该做的事，如果企业的每一个部门都能够做好自己的人才管理、营销策划、文化管理等工作，那么企业的发展战略才能进行得更好，最终提高企业的而经济效益和壮大企业的发展规模。
（二）企业内部控制
内部控制是企业管理系统中一个重要的组成部分，是企业自身进行约束、规划、控制和评价的一个手段。它的实施主要是为了帮助企业更好的实现其经营目标、保护资产的安全完整、会计信息的真实可靠、经营方针的贯彻执行以及经营活动的经济性、效率性和效果性。随着企业的不断发展，经营业务的不断扩大，难免会出现一些管理漏洞。而内部控制就是一个强硬的手段去约束工作人员用合适的方法做好自己的工作，从而提高企业的工作效率。企业建立适当的内部控制要满足五个要素：1、内部环境。它是企业内部控制的基础，主要是包括一些人力资源管理、企业文化、全责分配等工作。2、风险评估。企业内部控制目标子啊实现过程中可能会出现一些问题。风险评估就是对这些问题进行一个提前的估测，以便企业及时提供解决策略。3、控制活动。这个过程主要是为了根据风险评估的结果进行一些控制性的措施，将风险控制住。4、信息与沟通。任何工作的进行都需要及时进行信息沟通，因此在内部控制实施过程中也要保证各部门间，企业与外部之间的信息保持沟通状态。5、内部控制监督。这一过程在内部控制中也非常重要。它通过对内部控制的设立和实施过程进行监管，可以及时发现问题并解决问题，保证内部控制的有序进行。
二、企业发展战略对内部控制的最终目标
发展战略是内部控制运行和方向的关键，因此内部控制的建立需要一个根据性的目标。内部控制目标通常是指内部控制在一定时间内所要达到的控制效果和完成相应的控制任务。内部控制目标一旦建立就可1992年，COSO委员会提出了《内部控制-整体框架》报告认为“内部控制是受企业董事会、管理层和其他人员影响，为经营的效率效果、财务报告的可靠性、相关法规的遵循性等目标的实现而提供合理保证的过程。”1996年美国审计委员会也同意了该报告，并对其进行了修改。但是有史以来，企业管理者对于内部控制的理解含义都不同，而中美两国由于经济发展模式的不同，在内部控制目标的建立方面一直存在不同点。2005年。我国财政也颁发了相应的《企业内部控制基本规范》，在该规范当中规定内部控制的目标为五个：保证资产安全完整、财务报告信息及其他相关信息可靠性、企业经营管理合法合规、经营效率和效果、企业发展战略顺利实施。其中企业发展战略顺利是内部控制的最高目标。我国财政部门认为内部控制的建立必须有一个明确的目标，虽然设立了五个目标，但是必须有有一个最高层的目标，使前几个目标成为铺垫。在企业的发展过程中如果想美国那样认为内部控制目标只是为了保证企业的经营管理合法合规、资产的安全和财务报告及其他信息的完整可靠性，那么就会使内部控制在实施时出现目标过多继而产生混乱的现象，最终使内部控制的效果产生影响。在进行内部控制时有两个方法可以使其控制目标明确。1、内部控制的作用是为了使企业经营有效率和效果性、真实性以及遵循性等，企业可以在这几个特征中选择一个作为控制目标，而其他的则不予考虑，这样就可以保证目标唯一性，是内部控制的设计方向得到明确。2、企业可以将前三个作为辅助性目标，最终是为最高层目标服务，这样也可以使目标得到明确。企业发展战略目标就是一个综合的战略，可以使内部控制得到实施。
三、企业发展战略和内部控制的相互影响
（一）企业发展战略对内部控制的活动和运行方式产生影响
内部控制活动是以风险评估的的结果为前提而采取一些有些的措施将风险控制在企业的风险承受能立范围之内。而企业的发展战略对对风险评估产生的一定的影响，最终影响控制活动的内容和方式。企业在进行风险评估时要考虑企业所进行的发展活动内容，结合内外环境进行一个综合的分析，然后通过控制活动将其限制在一个风险限度内。但是这个风险限度是由企业的发展战略确定的，企业的发展战略是以企业的财务管理、营运分析、绩效管理等管理手段为依据结合市场环境的分析进行策划的，因此在风险限度进行制定时一定要结合企业发展战略进行考虑，这样可以使风险限度更加准确，从而使控制活动的内容得到确定，是控制方式得到解决。
（二）企业发展战略是风险评估的前提
前面提到过内部控制的五个要素，风险评估就是其一。大家普遍认为内部控制是为了实现企业价值的最大化，这是片面的。内部控制的实施的主要特点是为了控制风险，而内部控制的目标则是控制风险的前提。在企业发展中只有确立了目标，才能对其未来的风险进行评估和预防。企业的发展战略作为企业的战略综合包含竞争、营销、人才、文化、信息化等战略管理，通过目标的确立可以利用风险评估分别对它们进行评估，从而确保企业的快速发展，同时也提高了企业内部控制的运行效率，因此企业的发展战略对内部控制的风险评估具有重要意义。企业进行风险评估的目的就是为了估测未来的风险对企业的发展陈胜德影响大小，进而将其解决。
（三）企业发展战略影响信息收集和沟通
