摘要:煤炭在我国能源结构中占有重要地位，随着能源结构的调整，煤炭企业面临巨大压力，对煤炭企业成本控制和库存管理提出更高要求。为优化煤炭企业外购煤库存管理水平，针对外购煤难于精细化管理的问题，通过分类研究业务差异，对比同行业现有管理理念、手段、方法，结合ERP信息化系统实际应用，有针对性地提出优化方案。企业应通过动态制定库存均衡点，紧跟市场变化;加强库存保障机制管理，争取库存协同;建立库龄管理机制;强化对各利润中心的优化布局;充分利用ERP系统释放大数据优势;建立突发事件预警和应急机制等措施，科学管理，提高企业经济效益。
关键词:煤炭企业;库存管理;大数据;外购煤
0引言
随着煤炭企业的发展，只有不断创新管理方法、改进管理模式，才能进一步提升企业的管理水平，提高企业经济效益。曾庆福［1］、赵成果［2］通过分析传统库存管理存在的问题，提出库龄控制法在企业库存管理中的优势及应用情况。张滨琪［3］提出，伴随大数据的发展，企业可通过分析、处理前端数据，建立安全库存理念，融合上下游供应商数据链条，构建数据化库存管理框架，改变企业库存管理方式。这些观点都为企业科学、高效的库存管理提供了理论及数据支持，但库存管理方法需要结合具体行业特性和企业特点，找到切实可行的操作办法。尤其是煤炭行业中的外购煤业务，不仅涉及到传统煤炭企业库存管理的诸多问题，同时因为自身业务特性，受到市场因素影响较大，所以如何更好地利用企业现有的ERP系统，构建更为科学的库存管理理念和框架是研究重点。本文在煤炭企业，尤其是在大型集团企业采购销一体化模式背景下，分析了市场价格多变、供需多样的情况下，如何更好地适应市场要求。以信息化管理手段为导向，针对企业自身特点，通过完善企业煤炭库存管理，达到降低成本、提升竞争力、缓和市场供求矛盾的目的。
1库存管理的重要性
1.1促进资金循环
外购煤业务作为企业自产煤的补充业务，能有效补充、调剂企业的市场需求量，避免缺货导致的调度影响。因此，采购部门设定采购计划时，一般会过度估计，造成部分库存量积压，甚至发热量不同的煤种因市场需求变化而长期积压。在市场因素影响下，现有库存物资未按需调配，新物资又盲目积压入库，势必会影响企业资金的有效周转。因此，合理规划库存量、降低积压库存已成为企业成本控制的重要手段，在有效数据支持下，零库存管理甚至可以成为企业进一步努力构建的管理目标。企业已经意识到库存对现金流、资产回报率等的影响，逐步建立了“库存高”的危机意识，对于库存管理方面暴露出来的问题，重点进行分析和对策研究，在不影响客户交货的前提下，提高企业的库存周转率，降低企业运营成本。因此，只有合理减少库存，有效控制库存资金占比，使企业日常运作中拥有更多的可支配资金，才能加快资金周转速度，促进资金良性循环。某企业月末库存统计见表1。可知，根据利润中心的特性，对库存进行分类控制管理。其中，利润中心L210003060～L210003100为车板交货性质，特点是入库、出库数量可控，故采用零库存管理;其他为坑口性质，不可控因素较大，但又以利润中心2100000003、L210003030做出区分，尽量趋于零库存管理，最终有效提高了整体库存的精确控制。
1.2实现精益化管理
精益化管理是煤炭企业外购煤业务实现补充、增效的重要手段，其中一个重要环节是库存量管理水平。针对实际情况有效完善库存管理制度，根据需要调控实时库存数量，以不同发热量的煤种来调整库存现有结构，从不同层面进行外购煤业务库存全方位的管理，达到优化库存调配的目的，通过信息化、数据化、标准化途径持续推进企业精益化管理。
1.3优化存货成本
不断强化市场价格监测，实现数字可视化、精准化管理，保证外购煤在采购入库、销售出库时得到有效监控和实时调配，对存货采用合理的出库方法、灵活的期末计量方法，以科学的管理手段，保障存货成本最贴近现实，这样不仅能真实反映企业存货成本，同时有效加强成本控制，降低存货管理风险，提高物资管理工作的执行效率，使存货成本实现最优化。某企业不同月末库存统计见表2。可知，同一利润中心在不同月末计量时，根据动态市场价格变化，及时调整库存单价，使存货得到真实反映。
1.4提升管理水平
不合理的库存煤种积压和高频次的短缺现象揭示外购煤业务在市场导向下存在采购、调配等问题，反映了企业业务流程和制度化建设的改进方向，为煤炭企业外购煤库存管理工作提供参考。
