（一）
一、目前鞍钢零库存管理的主要方式
1、三锁定
三锁定是指通过招标或审价方式锁定厂家品种、规格型号和价格。此模式适用于年消耗数量较少的专用备件采购。
2、产量承包
产量承包是指按使用厂近3年产量和承包项目的实际消耗情况，通过邀请招标等采购程序，确定出当年单位产量所消耗设备备件金额的承包模式。在执行期间，以使用厂提供的生产签证量为准，定期结算。此模式适用于产量同消耗可直接挂钩的专用、通用备件采购。
3、费用总包
费用总包是指对一种或一条生产线的设备备件，以使用厂近3年平均消耗量为依据，通过邀请招标等采购程序，确定出年度承包项目总费用。促进供应商不断通过提高上线备件的质量满足使用厂的需求，实现互利双赢。此模式适用于消耗基本固定的专用、通用备件采购。
4、无库存
无库存是指供应商按协议要求储备设备备件，根据需方要求随时送货并及时补充储备，在执行期间，以使用厂实际使用量为准，定期结算。此模式适用于通用、常耗或者短缺后不会影响主线设备正常运行的备品配件。
5、战略采购
战略采购是指选择资质能力强、技术先进、业绩突出、售后服务有保障的供方，建立战略供应链，通过相互信赖、相互合作、相互发展，实现互惠双赢。此模式适用于瓶颈资源采购。
二、零库存管理的实施过程
1.以制度建设为先导
为保证零库存管理的实施，鞍钢以“高效、规范、受控”为前提，先后制定了《无库存管理办法》、《关于规范直达直付设备备件管理的有关规定》、《设备备件功能承包项目评价管理办法》、《供方管理实施细则》等管理制度，从制度层面规范零库存管理。
2.立项范围
通过调查研究，根据鞍钢备品配件消耗规律及合理的供货期，以保质、保量、保工期的“三保”为目标，零库存产品采购范围原则上确定为常耗的专用备件、通用标准备件及材料。专用备件必须是在工艺生产线上的备件及生产工具，其规格型号、单价、单重、图号、占用量、消耗定额、储备定额及前3年消耗等数据齐全、准确，且占用量较高、消耗量大，需要有一定的储备定额的备件。通用备件及材料必须是各使用单位更换频繁、通用性强，且能形成批量订货和需要一定储备的备件及材料。
3.立项审批
使用单位根据生产线维修的实际和备件消耗情况提出立项申请，或者是采购部门根据市场形势变化和采购方式的转变向使用单位提出立项建议后共同提出立项报审，经公司审批，由采购部门负责组织供应商选择、商务谈判、合同签订。
4.招标组织
根据标的情况，采取邀请招标、竞争性谈判和单一来源采购等三种方式进行。由采购部门提出采购方案，经公司审批后由采购部门组织实施。定标结果经公司审批完成后，由采购部门签订年、半年或季度供货协议，明确双方责任和义务，以确保稳定正常供应关系，每月按实际完成的供应量签订购买合同，进行财务结算。
5.验收支出
采购部门依据产权单位申报的零库存领料计划，形成合同，同时创建《无库存设备备件领料单》，并通知供应商送货；供应商依据无库存合同和《无库存设备备件领料单》备货，并在2个工作日内送货。保管员凭《无库存设备备件领料单》，在计算机上办理“收货”和“入库”。
6.结算核销
产权单位开具《设备备件库存支出单》，并于每月25日前将《设备备件库存支出单》返采购部门当月上机签字确认后，进入产权单位消耗。
三、供应商的选择与考核
由于零库存要求供应商在需要的时间提供高质量的原材料，因此对于原材料库存、供应商的距离远近及运输方式的选择是关键因素。同时也要注重与供应商建立长期的合作伙伴关系，分享信息，共同协作解决问题，保证订货的及时供应。
1.供应商的选择
备件质量是保证设备精度和功能的基础，它直接关系到生产成本和产品质量。因此，在备件供应商选择方面，供应商必须是鞍钢集团合格供应商名录内资质能力强、技术先进、服务好和信誉好，具备一定就近存储能力的厂家。“Q.C.D.S”原则是选择供应商的基本准则，即质量、成本、交货期与服务并重的原则，其中质量是根本。首先通过对供应商的资质审查来确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格。通过查价、比价、同行业咨询等方式对所涉及的产品进行成本分析，并通过价格谈判实现双赢。三是在交货期方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力、就近存储的能力和按需送货、及时供应的能力。四是供应商的现场服务。要求供应商能根据需求方需求的变化做出及时、迅速、准确的反应，能够协助使用单位改进生产工艺，并不断改进备件质量和提高备件使用寿命。
2.供应商的考核
为加强零库存项目执行情况的过程管控，提高供应商的履约能力，实现“包必保”。采购部门每年都组织产权单位一起对供应商进行综合评价，并根据消耗量的变化对零库存项目进行调整，以确保取得实际经济效益。一是签订零库存管理协议。明确双方的权利与责任，尤其是明确供应商在质量、工期、服务、储备和特殊情况下的供应承诺及措施。二是开展不定期巡检。采购部门不定期地对无库存备件供应商存储基地进行检查，按照无库存合同(协议)对最低储备量实施监督，并将检查结果作为对供应商年度综合评定的一项依据。三是必须做到“包必保”。无论是当初的零库存管理还是演变到现在的功能承包，鞍钢都是以质量为先导，把保证产品质量作为对供应商的最基本要求，也就是要做到“包必保”。采购部门每年组织产权单位对零库存备件项目进行年度综合评定，根据评估报告，做好供应商调整和协议的重新签订。主要评定内容包括备件的质量情况；按期交货情况；交货的准确性；项目效益情况等。2012年，一供应商因为产品质量问题被暂停供货半年。
四、零库存管理取得的成绩
鞍钢备件零库存管理经历了10多年的发展，取得以下成绩。
1.零库存品种涵盖面广
通过“无库存”、“产量承包”、“费用总包”、“三锁定”等形式，将零库存品种由最初的轴承单一品种发展到目前涵盖烧结、炼铁、炼钢、轧钢等全工序的上千种规格的备件。
2.降低了库存资金占用
截至2012年，与2008年末相比，备件(含大型工具)库存资金占用降低3.46亿元，提高了资金利用率，为公司实现扭亏为盈提供了有力保障。
3.提高了工作效率
通过开展零库存管理，使零库存采购占全年生产维修备件采购的40%，简化了审批手续，缩短了采购周期和供应周期，提高了供应的及时率，降低了订货成本，提高了工作效率。
4.提高了备件供应质量
通过开展零库存管理，促进了供应商提高产品质量，使事故频次和故障时间大为降低。2013年前6个月，因备件质量问题引发的事故仅占事故总起数的10.4%，使生产运行更趋稳定，提高了经济效益。
作者：石岩力 李永华 单位：鞍钢股份有限公司设备资财采购中心
（二）
一、服装企业库存管理的现状
1、服装企业缺乏整体供应链管理思想
供应链管理思想以核心企业为中心、用户需求为导向，一般通过控制前的物料流和反馈的信息流及资金流，把供应商、制造商和分销商直到最后的消费者连成一个整体功能链。当供应链运作到最佳效果时，每个行业中各节点企业就会形成一个相互关联的整体来进行活动。这样既能满足消费者的需求，而协调的最终目的也就达到了。然而，服装企业通常会忽略其它供应链节点企业效益的好坏对自身的影响，只考虑企业自身的发展，因而，一个整体的供应链管理思想并未在从面辅料供应商、服装制造商、服装零售商到最终消费者之间形成。对于供应链上的各节点的库存管理而言则更是如此，传统的库存管理流程和方法多以经验为准，缺乏整体供应链的优化，这样整条供应链的各个节点都独立持有自己的库存，形成大量积压，造成企业资金减少。目前国内大多数服装企业均缺乏整体的供应链管理思想，即使有也相当薄弱，并未完善。然而，如若供应链上的面辅料供应商、成衣制造商和零售商一同进行产品需求量预测并有共同控制库存的整体供应链管理思想则将会有效的做出相应的库存管理决策。
2、服装企业与面辅料供应商之间缺乏协同合作
为了降低制造成本，作为制造商的服装企业就需要和面料供应商之间加强联系合作。因为面料供应商在设计面料的时候仅根据面料的颜色等就能自行预测出市场的流行趋势，所以设计师可以多加强和面料供应商的联系、商讨等。通常在设计的时候都是为了满足市场需求而特定而设计某一款，然后再挑选相类似风格的面料，其满足市场需求的能力受到了很大的限制又继而影响了服装成品的销售，易形成积压品。一些中小品牌也常常因为面辅料要求的起订量较大而被迫取消原有设计，而生产一些可能并不能符合市场需求的产品，成为积压品。而有的服装制造公司为了满足市场和设计的需要去采购进口面辅料，被迫增长采购的提前期，增加不确定因素，导致生产的波动；同时服装成品的速度减慢，对市场需求的响应弱，也极易形成成品的积压。
3、服装企业对市场需求预测的不确定性
这种情况下，一般零售商都会根据自己对顾客的了解，预测下就提前向批发商订货，这个订货量包含了一定的安全库存，则此时零售商定单的变动性就会大于顾客需求的变动性。批发商接到零售商的订单后则转向制造商订货，因为批发商的预测顾客需求量都是未知的，所以在平均订货量的基础上就会增加相应的库存风险。而且，由于零售商订单量的变动明显大于顾客需求量的变动，批发商为了满足零售商的服务水平，就需要持有比零售商更多的安全库存，这样能及时供货。以此类推，就会出现订单波动幅度越来越大的情况，然而顾客最终的产品需求量是保持稳定的，这样就出现了库存过多的情况。