内部控制中必须进行信息的及时沟通，这样可以保证各部门之间相互监督，从而使内部控制的实施更加有效。企业间的信息沟通不仅是为了使各部门能够更好地工作和使信息透明化而进行的，同时也使企业进行发展战略的必然要求。企业发展战略的实施过程中需要及时了解各部门的发展状况和参与度，其作为内部控制的最高目标，内部控制必须及时收集信息并在各部门间就行沟通，确保发展战略中的信息及时下达到下属部门，同时信息的及时沟通也可避免一些发展战略中的问题。例如在进行IT工作时，通过对信息的及时收集和沟通可以确保信息的真实性，这样可以保证IT资源的可靠性，从而确保IT工作的有效性。
（四）发展战略是内部控制监控的依据
为了保证内部控制的有效性，企业会有专门的内部审计部门和人员、外聘社会中介机构人员对企业的内部控制进行评价和审计，也就是内部控制监控。内部控制评价和审计都是为了确保内部控制的安全性，保证其没有缺陷。任何的评价和审计都要一定的标准，这样方便何种程度的缺陷会对企业的发展战略产生影响。因为内部控制的直接评价标准就是保证企业经营的合法合规、财产安全的真实可靠、经营管理的下来率和效果以及法律法规的遵循，最终目的就是为了保证企业发展战略能够顺利实施。如果内部控制的缺陷对发展战略的影响越大，则表示我们应该对该缺陷更加重视，尽早解决该缺陷。
四、提高企业发展战略和内部控制良好互动的建议
（一）制定科学的合理的发展战略为内部控制提供一个稳定的条件
企业发展战略的策划对企业的发展来说至关重要，因此管理者应该对其十分重视。企业可以建立一个专门的战略委员会，领导者可以由企业最高管理者担任，同时还可以聘请职业的工作者来对战略计划进行制定。而企业制定发展战略也要具备一定的条件：1、拥有充分的并且经过缜密计划的战略目标；2、能够帮助企业的未来发展；3、能够使企业的全体员工充分信服，并且能够积极参与；4、能够与企业外部环境充分结合；5、能够满足企业改变现状。企业通过对市场进行仔细调查、分析并且对于同一行业的竞争对手和行业环境进行一个充分的普查，对于那些变化的宏观因素也要时刻进行观察，从而制定相应的发展战略。在确立最终的发展战略时还要再委员会会议上进行表决，并且考虑一下企业的风险限度与该战略之间的关系，这样可以确保发展战略的科学性。
（二）提高内部控制的实施保证发展战略的实施
虽然发展战略对内部控制的实施具有一定的导向性，但是在实际实施过程中内部控制还是应该首先确保自身制度的有效执行才能为发展战略的实施提供保障。企业应该提高内部控制的风险评估，成立专门的风险评估部门，让专业人员来操作此项工作，提高发展战略的风险估测水平。同时也要成立专门的监控部门。监管人员可以由个部门成员担任，这样既可以节省企业的人力资源，又可以使各部门人员之间形成监督，这样可以明显提高监管的力度。
总结
企业的发展战略必须与内部控制相结合才能使双方都达到最大效果。企业需要提高自身实力，因此需要制定相应的发展战略，而面对市场的竞争，企业更应该提高自身的管理水平，这样才能更好的面对外界的压力，因此内部控制也是很重要的。
作者：林俊 单位：上海新南洋信息科技有限公司
参考文献
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[3]王海兵；刘莎.企业战略性社会责任内部控制框架构建研究[J].当代经济管理，2015-04-25.
第二篇：一带一路战略下企业发展思考
［摘要］
“一带一路”是中央针对新时期下的国内外形势，结合我国的具体实际提出的重大国家战略。“一带一路”战略实施的重要性不仅仅停留在经济层面，而且在地缘政治、文化、外交、国防等诸领域都有深远影响。战略一经提出，便引起了国内外强烈反响;各领域专家纷纷解读，对“一带一路”战略政策的具体实施提供了各方位的分析和建议。作为我国高新技术企业的代表，“一带一路”战略的实施为我国军工产业“走出去”提供了重大历史契机。如何牢牢抓住这一机遇，充分利用国内外资源，实现军工产业跨越式发展，对引领我国新时期下经济转型，调整优化产业结构，实现民族伟大复兴具有十分重要的意义。
［关键词］
“一带一路”;国际合作;军工贸易;投资风险
以丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路为主体的“一带一路”战略，是我国经济进入新常态背景下，为进一步推动改革开放，加强国际合作，实现欧亚大陆经济一体化采取的重要举措。“一带一路”战略的实施，对内可以调整国内的产业结构，优化资源配置，促进中西部经济崛起，缩小我国东西部区域差距，实现新常态下国内经济保持中高速增长;对外可以带动以欧亚大陆为主体的周边沿线国家的经济发展，加强我国同周边国家的经济、技术、能源、市场等领域的合作水平，提高周边政治外交关系水平，建立以我国为主导的、以亚欧大陆为主体的政治互信、经济合作、文化包容的利益共同体。“一带一路”战略将引领我国企业加快“走出去”的步伐，积极开拓国际市场，实现产业优化升级。在此重要机遇下，国有企业正成为“走出去”参与国际市场竞争和发展的主力军和排头兵。［1］而作为代表国之重器的国有军工企业，更应该抓住时机，走出国门，实现跨越式发展。这对新时期下消化国内过剩产能、促进国内经济的健康发展，引导“一带一路”整体战略的实施有着重要意义。
