【摘要】随着全球经济一体化，现代企业经营活动对采购和库存的敏感性越来越强。文中以南京国际船舶设备配件有限公司为研究对象，回顾了企业以往的采购历程，然后从战略性物资、重要物资和一般物资的视角阐述了三类不同特点物资的供应商管理策略、采购模式及库存管理方式，以及从需求、计划管理不到位、供应商绩效评价分析不到位、信息共享程度不够、JIT采购带来的潜在风险、将库存转移给供应商等方面分析了其存在的缺点与不足，最后围绕上述缺点与不足提出了改进措施。
【关键词】采购;库存;供应商管理策略;采购模式
1背景介绍
当前市场环境下，中小型制造企业在采购管理和库存控制方面均面临诸多问题。中小企业更多关注成本管理，而忽视了对自身计划需求的管理以及对供应商绩效的评价和分析。计划管理即需求管理是中小型企业首先要解决的问题，是解决问题的根源;供应商评价和分析则是供应商管理的有效措施，能很大程度上解决供应商水平参差不齐，配合程度各异，不能满足和服务于企业需求的问题。作者所在的南京国际船舶设备配件有限公司(简称:南京国际船配)正是典型的中小型制造企业，是船用柴油机进、排气门专业化生产公司，产品覆盖缸径130－800mm的四冲程及二冲程柴油机，目前年生产各类气门产品逾10万件，是国内制造水平较高、产能较大、经验丰富的船用柴油机气阀类制造厂商。在全球化和市场竞争日趋激烈的形势下，公司致力于专业设备引进和智能制造的发展，同时在优化采购模式，降低物资库存，提高库存周转率方面持续改进，不断提高公司的市场竞争力。从上图可以看出:2010年－2014年，大五金材料平均库存周转天数为100天，焊材平均库存周转天数为65天，小五金平均库存周转天数为46天，通过一定措施的管控，库存周转天数也在逐渐缩短。据了解，少数同类企业的库存周转率较低，大五金库存周转天数也远超100天。众所周知，库存是企业万恶之源。如果企业和供应商之间信息不能共享，信息不通畅，必然会导致库存的增加，从而产生占用流动资金、加大固定投入以及增加管理成本等不良后果。本文通过供应链采购管理与库存控制策略的研究，总结南京国际船配在原材料采购方面存在的问题，提出改进措施，从而构建和完善企业的采购管理策略和库存控制措施。
2采购物资分类及采购策略
南京国际船配公司生产的特点是小批量、多品种的离散型制造。采购部门涉及到的采购物资包括特种钢材、焊材和日常刀、刃具物耗等几大类。过去，企业的管理模式较为粗放，仓库中经常堆放3个月以上的生产物资，物资周转缓慢，库存资金占用比例大，经常若干个周期运行下来，才发现部分物资处于长期呆滞状态，企业生产已不再需要，最后只有报废处理，无论在经济上还是管理上都造成了巨大浪费。近年来，随着公司管理要求的提升，企业也在思考如何改进采购工作，采取行之有效的采购管理措施，优化采购模式，保障生产的同时，控制库存，找到平衡点。传统的ABC分类法是按照管理对象价值的不同将其分类，按照价值从大到小，划分为A、B、C三类。但是这种方法有其局限性，只是单纯地以物料价值为依据无法反映该物料对企业利润的贡献度、紧迫性等情况，也无法反映出该物料在供应市场上能否容易得到。我们通过认真研究、仔细分析，结合工作中的实际情况，把物料分为战略性物资、重要物资和一般物资三大类。针对三类不同特点的物资，运用不同的采购模式、供应商管理策略和库存管理方法。
2．1战略性物资
2．1．1战略性物资定义
战略性物资是指对企业非常重要，同时供应市场又相对复杂，若要稳定的采购有一定难度的物资。南京国际船配生产所需的主材———气阀钢就属于此类原材料。生产周期相对较长，技术要求高，市场上符合要求的供应商不多。
2．1．2供应商管理策略与采购模式