二、优化服装企业库存管理的对策
1、建立以整体供应链管理思想为导向的库存管理系统
为了克服传统库存管理中的不足，服装企业应站在整体供应链的角度来考虑和优化库存，建立以整体供应链管理思想为导向的库存管理系统。在整体供应链管理模式下，库存管理方法由传统的关注自身、追求自身利益最大化的方法，转变为站立在整体供应链角度、优化库存管理的一种新方法。简单地说，是一种让处于服装企业供应链上的各类企业间平衡权利与责任、共担风险的库存管理模式。这强调了供应链上企业之间双方的互利合作，体现了供应链上企业间联盟的新型合作关系。整体供应链管理模式通过对整个供应链的库存控制和优化来强调企业间的协作与共享，并最终达到控制的目的。供应链上的供需双方，例如面辅料供应商与成衣制造商之间，应从供应链整体的观念出发，共同对产品需求量进行预测，同时参与、共同制定库存计划，实现供同步化运作，从而部分消除了由于需求信息扭曲和供应链环节之间的不确定性导致的供应链的库存波动，对库存做出相应的管理决策。
2、加强与面辅料供应商之间的协同合作
在与面辅料供应商之间建立协同合作关系的基础上，服装制造商还可以邀请供应链上的所有企业一起发挥想象参与款式设计和预想，让供应链上各个节点的企业一起考虑有关款式、面料、数量和企业间有关成本、交货等各个方面库存管理的问题。期间，面辅料供应商可根据需要的款式来设计生产相应需求的面辅料，给予服装制造商面辅料供应上的最大支持，这样能够打破以往制造商在设计款式时候面料选择的局限性，为最大程度满足市场需求进行的款式设计就会得到最有效的支持。所以，对于服装企业来讲，这相当于将部分的库存管理工作转移给了面辅料供应商。加强与其之间的协同合作，服装企业减少了自有库存的占用面积和扩建成本；为了借助供应商对市场的分析和预测能力和结果，这样能够降低采购风险，减少采购的支出。从更深的一个层次来讲，服装企业的综合管理成本以及工作人员等费用都相应降低。因此，服装企业应该和面辅料供应商之间的协同合作，让他们参与到相关的设计和库存管理中来，同时将库存管理相应纳入企业的库存管理中。
3、提升预测市场需求的准确性
准确的市场分析和预测能力是决定企业成败的重要因素，也是解决库存的最有效的方法之一。企业可以根据相关的流行趋势预测、市场调研和顾客反馈信息对市场进行认真的分析和总结。在新产品企划阶段，除了要多注意时尚杂志的有关报道，对流行信息进行深入的分析外，广泛征求目标顾客的意见也十分重要，特别是来自销售终端的销售信息、顾客意见和建议，服装企业应给予充分重视。更为关键的是，服装企业要善于在销售终端客户中，发现具有收入高、学历高、喜欢交际、对流行时尚敏感、并乐于率先采用新的时装样式的时尚潮流的领导者。通常他们会将喜欢的样式(包括面料、色彩等)，向其他目标顾客传递，易于形成流行。设计人员通过与这类顾客接触，广泛征求他们的意见，对启发思路、设计出适销对路的新产品会有很大的帮助。另一方面，目前在我国，服装企业还处于消费引导生产的阶段，更应该尽可能全面地收集消费信息。服装企业可以通过应用条形码及其他一些自动数据采集系统进行采集并借助一定的信息管理系统，不断突破传统库存管理系统的技术瓶颈，从而避免零售终端的POS系统可以收集一部分信息却难以收集物流、配送环节的信息的缺陷，使供应链上各个节点都能及时地掌握到市场的需求信息和整个供应链的运行情况，每个环节的信息都能透明地与其他环节进行交流与共享，从而避免需求信息的失真现象，消除需求信息的扭曲放大效应，大大提高服装企业的决策能力。服装企业通过决策系统获取智能决策的有效依据，保证信息的快速传递，制定出下一年度的服装颜色、款式、面料及相关配饰的决策，最终实现服装区域高速、精准的决策，提升库存管理的效用，为服装企业管理者提供全方位的库存数据，利于进行长期的库存战略决策。
作者：曾小平 单位：常州纺织服装职业技术学院
（三）
一、物资仓库管理的重要意义
1、仓库管理是保证企业生产过程顺利进行的必要条件
企业的生产是对原材料的加工改造，因此必须要按质、按量、准确、及时地向生产部门供应物资，没有科学的物资管理是很难实现的。因此要想做到物资储备数量合理以及物资供应的顺利连续，就必须对仓库活动进行科学的管理，只有这样才能确保生产的正常顺利进行。
2、仓库管理是保持物资价值和使用价值的重要手段
物资在处于储存阶段可能会受到各种因素的影响，使得其价值和使用价值遭到损失，所以，要保管保养好储备物资的价值和使用价值，就需要采取有效的措施和方法来保证储备物资不受损害，保证物资的质量。
3、仓库管理是提高企业经济效益的重要手段
主要表现在两个方面：一方面，在保证正常生产供应的前提下，合理储备物资，节约企业储备资金，加速资金的周转；另一方面，科学保管，采用一切有效的方法，减少物资的丢失和浪费，从而降低物资储存费用。因此，加强仓库管理，实施科学保管与储备，努力提高企业仓库管理工作质量，是提高企业经济效益的又一重要手段。
二、物资仓库管理的基本环节
物资仓库管理工作的主要内容有物资接运、验收、入库、出库等一些基本环节，这些基本环节工作质量的好坏直接影响到仓库管理工作的顺利进行及工作质量好坏。因此加强各个环节的管理，是搞好仓库管理的前提。
1、物资接运
物资接运工作，是指物资部门收到采购等有关部门的物资到货通知后，及时做好准备工作，把到货的物资及时有效、完整无缺地接运回来的一项业务活动。在接运过程中，应减少甚至避免出项各种差错，在确保物资质量的前提下将物资顺利组织入库。物资接运工作主要包含有接运准备、接受理贷及办理交接等内容。
2、物资验收
物资验收工作是保证物资质量的重要环节，它是对物资的外观质量、数量及相关技术资料、凭证和物资标志等按照一定的程序进行检查，以确定物资是否符合合同要求的一项工作。它主要包含验收准备、核对文件、实物验收及做出验收报告这四个方面的内容。
3、物资出入库
物资入库业务管理是指根据物资入库凭证，在接受入库物资时所进行的计划、组织等各项业务活动，它的主要内容是建立入库物资的明细账，保管卡片和物资技术档案。而物资出库业务管理则是指仓库根据出库凭证，将物资发放给所需各单位而进行的各项业务的活动，它是物资发运阶段的开始和物资储存阶段的结束，它的业务程序主要有核对出库凭证、备料、复核查对、清点交接、清理销账等基本环节。
4、物资的保管保养
物资的保管保养，是指仓库根据各种物资不同的性能特点，根据实际情况，对各类物资进行不同的保管和维护保养以确保库存物资质量的一项工作。在库物资的保管保养关系到物资数量的准确和质量的完好，因此，物资的保管保养是企业仓库管理的中心内容。
三、怎样做好物资仓库管理
物资仓库业务的管理涉及到对物资产品的出入库、存放、保管、核查等多种复杂的管理工作程序，所以企业仓库管理工作既是技术性的管理，同时又是经济政策性的管理。做好物资仓库管理工作主要有以下几点措施：
1、做好物资的质量验收，保证仓库物资的质量安全
质量验收包含对物资外观及内在质量的检验，企业加强物资质量验收，可以确保到货物资质量符合规定要求，防止质量不合格的产品入库。管理人员在检验好后还应做好检验记录，认真填写物资检验记录单，对不符合要求的物资坚决不予入库。
2、根据物资的类别和性能特点，分区分类管理仓管人员
根据仓库内各库房、货场的容量及建筑结构情况等具体条件，结合物资的类别和性能，确定仓库每一片区域存放的物资种类、数量，且应分区分类编成目录并绘制平面图，以便于物资的管理。
3、定期进行物资检查和盘点
作为储存和供应物资的仓库，肩负着繁杂的物资的出库和入库业务，再加上储存物资品种种类繁多，规格复杂，所以为了确保各类物资数量的准确无误、保持账卡物不出错、质量可靠，仓库管理人员就必须对在库物资进行定期的检查和盘点。
4、切实做好仓库管理的工作考核
企业应制定和完善一套能够衡量仓库管理工作状况的指标体系，用以正确评价、考核仓库管理工作的质量和效果，提高企业仓库管理水平。
5、加大科技和资金投入
例如采用由高层货架、有轨巷道堆垛机、出入库输送机系统、自动控制系统、计算机仓库管理系统及周边设备组成的自动仓库，通过对最新仓库管理产品的使用，提高物资流通的效率，从而达到增强企业物资出库管理水平的目的。
6、加强仓库管理人员队伍建设，提升仓库管理人员综合素质保管员除了具备必须的业务知识外，还要拥有现代管理知识，熟悉库存物资的属性，通晓现代仓储物流理论并不断应用和实践。同时企业应为员工提供各种讲座、交流、技术培训等活动的机会，让员工在丰富的业余生活中提升自己的专业技能，达到提高企业仓库管理的目标，为企业正常生产创造条件，提高企业竞争力，最终实现企业与员工的共同发展。
7、物资管理的意义
企业在生产过程中，对本企业所需物资的采购、使用、储备等行为进行计划、组织和控制。而物资仓库管理作为企业物资管理中最主要内容，它管理的好坏直接影响到电力企业生产物资的供应。物资仓库管理是指服务于生产而进行的一系列有关仓库活动的管理和技术工作所实施的计划、组织、协调、监督等各项活动的总称，它是研究仓库活动方法和规律的科学方式。制定物资计划遵循的基本原则是：要依据企业在一定时期内所确定的方针、政策和任务；要坚持计划的科学性，做到积极、准确、可靠、留有余地；要统筹兼顾，全面安排，保证重点，照顾一般。