1“一带一路”沿线军工市场前景分析
“一带一路”沿线，包括我国中西部的大部分省份，大都是欠发达区域。这些地区的基础设施、信息系统、公共安全网等设施都相对落后，这正是传统军工企业的优势领域。在“一带一路”战略的引领下，军工企业可以为沿线国家和地区的基础建设、公共安全保障、区域航空防空网建设、武器装备配置等领域提供全面支撑，实现沿线国家区域互联互通，同时实现企业自身的跨越式发展。正在实施的“空间信息走廊建设与应用”是航空航天领域的重大工程，将在推动实现我国空域空天信息一体化，“一带一路”沿线基础建设和信息畅通方面发挥重要作用。沿线大部分国家地区在环境监测、灾害防治、导航定位、气象遥感、军民航空等方面基础薄弱，而这些都是我国航空航天产业的优势领域，可广泛开展相应的技术合作和贸易。近年来我国船舶工业发展突飞猛进，数字化、绿色智能的造船工业在核心技术研发领域取得的巨大成就，“海上丝绸之路”经济带沿线国家铁路、港口、航空等交通基础设施建设的需求，为我国船舶工业进一步的发展提供了巨大市场和机遇。［2］而在军工电子和公共安全领域，“一带一路”沿线许多国家和地区有与外界的领土争端，多边冲突不断，对海防空防装备需求很大;近年来恐怖组织和民族分裂势力猖獗，对沿线很多国家甚至我国边疆地区造成重大威胁，因此“一带一路”沿线对公共安全预警和保障的需求日益迫切。显而易见，“一带一路”战略的实施给军工企业的突破式发展提供了庞大的潜在市场和发展机遇，若能抓住时机，必然大有可为。军工企业的腾飞对解决国内生产过剩问题，带动更多本土企业走出国门，引领我国企业加入全球价值链会起到积极推动作用。
2“一带一路”战略下军工企业实现跨越式发展的举措
“一带一路”战略已成为我国新时期下进一步改革开放的重要战略，为企业消化产能，提高自身实力，开拓广阔的海外市场提供了新的窗口。然而，如何把握“一带一路”的良机，实现跨越式发展，是摆在军工企业面前的重要问题。
2.1吸引聚集各种资源，解决资本问题
实现“一带一路”战略互联互通的首要方向就是铁路、港口、航空等交通基础建设和空天一体信息网、公共安全网等信息建设工程。而该类工程是摆在军工等国企面前的一道盛宴，但也是由于建设周期长，资金需求大，风险相对高，亦是考验。亚投行的设立为实现互联互通的建设目标提供了可靠保障，同时加强了同周边国家的金融合作;开放的丝路基金，有望吸引各国的投资者参与，支持“一带一路”建设。后续更需要联合沿线各国和地区，共同制定各种政策和风险规避措施，打造更广阔的投资融资环境，聚集社会资本，保证“一带一路”互联互通等领域建设顺利进行。
2.2以企业为主体加强国际合作，提高企业技术实力
现今国际竞争的实质是科技的竞争，企业的竞争力归根结底体现到企业的技术实力上。“一带一路”战略的实施，目的是连通我国同中亚、南亚、俄罗斯以及欧盟等国，打造横贯欧亚大陆的经济共同体，从而促进科技的融合发展。而军工企业作为凝聚我国最新科技的载体，需要紧抓“一带一路”的契机，争取更多国际合作的机会，特别需要积极加强同技术实力优于我国的沿线国家合作研究及人才交流，努力掌握关键技术，积极开拓军民融合新方向，增强核心竞争力，推动企业快速发展。［3］
2.3扩大贸易通道和领域，改变传统贸易方式
“贸易畅通”是“一带一路”战略的重要目的。以往的国际贸易以产品贸易为主，特别是由于科技附加值不高，长期贸易顺差，我国的对外贸易不时遭遇欧美反倾销的遏制，多方贸易摩擦时有发生。借助“一带一路”的良机，我国企业可以扭转以产品为主的单一传统贸易模式，在合适的领域积极发展直接投资、国外建厂及海外并购等灵活多样的贸易模式，吸引当地资本介入，既能降低产品成本，又利于规避传统军工贸易敏感性强的缺点，争取企业的当地国民待遇从而降低风险，减少贸易摩擦，更有利于同海外高新技术企业的人才与技术交流，进一步提高企业的软实力。
3“一带一路”背景下军工投资贸易风险分析及规避
当今世界稳定的国际市场环境已基本被欧美垄断，我国所开拓的海外市场多是一些不发达、不成熟的国家和地区，“一带一路”沿线国家更是如此;而我国企业总体竞争力偏弱，国家化经营能力不足，市场经验匮乏，由于遭受风险造成投资失败的案例不胜枚举。
3.1“一带一路”战略下的舆论风险首当其冲
“一带一路”战略自提出之日起便引起了国际舆论的广泛关注，对“一带一路”的不同声音一直存在。不少西方国家宣扬中国“一带一路”战略具有相当强的经济目的性和大国政治倾向;特别是作为技术敏感性较强的军工企业，其贸易投资相对其他产业更加具有政治、军事敏锐性，处理不好更容易给国际舆论所谓“大国目的性”留下口实之基。应对“一带一路”战略的国际舆论风险，需要充分考虑沿线国家的切身利益，在企业自身开拓市场、消化产能的同时，给予沿线国家切实的实惠，选择合适的产业在当地建立产业链，帮助其提高技术、培养人才、发展经济，打造“互惠互利，合作共赢”的利益共同体，不计一时之得失，彻底打消其对于大国政治经济目的性的顾虑。
