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库存管理论文范文1
为了加强成品油的库存管理工作，就要建立完善的库存模型。这一模型的基本架构包括成品油费用、成品油需求、成品油补充和最主要的部分。对于成品油库存管理，其主要的管理策略包括以下几方面：
①RQ策略。加大对成品油库存量的检查力度，当库存量达到订货水平（R）时，就需要马上发出订单，每次订单的量为Q（不变量）。一般情况下，当成品油需求量较大，缺货成本较高时，这一策略最适用。
②RS策略。在检查成品油库存的过程中，如果发现库存量低于订货水平就开始订货，那么，订货的数量需要达到最大的库存量（S）。
③TS策略。要定期检查成品油库存量，并且定期订货，以便实现库存量最大。
④TRS策略。这一策略主要适用于有固定的定期检查时间、订货数量多和最大库存量的情况。在检查过程中，一旦发现库存量低于订货点，就要立即订货，如果没有低于订货点，就不需要下订单。鉴于此，需要根据成品油库存情况选择合适的库存管理策略。当处于成品油需求量大、缺货费用高的情况下，成品油的需求量还有一定的波动性，这时，采取RQ策略最合适。
2优化措施针
对我国成品油库存管理中存在的问题，同时，基于成品油供应链的供应情况，根据笔者多年的工作经验，库存管理优化措施具体包括以下几方面。
2.1引进信息化技术
随着信息技术的发展，要在成品油库存管理中加入信息技术，以不断提升库存管理的效率，具体包括以下几点：
①建立健全的成品油库存信息化管理系统，加强对成品油库存的全方位监测，以保证当库存量达到订货点时，能够及时发现，系统能够自动将这一信息通知给相关工作人员。将信息化技术应用于库存管理中，能够实时掌握物流信息，以便及时补充库存。
②全面监控成品油，及时了解成品油的库存量，以确保能够及时将产品运输给客户。
③加强对成品油库存的自动化控制，这样就能够有效控制管理过程中的不稳定因素，减少库存管理中的人力和财力，进而节约成本。
2.2加强对油库的优化
加强对油库的优化，不断完善油库性能，提升油库的功能，具体表现为：
①优化油库能够提高成品油周转的效率，从而及时控制成品油库存管理中的不稳定因素。同时，要合理调整油库中成品油的结构，以满足各区域对各类油品的需求量。只有这样，才能充分降低库存，节约库存的管理成本，提升油库周转率。
②要逐步实现对油库库存的动态监控，制订一个最为合理的库存量，为油库高效运行提供保障。在具体的油库优化过程中，要妥善保管成品油，加大对油库资产的盘点力度，及时记录油库补充、订货等数据，并加强对相关问题的验收，保证油库资产是透明的。
③在油库优化的过程中，要将重点油库区分出来，并对其进行重点优化。重点油库是指供应区域广、库存量大的油库。在区分了重点油库后，需要明确规定其具体的油库量。在油库优化的过程中，有一个库存量计算公式，即：K＝p×t＋g＋ss.（1）式（1）中：K为合理库存量；p为平均需求量；g为保罐库存量；t为订货提前期；ss为安全库存。
2.3不断完善缺货补救措施
在完善缺货补救措施时要注意：
①要划分成品油的重点供应区域，同时，不断完善现场地理勘察工作，并在勘察过程中确定最佳的油库位置，以保证成品油的日常供应能够满足区域需求；
②将一些销售成品油经济效益较高的区域划分为重点供应区域。只有做好以上两部分工作，就能够完善油库的补救措施，降低成品油缺货的概率，以保证成品油的供应。
3总结
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根据历史数据，沪东公司港口三年内不曾领用过的积压库存达到222万元，占整体库存的26.1%，若能有效将其所占比例降低至20%，即能完成目标。我们通过鱼骨图分析出库存物资长期未被领用原因，主要包括人员因素、设备因素、管理因素和时间因素四点首先，新员工对物资不了解、使用人与仓库沟通不畅、产品升级后信息更新不及时。其根本原因是查询工具不够完善、不够人性化以及系统管理信息更新迟缓。针对这几点，我们赋予使用部门库存信息查询权限，在系统中附上物资照片，完善物资信息，方便领用人、申请人和仓库管理员查询。