2企业外购煤炭业务库存管理存在问题
煤炭市场供需本身具有季节性和多变性的特点，加之对煤炭种类的多样要求，合理控制库存数量，需要通盘考虑企业的整体经济效益，使得有效的统筹规划难以把控，主要体现在以下方面:
2.1库存均衡点难以适应市场变化
对于一般煤炭企业制定的总体年度采购计划，外购煤炭部门会建立相对完善的工作流程，将分解的月度采购计划和临时性采购计划结合每月实际情况进行调整，但执行过程中依然存在不少问题。比如当地市场价格和企业指导价格的差异会使招标采购面临挑战;政府环保政策和其他临时性的调整政策是采购环节的冲击因素;市场调研情况掌握的广度和深度难以量化保障;来自内部自产煤炭数量供应和整体调度的需求，都会为外购煤炭部门业务带来诸多不可控的影响，所以原有月度计划往往不能及时适应实际情况变化。同时，受计划周期过长的影响，导致计划提报实效性差，没有预留合理采购调度周期，使得具有指导意义的库存上、下限警戒线形同虚设，直接影响库存有效管理。具体体现为，煤炭库存超出上限时，库存积压，资金流动性下降;煤炭库存低于下限时，影响实际供应。因此，找准符合市场需要的外购煤库存均衡点，能更一步提升外购煤的库存管理水平，也是企业正常运行的保证。
2.2库存保障机制不完善
建立稳定供货渠道需要合理机制进行管控。完成前期招标工作确定的供应商，如果不能按时提供要求的货源或煤炭质量不符合合同规定，直接影响供销链条的下一环节，对前期计划完成和后期安排造成连锁效应。所以，寻找长期稳定的供应商，建立长期合作关系，不仅能够第一时间保质保量配合煤炭需求，还可以简化采购过程，降低采购风险，是库存管理工作的关键保障。
2.3缺乏科学的库龄管理
物资自入库到报告期的实际在库天数就是物资的库龄。库龄越短，企业库存物资流转越快。通常不符合市场需要、长时间积压、沉淀在库的物资库龄长，正常周转运行中的煤炭，无论报告期的库存数量大小，其库龄较短。产生库存沉淀问题的原因主要有2种:一种是采购与销售需求脱节产生的库存沉淀;另一种是部分利润中心业务移交，相关遗留库存未做对应处理。从现有管理及制度来看，企业对于自身适用的库龄周期缺少界定，缺乏对库龄管控的预警机制，库龄过长的处理也缺乏指导性流程，需建立健全适合企业实际的库龄管理规范制度。
2.4布局不合理导致管理分散
外购煤炭业务往往涉及多个利润中心。采购业务同时涉及到不同区域的政策、税费、物流等较多影响因素;多头存储、分散管理、资金占用量大以及管理成本较高等问题比较明显。合理规划业务重心，调整布局，优化管理，降低已转或停用利润中心库存成本的问题亟待解决。
2.5缺乏大数据意识
许多企业ERP上线并未做到真正意义上的全面应用和推广。各部门还同时应用各自独立系统，多系统并行无法保证数据准确性，数据上传及反馈实效性降低，很难将所有流程中涉及的完整信息有效提炼和覆盖，导致企业进行需求分析、库存模式优化和综合业务分析时造成理论与实际的偏差。为有效避免这种现象，利用大数据平台进行深度整合非常必要。构建一个上、下游供应商多方共同使用的大数据平台系统，线上实时共享数据，保证各环节数据对接准确性，才能有效控制库存数量，使煤质管理、供需调配做到事前控制，及时发现问题，处理问题。
2.6缺少突发事件预警和应急机制
煤炭市场复杂多变，供应商、客户、行业政策、物流运输、天气情况等可能出现不可预见的突发性事件，如何处理突发事件，并根据经验做出预测评估，提出有针对性的处理措施，进而保证库存管理，保障企业生产运行，都是企业管理中必须思考的问题。
3企业外购煤炭业务库存管理的优化建议
3.1动态制定库存均衡点，紧跟市场变化
以滚动对比的形式适时调整库存均衡点。统计分析数据，灵活合理设置周期性库存上、下限警戒线。存货数量达到一个有效最小值，对应的仓储费用及管理风险减少，企业的存货储存成本降低。将月度计划再次分解，按月招标改为按旬招标，缩短采购计划周期，及时应对不可控因素。对外购煤实际需求计划进行综合提报汇总和审核，加强相关时间段的计划考核管理，尽量减少紧急、临时计划的提报次数，提升采购计划管理水平。加强重视调研的广度和深度，充分了解市场价格情况，同时对采购周期、交通物流、行业政策、供应链企业情况，甚至天气情况都要调查汇报，形成材料，讨论应对。只有购、销双向管理畅通，动态库存均衡点才能在市场机制的调整下有效发挥作用。
3.2加强库存保障机制管理，争取库存协同