3.2面临的政治及法规风险不一而足
“一带一路”沿线不少国家和地区政局不稳，政党更换频繁，法规政策朝令夕改;特别是近年来沿线部分国家恐怖主义猖獗，民族分裂主义势力抬头，使得我国企业投资安全受到严重威胁，在国际投资和贸易中，遭受对方违约、毁约不时发生，如沙特轻轨项目、墨西哥高铁项目等都是典型案列，我方资本损失惨重。［4］［5］要规避此类风险，一方面需要在进行投资和贸易前期认真判断沿线国家的政局形势，首先选择政局稳定、法规完善，与我国外交关系友好的国家和地区进行投资贸易;另一方面，企业要自觉遵守国际商法和当地法律法规，尊重当地民俗和文化，求同存异，勇于担当大国企业的社会责任，诚信换市场，包容求发展。此外，由于军工企业的特殊性，军工装备特别是武器装备贸易中要特别注意服从我国国防的需求，保持本国技术的领先性。要首先选择与我国关系稳定、无重大利益冲突的国家进行军工武器装备贸易，而后有计划性地逐步拓展市场;同时积极发展军民融合领域，逐步提高民用市场、公共安全市场等领域的贸易份额。
3.3资本和市场风险必须防范
企业“走出去”的最终目的是利用国外市场消化自身产能，提高自身技术实力，实现资本增值，军工企业亦是如此，因此对于资本和市场风险的防范不可轻视。而在“一带一路”战略下，军工企业投资贸易涉及的更多是一些周期长、风险相对高的领域，开拓国外市场的过程中要尽可能减少政府的行政干预，发挥企业主体作用;要积极拓展贸易领域，使传统的产品贸易逐步向当地直接投资贸易转变，吸引当地资本和人员参与，逐步实现器件生产本土化;加强与当地企业合作，雇用当地人员，增强当地对投资项目的责任感和自主性，从而降低资本和市场风险。
4“一带一路”战略下军工企业发展展望
“一带一路”战略是面对国内经济新常态环境下进一步推动国内经济增长，实现民族复兴，构建和谐周边环境甚至重构新的世界经济、政治格局的重要的一步。［6］它的实施，对于走出国门的国内企业既是机遇，又是挑战。作为国企长子的军工企业，要勇于承担社会责任，积极成为推进和开拓海外市场的先锋队。既要大力拓展投资贸易，促进国内产能平衡和结构调整;又要谨慎规避各种风险，实现企业技术和资本快速发展，为带动更多的企业走出国门、提升中国企业的国际竞争力做出应有的贡献。
作者：黄利文 戴岚 谭剑波 单位：江苏经贸职业技术学院教育学院 中国电子科技集团 合肥工业大学
参考文献:
［1］唐塞丽，钟培，康斯贝.波音国际化战略对军工企业“走出去”的启示［J］．热点透视，2015(4):19－20.
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第三篇：煤炭企业发展战略探析
［摘要］
众所周知，全国性的煤炭经济走向受世界金融危机以及国外竞争压力等多方面因素的影响，煤炭行业经营状况一度走向低迷，此时制定并实施有效的发展战略对煤炭企业是十分必要的。因此文章想浅析当今的煤炭行业发展战略管理的状况以及发展走向，希望有助于煤炭企业重新焕发新的活力。
［关键词］
煤炭行业;发展战略;经营状况;发展走向
战略管理不是空喊的口号，也不是随意填写的口头支票，它是企业美好愿景的量化管理。它需要企业各个方面的高度协调，全员的积极参与与配合，需要良好的企业文化来衬托，需要内外环境的整合，需要管理层的敏捷思维，需要强大的执行力等。但是纵观我们多数煤炭企业特别是国有煤企，它们存在着对过去计划体制的依赖，适应市场能力不足，对发展战略管理分析得不透彻，因此对企业发展走向把握不够到位，故而阻碍了煤炭企业的经营发展。
1当前多数煤炭企业发展战略管理中存在的不足
1.1战略制定的前期准备不足
俗话说“知己知彼，百战不殆”，我们曾经也说过，战略是企业航行的指明灯，因此战略的制定对企业的发展十分重要。我们还知道，战略制定的前期准备工作是其有效的基础。但是多数煤炭企业受过去体制的影响，对外部环境没有认真做好市场的调研与预测，对内部没有根据自身的实际情况出发，而是赶潮流，在主营方面一味地追求产量，“以高产代替价格的下跌”;在副业上，遍地开花地搞多种经营，项目上了不少，可行的不多;再加上市场经济瞬息万变，“以量代价”的风险极大。另外煤炭的替代品石油、天然气及新能源也极大地威胁了煤炭企业的发展。上述这些因素给本来经营就举步维艰的煤炭企业雪上加霜。
1.2缺乏对称性信息的收集与应用