第二，因设备改造而不用。因设备进行节能改造或者某项性能改进后，原先的配件逐渐被淘汰搁置后失去使用价值。其应对措施为转入积压库存的预算费用，将直接转至当时的申请人，降低其第二年的预算权限，并对该申请人的预算进行考核，从而限制积压库存的再生。
第三，港口故障率降低而不需领用，以及物资分类定义模糊。其根本原因是设备故障发生率降低，却又必须留有备件以防万一，难以控制，须单独划为一类。另外一点是由于物资管理中缺乏量化定乂物资分类的依据，其改进措施是重新严格划分库存，严格规定物资库存最低储备量。对所有库存物资重新量化定义。所有的物资备件根据项目分类，项目物资分为B类物资，项目结束后的结余库存自动临时转成C类库存。其余按照领用记录分类，6个月以内有领用记录的物资定义为A类物资，备库数量低于最低储备量时自动补库，最低储备量根据领用历史记录决定。超过6个月无领用记录，临时转为C类库存。剩下的根据其重要性再分为C类与D类，同时送货周期两周内的设为低储备，两周以上的设为高储备，申请由主管部门自行申请。D类物资（一般均再由C类物资转入）即为不重要的积压物资，目标也就是消灭这类库存。
第四，港口需要数量与库存数量不合，以及库存价值太高而预算不够。凡申请者对已有库存物资不领用而重新申请者，必须提供合理解释，并对剩余库存物资做出解决方案，例如申请报废或者有偿转让等，经批准后方可实行新的采购计划。
第五，港口物资摆放规律存争议，不便寻找，不同规格型号却存有通用性的物资因使用部门不同而摆放位置也不同，造成物资查询不全面。应对措施是召集使用部门商讨决定，统一建议，统一摆放。第六，物资申请采购周期长、送货周期长，选择多备库。对此，所有纸质审批流程均在网上实行，相关负责人开通VPN权限，可远程批复文件，大大缩短审批中的等待时间，免除工程管理人员的后顾之忧。
2结论
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储备必然导致资金占用，降低库存也会导致因备品备件不足而引发的停机等待。两个目标相互制约，如何平衡这两个目的，找到备品备件库存存储的“鞍点”，让精益下的设备管理永远终止救火，为持续改善创造必要条件。
2基于TPM模式下企业遇到的备件管理问题
在TPM模式下，企业已经逐步开始尝试增加自主保全、定期保全的比重，降低突发故障对生产造成的影响。但在实际工作中还是存在了一定的问题和困惑。①备件消耗数据统计不及时、不准确，实际库存数量与账面库存数量不符。一方面，需要的备件迟迟不能到货；另一方面，仓库的呆滞物品无处可用。②备品库存量跟设备使用频次后有关，设备使用频次取决于产品订单，订单的不确定性较大，使得备件的库存数量不易把握。③备件管理卡制定、修改不及时，不能与生产实际需求匹配。④备件补充计划制定之后，影响设备保全工作的开展。诸多的问题，不断提升了企业使用设备替代人工的成本。当设备的自动化越高，设备的维护、维修费用也越高，有的甚至超过了使用人工的成本。这就引起了企业改变现有设备自动化的模式，为了降低成本，冒着人工成本不断增高的风险重新使用人工，或者将工厂搬至人工成本低廉的境外。
3基于精益TPM下的备件库存模型建立
通过建立备品备件的库存管理数学模型，可以使备品备件的管理无限趋近于：日常零库存而当维修维护需要的时候采购刚好到货。这样的状态既可以保证设备正常运行，又可以做到库存无积压。该模型主要通过库存的多元线性回归及风险评测正态分布两个模型，确定库存合理存放范围。并且通过信息化的手段，可以使得随着时间的推移，数据不断地变化，而模型也在不断修正，使得该模型计算出的合理范围始终符合设备最新的运行状态。
3.1计算使用需求
维护维修中对备品备件的需求包括固定需求量和非固定需求量。其中固定需求量是通过自主保全与定期保全产生的，通常是有计划性的，可通过所有设备的计划情况计算出每个备件的固定需求量，这里计算量大，需要采用信息化手段辅助计算。非固定需求量基本是通过突发故障需求和在计划保全过程中产生的意外发现。这部分数据需要经过长期数据积累，通过线性回归模型进行计算，并且验证后能够确定多元线性回归模型的因变量与常熟变量，进而确定模型。
