企业绩效管理优化探寻(6篇)

企业绩效管理优化探寻(6篇)

第一篇:平衡计分卡企业绩效管理研究

摘要:

对于大多数企业来说,一套合理的绩效管理体系是企业实现其战略目标与愿景的重要保障。作为一种重要的绩效管理工具,平衡计分卡可以有效将企业的战略目标与愿景转化为企业经营管理中具体的运营目标。本文主要分析传统意义上企业绩效管理存在的诸多缺陷,并探讨使用平衡计分卡的优点,为企业建立以平衡积分卡为基础的绩效管理体系提出一些建议。

关键词:

平衡计分卡;绩效管理体系;战略目标

在当今这个信息化的时代里,企业之间的竞争非常激烈。一个好的企业,是那种管理制度科学合理、体系完备的企业。为了在竞争中处于不败之地,企业需要搞好内部管理活动,发挥出人、财、物等资源的最大价值,提高企业的竞争力。因此,设置一套科学、合理的具有强激励性的绩效管理体系具有十分重要的战略意义与现实意义。

一、平衡记分卡概述

平衡记分卡(BalancedScoreCard,简称BSC),作为一个重要的绩效管理与考核工具,可综合评价被评价对象的(如企业财务管理、内部业务流程建立、客服等)外部因素,能够有效把企业发展目标和企业员工联系起来,并按实际情况区分关键性指标的权重,形成有效、完整的评价考核体系,为企业绩效考核管理提供指导和参考。传统的企业绩效管理考核具有很多弊病,而平衡记分卡能有效避免这些弊端。因此,本文重点分析传统企业绩效管理考核体系上存在的不足,以此为基础,表明引入平衡积分卡的优势,为企业建立以BSC为基础的绩效管理体系提供一些详细的措施。在日常实际操作与实践中,绩效管理考核只是作为现代企业人力资源管理的一种有用的工具而已。这样会出现一种尴尬的现象:在一些使用传统绩效管理考核体系的企业中,企业的经营业绩提高幅度跟不上员工绩效提高的幅度,或者是员工的绩效显著提升而企业的效益却没得到实质增长,企业发展战略与愿景没得到实现。相反,采用平衡计分卡进行绩效管理的企业,其经营效益提升较快。这些例子说明在某种程度上传统企业绩效管理体系存在缺陷与不足。

1.传统的绩效管理考核未结合企业的发展战略与愿景

企业开展绩效管理的目的在于调动员工的积极性,提高生产力,促进企业发展战略规划的顺利落地与高效实现。而传统的绩效管理考核技术只是为了做而做,或者根本没有考核与激励,在某种程度上忽视了对企业开展绩效管理的目的。企业的绩效考核目标只是以具体的职能部门和其他岗位的生产运营现状制定,如果弱化了二者的内在联系,不但会使企业员工缺乏正确认识自身日常工作行为对实现企业发展战略的重要性,还会导致企业绩效管理和战略管理实践相脱节,无法高效实现企业的战略发展目标与愿景。

2.考核指标设置时的片面性

资料调查发现,很多传统的企业在进行本公司的绩效管理活动时,财务指标占有绝对的权重而忽视其他考核指标。换言之,他们是将企业的发展战略目标与愿景局限在片面的指标上。然而,企业的绩效管理水平与经营状况实际并不是单由财务指标所能控制与衡量的,因为只局限在一个指标上必将造成绩效管理的不科学、不全面。现阶段,企业间的竞争日趋激烈,企业之间、行业之间的竞争的关键在于高科技人才的竞争、科技的竞争和企业转型升级与创新能力等方面竞争。由于以往旧的绩效管理考核指标存在局限性,使以无形资产为代表的非财务信息很难在绩效管理系统中占据有利的位置。

二、引入平衡计分卡的优势

1.平衡计分卡有助于实现全面评价企业绩效

传统企业的绩效管理考核体系主要以财务指标为其主要衡量指标,而平衡记分卡对此进行了针对性地改进和提升,避免了传统企业绩效管理考核体系标准的单一性问题,可将被评价对象的绩效分为财务方面、内部业务流程方面、员工学习与成长方面和顾客方面等4个大类,综合衡量了企业的各种内外部因素。一方面,企业的短期利益可以在财务层面上得到呈现。另一方面,以企业发展战略为导向,企业的长期战略发展目标如何顺利实现可以从其他三个方面得到解释。引入平衡计分卡来构建企业的绩效管理考核体系,可整体兼顾财务指标和企业无形指标,更加高效地开展企业管理活动。