四、结束语
电力企业物资计划库存管理是指物资管理部门组织和管理物资的需求申请、集中采购、平衡分配等各项经济活动的重要手段。物资计划管理是企业物资管理的首要环节，从计划源头入手，发挥集中采购优势，做到节源节流，降低企业成本，从而达到增加企业经济效益的目的。物资计划库存管理不但是其他物资管理环节的重要前提，也是有效避免物资浪费的重要保证。重点强化批次需求计划的刚性管理，准确把握需求物资使用时间，提高需求计划的编制效率和技术含量，充分做材料成本的预控工作，加强物资计划执行的总结分析，提高物资需求计划的准确性，将物资计划管理工作关口前移，统计分析管理是对物资供应工作各环节进行汇总统计、分析研究，根据结果及时发现存在的问题，改进物资供应工作，提高物资管理水平，尽快适应现代企业管理的发展潮流。
作者：陶萍 单位：盐城供电公司物资供应公司
（四）
一、现有汽车服务备件库存管理模式
据调查，根据物流中心的设立方法，服务备件的库存分布结构可以大致分为以下几种：中心式分库式中心-分库式渠道式中心-分库-渠道式库存持有模式总部物流中心有有有全国几个备件分拨中心有有有商有有汽车用户地域分布零散，且要求维修服务响应时间偏短，需要备件及时交付，这就要求汽车制造企业在靠近车主所在地布局服务网点以提供便捷的维修服务。为了向这些网点快速供应服务备件，汽车制造企业除了在总部所在地设有总部备件中心库之外，往往将市场划分为几个大区，每个大区再设置一个备件分拨中心。我国汽车服务备件采用的库存主要分布结构为：中心备件库+各区域分拨中心。物流流程为：整车制造厂根据库存情况和需求计划，向供应商发出订单；供应商根据接收到的订单向整车制造厂发送备件，整车制造厂收到备件后，其售后服务部门进行分类和包装，并向售后服务站发送。规模较大的整车制造厂还会根据售后服务站的分布情况，把全国划分为几个区域，在区域内设置分拨中心，各分拨中心对其所辖区域内的服务站进行短距离配送。目前，主要存在问题有：
1.备件库存资金占用高、周转率低。在服务备件供应链中存在“牛鞭效应”。现有的运作模式中，服务备件需求信息从各服务站到各区域分拨中心，再到中心备件库层层上传。在信息传递过程中，每个库存点为了保障当地库存的服务水平，常常在原有需求量的上进行一定程度的放大，这样就导致总部最终制定出来的采购计划要超出实际需求很多，造成库存资金居高不下。同时，由于各大区之间缺少协作，一方面某些大区该备件库存不足，所辖区域内服务站的订货提前期被迫延长，降低了服务水平；另一方面其他大区该备件库存大量积压，造成资金占用。
2.死库存现象严重。从存续周期上看，汽车服务备件库存具有长期性的特点。汽车服务备件库存的存续周期是汽车的生命周期与汽车使用寿命周期之和。其存续周期要明显长于一般产品库存。一般由于没有市场效率而卖不出去或者因为产品更新换代不再有效用的材料、商品成为死库存或呆滞库存。对于汽车企业来说，由于车型更新换代速度快，产品的生命周期缩短，老车型下市后，配套零备件的需求也会大大降低，从而导致原有备件库存积压成为死库存。
二、基于协调中心的分布式库存管理
1.汽车服务备件分类。在服务备件的库存分布中，不同类别的服务备件会影响其在网络中的库存位置和采购模式。如需求量大的服务备件通常服务响应时间要求高，缺货成本高，存储位置应该尽量靠近客户端，而对于需求量小的服务备件可以在网络中适当地进行区域性集中；需求提前期短的服务备件库存位置应该靠近客户，而需求提前期长的服务备件则可以将库存位置提高，采用集中存储整合送货的模式；服务备件价值越高，其在网络各个节点中流通所产生的一系列成本相应越高，因此需要尽量减少流通环节，采用跨级存储和运输。通常，汽车备件的分类可从标准化、实用性、用途、生产来源等角度来分类。本文先从供给地理位置上来划分，汽车服务备件的采购有两种渠道：一是国内生产的零配件，二是进口CKD(CompletelyKnockDown，全散装)件。国内汽车制造企业的备件供应商便分为两类：一类是整车厂体系内的备件供应商或委托加工的工厂，另一类是独立品牌的零配件制造商。因此，备件可分为进口件（国外供应商）、国产件（国内供应商）和自制件（自制件车间）。在此基础上，再从流动性上来划分。汽车备件的流动具有明显的偏向性，最大的销售往往只集中在较少的品种中，备件可分为快速流动备件与慢速流动备件。不同的公司对其的定义不同，如丰田汽车公司根据零件订货项目集中在哪几个零件号中来决定；雪铁龙公司根据连续三个月、六个月、1年内发生的以及周转性来决定。企业可从需求率(年、月、周)来决定，小于1的为慢速流动备件，大于1的为快速流动备件。本文建议可从月需求率来判定，总体上，慢速流动备件从起始点跨级向下流动，而快速流动备件时逐级向下流动。
2.协调中心理论。协调中心理论的核心是：在汽车制造企业总部备件管理部门设立一个库存协调中心，以各区域服务备件需求和库存信息的实时集中存储为基础，由该协调中心为各分拨中心的库存进行协调控制，统一向外部供应商订货，及在各区域分拨中心之间进行库存调拨。各区域分拨中心在总部库存协调中心的统一调度下负责各自区域内的服务站备件供应。这样，库存协调中心使整个公司物理上分散的分布库存形成了虚拟的集中库存。
3.基于协调中心的分类分布式库存管理。基于上述分类及理论，淡化中心备件库，其职责与区域分拨中心类似，负责自己周边地区各服务站的备件供应。慢速流动备件具体可按照如下方式来运作：
（1）订货：各地区的服务站直接向公司总部订购备件。
（2）发货：总部库存协调中心接单后立即查询公司实时库存数据库，如果备件为国内供应商提供的慢速流动备件，可由供应商直接向服务站供货；其他备件根据该服务站的地理位置、备件的性质来指派相应的区域分拨中心或服务备件供应商对其供货。
（3）补货：总部库存协调中心实时监控各区域分拨中心的库存情况。当公司总库存下降到总订货点时，向服务备件供应商订货。备件供应商在总部的协调下将服务备件直接发送到各分拨中心。进口件可从国外空运或海运直接送往区域分拨中心地进行清关；国内件可由国内供应商送往各区域分拨中心；自制件由自制件车间或邻近的备件中心发往各区域分拨中心。当某些区域分拨中心需要补货而公司总库存未下降到总订货点时，可在各大区分库之间进行库存的合理调拨，以免公司整体库存积压和局部短缺。
三、基于协调中心的分布式库存管理优势
基于协调中心的分库优势在于：
1.在国产件、国内件、自制件的基础上分快速/慢速流动备件的分类方法可以在很大程度上优化库存结构，降低库存。
2.信息共享有效地控制了“牛鞭效应”。通过数据的实时汇总，使得公司总部对其下游各大区的需求和当前库存信息都能实时掌握，能及时地根据需求和库存状况做出决策，减少数据信息在备件供应链中传播时造成的波动。有了集中存储的历史信息，再通过科学的分析方法，可以较为准确的预测某种备件未来的需求，减少需求预测的误差。这样由于各节点需求信息不共享、库存独立运作而导致的需求逐级放大的“牛鞭效应”可以得到有效控制。
3.发挥库存集中管理的规模优势。为了快速相应客户需求，汽车制造企业很难实现服务备件库存物理上的集中管理，这使得集中式库存管理的优势难以发挥。基于协调中心的分布式库存控制策略使得物理上分散的分布式库存因为总部协调中心而成为虚拟的集中库存，通过信息共享使库存的集中管理得以实现。设置总部备件协调中心，与各区域分拨中心协商制定库存控制策略，由协调中心对各中心实施补货和调配，充分发挥库存集中管理的规模优势。
四、结语
近几年，售后维修服务成为各汽车厂商竞争差异化的重要手段，它能够维持顾客忠诚度，提高企业品牌形象，同时也是重要的收入来源。本文通过对服务备件进行分类、采取相应的库存策略，再进行基于协调中心的的分布式库存管理，为良好的售后服务提供有力的支持，对库存资金占用有效改善。但此管理模式需要库存管理信息系统以及各级协调管理机制的支持。从整体观念出发，通过总部制定合理的协调管理机制才能平衡各大区域分拨中心的利益和风险；并且只有先进的信息网络将各个分拨中心连接在一起，才能进行各种协调决策。
作者：洪熠晔 单位：上海交通大学
（五）
一、公司库存管理现状与分析
根据实际情况，我们初步认为形成产成品库存数量较大由以下因素造成：一是销售市场预测值偏离过大；二是生产计划目标值安排过大；三是产品设计发生更改，新更改推出产品的时间与库存产品存在时差，即在没有完全消化完产品库存的情况下急于推出更改的产品；四是战略性储备。形成呆滞的主要原因：一是技术标准变化（涉及用户或者我们两方面），已生产出来，无法发货；二是计划外多入库，无计划或者计划量小而入库量大；三是没有满足用户需求时间进度或者数量要求而生产入库，用户需求变化；四是非标、新品超计划入库或者产生技术性、商务性变化，生产“来不及变化”入库。2013年，市场形势突变，公司内部结构调整持续进行。在内、外压力并举的情况下，公司要求降低呆滞及产成品库存已迫在眉睫、刻不容缓。为了推进此项工作，公司成立了项目组，按照落实“谁来管？”、“管什么？”、“怎样管？”、“管的结果怎样看？”的思路，专题研究库存问题。其目的，就是要通过分析产成品库存数量大及呆滞形成的原因，针对性地采取一些管理措施，强制性地降低产成品库存数量及呆滞，使其控制在一个合理的水平，并与公司的发展相适应。