通过第三方交易市场公开组织招标工作，保证招投标信息公开、公正、透明，使更多的供应商进入甄选范围。通过有效甄选，合理分类，加强渠道管控，在信任、双赢、共同目标和协作的基础上选择长期良好合作的供应商。加强标准化采购合同管理，充分考虑对方实际条件及能力，避免签订无效经济合同，有效保障库存充足。通过定期库存、采购、交货及物资调剂信息，使供应商可远程了解供销趋势，及时控制库存，达到联合管理库存的目的，充分发挥各自的信息优势和管理优势。只有同供应商紧密合作，将企业资源计划，扩展到供应链上游，做到库存协同，才可以有效简化采购流程，降低采购风险和成本。
3.3建立库龄管理机制
将库龄较长的物资及时筛选出来，建立库龄预警机制，对于长时间积压的煤种从形成原因、市场、人为因素等方面进行分析，同时在考核中落实调查结果。采购、煤质管理、调度等各部门责任到人，在采购控制、技术管理、调配管理等方面合理把控库存数量和库存结构。有效结合财务数据将各利润中心不同煤种的库龄控制在合理范围，有效规避积压现象。对于已形成的积压库存利润中心，需重点关注、着力解决。通过化解沉淀库存问题加快物资周转速度，扩大有效库存空间，使库存总额下降。
3.4强化对各个利润中心的优化布局
库存管理优化的重要环节包括对现有利润中心布局的优化管理。根据不同采购渠道、销售流向和利润中心辐射范围等综合因素的考量，对不同站点的性能进行布局管控完善，提升功能。根据采购、销售渠道对各站点进行优化布局，在控股公司的业务分配中进行结构调整。如通过业务移交，逐渐由控股公司接管部分区域的利润中心业务，实现库存管理的合理优化;对于功能和运输半径重合的利润中心进行优化关停，积极调配库存遗留问题，财务部门及时做相应账务处理，以减少非合理库存占用。
3.5充分利用ERP系统释放大数据优势
在现有ERP模块的应用中，充分开发适合采购、质检、洗选、销售各个部门的应用模块，减少线下其他系统并行，加强各个业务端与财务端口数据实时对接，库存与销售数据实时交汇，通过大数据的动态监测，实现对库存信息准确掌握，及时补充，建立健全ERP产购销库存信息管理系统。如因煤质检测数据滞后造成的对供应商的奖罚结算的影响，可通过大数据的整合分析，建立一个相对准确的预测模型，弥补信息滞后的短板，提高结算调配的实效。大数据的有效利用可为企业搜集、分析、处理前端数据，同时为企业科学、高效的库存管理提供支持。统计收集的库存信息，及时与采购和销售部门共享，结合集团ERP系统数据及煤炭行业内大数据，可对实际库存煤种数据进行评估预测，有效选择库存煤种的调拨方式，将有效信息准确提供给实际业务操作者和经营决策者，从而达到节约库存管理成本的目的，有效实现对成本的节约与控制。
3.6建立突发事件预警和应急机制
建立适用于企业的突发事件预警和应急机制，是保证企业正常运行，提升企业竞争力的必要手段。及时总结汇集各个部门经验，分类制定多种情况下的应对处理措施，对于有效管理库存来说也是不可或缺的重要内容。所谓突发事件应急管理机制是指针对突发事件而建立的统一综合协调、分类管理、分级负责的应急管理体制。主要包括信息披露机制、应急决策机制、处理协调机制、善后处理机制等。突发事件应急管理实行预防与应急并重、常态与非常态结合的原则，建立统一高效的应急信息平台，建设精干实用的专业应急队伍，健全应急预案体系，完善应急管理制度。尽量消除突发事件风险隐患，最大限度地降低影响［4］。
4结语
企业的库存管理也是企业综合管理能力的缩影，因为其涉及诸多部门的协调合作，是一个系统的工程。在这样的复杂情况下，需要企业结合自身实际情况，有针对性、目的性、取舍地选择更加适合自身需要和发展的管理模式。抓住重点、有效推进，才能精准地找到适合自身库存管理的平衡点，从而提高企业整体经济效益，不断提升企业的核心竞争力。
参考文献:
［1］曾庆福．库龄控制法在钢铁企业库存中的应用［J］．冶金经济与管理，2013(4):42－43．
［2］赵成果．库龄控制法在煤炭企业物资管理中的应用［J］．中国煤炭，2005，31(5):12－13．
［3］张滨琪．大数据在传统中小型企业库存管理改进中的作用［J］．信息与电脑(理论版)，2018(2):111－114．
［4］单松．国外公共突发事件应急管理分析及启示［J］．中共太原市委党校学报，2018(4):45－47.
作者:徐燕 单位:神东煤炭集团