2.平衡计分卡有助于企业挣脱短期行为束缚

生产管理实践中,评价一个企业成长与发展的潜力往往依靠企业历年的财务报表、年报等信息,但这些信息具有片面性。因此,传统的企业绩效管理考核指标的有效性还需商榷。平衡计分卡既采取了实质性的财务指标,又采取了非财务指标来综合衡量企业的经营绩效,不但有助于企业克服传统绩效管理的片面性,高度平衡企业的短期利益与战略目标的达成,使二者之间形成了一个有机的结合体,避免短期行为的束缚。

3.平衡计分卡有助于加强企业内部沟通与协调

内部诸要素的高度协同是平衡记分卡引入企业绩效管理考核体系中的前提。因此,平衡记分卡又可以作为企业内部沟通交流的工具,提高企业的绩效管理水平。原因在于平衡计分卡可有效加强和提高不同绩效指标间的内在联系,使所有员工能够正确认识到自身对企业价值体系的作用和存在感,不仅把企业指标层层分解到个人,还可及时反馈员工绩效。

三、建立平衡计分卡企业绩效管理体系的建议

1.不断完善企业内部绩效管理体系

企业的发展是一个动态过程,各个时期的关注点各异。在企业发展的初级阶段,更关注企业的生长能力和生存能力;在企业发展的扩张阶段,重点关注客户拓展以实现企业的快速发展;在企业的成熟时期,主要关注客户指标和财务指标的稳定发展;在企业发展的末期,关注的重点是如何提高企业的转型升级和创新能力建设。平衡计分卡作为衡量企业绩效有效的工具之一,并没有自动调整的能力。因此,企业在实施平衡计分卡时应根据企业的实际发展阶段,企业绩效指标的设定应与时俱进,不断完善和改进。

2.建立适合自身发展的平衡积分卡管理模式

每个企业有不同的发展背景、发展任务和发展阶段,必然会导致平衡计分卡在财务状况、客户市场、内部流程和学习创新四个维度所体现出来的衡量指标和发展目标也会有差异。即使任务相同,绩效指标设定也可以有所不同,不同企业内部绩效指标的关系也会不完全一样。而平衡计分卡作为一个开放、动态的企业绩效管理体系,本身具备非常强的兼容性和适应性,企业应逐步开发并构建符合自身实际的平衡计分卡体系。

四、结语

随着世界经济一体化的发展,中小企业面临的竞争形势日益加深,企业应站在世界的高度,以发展的眼光来设计其战略,确保谋取生存与发展。企业发展战略需要细化到每一个企业员工的日常工作,而传统绩效管理体系已难以适应这一要求。因此,新形势下企业必须依靠一套科学、先进的绩效管理体系以促进企业的发展,而平衡计分卡恰好可以有效弥补传统绩效管理体系存在的诸多缺陷,进而逐步被越来越多的中小企业所接受并应用于实践。

作者:马天贵 单位:中化蓝天氟材料有限公司

参考文献:

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[6]张祖荣.基于BSC的企业绩效管理体系研究[J].漳州职业技术学院学报,2015(3):55-57.

第二篇:发电企业工程项目绩效管理分析

摘要:

绩效管理工作是人力资源的六大领域之一,在发电企业工程项目建设期实施绩效管理,也是十分必要的。笔者从发电企业工程项目建设期实施绩效管理面临的困难出发,集合笔者的实际工作经验,就发电企业在工程项目建设期如何更好地开展绩效管理提出了建议。

关键词:

绩效管理;工程项目;发电企业

绩效管理作为人力资源管理的六大领域之一,其在人力资源管理上的应用价值已经得到了全世界范围的认可,然而近年来,关于绩效管理产生了一些争议,绩效管理成为了一把“双刃剑”,其应用好坏,直接影响到公司的发展。任何一个管理工具的应用都要耗费企业的成本,包括企业的人工成本、时间成本等,特别是在发电企业工程项目建设期,以工程项目进度管控为核心的条件下,如何更好的实施绩效管理,为工程项目建设服务,推动工程项目进展,是一个需要认真思考的问题。