二、调整职能，创新管理
为了改善公司库存管理的现状，我们从公司系统管理的高度考虑，对库存管理的职责进行了调整。改变了原来分散的职责不清的库存管理模式，实行需求管理与实物管理相分离、生产组织部门与专业工作组相结合的管理模式。
1.生产营销计划编制职能调整我公司原生产营销计划是由生产组织部门进行编制。在编制过程中一方面采集了销售的需求信息，另一方面为加大生产规模增加了储备库存的数量。其结果，总是以怕影响销售为由导致月度生产量过大，使成品库存数量大量增加。为了解决因产销不匹配造成的成品库存量过大，原因及责任分不清，考核无法落实等突出问题，公司在内部组织结构调整的基础上，根据产品与市场贴近、以销定产的原则，将订单生产营销计划的编制权调整到销售部门；将新品试制计划的编制权调整到技术部门。订单生产营销计划编制职能调整后，由于销售部门所编制的计划更加符合市场的实际需要，并在满足市场需求的情况下，也控制和降低了成品库存量，调整收效明显。
2.推行“谁安排谁负责”的管理理念对成品、在制品、零件、原材料等物资的管理，明确了“谁安排谁负责”的管理理念，并以此为原则划分管理责任。以成品管理为例，需求管理由销售部门及技术部门负责管理并承担责任；实物管理由生产单位负责管理并承担管理责任。因销售编制的订单生产营销计划而产生的成品库存以及呆滞，由销售部门的主管领导和主管业务人员承担管理责任；因技术部编制的新产品试制计划而产生的成品库存以及呆滞，由技术部的主管领导和主管业务人员承担管理责任；因生产单位在执行销售部门和技术部门计划时的超计划入库，而产生的成品库存以及呆滞，由生产单位的主管领导和主管业务人员承担管理责任。这种调整，一举改变了原来管理不善、无人负责的现象。
3.建立责任判定新机制库存责任划分以及考核，是一项非常敏感、复杂且十分重要的工作。为了加强考核并执行到位，公司根据实际情况，新增了库存责任考核业务管理流程，即在库存责任划分管理方面，特别新建了由生产组织部门与专业工作组相结合的管理机制，并按照以下流程进行管理：作为实物管理的生产组织部门，负责在考核期内，按照公司财务部门提供的库存数据和公司制度规定的标准，对各相关单位超量库存以及呆滞的品种数量、金额进行分类，完成责任的初步判定工作，并将结果通知各相关单位。进而对争议部分进行汇总，并上报公司专业工作组。专业工作组由公司主管领导和业务专家组成，负责按公司制度规定的标准，对生产组织部门初步责任判定结果的审核工作，负责对单位有争议责任的裁定工作，负责对历史遗留问题以及因公司战略考虑而发生的相关事项的处理工作，并负责考核结果的上报工作。考核结果经公司批准后，由公司经济责任制考评组执行。这样，就很好地解决了制度落实和组织落实的问题，为下一步的考核实施工作，提供了保障。通过上述调整，理顺了库存管理中的责、权、利关系。各单位领导以及业务人员有了较大的压力，从上到下都真正地动了起来。大家积极转变观念，勇于改变习惯，根据目标制定管理措施，变压力为动力，工作卓有成效。比如：销售部门改变以往的传统做法，拿到客户订单后按照产品分类下达订单生产营销计划，并想方设法加大力度销售库存产品，降低库存量。由此以来，这种改变并没有影响销售订单的履行，也没有发生漏单现象。生产单位根据销售订单组织生产，要什么品种就做什么品种，要多少数量就做多少数量。一方面力保订单，按品种、按数量、按期交货，另一方面控制生产量，提高成品率，并从考核上改变了以往不断的超计划入库现象。由于很好地控制了库存增量，也就预防了新呆滞发生的可能性。这种新的变化，为推动库存管理迈上新台阶，奠定了可靠基础。
三、库存控制手段的应用
1.制定管理制度
公司的生产经营活动，必须依“法”在有序控制的情况下运行。为了加强库存管理工作，我们首先从建章立制方面入手，先后起草、了《产成品库存管理办法》、《呆滞物资管理办法》、《材料、零件消耗定额管理办法》等一套完整的管理制度。体系制度从无到有，物流从无序到有序，可以说是在库存管理上迈进了一大步，提升了管理的层次，流程更加清晰，责任更加分明，使库存管理有法可依，运行过程始终在我们的掌控之中。在制定管理制度中，充分考虑了管理制度的适用性以及可操作性。在《产成品库存管理办法》中，我们根据产品结构以及市场销售的特点，专门增加了产品A、B、C分类，按类别组织生产并进行库存控制，起到了制度引领的作用；在《呆滞物资管理办法》中，特别规定了呆滞物资的定义，对呆滞物资进行定性，统一了公司对物资加强管理和控制的标准。
2.制定库存定额
对库存实行定额管理，是公司加强库存管理的重要手段，对加快物流效率、加快资金周转、提高经济效益都具有重要的意义。我公司在实行“精益”生产后，专门对生产过程中的库存管理进行研究与分析，从做基础工作入手，根据每个部门及单位物资管理的关系，给每个部门及单位制定了库存定额并作为管理标准下发。有了定额，就有了标准，使每个部门在库存控制管理中有据可依，并做到有的放矢。实行库存定额管理后，改变了过去无库存定额管理的无序状态，既保证了生产过程的正常运行，同时更重要的是提高了企业经济效益。应用定额管理控制手段效果十分明显，一针见血。
3.实行订单式生产营销模式
现代公司的经营方式与过去的方式有了本质的变化，不断随着市场的变化而变化，并要不断的修正自己的经营策略与方针，使之完全适应市场的发展需要。公司的一切生产活动都是以订单来进行的，仓库不再是传统意义上储存物资的仓库，而是物资流通过程中的一个“枢纽”，是物流工作中的一个站点。物是按照订单信息要求而流动的，需要多少就做多少，什么时候要就什么时候做。只要做到了这一点，就可以从根本上杜绝库存超量及积压，并消除呆滞物资的产生。我公司原实施的订单加存货生产营销模式，在及时满足市场需求方面具有得天独厚的优势，但弊端也显而易见，公司为此也付出了不小的代价。其主要弊端是库存量较大，流动资金占有量大，仓储面积大，且有些成品因市场发生变化而成为呆滞，有可能最终成为废品。为了改变这种现状，公司结合前期在完成对生产系统调整及外部供应链建设等条件具备的情况下，针对不同的产品类别，采用了不同的生产营销模式。只允许A类产品设立安全库存，并控制其规模。力推B类和C类产品不设库存，直接采用按订单生产营销模式。这种打破传统的改变，不仅压缩了库存、降低了公司的各种消耗，而且提高了公司经济效益。
4.运用ERP管理软件
通过ERP管理软件将公司内部所有资源整合在一起，分采购、生产、成本、库存等模块管理运行，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。在库存管理方面，我公司高度关注内部的流程改善，借助于ERP管理软件平台，对库存进行管理。各部门通过ERP提供的库存数据，对各自负责的库存状况随时进行监控，出现异常情况随时采取果断措施加以改进，每月定期运用ERP查询的数据对库存进行分析并常态化，收到了良好的效果。
5.定期分析
我公司对库存进行定期分析已成制度化，规范化，由下到上，逐级进行分析。生产单位、销售、技术等部门每月先对自己分管的库存进行分析，查找原因，并制定措施进行改善；生产系统在各单位分析的基础上，组织召开月度生产分析会，从系统的宏观角度上进行深层次、全方位的分析，突出问题，找准原因，准确把脉，制定更加切合实际并能立竿见影的措施有效的对库存进行管理。
6.考核奖惩
考核奖惩，是库存控制手段应用的核心。有制度、有定额、有分析并不等于就会管理、就能控制好库存。若没有考核奖惩作保证，制度、定额就不能落到实处，也就不能发挥管理的作用。考核会不会流于形式、奖惩措施能否执行、能否到位，关键都取决于考核结果的运用。只有真考核、真兑现，对考核结果好的单位和个人给予精神鼓励、物质奖励，对考核结果差的单位和个人进行通报批评，扣奖金，同时把考核结果作为考评中层领导干部的重要依据，才能充分发挥考核“指挥棒”的作用。为了控制好库存，我公司从三个方面体现了考核奖惩管理手段的应用。一是对每季度的库存管理情况进行核算，公布数据，对未完成管理目标的单位及责任人进行公开通报，形成压力；二是由公司级领导对未完成管理目标的单位主管领导进行约谈，指出其问题，并提出特别要求；三是直接经济兑现，按制度标准进行经济处罚。这样以来，就使目标管理单位有了压力，同时也有了动力。
四、应用效果
经过2013年三个季度的验证，上述控制手段应用后，我公司在库存管理方面有了实质性的改变，效果也十分明显。库存管理从无序化走向有序化，按制度规定进行管理；库存管理流程更加清晰，哪个部门提需求，哪个部门就对库存结果进行管理与控制；库存管理责任更加明确，制度对每个环节的管理以及承担的责任进行了明确清晰的规定。特别是考核手段的应用，对库存管理控制工作向好起到了决定性的作用。经统计，我公司成品库存比年初降低了一半，即将达到考核的目标值；对2012年以前产生的呆滞存货，已经消化处理了50%之多，且对2013年新增呆滞进行了有效的控制。降库存工作虽然难度很大，尤其是降呆滞更是难上加难，习惯的阻力大的超出了管理层的想象。尽管如此艰难，但成绩卓著，使公司经济效益获得了较大的提升，较好地达到了管理控制库存的目的。控制库存是公司一项长期的艰巨任务，需要我们不断地总结经验持续改进，并持之以恒地做下去。我们的经营理念和管理目标，就是要使生产过程不断地与市场变化相适应，并不断创造条件，逐步降低库存在满足订单方面的作用，向“精益”生产的“零库存”理想目标迈进，最终实现完全按照订单模式组织准时生产，使公司效益最大化。