信息的收集渠道有两个:一个是外部市场，一个是企业内部。但是煤炭企业一直以来在市场经济中都以老大自居，市场的激烈竞争似乎从来没有影响到自身，所以在信息的收集与整理上不够重视，更没有上升到应用的层次上，所以在这方面的投入也不是很大。如各个科室大部分都是局域网，没有达到全面启动外网，在信息的收集上，企业内部没有全面开展信息一体化的网络体系，计算机的作用就是停留在数据的收集、汇总、报表上，远远没有发挥数据的分析与利用作用。再有煤炭企业工作地点强调的是井下，所以工作环境恶劣，待遇又不是很高，因此人才匮乏及相关人员业务能力有限也是在所难免的。以上多种因素很大程度上影响了信息的准确性及及时性和全面性。
1.3战略的编制缺乏敏捷的思维
我们知道战略的编制要高瞻远瞩，要有长远的规划。另外对于决策层也需要复合型人才，是集理论、经验、能力、知识于一体化的德才兼备人才。但是煤炭行业管理者多数都是煤炭专业技术人才出身，他们注重的是矿井的安全，缺乏全方位的管理技能，又加上受以前煤炭黄金期的影响，所以战略的编制局限性很大，缺乏长远的社会调研与统计模型的预测。如在明知企业开采年限马上到期，井下延伸已经没有意义，但是为了产量，还是在井下工作地点狠下功夫，不在井上开动脑筋，更没有转型发展的意识，这样给企业、给国家都浪费了资源，同时还没有起到扭转困局的作用。
1.4战略执行过程中的弱化
我们知道战略不仅具有长期性，还具有复杂性与多变性，所以对战略在执行过程中应该把握严谨的同时，还要根据环境与变化及时地调整与处理。煤炭企业工作环境恶劣，不确定因素多，再有当今煤炭企业的市场行情也是变化无常，这样战略无疑是变化的。可是有的煤炭行业将战略制定后，要么就是不考虑多重因素，不加以协调;要么就是不加以重视，信息反馈时效性较差，这样使实际与计划脱节，执行处于失控状态，导致执行力弱化。
1.5量化监督程度不够
煤炭企业近些年来虽然一直说承包分包到底，但是由于煤炭工作的特殊性，团队作业比较突出，所以有些工作不能承包到人。由于客观因素的影响，某些时间工作是无法正常进行的，所以绝对量化十分困难。再有煤炭企业多年来一直执行粗放式管理模式，没有量化到各个项目末端的习惯，工作凭经验，“大把抓”，平均主义早已习惯，奖金均衡，工资均衡也早已成习惯，这样缺乏详细的量化体系，那么监督也就失去基础，成为纸上谈兵。
2强化煤炭企业发展战略的对策与建议
2.1营造一个良好的内外管理环境
适应环境是企业生存与发展的关键所在，企业的决策者应该高瞻远瞩，带领全体员工转变观念，创新意识，放下架子，重新审核企业发展战略的含义及意义，并在此基础上分析内外部因素，力争为企业战略营造一个良好的内外环境。这需要一个过程，也需要一个坚定的理念。如在人力上加大力量挖掘外部人才、开发内部人才、使用好现有人才;在财力上增大必要的投入，无论是从软件还是硬件上都应该设备齐全，复合型人才到位，让SWOT和PEST科学理论渗透到企业内外环境管理中来，让复合型人才参与到决策中来，这是发展战略管理的第一步。
2.2提高管理层的决策与思维能力
管理需要人才，有效的决策更是离不开高尖端综合人才，所以培养人才、爱惜人才更为重要，同时还要大胆地使用年轻人才。首先我们应该面对现实，根据煤炭行业自身的特点，选拔那些具有高素质、高能力的决策者，以提高煤炭企业发展战略的管理水平。其次是注重实践，但是不能只凭经验，应该将动态的实践与静态的理论有机地结合，这样就必须注重管理者职业道德与业务培训环节的管理。最后发挥中层管理人员的参谋助手作用，发挥智囊团作用，最终有利于提高决策的制定效果与实施的力度。
2.3确保信息的准确性与时效性
在激烈的竞争环境下，战略十分重要，战略基础信息的准确性与时效性显得尤为必要，那么确保信息的准确无误的前提即信息的收集与整理乃至应用就更为重要了。因此在信息的处理上必须注意以下几点:一是系统性，这要将信息的种类、用途、来源等因素划分详细。二是准确性，这是信息的生命，因为虚假信息只能坑害信息的使用者，没有其他用途。三是信息的连贯，这里要求在时间上、顺序上、渠道上、横向与纵向要连贯。只有这样才能保障信息渠道的通畅以及反馈的及时，最终确保战略的有效。
2.4加大量化考核与监督力度
战略目标具有全面性，所以它包括了可以量化的指标与非量化指标。首先将可以量化的指标要细化，使其充分量化。如细化原煤产量、销售量、成本费用等各项财务性指标，并通过分析与科学地论证，将这些可以细分的指标落实到班组甚至到每个人。其次将一些非指标性考核内容要通过统计模型或者信息化处理后转化成量性指标，也进行分解到班组以及个人。如责任心、职业道德、满意度等指标。再有制定严格的考核制度，并加以严格执行，做到对事不对人，一视同仁。再如弘扬企业文化精神，继续发扬煤炭工人特别能战斗的精神以及和谐社会以人为本的大家庭精神。最后强化监督手段是完成执行力度与考核效果的最佳办法。
3结论
总之，针对煤炭企业在发展战略中存在的问题我们既要积极应对，更要转变观念，强化科学管理的方法与手段，同时注重效果的观察，这样才能促进煤炭企业的可持续健康发展。
作者：陈勇 单位：燕山大学经济管理学院
参考文献:
［1］柳刚.煤炭企业战略管理中存在的问题及其对策［J］．煤炭经济研究，2012(8).