基于上述特点，战略性物资的采购必须在技术和时间上要提前，企业需精心选择供应商，并与值得信赖的供应商建立战略合作伙伴关系。作为供应链的上下游企业，不仅仅是简单的供需关系，而是建立起了紧密的合作双赢的关系，彼此合作，相互渗透。需方作为下游企业，必须有相对成熟的计划管理系统作为支撑，对所需物资的年度、季度、月度使用量都有相应的数据支撑，并进行动态监控。供方作为上游企业，参与并融入到该系统中，按计划在合适的时间提供合适的原材料，并有应急措施来解决突发情况。
2．1．3典型案例
A钢厂常年为南京国际船舶提供某类特钢，产品质量稳定，供货及时。双方通过较长时间的磨合，相互信任与了解，并尝试以下合作方式:供方提供月度需求数量，钢厂以此为依据，各规格特钢按需备货，并保持合理数量的在制品;需方计划部门每月编制经营计划，生产部门编制生产节点计划(含领料时间)，采购部门将原材料需求进行分解，根据需求节点通知钢厂分批送货;完成送货行为后钢厂自动进行补货。此举对于采购方来说基本实现了JIT的采购模式，满足生产的同时，对库存起到了有效管控。
2．2重要物资
2．2．1重要物资定义
重要物资是指供应市场比较充足，价值相对较大，占用一定的库存资金的物资。南京国际船配生产所需的另一主材———焊材就属于此类物资。供应商均为公司周边的企业，生产流程化，产品品质稳定，物流系统成熟。
2．2．2供应商管理策略与采购模式
①供应商选择:注重成本策略，建立采购优势，设立目标价格，根据市场波动情况定期议价。②采购模式:以生产计划为依据，对月度需求量进行规划，结合起订量要求，按时间节点分批送货。综合考虑物流成本，单次采购批量等因素，选择最为经济的采购数量。
2．2．3典型案例
B企业为南京国际船配的主要焊材供应商，因产品具有通用性，库存充足，且地处江浙沪片区，物流便捷，可以做到次日达。需方根据生产计划中的堆焊节点计划，每周下达一份采购订单，B企业按订单数量及时安排送货，以满足每周需求用量。
2．3一般性物资
2．3．1一般性物资定义
一般性物资是指种类繁多，单件价值不高，市场上容易采购，占到全部采购种类的50%以上的物资。
2．3．2供应商管理策略与采购模式
一般性物资建议采用供应商管理库存VMI(VendorManagedInventory)模式。所谓VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。企业与长期合作供应商建立稳定合作关系，对常用物耗的品种、使用数量等规律进行分析，将工厂的仓库延伸到上游供应商处，实现供需对接，基本不备安全库存。
2．3．3案例
为了有效降低刀具采购、领用过程中的浪费，公司通过定制引入智能刀具管理柜，包括了“取料”、“归还”、“以旧换新”等基本功能。有效降低库存积压浪费，实现常用刀具的零库存;有效提升刀具领用、发放效率，实现24小时全天候无人值守发料、领料，带来了巨大的管理效率。该智能刀具柜被形象地比喻为“制造业的新零售”，不仅能够减轻企业的库存压力，使供应商的服务更加精准、到位，更加有助于推动供应链向智能化发展。通过一系列管控措施，尤其是对企业需求计划的管理，以及针对不同物资，供应商管理策略和采购模式的选择，库存占用资金降低，企业的库存周转率提高，库存周转天数降低，成效显著，企业进入更加良性的发展状态。2015年－2018年，大五金材料、焊材和小五金的库存周转天数均大幅下降。以2018年为例，大五金材料的库存周转天数由100天下降到33．06天，焊材的库存周转天数由65天下降到5．48天，小五金的库存周转天数由46天下降到9．43天。
3存在的问题与不足
尽管通过上述各种措施企业在供应商管理、采购模式优化和库存管控方面取得了一定的成效，但在具体实施过程中也遇到了一些问题，主要如下:
3．1企业对需求管理、计划管理不够精细化
采购需求来源于经营计划，由于企业的生产模式并不完全是按订单生产，因此，经营计划的前瞻性和准确性还有待提高，生产计划的执行情况也存在偏差。