作者：李景星 单位：陕西宝光真空电器股份有限公司
（六）
一、煤炭企业物资库存管理的不足与问题分析
1．规格型号和名称模糊入账太多。规格型号和名称模糊入账货到票未到、供应商不统一,如此常往账务烦乱复杂。为能准确依实反映材料消耗及进账的客观明辨手续，建议企业逐部对采购进行统一招标进货，这样下来不仅可以避免物料混杂，而且在工作量上大有改观，平均每年能节约往年材料消耗的20%。在今后的工作中希望能切实做到单事一意、诸事划一，尽可能避免往复劳动力的无私奉献。
2．从业人员综合素质有待提高。当前，很多煤矿企业都采用了信息化管理平台，借助网络信息技术实现库存科学管理。但是我们发现，在个别煤矿企业，一些材料员和库房管理员往往是领导介绍的关系户、完全不懂计算机技术的老年人或者为了工作清闲到此类岗位等等，以致材料的验收入库和使用发放不能做到细微严慎、科学规范。
二、强化提高物资库存管理水平的对策
1．提高物资需求的预见性和计划性。物资需求是必要的，但更重要的是对物资需求的深度了解，对物资计划的刚性控制，最大限度降低物资采购的综合成本。生产单位和物资供销单位要加强沟通协调，定期通告生产对物资的需求计划。物资供销单位要以生产需求为己任，及时主动地确定货源，在有效的生产时间内采购予以使用维护。
2．优化物资库存的结构。对于每一个企业来说，保证一定的物资库存是必要的也是很重要的。适量的物资库存可以为企业整体运营提供硬件支撑。如果物资库存管理不完善，物资缺货或者备件补库不及时，库存运转效率低下，废旧物资挤压过多等等，不仅会筑高企业的综合运营成本，而且会造成企业计划及决策的失真和缺位。
3．建立多方映射式管理机制。对于多报不领和以领代耗的情况，尽可能的回避此类现象长时间生存，应以用料单位和物资供应部门的相关人员有效沟通，建立多方合效简约管理机制。建于缺货、库存物资积压的问题，不单单是某个部门的问题和责任，更要深入到各个部门负责人。使用部门多报计划，而供应及相关部门全部采购，这样长此运作无法从根本改变库存居高不下的局面，也难以杜绝小库多量并存的问题。
4．物资供应与维护使用相辅相成。物资供应部门与生产部门要相互协和起来。物资供应部门应尽可能的了解使用部门的所需的物料为备用还是急用，用在什么地方；使用部门较大程度的掌握库存物资，现在库里有多少本部门所用的各种材料，保障生产的供应维持时间长短，尽量减少供应过程中的脱节和超额采购问题。入细入微，相互协作，相互了解充分利用库房来彻底改善不良局面。
5．及时处置库房积压待废设备材料，减少资金占用。物资供应及相关部门应经常进行库房物资调整，多年不用的物资、超过使用时限物料进行处理。要制度有序的进行积压物资处理，及时消除不良资产，减少无功负担。
6．有效发挥库存控制的作用。现如今仓储不只是存储物资的场所。实现对物资收发料动态管理，对使用物资的当前动态及周转效率开展定期统计，依时反映物资收发存动态、超储、积压和不合理库存物资信息,有利于库存资金分析，优化库存结构，合理资金周转。实践证明：库存的高效利用是控制物资管理成本的重要抓手，各单位有必要在这方面下大力气和真功夫。
7．改善名称型号模糊入账的现状。名称型号模糊入账给仓库和财务部门都带来了不必要的往复劳动，而且会造成实物和财务帐套数据不一致。建议建立条码扫描设备，进行出入库的物料确认。
8．提高相关人员职业素质和业务水平。当前，企业已经进入信息化竞争时代，管理的电子化、信息化、智能化已经成为家常便饭，在这种情况下，企业必须要提高库房管理人员的综合素质和业务技能———加强现代管理知识的培训，使他们对库存管理与控制的重要性有更为深入和透彻的了解；加强职业道德培训，特别是要加强他们的廉洁自律意识、效率意识、服务意识和市场意识，让他们明白每一个备件都是企业的资产，每一台备用设备都是企业安全生产的重要保证，提醒他们不要动歪脑筋、不要不敢不能损害企业的利益。
9．实行物资全过程管理，实现材料领用零浪费。煤矿企业月度材料预算指标下达、月度材料需求计划网上申报与审批、刷卡领料以及自动扫描入库、出库、盘存、记账和统计、考核、分析材料消耗情况的一体化管理。企业各单位月度材料消耗情况，在超市管理人员作账务处理后，由内部市场化管理系统自动生成物资收发存报表，反映矿及各单位物资消耗情况。这样以来，各单位可随时查寻成本信息，有利于控制消耗，节约用材。同时，经营和物资供应部门可根据物资消耗情况及时统计物资消耗轨迹，分析投入规律，为物资储备提供科学依据，减少不必要的物资储备。
10．充分利用物资供应商的有利条件。高效的物资库存管理必须有一定的物资供应商作为后盾，这是保证企业安全运作的重要保障。在确定供货商的问题上，每一个煤炭企业要注意：分承包商供应的物资的质量必须真实可信，必须有技术质量部门出具的质量指标评价；分承包商的生产稳定、企业环境良好；分承包商的产品价格处于市场合理区间；承包商的客户服务良好，企业诚信度高，履行合同良好，供货时间按计划、供货渠道及运输畅通；尽可能与承包商建立合作共赢、团结协作的战略合作伙伴关系，并建立良好的付款协议制度。
三、结语
煤炭行业的物资管理工作是一个事关煤炭企业安全生产和经营效益的系统工程。而物资库存的管理又是企业供应链管理中的重要一环，企业安全高效运营的重要保障。在煤矿机械化、自动化、智能化生产的新形势下，煤矿企业必须利用人力和技术两个途径，最大限度提高物资库存管理的最优化、规范化、标准化，坚持物资管理服务生产一下，物资库存服务企业运营，唯此，物资才能发挥最大效应，企业才能实现效益最大化。
作者：李庆龙 单位：郑州煤电物资供销有限公司
（七）
一、手机行业渠道商库存存在的问题及其原因
（一）手机渠道商库存存在的问题
1、厂商忽略渠道商的库存从2G时期到3G，大部分手机品牌厂家都是以销售为导向。其与渠道商的谈判重点也是以提货量作为给与渠道商对应利润空间和商务条件的前提，而渠道商的提货目标也是手机厂家销售部门考核的重要指标。只要渠道商提货了，对于厂家来说就实现了销售。渠道商过于相信自己的渠道分销能力，出于获得足够利润空间和商务条件、维持足够市场地位以及与对应厂家优势合作地位等原因，往往会满足厂家的提货要求。忽视现有的库存状况，从而形成大量的库存积压。结果，不仅占用大量的流动资金，而且由于产品销售周期大幅缩短，导致库存价值跌价，给渠道商造成重大的经济损失。
2、运营商不断转嫁库存的风险手机行业2G时代，渠道商渠道为王；3G时代，运营商成为主导者。运营商的三家终端公司联通华盛、天翼终端和中国移动终端公司都采取了复合渠道模式：一种是和渠道商合作做手机的分销，另一方面自己也会做部分手机的包销工作。三大运营商通过超额的话费补贴，已经占据了超过50%的销售渠道和市场份额。作为主导者，运营商除了自己的终端公司外，对于合作厂家和渠道商不仅在产品入围时，不停打压产品价格，引发整个行业的恶性价格竞争。而且常常制定“霸王条款”，如中国移动的入围竞标制度：“一方面以自身的定制销售计划量作为诱饵，要求手机品牌商和手机渠道商给与最低的价格和最大的铺货量；另一方面，又要求销售周期结束后，供货厂商给与无条件退货的承诺。”这让渠道商在面临厂家给出微薄利润空间和超额提货量压力基础上，又承担入围产品退货产生的贬值风险。
3、渠道商因操盘习惯而忽略库存问题由于长期形成以“市场份额”为重点的传统2G的操盘习惯，渠道商在与上游厂家、运营商额以及下游合作商合作目标，基本是以维持固定的市场份额，保持行业地位为主要目的。由于手机行业环境变化快速，这两年整体来看正处于2G与3G应用的过渡期，硬件和系统升级换代速度加快，随之而来的是产品的更新换代。2G操盘习惯造成遗留的高额库存，使清理非智能机库存成为渠道商的首要任务。同时国内智能手机市场竞争日趋白热化，非明星机型的产品周期只有三个月。由此使手机渠道商的库存产品大幅跌价，形成了较大跌价损失。原有渠道商的操盘方式无法适应快速变化的市场竞争环境，使得渠道商陷入不断形成新的库存积压，不断清理库存，不断跌价亏损的恶性循环中。
4、渠道商缺乏库存管理内部控制体系和制度目前渠道商对于库存管理并没有完整的内部监控体系，相关的制度也只停留在各类的文件中，缺乏完整性和系统性。而对于内部库存的监控，由于上述决策者操盘习惯等原因，并未真正执行到位，只流离于形式。另外，由于库存分散在渠道商各级自有仓库、合作商、零售商、售后网点等区域。涉及跨区管理，财务部门定期盘库工作无法实现。不仅导致稽核监控工作形同虚设，而且库存数据的长期失真，形成管理漏洞，给决策者决策带来错误的引导，造成公司的经济损失。
（二）造成上述渠道商库存问题的原因渠道商库存问题的原因根本上讲应该是由于对市场需求把握不准确，订货决策失误，导致进销存出现严重脱节。
1、行业竞争白热化，产品生命周期缩短