［2］李丽.国有煤炭企业人力资源管理策略研究［J］．企业导报，2011(11)
第四篇：产业生命周期企业发展战略研究
摘要：
浦东金桥，作为与陆家嘴金融贸易区、张江高科技园区、外高桥航运中心并称为上海浦东四大开发区之一的上海金桥经济技术开发区的建设者，承载着将27平方公里农田变城镇的建设重任。随着大经济环境和人文环境的变迁，浦东金桥如何以时代背景为契机，抓住历史机遇，在“十三五”开局之年，制定与环境相契合的新的战略发展规划，值得每一位金桥人深入细致的思考。文章阐述金桥开发区内已初现的传统“四大产业”向新兴“四大产业”转型发展的新格局，提出独到的见解及建议，为浦东金桥战略的制定提供决策参考依据。
关键词
金桥开发区；浦东金桥；战略
一、引言
战略管理的思想来源于军事原理，最早可追溯到公元前360年春秋战国时期孙武撰写的《孙子兵法》中。1965年，美国的H•L•Ansoff所著的《企业战略论》将战略管理首次结合到企业管理中，为企业带来了明显的经济收益。新中国成立初期，计划经济体制下，企业的产、供、销完全按照政府的指令有条不紊的进行，毫无市场竞争，企业亦没有经营自主权。那个时期很少有人会对企业战略发展方向进行深入细致的思考。1978年，改革开放的号角吹响，计划经济体制逐渐被市场经济体制取代，国有企业体制改革，民营企业不断发展，制定正确的战略是企业在激烈的市场竞争环境中得以生存发展的前提。
二、浦东金桥简述
上海金桥出口加工区开发股份有限公司（简称“浦东金桥”，股票代码600639）是一家拥有26年历史、伴随着上海浦东的开放开发成长的企业，是上海金桥经济技术开发区(以下简称“金桥开发区”)的主要开发者和建设者。上海金桥经济技术开发区（前身为“上海金桥出口加工区”）成立于1990年，是经国务院批准设立的浦东四大开发区之一，经过逾25年的发展，与陆家嘴金融贸易区、张江高科技园区、外高桥航运中心形成并行的“四驾马车”将上海市浦东新区由一片待开发的农田开垦为国际化城镇。浦东金桥以金桥开发区为经营基地，从事金桥开发区的工业、商业、住宅及产业园区配套设施的开发、招商、管理及运营等工作。经过20多年的发展，浦东金桥将金桥开发区这一占地面积约27平方公里的农田打造成为最适合跨国公司投资发展的产业园区以及最适宜国际家庭居住的国际社区。浦东金桥的每一次战略转型发展都映射出上海浦东新区的变迁。
三、产业生命周期简述
产业是指具有某类共同特征的企业集合。企业为了满足消费者的需求不断创造出新的产品。随着人类认知的不断发展，人类需求不断提高，从最初的生理需求、安全需求发展到社交需求、尊重需求乃至于最高阶段的自我实现需求，满足人类需求的产品也同时经历着发明、应用、推广到市场饱和、产品衰落进而被新的产品所替代的产品生命周期演变中。人类需求的变化推动产品更新、产品更新推动产业发展，产业的发展促使产业集群的调整。作为产业集群物理空间的提供者———开发区，受区内企业生命周期和区内企业生产的产品的生命周期的双重影响，也在经历着从生产、发展、成熟到衰落的过程。开发区建设初期，引进的第一批企业极其生产的产品代表开发区生命周期的开始；在发展和成熟阶段，企业和产品的结构逐渐完善，规模不断扩大；随着竞争优势下降，产业园区内企业逐渐外迁或消亡，开发区生命周期进入衰落阶段。唯有顺应当前形势转型发展，才能将开发区从衰落引向新一轮的生命周期中，实现可持续发展。
四、金桥开发区内产业集群生命周期变化中的浦东金桥
1990年，浦东金桥成立初期，通过转让或出租金桥开发区内的土地和工业厂房等不可再生的资源获得建设资金滚动开发以及各种招商优惠政策吸引国内外大型先进制造型企业入驻。区内逐渐形成以汽车及零部件产业、IC/IT产业、现代家电产业、食品医药卫生产业“四大产业集群”。1997年，亚洲金融风暴把笙歌一片的东南亚带向了一个万户萧疏的时代，继而引发了全球资本市场的动荡。早年依靠出售土地这一不可再生资源和优厚的政策吸引大量外商投资设厂的金桥开发区自成立以来第一次面对着史无前例的危机与挑战。1998年，外部经济萧条的宏观经济现状条件下，浦东金桥调整战略发展方向，重新定位产业招商方向，从传统的制造业转向总部经济，与此同时，开始着力打造一个专为开发区内的企业配套的居住社区——即今日大家耳熟能详的“碧云国际社区”。经营策略上，浦东金桥也从以出售土地及工业厂房为主转变为以租赁定制厂房和通用厂房为主。但在当时，金桥开发区27平方公里的土地已经出售了近八成，可供开发的土地资源极其稀少。尽管稀少，土地资源的持有仍为今后浦东金桥在金桥开发区转型发展过程中的主导作用奠定了坚实的基础并争取到了强有力的话语权。当时“转售为租”的战略调整决定了浦东金桥的可持续发展。2008年美国次贷危机进而引发全球金融危机爆发。传统制造型企业或破产或举步维艰，经济现状使得这些企业不得不外迁至生产成本较低的其他国家或地区，这一系列的变化给当时以出口加工制造型产业集群为主的金桥开发区带来了巨大的冲击。大批量的企业纷纷终止租赁厂房及研发办公楼，抛售当初购买的土地及厂房等固定资产。浦东金桥不得不再一次重新审视当时所处的大经济环境，调整区内产业布局，将招商引资的目光聚焦到生产性服务业上。“优二进三”、“腾笼换鸟”、“再造金桥”等新战略相继被提出。2016年，随着中移动视讯中心、中电信视讯中心、证通公司、富友集团、国际集团、上海通用凯迪拉克整车制造工厂、特斯拉新能源汽车展示销售中心、新松机器人、胶囊机器人等重大项目的成功引进，金桥开发区的新产业格局已初步呈现。未来，金桥开发区将朝着新四大产业格局发展：即依托传统汽车及零部件产业转型发展成的智能制造产业、依托传统IC/IT产业转型发展成的移动互联网视讯产业、新引进的新兴金融产业和高科技机器人产业。工业4.0革命、VR/AR虚拟现实、新能源开发与应用等一系列前所未闻的新概念如一个个跳动的精灵激发着浦东金桥新的战略蓄势待发。