3．2供应商管理不精细，缺少完善的供应商评价体系
缺少完善的供应商评价体系，评价手段单一，参与评价的部门不多，不能深入、有效地对重要供应商进行评价，并帮助其提升，与企业共同发展。
3．3信息流不通畅，信息化手段缺乏，没有做到信息共享
信息化管控手段缺乏，无论是软、硬件方面都不能起到很好地支撑作用，一方面，企业内部的经营计划无法在信息平台上共享，另一方面，供应链上的企业的有效信息不能得到充分的共享。
3．4JIT采购可能来带的风险
如果供应商因为各种原因不能及时供货甚至出现断货现象，则对采购方来说具有重大风险。企业安全库存量小，容错余地小，给公司带来负面影响，采购方必须拿出更多的精力进行过程跟踪。
3．5将本企业的库存转移给供应商
企业为了追求低库存甚至零库存，而将本企业的库存转移给供应商，加大了供应商管的成本，长此以往，必然带来采购价格的上升和服务质量的下降。
4改进措施
4．1重视企业内部的需求管理、计划管理
准确的计划是物资采购的源头。一方面，要提高经营计划的前瞻性和准确性。产品、客户定位精准，发展方向明确，经营计划可执行度才高;另一方面，要加强生产计划的过程管控，使得生产计划的执行得到充分保障。只有这样，才能使计划和需求高度匹配。
4．2建立完善的供应商评价体系
根据采购物资的种类，对供应商进行分级分层，定期评价、分析，核心供应商要建立战略合作伙伴关系。建立规范的合格供应商名录;针对不同产品，制定不同的采购策略和供应商管理策略。对于核心供应商，采购介入研发，技术、研发部门督促、帮助供应商解决问题，甚至可以帮助提高质量和优化设计，提高供需双方的契合度。最终目的是要寻找与企业价值观一致的合作伙伴，并培养供应商，与供应商同成长，共发展。
4．3借助信息化手段，加强与供应商的信息共享
现代物资采购管理实际上是融合信息流、商流、物流为一体的供应链管理的一个缩影。所谓信息流，更多地是强调信息共享。供需双方信息共享以后，才能彼此渗透，需求准确的前提下，实现供应的精准性、实时性。加强信息化建设，使整个系统更加公开、透明，供应链上的企业在相互允许的前提下，获得部分权限，从而获取有效信息，增强彼此之间的互动，联系更加紧密，以提供精准对接服务。
4．4实现供应链各单元的库存优化
良好的合作关系一定是互惠双赢的。企业要想降低库存，并不是把库存转移到供应商身上，而应当是实现供应链上各单元库存的降低。作为需方:必须责无旁贷地提供准确的需求计划，并在具体的计划执行的环节加强监督与管控，使得原材料的采购需求、入库、领用按照既定的数量和周期运行;作为供方:以需方的需求为依据，整合自身的生产资源，合理拆分并有效缩短产品的供应周期，以满足需方的物资需求计划，并在发生需求变化时以最灵活的方案和速度予以即时响应。
5结束语
随着社会经济的快速发展，企业要想获得更好地经济利益，必然要在采购管理和库存优化上多下功夫，其中供应商的管理也是必不可少的重要环节。企业可以利用互联网信息技术，与供应商进行信息对接，及时掌握信息，使供应链上的信息更加完整透明，同时，建立较为完善的评价指标，动态考评，及时反馈，提高和改进，从而高效完成采购需求。中小型制造企业的采购管理和库存管控之路任重而道远，如果实施到位，管控有力，不仅能够有效降低企业的运营成本，还能提升企业的产品品质，对提高企业的竞争力和经济效益，有着重要的推动作用。
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［3］赵亮．供应商管理中存在的问题与措施［J］．科学与财富，2017(28)．
［4］刘宝红．供应链管理:轻选择、重淘汰的频繁试错［M］．北京:机械工业出版社，2015．1．15.
作者:蔡敏 单位:南京国际船舶设备配件有限公司