一、发电企业工程项目建设期应用绩效管理面临的困难

1.企业上下的重视程度不够。工程项目建设期,企业上下的关注点无疑在工程项目的进展上,工作重心也在进度、成本等几大控制上,这个时候提出实行绩效管理,企业领导往往认为会加重企业的管理负担,增加企业经营成本,费时、费力,如果得不到企业领导的支持,那么绩效管理一定是无法顺利开展的,绩效管理工作也无法得到真正有效地执行和发挥作用。对于企业员工来说,忙于工程建设,没有足够的精力来填写绩效管理相关的量表,动力不足。

2.考核指标的量化较为困难。根据绩效指标设定的SMART原则,绩效指标需要可衡量(M-measurable),通过设定可衡量的指标及其结果作为员工努力的方向与引导。但在工程建设期,很多工作项目难以量化为指标,或者虽然量化了指标,却难以将指标进行有效的分解,无法分清权责。这种指标的设立不仅无法达到指标考核的作用,反而变成了互相推诿的借口,这将使绩效管理的效果大打折扣,甚至起反作用。

3.绩效管理培训和宣传工作难以到位。就目前来看,绩效管理对于中国企业的员工来说并不是一个深入人心的观念,而绩效管理是一个完整的、系统的、持续的过程,对参与管理的人员和企业全体员工的要求相对比较高,所以,在日常管理活动中应重视绩效管理培训和宣传,提高管理人员素质,使绩效管理观念深入人心。但是事实上,在工程项目建设期,绩效管理专业人才稀缺,缺乏系统、规范的绩效改善方案,相应的培训和宣传资金投入也是相对较少的,这也成为绩效管理在工程项目建设期应用的一个制约。

二、关于发电企业工程项目建设期应用绩效管理的几点建议

1.明确绩效考核的核心内容,加强与进度计划的联动。工程项目建设期都有明确的进度计划,而且企业上下关注的要点也在进度计划上,因此抓住了进度计划这个核心,并与之建立关联,也就抓住了绩效管理的核心,明确在工程建设期间以进度计划考核为核心考核内容,以时间节点作为衡量标准,既解决了考核指标难以量化的困难,也可以引导企业上下关注进度,关心企业重点工作。同时进度计划调整,绩效考核指标也要随之调整,但调整必须有一个严格的审批流程,以增加指标设定的严肃性。

2.绩效管理办法尽可能简化,增进员工的认可度。笔者所在的企业在进行征求员工关于绩效管理的意见时,员工谈到的最多的就是绩效管理费时费力,在工程项目建设期,这一诉求格外明显,因此绩效管理办法在制定上一定要简化,易于操作,只抓取核心的考核内容,例如考核指标设定基于进度计划,不对外过多扩展;绩效面谈和反馈的形式尽量简化等。如果有成熟易用的绩效管理信息系统,则会更有效的简化工作量,以使其得到企业上下的认可。

3.绩效管理与奖金挂钩,促进工作目标与重点任务顺利完成。绩效管理与奖金的挂钩,体现了“以考核兑现奖惩”,绩效升则奖金升,绩效降则奖金降,加大企业上下对绩效管理的重视程度,也同时加大了企业员工对工程项目节点完成情况的重视,以此推动公司工作目标和重点任务的顺利完成。如果绩效管理未实现与奖金的挂钩,则必将流于形式,无法达到应有的效果,这种情况下反而不如不进行绩效管理。与奖金挂钩后,下一步还可以考虑绩效管理与员工职业规划、升降职、培训等进行挂钩,进一步提升绩效管理的应用。

4.加强宣传和培训,使绩效管理观念深入人心。通过企业各种会议,报纸、网站、微信平台等多个平台宣传绩效管理基本概念、重要性和应用效果,专门抽出时间对企业领导和员工进行绩效管理培训,提升企业上下对绩效管理的认知,使绩效管理观念深入人心,实现“从不得不参与绩效管理,到本来就应该参与绩效管理”的转变。