3.2计算风险承受范围
通过对历史数据非固定性需求量的分析，可确定产生突发故障的风险发生频率及发生后产生的后果严重程度。可以通过正态分布模型确定企业管理者可接受风险范围（如：某个备件两年内发生一起突发故障但未造成停机事故，视为可接受风险最低标准；而备件在十年内发生一次突发故障事故，备件库存存放10年为可接受库存量上限）。通过这样的正态分布模型与多元线性回归模型结合，计算出在管理者可接受风险范围内备品备件库存合理值，这将是个范围值。
4总结
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由于体制等各方面的原因，传统的采购流程和现代采购的要求有很多不能相容的地方，导致采购不能高效合理的实施，其中包含的具体内容有:第一，不能够共享信息。传统采购过程中，各个组织之间的信息都是没有集成的，采购信息都是私有的，不进行共享。其中包含了供应方和采购方之间、企业的采购部门和相关部门之间、实施者和管理者之间。第二，采供双方没有建立长期稳定的合作关系。形成竞争多过合作的局势，从而使采购流程不能具体确定。第三，和最初设计的物料供求计划不能紧密结合。不能够按生产需求来实施采购，不能保障生产需求和物料计划供应量的平衡，从而不能和库存投资保持一致。第四，不能够对采购情况实时跟踪，主要有采购单、报价、收货处理和质量控制等等。第五，没有相应的制约机制，从而产生暗箱操作的情况。第六，没有对供应商管理和评价的体系。综上所述，就可以看出传统的采购模式并不能满足现代制造企业的发展需求。所以，必须采用新的采购方法来适应当代企业的要求，即协同采购。协同采购的原理是管理供应链，改善和供应商的关系进而达到互相合作采购的目的。目前，采购数量、品种和频率日益增加，协同的作用越来越显著。采购活动在供应链管理的情况下，采用的是订单驱动的方式，通过使用这种方式来满足顾客的要求，最大限度的降低了库存的成本，从而使采购模式不再是把补充库存作为采购目的。但是使用协同采购的前提是必须要有先进的技术手段。目前，航空制造业在物料采购方面是将先进的管理模式和IT技术结合起来进而实施的。据调查，运用IT技术可以使节约量达到5%至40%，典型成本的下降范围是15%到20%。
二、航空制造业的库存管理
库存是企业在制造经营过程中为制造或出售而储藏的物资。库存管理效率值的大小，决定了企业流动性、经济效益和风险的综合水平，所以在整个投资过程中，库存占据非常重要的位置。在对库存最佳数量进行判定的时候，尽量使用较少的人力、财力和物力管理好库存，进而获得组大限度的供给保障。者目前已经成为各大制造企业竞争的重要环节。
1、库存管理的目的
很多企业，特别是航空制造业很难做到随时购入物料，所以在生产或者销售过程中，一旦出现物质短缺的情况，生产经营就会被迫停工，进而造厂大量的经济损失。所以为了避免发生类似的情况，企业一定要储备一定数量的库存。但是库存增加后就会导致使用资金增多，企业就会失去在其他方面获利的机会，进而提升了库存的机会成本。此外，增添物料也会增加不合理损耗、保险费以及仓储费用。所以管理库存的目的，就是要合理去权衡存货成本的增加、存货功能和存货效益之间的关系。不仅要保障连续性的生产效益，还要最大限度的减少占用资金，从而使两者达到最佳的结合。
2、最优化的库存管理
怎样管理库存，能使企业库存的总成本实现最小化。在一定时期内，能够让企业存货的总成本达到最少的进货数量称之为经济进货批量。通过经济批量进货可以使企业的库存量达到最佳，但是不管经济进货批量多少，都会在不同程度上占用存货成本。而且计算经济订购批量是在一定的假设条件下才能进行的，在实际运用中存在一定的困难。如果想要存货的成本实现最小化，最好的情况就是企业库存数量为“零”，即企业“零库存”管理。“零库存”管理是用仓库存储的某些种物品数量达到“零”，不需要保存经常性的库存。这种管理模式是在物资有充分储备的前提之下，实行的一种特殊的供给方式。