五、结论与建议
回顾金桥开发区这26年的发展历程，浦东金桥每一次的战略调整都与宏观经济环境、金桥开发区内的企业优胜劣汰、转型发展有着密不可分的关联。金桥开发区在东南亚沿海城市建设发展中颇具典型性，是改革开放以来新兴城镇诞生发展的缩影，映射了上海浦东的发展历程。随着中国经济进入“L型”新常态，在改革的驱动下，经济的质量和效益正在朝着更高层级迈进。目前，世界经济复苏乏力，不确定因素增多。随着政府对于公共产品和服务供给的增加、“大众创业、万众创新”带来的内部经济发展动力增强，以及“一带一路”战略的提出，内部投资、外部投资都将会激发，中国企业“走出去”的步伐将会加快。浦东金桥如何以时代背景为契机，抓住历史机遇，在“十三五”开局之年，制定与环境相契合的新的战略发展规划，值得每一位金桥人深入细致的思考。在此，笔者提出如下建议：
（一）“走出去”，品牌输出管理
浦东金桥，作为部级开发区———金桥开发区的建设者经过20多年的发展，已经逐渐形成了其独有的品牌，并具有一整套开发区建设管理的经验。近几年来，由于成本、产业定位等诸多因素的影响，传统制造业纷纷搬离上海甚至中国，到诸如柬埔寨、越南等经济欠发达国家。浦东金桥如能随着传统制造业的搬迁，一起跟随其到新的区域将其建设开发区的经验应用到新的开发区建设项目中，将会实现跨区布局、进一步扩大浦东金桥的知名度和影响力，不断挤占市场份额。
（二）打造一条全新的供应链金融综合服务体系
浦东金桥，拥有逾百万平方米建筑体量的工业厂房和研发办公楼，均分布在金桥开发区内，自1992年成立以来前后吸引了55家世界500强公司投资102个项目。拥有如此得天独厚的区域环境以及不可再生资源，可以考虑摒弃传统的“坐收租金”的经营模式，取而代之一种全新的创新经营方式实现更高的收益。如能将简单的为客户提供物理空间载体转为投资入股合作、向客户提供金融服务盘活其租金收入的资金池等，其实现的收入将会呈现几何倍数的升级。当然，风险与收益总是呈正比的，作为传统的房地产企业跨界到金融领域，如能够与业内知名的金融投行合作，将会达到事倍功半的效果。
（三）土地集约利用、空间合理布局
目前，上海市共有15个部级开发区和26个市级开发区。各大开发区内的园中园也在近几年中如雨后春笋般出现，甚至之前以住宅地产著名的如万科地产等等也纷纷进入产业地产领域，由此可见产业地产招商引资过程中的激烈竞争已出现白热化阶段，浦东金桥尚没在稳定期这个阶段形成以知识产权作为核心竞争力拥有较大的市场份额，便被飞速发展的市场推向退出期的角逐中，且不得不面对可供开发的土地资源严重紧缺的尴尬境地。新的历史时期，公司应把产品研发作为战略发展的重点，结合国家发改委提出的《长江三角洲城市群发展规划》要求，实现空间集约高效利用的发展目标。“穷则独善其身，达则兼济天下”，“守”应守得住原有的市场份额，以良好的物业维修售后服务等沁入消费者心中；“攻”要不断站在市场发展前沿、建造出满足区域内主流消费者需求的物业。如果能够实现将有限的空间模块化、可持续变换、多功能性利用，打造一种“复合空间”，将会给金桥开发区未来发展带来一场革命性的变革。
作者：李佳 单位：上海金桥出口加工区开发股份有限公司
参考文献：
[1]杨建文，周冯琦，胡晓鹏.产业经济学[M].北京：世纪出版社集团学林出版社，2004
[3]佟家栋.国际经济学[M].上海：南开大学出版社，2000
[4]程进等.中国沿海大都市出口加工区生命周期研究———以上海金桥出口加工区为例.地理科学,2012(12)
第五篇：企业发展战略内部控制探讨
摘要:
随着经济不断的向全球化的方向发展，许多企业有了更大的发展空间的同时也多了更多的竞争对手。对整个国际企业界来说，再这样的环境下，企业发展战略与企业内部控制也相继出现了一些问题。在这个时候，如何调节企业的发展战略与企业内部控制的关系就显得格外的重要。本文就针对企业发展战略与内部控制的关系进行一定的探讨与分析。
关键词:
企业；发展战屡；企业内部控制；关系
引言
一个企业的发展战略决定了企业的发展方向、企业发展规划，并且还决定了企业整体走向。而企业内部控制的关系则是企业发展的动力，它不仅保证了该企业活动的经济性、效率性和效果性，而还可以在企业内部采取的自我调整等方式方法来配合企业整个推进过程。就现在我国企业发展战略与企业内部控制的关系来看，我们可以合理的预测企业发展中可能会遇到的一些问题，并且提出相关解决办法。这也是我们不断对企业发展战略与内部控制的关系探讨的目的。