天相投资一位行业分析师认为:“由于产品生命周期缩短，这就要求渠道商在短期内大量出货，否则就会失去销售时机，最终只能低价清理库存。”国泰君安研报也指出，清理非智能机库存已成为首要任务，由此使手机渠道商的库存产品大幅跌价，形成了较大的跌价损失。手机行业的高速增长，使得越来越多的企业投身于手机行业。但3G到来这两、三年内，新技术的更新导致新品上市的速度不断加快，产品的生命周期从原来的6月-3年，缩短为3-6个月，甚至不乏出现昙花一现的产品。而中国手机市场传统的跟风潮，同质产品不断的集中出现，一旦市场需求发生变化必然导致产品库存积压，流失大量客户，造成严重的销售损失。
2、渠道商与手机品牌厂商缺乏真正意义上的合作关系
渠道商与手机品牌商之间为了各自的利益，缺乏共赢的战略思想，相互之间缺乏真正信任。同时，由于缺乏有效的信息共享平台，渠道商为了保护自己的利益，数据作假、信息反馈失真等现象成为常态。这种状况的结果，导致手机品牌厂商无法获得准确信息。因生产决策失误造成超过市场需求的产成品或缺货现象时有发生。手机品牌商对于渠道商的信任度不断降低，只关注向渠道商压货和以此带来的资金回笼。
3、渠道商失去作为运营商资金物流平台的优势
前期渠道商充当电信运营商和厂商的资金物流平台角色。随着智能手机更迭速度加快，行业渠道的格局发生了根本性变化。为了获得与运营商合作的产品成本优势，手机厂商不断压缩供货的环节，通过连锁卖场、直供、电商、运营商终端公司等渠道完成与运营商的合作。手机渠道原有作为运营商资金物流平台的优势荡然无存。
二、手机渠道商库存管理的建议和对策
（一）建立进销存决策和有效库存管理制度
1“、Justintime”决策依据
实时管理(JustInTime)：JIT的基本原理是以需定进。即供方按照需方对品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将物品配送到指定地点。根据“JIT”的要求，建议手机渠道商需要建立有效需求确认制度，对于产品的市场需求提供相对准确预断。在此基础上，由决策部门结合手机品牌商的提货要求、产能、渠道分销能力以及物流时效等实际情况，制定分阶段完成提货要求的计划。针对每一阶段的实际提货量，同手机品牌厂商进行利润和商务条款的谈判。在完成每阶段提货计划的同时，评估每阶段提货的风险状况和对应的盈亏平衡水平，从而决策提货计划的继续执行或者终止。
2、制定安全库存标准
手机渠道商作为手机供应链的一个环节，起到承上启下的一个“蓄水池”作用。而水池的水位，决定了水池蓄水的风险和盈利水平。在2G时代以NOKIA为代表的手机品牌商，对于渠道商的库存管理方法“:以渠道商过去8周的平均出货量作为周需库存量，制定渠道商的安全库存值为4周周需库存量（安全库存=（过去8周的出货总量/8）*4），并以此作为要求渠道商补货的依据。”在健康的产品生命周期和不断增长市场需求环境下，该方法得到成功运作的验证和行业认可。这也是NOKIA的当时渠道策略成功的要素之一。进入3G时期，由于产品生命周期大幅缩短，产品需求因此减少。如果沿用上述渠道库存管理方法，必然导致渠道商的库存不断积压，产生大范围贬值损失，给渠道商造成严重的经济损失。这也是2012年中期NOKIA遭到渠道商集体抵制的主要原因。在目前的市场环境下，手机渠道商可以根据市场需求的实际情况，通过建立安全库存的制度，设置的安全库存标准，规避市场变化带来的风险。手机渠道商可以根据对应产品月度预测需求量，进行安全库存值的核定。一般情况下，手机渠道商可以按预测3周需求量（即预测月度需求量/30天*21天）作为安全库存的标准，4周需求量作为安全库存值的上限。对于安全库存值超标情况，需要设立监控部门，给与其足够的权限，采取限制采购等措施，防止随意突破安全库存，导致风险增加的现象。
3、建立库存周转的考核
存货周转速度反映存货管理水平。存货周转速度越快，存货占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快。它不仅影响企业的短期偿债能力，也是整个企业管理的重要内容。手机渠道商2G时代的库存周转基本维持在30-45天左右。而3G时期，一方面2G的库存还未清理完，一方面智能机的产品生命周期只有3-5个月，手机渠道商的库存积压还在延续。截止2012年末，四大手机渠道商的库存周转基本达都是陌生和好奇的，专业的指导老师能够充分利用新生的好奇心来引导他们建立正确的人生观、价值观，并引导他们正确认识自己，选择符合自己的专业和专业方向，指导学生选课的衔接性和系统性，极大地激发学生学习的主观能动性。通过学生科学选择课程，自主安排学习计划，用自己的努力来实现自己的学习目的，最终完成课程的学习并获得相应学分的同时不断提高自己的综合素质，使自己真正成为社会的可需之才。
（二）实行教考分离，加强教学质量监管
学分制的推行是以选课制为基础的。如果相同课程有统一的教学大纲，使用统一的教材，建有统一的试题库，通过随机抽取试题的方式组织考试，并按流水作业批改试卷，这样就可以公开、公平、公正地体现学生的学业成绩。这种教考分离式的教学管理模式不仅可以避免学生在选课中“避难就易”现象的出现，而且可以促使教师提高课程的教学质量。当然，选课制管理模式下会出现教学工作分配不均的情况。有些课程所选学生过少，容易打击教师工作积极性，而学生过多，又会增加教师的教学负担，影响教学质量。因此，为了保证教学质量，必须建立合理的选课机制和教学质量监控体系，以确保教学质量，提高教学水平。
（三）进一步加快配套制度建设
学分制教育是一项系统性工程，顺利推行学分制需要相关配套制度的大力支持。学分制打乱了原有的教学模式和学生管理模式，因此，要推行学分制教育就必须要完善与学分制相关的配套制度。这些制度包括各专业培养方案的修订制度、选课制度、分班制度、教学管理制度、学籍管理制度、学分认定制度、教材管理制度等相应的管理制度。这些配套制度的完善与建设不是一件易事，全校师生达成共识才有利于推进学分制改革，因此，必须从学校的层面成立相应的领导小组，专门负责协调各项配套制度建设，共同推进学分制的建设。
作者：程龙飞 单位：东南大学经济管理学院
（八）
一、石油企业供应链环节的不确定性和库存管理问题
（一）供应链环节不确定性。石油企业供应链各环节存在的不确定性有两种形式：一种是链接的不确定性，即石油企业部门之间功能衔接的不确定性，主要表现为企业间合作层面上即内部各部门之间缺乏沟通，因此需要增加各企业及其部门间的协调与合作；另外一种是企业经营的不确定性，即石油企业内部低效率的控制机理对企业供应链的不确定影响，制约机制低效率便是企业经营管理不确定的根源所在。因此，需要加强企业内部的控制，来提高企业间各环节的稳定性。石油企业供应链的不确定性主要根源在于供应商的不确定性、生产商的不确定性以及顾客的不确定性。
（二）供应链各环节中库存管理问题。现代石油企业供应链的库存管理存在的问题有以下几方面：供应链的战略规划问题；供应链各环节反馈信息问题；供应链各环节的运行问题。主要表现为：
1、石油企业各环节信息反馈的低效率。石油企业供应链中各环节之间的库存数据、需求变化、生产计划供应链管理过程的重要信息资源，这些信息存在于供应链的不同环节之间，石油企业要做到高效库存管理，需要对这些信息数据进行实时处理和反馈。目前，各大石油企业普遍都是分级物资供应管理模式，有些甚至将物资管理部门分为采购部门和供应部门，分权化严重。其库存管理模式为，在物资供应管理部设立中心库存，各二级生产单位设立物资供应站点，同时在各生产点设立独立的库房。物资从采购到用料单位上经历了层层环节，首先由物资管理部门集中采购后存入中心库存，各二级用料单位按照上报的计划领回物资存入供应站，各基层单位再到供应站领取物资。在这个过程中，不仅审批复杂，效率低下，同时由于各生产点地理位置差异，路程远，运料车辆往往存在空载现象，浪费了大量资源，供应周期很长。各生产单位为了避免因此造成的缺货，大幅度提高物资需求计划，这又造成了库存物资积压现象。
2、库存管理方式简单化。在对物流企业和生产经营性企业中，库存管理的目标都是确保供应链各环节经营中的持续性，避免不确定情况的发生。而目前大部分石油企业的物资库存管理主要是根据个人经验，而其中订货时间、数量、订货频率、库存量设置等全靠计划人员来决定。
3、供应链各环节及企业各部门之间缺乏合作、沟通和协调。首先，供应链作为一个整体，需要调动各环节的资源来确保整个供应链运作效率。协调的目的在于使供应链各环节的信息顺畅地传递，从而使得整个供应链能够适应不断变化的客户的需求，最终达成优化的供需关系，以此来应对复杂多变的市场环境；其次，由于物资供应属于后勤保障工作，与一线生产单位没有充分的信息交流，这就造成了采购有一定的盲目性，又因为缺乏与技术部门的沟通，技术升级或产品更新等原因导致所购材料闲置；最后，由于没有同市场管理部门建立起良好的沟通机制，不能随企业生产计划及市场动荡及时调整自己的物资供应计划，所以造成了很多不必要的损失。