三、航空制造业中新型采购和库存管理模式
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1.1VMI的主要内容
传统的库存管理是以客户发出的订单作为补货的依据，而VMI则是以实际的市场需求或者预测到的近期内的市场需求作为是否补货的原则。这种技术可以提高供应链管理的效率，降低双方的库存，减少运作成本，提高对市场变化的反应速度，更好地满足消费者的需求。VMI的实施，要求双方有着良好的合作关系，相互信任，愿意一起改进供应链管理；双方高级管理层要足够重视，落实有关的负责人员，为以后各部门紧密协作打下基础；双方要建立起可靠的信息平台，将关键信息在平台上进行分享，信息技术、采购、后勤储运等多部门要紧密协作，提高效率，实现双赢。
1.2VMI的实施程序
随着中国电子制造业的发展壮大、管理的规范、市场的规范，供应商管理库存VMI技术会得到广泛应用，推动中国商业的发展，为消费者带来更多的价值。第一步，供应商管理库存框架协议的沟通与制定。这是VMI实施的前提和基础。供需商和企业要在良好沟通和自愿合作的基础上制定出框架协议，明确双方的责任和义务，确定合理的订单业务程序，确定供应商管理库存应遵循的制度。第二步，供应商管理库存的实验性实施。供应商管理库存首先要一定范围定进行实验，发现试验中的问题，供应商和企业根据发现的问题进行协商，完善框架中的协议的有关内容。第三步，供应商管理库存的全面实施。在全面实施的过程中，企业要根据从销售点获得的信息及时要求供应商补货，最大限度地满足客户的需求。
2电子制造业库存管理存在的问题
任何企业一方面要追求尽可能大的利润，使资金能够更快地流动，因此不希望有任何形式的库存存在，另一方面又希望能够有着充足的原料、设备来抵御外界市场原料价格上涨的危机，保证生产的连续性与持续性。特别是对于电子产业尤其如此。电子产业是一个发展较快的行业，产品更新换代的周期在不断地缩短，市场需求也在不断变化，电子制造行业面临着是增加库存量还是扩大再生产能力的选择问题。①信息有效沟通方面的原因。受很多因素的影响，市场对产品的需求是不确定的，每个星期的需求数据都是不同的。电子制造企业如果不能根据需求的变化及时调整库存，就很难满足客户的需要，形成与市场的脱节。除此之外，设计的变更、电子制造业内部库存信息的准确度也是影响企业库存的重要因素。在供应的整个系统中，各个环节之间的需求预测、库存状况等都是库存管理的重要数据。这些数据分布在不同的相关环节之间，要做到快速有效地保证生产，必须使其实时传递，信息传递链过长，会减慢流通速度并造成信息失真，因此电子制造行业要拓宽信息渠道，关注设计变更。②供应商评估方面的原因。供应商参与VMI实施是实现电子制造行业持续健康发展的重要部分。现阶段电子制造行业VMI项目的实施尚处于发展阶段，还并不完善，对于供应商评估指标并不含有VMI订单管理模式的落实情况，导致供应商参与积极性较差，流程的改进、优化和实施，是项目中难度最大、耗时最多的一项，每一环节的数据准确率都会影响最终结果的准确性。供货商的积极参与对于实现双方紧密协作，保障VMI的顺利实施有着重要作用。③有关合同签订方面的原因。企业现有的合约签订缺乏相应的制度规范，进而导致电子制造行业和供应商的利益无法获得有效的保障。只有完善的合约签订制度，才能有效地保障供应商应有的经济利益。
3VMI在电子制造业中实施的价值