5.重视员工意见的收集,不断修订绩效管理办法。任何好的绩效管理办法都不是一次成型的,都要根据企业的实际情况进行不断的完善和修订。企业各层级员工是绩效管理工作实施的对象和主体,只有重视他们的意见,才能使绩效管理工作被全体员工所认可,从而落到实处。绩效管理主管部门可以采取定期发放调查问卷、走访各类员工等形式,收集员工的意见,对于合理的意见和建议,在绩效管理办法升版时加以改进。

总之,在发电企业工程项目建设期,建立一套目标清晰、简单易行的绩效管理办法,是十分必要的,能促进企业上下达成一致的目标,实现企业和员工的共同发展。

作者:于冰 单位:中国中核宝原资产控股有限公司

第三篇:航空制造企业绩效管理优化

摘要:

绩效管理在当今人力资源管理乃至整个企业发展中都占据着关键性地位,其目的是为促进员工发展和实现组织目标。由于受传统管理模式的影响,航空制造企业的绩效管理目前仍存在文化、体制、机制、流程以及举措等方面的问题,这与企业的战略和快速发展的趋势不相匹配。笔者从航空制造企业的绩效管理现状入手,探寻存在的问题,分析问题的原因,进而提出优化企业绩效管理的思路和举措。

关键词:

航空制造;绩效管理;企业

在国家深化国有企业改革的背景下,作为航空工业的骨干企业——成飞公司急需通过科学管理增强企业活力,提高企业核心竞争能力。国家关于深化国有企业改革的指导意见指出“要推进全员绩效考核,以业绩为导向,科学评价不同岗位员工的贡献,合理拉开收入分配差距,切实做到收入能增能减和奖惩分明,充分调动广大职工积极性。”因此,作为国有企业的重要行业和领域,航空制造企业须对标一流,深化改革,着力推进以业绩为导向的全员绩效管理。当前,航空制造企业正处于人力资源管理向战略人力资源管理转变的阶段,如何在现有绩效管理基础上,发现问题并持续改进,同时将绩效管理先进理论实践化,是一个需要着力探索研究的重要课题。

一、绩效管理的现状及存在问题

绩效管理是企业管理中的世界级难题,虽然有很多绩效管理理念、思想和技术可以借鉴,但在管理实践中,由于企业文化和企业实际情况的不同,以及操作者的理解和执行能力有差异,还是产生了很多的问题,使执行效果不佳。成飞公司虽然一直在进行员工绩效管理,推进实施职岗位改革,实行“长”“家”“匠”分离的多轨制管理,同时施行岗位绩效工资制。在绩效管理方面建立了绩效管理制度,根据公司职位体系、岗位评价和员工个人技能、资历、能力等因素综合确定各单元的工资标准,结合员工绩效表现确定员工实发工资水平。随着企业快速发展,绩效管理的针对性、实操性、实效性与企业面临的形势和任务不相匹配,主要存在以下几方面的现象。

(一)缺乏战略导向、自上而下完整的绩效评价体系

基于战略导向的人力资源管理,需将战略融入绩效管理实践,以战略绩效目标为核心,以战略绩效目标的沟通与传递、绩效承诺与评价为主要内容,牵引企业各项经营活动,推动企业战略的执行与落地。虽然根据企业战略确定了年度目标任务,制定了部门年度考评指标,并签订了责任书,但部门到科室及员工没有将目标任务有效分解。导致了组织绩效和员工绩效的不协同。同时,存在绩效计划粗放,任务分解不到位,甚至科室级无计划,绩效管理无培训,无绩效面谈的标准化程序要求以及面谈不规范等问题。

(二)考评指标和评价方式不合理

在实际工作中,对生产制造类员工采用可量化的工时定额进行考评,具有适合的指标和评价方式,经验成熟可靠。但对管辅技人员的评价就显得针对性和实用性不足,考核指标较为笼统,存在行为规范替代了业绩评价,关键指标提取不准确,一般业绩、重点业绩和临时性工作难以界定等问题和不足。