4、缺乏物资储备定额研究。相关资料表明，各大石油企业对物资供应普遍没有足够的储备定额研究，都是采用一种“被动式”物资供应模式，完全按照生产单位上报的物资需求计划进行供应，没有参与到生产单位的物资需求预测中，因为不能完全掌握物资需求情况，只能大批量全面的准备各种物资，以防物资需求状况发生变化，即只能被动应付，不能主动改善。在这种状况下，必然对企业的库存管理产生不利影响。一方面由于没有物资供应部门参与，物资需求预测工作只能由生产单位本身来做，因其专业缺乏，同时不能随时掌握市场动态，做出的物资需求计划往往偏离实际情况，造成库存物资积压或短缺；另一方面由于物资供应部门都是生产单位物资需求计划上报后才能制定物资采购订单，供应过程不能同步于生产过程，经常造成物资配送到生产单位时，发现生产单位由于等不到物资已经用其他相似物资代替，这样，物资只能存入库房，增加库存管理负担。
二、石油企业供应链库存管理模式
（一）传统库存管理模式———SCM。传统库存管理模式将库存管理分为两种模式：独立需求、相关需求。前者采用订货点EOQ模型管理，后者采用原材料需求计划管理。生产过程中的产成品库存管理属于独立需求库存管理问题，原材料和中间产品的库存管理属于相关需求库存管理问题。在整个供应链中，供应商、分销商、制造商等各个环节都存在自己的库存管理问题。供应商的库存管理问题为独立需求库存；制造商的中间产品的库存为相关需求库存问题；分销商应对需求的不确定性有自己的库存，其属于独立需求库存。
（二）供应商库存管理模式———VMI。供应商库存管理是传统库存管理模式基础上进一步发展的结果，是基于用户和供应商之间达成的合作协议，将多级供应链问题转换成单级库存管理问题，最终目的是降低“牛鞭效应”优化双方的产品可获得性。在这个合作协议中，用户库存交给供应商管理，运行过程中以合作互利、总成本最小、目标一致、连续改进四大原则为基础，不断调整协议内容，改善履行环境。供应商库存管理主张优化必须从供应链的角度出发，不能只是局部的优化，要考虑到供应链的全局性，必须以系统的集成的管理思想进行管理，使库存管理实现一体化的运作。在实施过程中，将供应商库存管理模式的库存设在需求方，补货决策权和存货所有权交给供应方，由供应商负责把订货和供货作业进行集成和协调执行，最终使得用户和供应商的运作同步化，降低信息误差带来的影响，实现库存成本最低，服务最优。这种管理理念是由产品全过程管理思想转化而来的，它认为当产品售出后不能算供应活动的完结，供应商还承担在产品流通过程中的监管责任，只有产品被用户使用才算是最终完成。实际上是库存管理交给供应商，责任倒置的一种管理模式。
（三）联合库存管理模式———JMI。基于供应链的库存管理经过了几个发展阶段，刚开始是供应商管理库存的出现。通过现实中的应用，发现供应商库存管理模式存在一些缺陷，像库存责任倒置引起的用户过度依赖供应商，双方利益分配不均等。联合库存管理模式就是为了克服这些缺陷而出现的，它与供应商库存管理模式不相同，它主要强调双方共同参与，共同制定库存计划，使得供应链运行过程中每个库存管理者在做出决策时都能站在彼此的立场去考虑，相互协调，保持供应链中相邻环节之间的物资需求预测的一致性，最终减少直至消除“牛鞭效应”。在这种库存管理方式下，每个环节的物资需求都经过彼此协调，库存不再成为一种成本负担，而成为各环节企业间的信息连接纽带，成为供需协调中心。联合库存管理将供应链上下游集成为两个协调中心。库存管理参与各方制定库存政策时，从供应链整体利益出发，消除了原本由于各自为政导致的库存波动现象。联合库存管理在实施过程中建立公平的利益分担机制、合理的风险预警和分担机制、合理的物流成本和库存相关成本的分担机制，减少由于各方的短视行为造成供应链片面优化现象的产生。在两个协调中心基础上，构建信息共享平台，通过对彼此生产状态以及需求状况的了解，共同承担起稳定整体供应链利益共享的目的。
（四）协同式供应链库存管理———CPFR。协同式供应链库存管理是一种立足于供应链各环节企业之间的合作模型。它通过建立一整套涉及各个合作方的业务流程，以电子信息化为主要方式，共同制定运行方案，协同预测物资需求，并在此基础上进行协同补货，有效降低了由于信息流通不畅带来的高风险、高成本，是一种以协同运作为特点的库存管理模式。有利于改善石油企业供应链各环节企业合作协调关系，提高消费者满意度和供应链功能及预测精确性，完善企业库存管理。协同式供应链库存管理是一种更加注重各环节协同运作的一种供应链管理理念。
三、对我国石油企业供应链库存管理的建议
（一）加强物资储备定额研究。企业管理中的一个重要目标便是加强库存物资的计划性，有效地对库存物资进行控制管理，并对不同类别的物资进行综合分析，确定库存定额多少。要根据库存情况和市场情况进行调整。制定物资储备定额可以按照以下几个步骤来进行：首先，按照金额和品种对物资进行ABC分类，按照使用特性对物资进行通用及专用分类，并将既属于A、B类的物资，又属于通用性的物资筛选出，作为能够建立物资储备定额的物资。其次，分析物资消耗规律，对需要建立储备定额的物资，建立物资消耗规律模型或消耗定额，将又属于通用性的物资，按照其消耗特征统计出年或月的实际消耗量；然后选取订货模型。基于定量订货模型、定期订货模型的特征，考虑石油勘探、开发需求的不确定性因素，总体上可以对石油企业物资建立既定服务水平下的定量订货系统，同时也相应确定物资的储备定额。
（二）加强物资计划管理。
1、对石油企业二级单位需求计划考核指标完成情况进行季度的考核与通报，培养并树立基层物资计划管理典型单位，提升基层单位计划管理工作整体上水平；
2、强化与需求部门的协作，坚持每季度现场办公并结合业务人员每月到生产一线跟班劳动，掌握主要物资需求动态；
3、加大物资需求信息化管理力度，完善物料消耗数据库，逐步形成需求计划引导订货机制；
4、加强工程项目和维修项目的计划管理，与二级供应部门联合成立项目采购组，提前介入项目到前期论证和设计阶段，加强与设计部门的沟通，优化需求建议，提前解决采购过程中可能出现的问题，降低供应风险和采购成本；
5、对重点工程项目，编制采购统筹计划，作为项目物资采购大纲，根据采购统筹计划制定主要物资的采购计划。
（三）加强针对库存水平、服务水平的考核。实行严考核、硬兑现，有利于库存管理目标的实现。对库存管理的考核可以从两个层面来落实：一种是明确绩效考核的步骤，包括确定绩效考核的具体目标及建立工作期望，达成承诺、设计评价体系和客观公正地进行业绩评价、绩效考核、绩效改进计划。另一种是明确针对库存服务水平的绩效考核内容，包括加强对库存服务水平的数据统计分析；建立一套针对库存水平的统计指标，如周转率、服务水平、缺货次数等；在库存水平数据的基础上，建立针对库存水平的考核指标、制定降低物资库存责任制，成立专门的库存小组，根据历史数据，制定一个合理的考核指标，确定奖惩措施。控制在一定范围内给予一定的奖励，超出范围给予惩罚。依据当年的实际完成情况，逐年更改提高，根据历史数据每年调整相应的库存控制指标，促使库存管理部门不断改良。根据前一年的库存运营情况，历史数据制定次年的库存指标，使库存管理不断提高。有了库存成本的考核制度，给了相关部门库存管理压力，增加了管理的动机，调动了相关人员的工作积极性，有助于促使管理者更注重库存管理，具有行为的导向性。
（四）加大积压物资处理力度，努力降低当前库存。库存积压问题已成为制约企业发展的一个包袱，降低当前库存已变得刻不容缓。企业可以制定相关政策，鼓励设计、施工以及勘探开发等单位首先选用库存物资，尤其是积压物资。还可以广泛利用电子商务网等信息网络，加强与同行单位之间的联系，多余积压物资信息，互通有无，调剂给其他单位使用。对于技术升级换代的产品，可以通过组织自身力量，开展技术攻关，对库内积压物资进行改造利用，确保对积压物资的处理有效地进行。
作者：景沛茹 单位：西安石油大学经济管理学院
（九）
一、企业库存管理的意义及普遍存在的问题
1、库存管理在企业运营中的重要性意义
库存管理是对企业在生产及配销过程中所需的各种物品进行有效的管理与控制，满足企业正常生产经营需求的方式。库存占用了企业大量的资金，在企业生产运营中有着至关重要的地位，过高的库存占用了企业的流动资金，伴有物资损坏、过期、作废、贬值等风险，而过低的库存又无法保证生产运营的连续性。有效发挥库存管理的功能，可以提高企业服务质量、降低库存成本、提高生产作业率、加快资金周转、促进生产管理合理化等。库存管理的主要功能是平衡供应与需求间的时间差，有效缓解物资供需关系在时间上的矛盾，尽可能在不产生冗余物资的情况下满足生产运营所需。企业中库存的存在是一把双刃剑，对于企业的发展既有有益的一面，也存在弊端。
1）从有益的一面看，有以下几点：①缓解周期性需求波动带来的冲击，保证生产运营环节连续性、稳定性、及时性；②降低进口物资采购周期长及交货时间不准确造成的风险，起到应急、缓冲作用；③增强生产及维修计划定额库存储备能力减轻突发需求压力；④减少缺货造成的成本损失，快速响应企业需求，提高企业的服务水平。
2）从弊端看，有以下几点：①库存积压造成企业大量资金被占用；②增加了企业的库存成本与管理成本。库存物资的成本增加直接增加了产品成本，而相关库房建设、库存设备、管理人员的增加也加大了企业的管理成本。③库存的积压掩盖了企业中各环节管理问题。如需求计划提报不周、预估生产消耗不准确、采购监督不力、产品质量把关不严等。总之，以全局的观点来看待库存管理在企业运营中的作用可知，适量的库存可以增加生产经营过程的柔性，提供缓冲空间，及时响应生产运营过程中的突发状况，提高企业服务水平，使企业可以应付因内外部因素带来的复杂多变的需求；过量的库存占用大量资金，增加资金周转时间和各项管理成本，降低企业利润。“零”库存管理是企业理想状态下的运营模式，但对于露天矿这种能源生产型企业，存在诸多不可控因素，做好常用消耗物资的定额计算，准确计算平衡利库结果，及时满足需求与供应间的需要，是库存管理的核心。