VMI给电子设备制造商所带来的价值表现在以下五个方面：①能在规定的时间内保证原材料的供应，并且提高原材料的齐套率。②通过实施VMI可以将库存周转时间缩短，这样就减少了库存资金的占用。运用VMI库存管理的方法，原材料的货物所有权是在其应用到生产线上之后，才从供应商那里转移到制造商，这样又可以大大提高制造商的库存周转率。例如国内一家有名的电子设备厂商在使用VMI的库存管理方式之前，库存周转需要1632天，实施以后该厂商的库存周转时间可以减少2-7天。在物资采购上，长虹推行了三种措施来提高资金周转速度，这三大措施之一就是实施VMI的库存管理方式，通过这些措施的实施财务结账周期降低了一半，资金周转率提高了三倍，并且仍在持续提升中。在同行业当中长虹的物资采购总成本属于相对较低的。③提高了预测数据的准确性，推动了企业内部改进。制造商需要及时更新产品的供货信息，才能有效利用VMI所带来的收益。④通过VMI方式，使供应商成为真正意义上的延伸部分，实施VMI后，供应商可以掌握了解产品的销售情况，明晰哪些产品热销，哪些产品需要改进、升级，可以及时向企业补货，供应商本身也就不会积压很多的货品，降低了库存成本。⑤通过VMI方式备货可满足和弥补临时计划带来的紧急项目需求，提高了供应链的柔性和持续改进能力。
4结论
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一是账套辅助核算的设置。各石化企业应建立一套自身的财务信息系统，譬如中油石化的油FMIS6.0财务信息系统，它包含了在会计科目下设置成本中心和部门核算的功能。借助此功能，所有损益类科目均设置成本中心或部门核算；考虑批发、零售分开核算的要求，在成本中心和部门核算区分批发单位和零售单位；考虑加油站站内成本核算的要求，在成本中心和部门核算的“零售单位”下分地区设置到了单个加油站，以实现单个加油站效益分析；考虑预算考核的需要，将费用类科目按部门属性设置成“专业线-区域-片区”结构，与明细部门进行一一对应，可以通过改变明细部门的部门属性达到与公司管理区域调整同步的目的。二是财务数据的录入与采集。各财务录入点财务人员，根据各自岗位，处理财务录入点所核算与管理的加油站、油库、批发机构的经济业务，通过石化本公司的财务信息系统，实现财务数据在本责任中心的数据归集，进而实现财务数据的逐级责任中心归集，最终归集到总公司一级责任中心。三是会计报表的出具及合并。新账套运行后，报表的出具流程由以前层层合并、逐级上报改为财务处统一编制，使石化公司合并报表可以直接从一级责任中心出具，而且各责任中心的报表可以一并出具。
二、成品油“零库存”核算方式
石化公司的成品油库存一般包括一级库存、二级库存、加油站库存，其中一级库存是指在一级库中储备的成品油。一级油库主要负责承接中油南调成品油的储备以及向各地市二级库调拨成品油。二级库存是指在二级库中储备的成品油，实际上是一种中转库存，其用途主要有两个，一个是直接用于批发销售，一个是用于向加油站调拨成品油。加油站库存是指在加油站油罐中储备的成品油，它用于零售。一是对统归资源仓储专业线进行库站管理，实行财务账面油品“零库存”管理。这些油库和加油站的油品罐存大多是石化公司的存货，各库站的油品盈亏都需在石化公司本部责任中心核算。公司本部责任中心“库存商品”科目归集各库站油品收发存的物流信息，各下级责任中心“库存商品”科目归集油品进销存商流信息。月末各财务录入点批发、零售销售成本结转完成后，“库存商品”下级科目“成品油”月末余额为零。具体操作如下：内部移库：一级库、二级库、加油站之间油品的调拨不进行结算，直接在石化公司本部责任中心下进行移库处理，其中油库与油库之间的移库即二级移库、库转库，出库方按原发量出库，入库方按实际入库量登记入库，同时在入库方做油品盈余货损耗处理。油库与油站之间的移库即三级移库、库站移库，按原发量出入库，不处理入库损溢，待月末油站盘点时统一处理为零售损溢。同时各相关业务部门的统计口径必须与财务保持一致，批发销售出库和内部库站移库不能混淆和交叉。月末，各财务录入点成品油批发销售成本的结转，采取“以销定转”的方式。各石化公司可根据各财务录入点核算的各公司（各公司仍保留纳税登记，纳税主体仍然是各公司）批发成品油的品种和数量，确定成品油的结算数量，并为各公司开具增值税发票，作为其结转成本的依据。对于各财务录入点核算的加油站，其销售成本的结转，与批发业务一致。二是部份石化公司未取得完全经营管理控制权的控股油站，财务上暂时按非零库存管理办法核算，油品调拨按销售业务处理。
