一、内部控制与流程管理
随着市场环境竞争日益激烈，企业面临的各种风险也日趋复杂。作为企业管理的一种重要手段，内部控制在控制和防范企业的经营风险和财务风险过程中起着重要的作用，是保证企业正常经营活动以及实现可持续发展的力量。企业的内部管理效率的高低决定了企业的核心竞争力的强弱。企业内部控制体系建立与企业流程管理有着紧密的联系，因为流程是公司战略、理念、策略和有效内部控制的载体，流程管理是企业最基础的管理行为。企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等情况，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效的目的。
二、企业流程管理发展现状
流程管理是一种新的管理思想和管理技术并在国外得到了普遍应用。企业越来越关注自身的业务流程，并认识到流程对于企业建立竞争力的价值和关键意义。所谓流程管理是指企业为了控制风险，降低成本，提高服务质量、工作效率以及对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争力进而达到利润最大化和提高经营效益的目的。流程管理思想的最早提出是在泰勒时期，当时被称为：“方法和过程分析”。在这一时期流程管理虽然得到了发展，出现了一些很重要的流程管理的方法和技术，但是他们都是面向企业的单个环节而非整个业务流程。到20世纪80代到20世纪末随着IT技术的发展及管理思想的不断创新，流程管理已经开始针对流程再造，着重强调战略管理特性，期望通过流程再造来改善流程。21世纪随着电子商务和网络技术的不断发展，这个时期的流程管理主要侧重于流程建模语言和流程管理系统的建立，创建一个集成以往所有流程管理系统的平台。受我国工业基础和信息技术发展状况的影响，我国流程管理起步较晚。从80年代的初次引进MRP-II，到MRPII-ERP的应用发展才只有20多年的过程。目前看来我国企业进行的流程管理只是一种技术的运用，流程管理的思想还没有真正的形成。而且我国企业本身在发展过程中就存在诸多的问题，因此必须要改变企业原有的管理模式，将管理与信息技术相结合解决问题。
三、流程管理重要性
随着国家改革开放的发展，不少企业经历了初期的大浪淘沙、优胜劣汰的发展取得了巨大的成就和进步。于此同时也产生了一些例如工作繁忙而效率底、执行率低等管理问题。在传统的管理思想中，员工首先是组织的一部分，然后参与到流程的关键环节，最后才进行组织分工，这就是造成企业很多工作效率低。流程管理作为企业内部管理的重要部分，是战略实施和组织运作的具体载体和方式，企业中扮演着越来越重要的角色，流程管理渗透了企业管理的每一个环节，任何一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形的相应操作流程。进行流程管理就是要打破原有的传统管理理念，减少组织运作过程的冗繁环节并打破部门间原有壁垒，提高组织运作效率和质量。流程管理是一种以规范化的、构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化的方法。流程管理按照项目实施过程主要分为：流程梳理、流程优化、流程再造。
四、流程梳理与分析
“流程”是为了达到一定的经营目标而需要的一系列动作和步骤。在企业运作过程中，流程分为战略性流程、经营性流程和辅助性流程。这3种类型的流程适用于大部分的组织，每一类流程都可以细分为一系列的子流程，这些子流程又可以一步一步地细分为更为具体的流程，直到细分到每个员工的工作流程。战略性流程是指组织为了自己的未来进行规划的流程。包括战略规划、产品或服务开发和发展新流程的那些流程。经营性流程是指组织实施常规职能的流程，例如市场开发（赢得顾客）、服务实施流程（令顾客满意）、售后服务（顾客支持），现金与财产管理流程等。辅助性流程是指那些辅助战略性流程和经营性流程实施的流程，例如人力资源管理、信息系统管理的流程等。企业战略性目标决定流程的方向。企业的资源（包括组织、技术和企业文化资源）是工作流程运行的支撑力量。企业日常经营和管理是通过流程进行运转。流程管理是企业从粗放型管理过渡到规范化管理直至精细化管理的重要手段，利用流程化管理可大幅缩短流程周期和降低成本并可改善工作质量和固化企业流程、实现流程自动化、促进团队合作以及优化企业流程，最终实现职能的统一和集中、职能的合并、职能的转换，让企业负责人不用担心有令不行、执行不力，让中层管理人员不用事事请示、相互推诿，让所有的员工懂得企业的所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然，使企业管理标准化和程序化。好的流程管理在企业管理过程中能在某种程度上弥补企业资源不足。虽然现在流程管理思想已在企业中普及，并且不乏流程，但却缺少真正符合企业实际情况的流程。或者有较好的流程，但缺少有效的实施和落地，造成企业资源浪费。企业内部流程流转过程中往往会因为审批权限集中，审批人选无备选方案，在项目高峰期时会影响项目整体运行；另因部门间及员工间的工作权责不明晰、缺乏协同，流程之间交互复杂，决策时间长、执行缓慢，导致流程在个别环节停留时间长，影响流程整体效率。在流程设计时，需要将影响因素考虑进去。