2、露天煤矿库存管理存在的普遍问题
1）采购计划不准确导致库存物资积压。在露天煤矿中，主要生产设备大多是进口设备，操作和维修技术复杂，备品备件的供货周期长；通常情况下需要维修保养的设备需要哪些备件是根据现场技术人员经验判断，在制定备件采购计划时，往往是依据技术人员对近期消耗情况预估出采购数量，没有准确的统计数据，这样的计划往往缺乏准确性和及时性，导致用量大的备件计划做的不足，耽误生产或维修；用量小备件计划偏大，造成库存积压。
2）实际物资消耗与库存管理脱离。库存物资的发放、领用与实际消耗情况未做到精细化管理，物资领用情况没有跟踪到实际消耗点上，无法正确判断库存物资的发放和领用是否合理。如生产、维修等环节的批量领料，在实际维修工作结束后，剩余物资未按规定进行退料，形成“小库存”，造成同种物资班组间无法调剂使用及再次计划采购时平衡利库不准确，导致物资无形中浪费及成本增加。
3）业务环节信息不流通造成库存管理困难。管理是以计划和控制为主线的，那么库存管理就是将企业日常生产运营物资的来源、现状、去向做计划和控制，库存与计划、采购、使用消耗等环节环环相扣，管理需要物流、信息流、资金流的支持分析决策，各业务环节上信息的及时传递共享也是库存管理的一个重要组成部分。露天矿的库存管理从信息流角度看处于信息孤岛，没有实现库存与计划、采购环节信息实时共享，无法根据业务前后端流向情况做库存合理性分析；从物流角度看领用后物资仅记录到了使用部门，但具体消耗情况不明确，是否在生产部门造成浪费无从考核。
4）物资未分类管理，库存结构不合理。在库存管理中没有对物资进行分类管理，重点、非重点、高价值、低价值物资未进行区分管理，管理重点不明晰，各类物资的合理库存量无预测，物资存储量有高有低，库存结构不合理。库存结构分析在库存管理中起着举足轻重的作用，针对不同类型物资其采购周期、周转天数、生命周期等因素进行库存分析能有效提高库存周转率，降低库存成本及管理成本。
5）软性管理不细，硬性设备欠缺。对于现代化企业库存管理，软硬兼施是大势所趋。从软的角度，主要检验企业仓储管理部门对物资管理是否精细化，例如将相对繁杂的业务流程精简，严格按照物资批次进行先进先出；对具有生命周期的物资严格进行有效期管理；大型固定资产设备类物资进行序列号管理；不同库存类型物资区分管理等等。从硬性角度看，现代化自动设备也是现代化企业库存管理必不可少的条件，无线网络环境、标准货架、自动立体库、手持终端、RF打印机等设备可以大大减轻仓储人员工作量，提高工作效率，精细物资管理。对于露天矿库存管理现状，在软硬两个方面都还有很大的提升空间。
二、ERP系统及其库存管理
1、ERP系统
ERP（EnterpriseResourcesPlanning）是企业资源计划的简称，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运营手段的管理平台。ERP是一个对企业资源进行有效共享和利用的系统，一个以会计为核心整合企业内部所有资源对采购、生产、成本、库存、销售、运输、人力资源进行规划和优化，从而达到最佳资源组合，获取最高利润的信息系统。ERP不单单是一个系统，而且是一个包含了管理思想与管理理念的集成体，其理念归根结底就是“计划、平衡”：计划包含了物料需求计划、采购计划、生产计划、销售计划等等；平衡包含了企业内外部环境的平衡，战略战术的平衡，外部市场需求和企业生产能力的平衡，业务运行与资金供给的平衡；在计划与平衡这种最基本的管理理念上创新，优化企业各条业务线流程，通过集成技术革新管理手段，使企业具有持续性、前瞻性。ERP系统具有以下基本特性：
1）ERP系统的可适应性———支持多语言、多币种、多组织的管理能力；为满足各行业特点，利用多种开发技术，支持各行业的管理需求，可配置的业务流程定义，支持企业的业务流程重组；
2）ERP系统可伸缩性———支持财务、物资、项目、生产、设备、人力资源、销售等多模块多线条管理功能扩展；
3）ERP系统的开放性———设置各个标准输入/输出接口，支持多种数据交换方式；趋向于支持多系统的协同运作，支持日益广泛的IT应用；
4）ERP系统的高度集成性———基于集成的数据结构模型，做到各功能模块间完美无缝集成；
5）ERP系统关联性———业务人员按照预设业务流程根据自身工作职权范围处理信息，各部门相互关联，前端工作影响下游工作。
2、ERP系统下库存管理的优势及特点
传统的库存管理是以任何时候都满足生产需求为核心，是为生产环节服务的。库存管理所做的只是验收货物质量、管理物资数量或协助确定订货量，这些都是被动的遵循“库存补充”原则，仅仅保证了任何时候仓库里都有生产所需一定量的存货。这样的方法在实际应用中并不能理想的达到管理需求。ERP系统下库存管理存在以下优势和特点：
1）高度集成性。ERP系统内，从业务前端需求计划提报到物资领用出库实现全过程跟踪管理，且每个业务环节环环紧扣，系统依据不同物资需求计划，考虑物资采购周期、库存储备量、消耗情况准确制定采购计划，基本实现既满足生产运营需求也不会造成过量库存积压的管理需要。
2）完备的管理体系。ERP系统内，物资领用需求与采购需求计划紧密相连，严格实现谁提报谁领用，避免同种物资领用混乱，且各环节中，监督人员可以通过凭证流查询业务处理现状，如发现问题可以随时终止或暂停业务。另外完备的管理体系也可以对大型设备物资从采购、投运到报废实现全生命周期管理，全程记录一台设备从采购到报废的费用消耗，避免过度消耗带来的浪费，节约运营成本。
3）基础信息高度共享。ERP系统所有业务数据都在系统内记录，可供各业务部门查询，消除信息孤岛，各环节业务数据实时共享，实时监督各部门物资领用消耗情况，做到全方位立体式物资管理。
4）多维度库存管理方式。ERP系统内可以对物资进行ABC分类管理，对不同分类物资制定不同管理方式，明晰管理重点，通过系统预测功能，准确推算物资消耗规律，为平衡采购计划提供准确数据依据。ERP系统提供库存管理和仓库管理两种库存管理维度可以精细管理到单个货位上的物资，在出入库时自动建议货位，有效降低人员成本，大大提高工作效率。
5）管理成本降低。库存下降，劳力节约，采购费用节省等一系列人、财、物效应，使生产成本、管理成本降低。
3、ERP系统应用中存在问题及风险
ERP与传统管理方式相比存在很多优势，但很多实施ERP的企业实际效果并不理想，没有发挥ERP的核心优势，归根结底有以下几点需要关注：
1）主数据清理。对于生产型企业，所有物资信息的交流和传递都是通过物资的编码实现的，特别是ERP系统识别和检索物资的首要途径就是物料编码，物资编码是ERP信息标准化和规范化的基础，是保证系统有条不紊运行的首要条件。上万甚至几十万种的物资，每种物料都需要多项参数或特征值来确定唯一性，以便赋予规范的唯一的物资编码，才能满足实际管理需要和快速准确的处理。如果存在一物多码或一码多物，会造成重复采购或采购回来的物资在生产上不适用等风险，轻则造成库存积压、管理混乱，重则造成耽误生产运营等风险。
2）业务流程重组。ERP管理理念认为在ERP系统建设时，必须对相对落后的业务流程进行改造，这样才能使先进的管理信息系统建立在与它相适应的管理基础上，企业管理机制和管理模式的改造任务艰难繁重。因此ERP推行建设过程中除了要关注企业业务流程重组外，还要关注企业管理机制和管理模式的改造。
3）相关人员职业技能和专业技能。关键用户在ERP项目建设中起着承前启后的作用，是项目建设成败的一个关键点。关键用户长期投入项目组工作，融入项目建设中耳濡目染的接受新管理方式及管理理念，转变相对快于企业其它相关人员，其它人员由于缺乏对ERP系统管理理念和解决方案的深入了解，往往不愿意放弃已习惯的工作方式，而是希望修改ERP系统来适应原有的工作方式。更严重的问题是企业高层领导的不重视，由于工作繁忙而将决策权利下放。造成项目中重大决策延缓或失误，这些都对实施ERP造成一定影响，甚至影响ERP系统建设成败。
三、结语
作为企业信息化建设的核心组成部分，ERP不仅可以帮助企业建立一套完整的信息化管理平台，更重要的是通过业务流程重组、组织架构重组和管理重组消除之前管理上的难点和死角，尽快改变传统的粗放管理。面对露天矿在库存管理上存在的困难与不足，可以针对性的就未来现代化企业库存管理的发展需求和信息化库存发展趋势，结合ERP的管理理念与管理功能优势特点，帮助解决露天矿库存管理中的问题及难点。尽管ERP系统实施及应用中存在着问题及风险，但对于企业的发展而言是利大于弊。有效的利用ERP管理优势，合理规避应用风险，真正的发挥ERP核心价值，将在很大程度上提高企业管理水平，完善企业的库存管理，为企业带来巨大的经济效益。
作者：赵忠 单位：内蒙古神华北电胜利能源有限公司