(三)没有形成有效的绩效管理自我完善机制

绩效实施中,绩效计划制定、评价过程、考评方法、绩效辅导与反馈等不同程度地存在问题,使绩效管理全过程实施的自我完善机制尚有差距,存在动力机制不足和传导机制不畅的问题。上下级之间没有建立有效的绩效沟通和改进讨论,员工的素质和绩效没有得到持续的改进和提高;绩效反馈和改进的缺失也间接导致下一轮绩效计划的失效。

(四)考评体系和人力资源管理的其他模块联系紧密度不足

绩效管理是企业人力资源管理系统的一个重要组成部分,只有人力资源各职能之间相互配合和协调,才能使企业绩效管理发挥其最大作用。在实施中,存在绩效评价计划性不足,没有完全和薪酬、培训、岗位晋升紧密联系,客观上导致了为考评而考评;薪酬与绩效没有挂钩,导致员工对薪酬和绩效的关系混淆,实际上导致了绩效激励性的丧失。

二、绩效管理存在问题的原因分析

基于实践与分析,笔者认为产生上述问题的原因,主要出现在战略文化层面、管理实施层面和技术运作层面上。

(一)战略文化层面

一是绩效管理与公司战略有脱节,由于指标方向不明或缺失,没能反映组织战略目标,或战略体现在组织绩效中,而组织绩效与员工绩效的承接融合不够。二是公司、部门、科室与员工个人绩效未有效实现联动,没有将组织绩效目标层层传递到员工,个人、科室与部门绩效考核结果“两张皮”。三是绩效观念上视绩效管理为绩效考核。由于组织文化因素,部分管理者和员工对绩效管理认识不准确,不到位,将绩效考核等同于绩效管理。四是绩效管理上重结果轻过程。只盯住过去,不关注未来;只看结果,不关注产生结果的原因,不注重能力和绩效的提高。

(二)管理实施层面

一是绩效管理流程不清晰、不透明,由于管理人员绩效管理能力不足,没有将各级管理者的绩效管理职责界定清楚,未形成有效、流畅的管理流程。二是没有建立绩效监控、沟通和反馈机制,只是向下级下达指标,对工作结果进行考评,忽视通过沟通就绩效目标达成共识;同时也忽视通过沟通提供指导、帮助和支持,提升员工的能力,未体现“员工绩效员工做主”。三是与人力资源其他模块缺乏有效融合,绩效管理孤军深入,得不到薪酬、培训、岗位晋升等方面的支持,难以有效展开。

(三)技术运作层面

一是绩效指标设计技术缺乏,绩效指标体系导向性不明显,考评指标的结构设置不合理,评价标准模糊,考评指标间缺乏内在逻辑关系及内在一致性。二是管理者能力有差距,人力资源部门对考评方法的支持不够。三是在绩效管理过程的运作技术缺乏,绩效管理方法脱离实际,不符合航空制造业特点和发展阶段,不能适应不同业务和不同类型员工,未及时调整迭代。

三、绩效优化管理的思考与对策

针对绩效管理的现状和问题探析,笔者认为绩效管理的瓶颈是如何提高有效性、针对性和操作性,以及建立自我完善机制。具体绩效优化思路是:基于战略目标,提升绩效管理理念与文化,坚持角色归位,优化完善以价值为导向的绩效管理体系,强化基于关注沟通反馈的绩效管理全过程管理,牵引员工能力提升,实现企业战略绩效目标落地。

(一)基于战略目标,提升绩效管理理念与文化

企业战略管理要有效执行与落地,应通过战略绩效管理进行实现。战略绩效管理以战略为导向,以绩效管理为核心,是传递企业价值观,管理员工关系的重要手段,它在人力资源管理体系中是枢纽和核心。因此,在绩效管理的优化实施中,需通过公司高层领导的高度重视和直接参与;需要通过宣传、会议、培训等形式,让各级管理者和员工转变观念,认识到绩效管理是人力资源部门与业务部门共同开发的,是帮助部门和员工提高绩效水平的管理利器,特别是各级管理者需要正确理解和对待绩效管理;同时,也需要全体员工对考评实施方案的透彻理解和积极参与,树立全员绩效意识。绩效管理同时需要突出战略目标导向,通过绩效计划、实施、评价、沟通反馈等环节及时传递企业价值信息,引导员工创造价值。