五、流程优化与流程再造
民营企业是我国经济发展中的重要组成部分，由于民营企业的产生与发展特性，使其在管理中存在着明显的问题与不足，在企业发展到一定阶段，管理水平不能符合发展的需求，不能为企业发展助力甚至阻碍企业在竞争中取胜。而企业内部流程管理中流程管理作为其中的连接点有其重要的价值。实现企业流程管理是企业实施科学性管理转变传统思想的前提，是大幅缩短流程周期和降低成本并改善工作质量和固化企业流程、实现流程自动化、促进团队合作以及优化企业流程的一种手段，最终实现职能的统一和集中、职能的合并、职能的转换。流程优化过程中应确定如下几个因素V优化原因、优化方案、优化实施落地。企业在经营过程中经常借鉴国外好的经营方式，并且也不乏好的内部流程管理规范，但在实际执行过程中往往因为公司经营过程中的内部外因素导致规范执行不彻底或根本无法执行。究其原因往往是在制定初期没有将流程运转过程中需要规避的风险提前揭示或考虑进去，就需要在对原有流程进行优化或流程再造。流程优化的目的是消除浪费环节，精简冗繁环节，重排不合理环节，弥补缺失环节，最终达到高效流程。流程优化的主要途径是设备更新、材料替代、环节简化和时序调整。大部分流程可以通过流程改造的方法完成优化过程。对于某些效率低下的流程，也可以完全推翻原有流程，运用重新设计的方法获得流程的优化。流程再造的目的是为了对于成本、品质、对外服务和时效上达到重大改进。旨在从根本重新而彻底地去分析与设计企业程序，并管理相关的企业变革，以追求绩效，促使企业长期成长。企业再造的重点在于选定对企业经营极为重要的几项企业程序加以重新规划，以求其提高营运之效果。如《企业流程再造》一书中说道“实施业务流程再造的目标简单说就是：推动组织战略的实现；提高组织绩效；最终构建流程企业。”流程再造形式选择考虑的三个因素，即再造活动的幅度、广度和深度。幅度的差异是就不同企业的现状而言企业决定采取的优化再造的强烈程度的差异，分为整体重新设计或者局部渐进的优化两种方式。企业选取哪种方式进行优化，取决于每个企业的具体现状即组织的构成和组织内部的关系。流程再造是企业流程管理的核心内容，流程再造决定着企业整个管理是否高效。
六、实现流程管理的有效途径
流程是管理的终端，所有的管理需要通过流程来实现。那么实现流程管理就变成当前迫切解决的问题。目前，企业在进行流程管理时，主要存在着以下问题：流程管理只是流于形式，执行不彻底；企业流程与企业实际业务相背离；流程之间缺少连接点等。真正地将企业流程管理思想和实践应用到企业中，必须要把握好其中的关键点。首先，要做好数据支撑工作。所有管理制度或流程的制定都是以原有的数据信息为基础的。要想做好流程优化或流程再造，必须收集原有的流程管理的相关信息，已原有数据为支撑了解到原有流程中的障碍环节或阻碍点，在后续的流程管理设计环节规避此类风险。其次，部门分工明确协作合作。基于复杂组织结构和流程规划的部门及员工关系显得交叉复杂，权责划分不清晰，部门等待和扯皮的事情时有发生而部门内员工缺乏责任的明晰，“等待领导”“、等待负责人“”无人负责”的情况严重，决策时间长、执行缓慢，导致流程在个别环节停留时间长，影响流程整体效率。这就需要在制定流程时明确部门分工，明确责任人，对于特定条件下产生的问题给出预备的解决方案。再次，健全的管理制度。基于不健全的制度体系架构之上建立起来的业务运营、财务管理、人力资源、内部控制等流程，由于设立之初缺乏统一的规划，并且随着各自新制度的出台、修订，流程也随之修订，因此出现流程众多（流程的不同版本）的局面，流程相互之间流程冲突、互相抵触、交互重复的事情时有发生，导致问题状况频出。最后，相互协作的企业文化。大多数员工依然目光局限在自身职责和部门权益之上，本位主义明显，在公司内部并未形成真正合作和共赢的文化。动员企业上下都参与到企业的流程管理中来，相互协作，达到共赢。
七、结束语
企业的发展是一个动态的过程，有效地内部控制同样随着公司的发展而改善。通过企业流程管理日益完善，使管理措施和控制手段不断适应变化的市场环境和企业的发展状态，促进企业实现持续健康的良性发展。
作者：吕丽丽 单位：东南大学经济管理学院