一：企业发展战略的重要性及意义
企业发展战略包括，战略的设计与企业重要决策，对于战略的设计来说，它最主要的功能就是帮助该企业捕捉机遇和抵御大部分风险，还可以保证企业资源和外部的市场环境达到动态平衡，以此来达到推进企业发展的目的。战略的决策则是当企业在发展的过程当中，遇到一些巨大的需要明确决定方向的时候所做出的指引企业发展方向的决议。在目前全球化的经济环境下，各个企业不管大小都应该采取积极主动的战略方法，不断的发展才能从激烈的竞争当中争取到一线生机。
二：企业内部控制的必要性
企业董事会或者企业管理层对于全体员工共同实施的、旨在合理保证实现企业基本目标的一系列控制活动就是我们所说的企业的内部控制。在我们平时的观察当中，大部分企业、单位为了更好的提高经营效率，除了在做业当中充分、有效地使用各种资源，以达到既定管理目标以外，更多企业与单位也非常的注重企业内部的管理控制。并且在企业内部管理与控制上也在不断的下功夫。随着国际经济市场的千变万化，为了适应这一种变换频率，企业就得抓好自己对内部的控制能力。如果想要企业在激烈的市场竞争当中保持自己强有力的竞争力，我们就应该合理有效的控制企业内部关系与发展。提升企业管理水平不仅仅可以提升企业内部人员的综合素质，提高人才储备，从某些方面来讲，还可以提升及企业产品质量。所以对于一个企业来说，想要不断的发展加大企业内部控制室非常有必要的。
三：企业发展战略与内部控制的关系
3.1：科学、合理的企业发展战略可以帮助企业内部控制有效的实施科学、合理的企业发展战略有利于企业内部控制有效的实施，为什么这么说呢？一是因为企业发展战略一旦经过企业管理高层决定以后，随之就会出台一些关于企业发展战略的硬性规章制度，企业一旦有了硬性的规章制度，赏罚分明，这在很大一定的程度上帮助了企业内部对员工的管理；其次，良好的企业发展战略的制定，是对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究都有较为严密的把控，能够让企业领导人从整体上把握住企业发展方向，有利于发现问题及时处理。科学、合理的企业发展战略有利于推动企业发展，比如说：一家企业根据确定下来的发展战略会制定该企业整体计划，其中包括企业周、月、年计划，在层层分解至各个部门的具体任务，落实到各个员工，使各个员工明确自己的工作任务对发展战略目标实施的影响，最后达到有效的内部控制要求。
3.2：在实际的问题当中，可以利用内部控制保证发展战略目标的实施根据企业内部控制，在一定的程度上我们可以保证发展战略目标的实施，就目前的企业发展形势来看，企业必须要紧跟市场的需要，根据市场的变化尽可能快的做出相对应得方案。在这里企业内部控制的预测性的显得格外重要，因为我们无法准确的知道国际经济市场的下一步变化样式，但是我们可以以通过平时，适当的调整企业内部控制向市场经济可能会发展的方向进行先一步的预防。这也可以保证企业之前所制定的战略目标得到更有效的实施。
3.3在企业发展战略与内部控制之间建立良好的互动关系从一方面来说，企业的发展战略是行动、命令的发出者，而企业内部控制则是行动、命令的执行者，对于一个企业来说，如果没有良好的决策，那么再好的后期行动执行也是白费，因为从一开始企业的方向就是错误的；但是，对于一个企业来说就算有了良好的、优秀的决策者指出了企业正确的发展战略方向，而没有有利的实行者，再好的决策也将会被流产，没有强有力的制度与内部控制方案好比是一个巨人的外形失去了四肢，而没有科学、优秀的决策则好比是一个巨人失去了灵魂，所以，我们不仅仅要有良好的企业发展战略，还应该具备强大的企业内部控制能力，在企业发展战略与内部控制之间建立良好的互动关系才能更好的推动企业不断的行前发展。因此，企业在发展的过程当中，不论是在战略执行的内在要求上，还是企业发展内部控制的发展方向上，战略发展与内部控制的有机结合都是一种必然的推进结果。
结束语
通过以上的分析，我们知道了企业战略是企业战略导向内部控制的中心轴，是用来调节企业在发展的过程当中，企业内部管理与企业各个部门的环节。为了更好的推进企业发展，我们可以将战略划分到不同层次，再从不同的层次分析到各个目标实施过程当中。在平时的工作中我们知道了，在企业传统的内部控制系统当中，存在的最大的缺点就是部门与部门之间缺乏相互之间的协调性，与缺乏联系。所以，在发展企业战略与企业内部控制的道路上我们还有许多问题需要解决，还有许多问题需要客服，我们还需要不断的努力。
作者：马延博 单位：天津轨道交通集团有限公司
参考文献：
[1]新华会计网策划，本书编写组编著.企业内部控制配套指引解读及应用指南[M].中国商业出版社，2010.
[2]李连华.内部控制理论结构——控制效率的思想基础和政策建议[M].厦门:厦门大学出版社,2007
[3]杨瑞平.基于发展战略视角的企业内控目标研究[J].管理现代化,2010,(6).
[4]郑洪涛，张颖.企业内部控制学[M].大连:东北财经大学出版社，2009.