(二)坚持角色归位,优化完善以价值为导向的绩效管理体系

针对企业的管理问题和现状,可以建立明确的权责体系,落实各级管理者的绩效管理职责,牵引管理者回归管理角色,强调管理过程的标准动作,明确管理能力的核心指向,释放专业人员能力空间,发挥专家角色,促进“长”“家”分离。优化完善以价值为导向的绩效管理体系中,坚持以价值为导向,体现以价值评价为核心的人力资源“价值链”管理。同时,应在绩效管理体系优化完善中,加强组织、部门、科室、个人绩效的联动,实现个人绩效与组织绩效的有效融合。在组织绩效层面,可采取“平衡记分卡+KPI+工作要项+360度年度综合考评”等多种方式集成融合,并根据不同管理层次、不同职能的人员采取了不同的考评方案。如通过战略地图、平衡计分卡等形式表现战略目标,明确各部门、单位的绩效目标和衡量标准,并制定相应的专项计划,确定相应的财务预算和资源配置计划等。通过目标责任书将战略绩效指标按“生产制造”“技术管理”“业务管理”三类考评对象层层分解到岗位,使战略绩效目标落实到每一个员工身上,实现组织绩效到个人绩效的联动。而针对员工绩效层面,坚持价值导向原则,开展员工价值的全面评价,重点关注业绩,牵引能力。将员工绩效评价指标分为“能力素质”“工作业绩”和“行为规范”评价指标。在员工绩效评价指标中,把“工作业绩”分为“发展类”指标和“保障类”指标,这样“发展类”指标着眼于未来,满足“持续发展”需要;“保障类”指标着眼于现在,满足“正常运行”需要;而“能力素质”和“行为规范”评价指标分别满足“能力牵引”“规范管理”需要,见表1。

(三)注重沟通反馈,强化绩效管理全过程PDCA管理

基于绩效管理体系,加强计划管理,逐级分解任务,全年运行跟踪,实施季度评价、年度综合评定,全程沟通反馈,持续改进绩效管理。以科室绩效和员工绩效为例说明绩效管理PDCA闭环管理。

1.“二上二下”制定绩效计划。“一上一下”主要是确定重点工作任务。年底组织员工,提出下年度目标任务;部门研究,初步确定部门及科室年度目标任务。“二上二下”主要是确定重点工作任务的价值度。各科室提出完善意见;并根据目标任务的影响性、复杂性、创新性提出建议;部门根据科室建议,深入研究和沟通,确定年度重点目标任务。科室结合本室职能、员工岗位职责、分工等情况,与员工共同确定“员工绩效指标”。

2.绩效实施,过程管控。以季度计划例会、月度计划跟踪会和过程适时沟通反馈为重点进行任务目标的过程管控。实施中规范会议,通过“计划例会”明确计划目标、调整计划,“计划跟踪会”关注过程监控、信息沟通、推进思路、资源协调。

3.关注过程成效,定期进行绩效评价。按月度或季度的评价周期,管理者采用“独立评价”+“集中评议”的方式进行绩效评价,评价维度按“工作节点、成果质量、资源使用”进行。

4.注重沟通,年度开展综合评定。年度绩效综合评定指标由工作业绩和能力素质构成,指标权重根据不同类别和层级进行,评价主体按分级负责的原则进行,实施过程中通过述职、会议、面谈等形式及时沟通反馈,规范绩效沟通管理。

四、结语

航空制造企业的绩效管理通过目标与计划、辅导与执行、评价与反馈、激励与改进的绩效管理循化来形成持续的绩效改进系统,驱动企业内部组织和员工持续创造卓越绩效。面对绩效管理存在的问题,实施绩效管理须聚焦战略绩效目标,坚持价值导向和角色归位原则,通过企业战略目标的层层分解,使战略目标落实到每一个员工身上,强化绩效管理全过程闭环管理,实现组织绩效到个人绩效的联动,强化战略落地、持续牵引、上下互动,以此促进企业战略目标的达成,实现企业领先发展,员工全面进步。

作者:王家敏 单位:成都飞机工业(集团)有限责任公司

参考文献

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第四篇:合资企业社会责任绩效管理研究

上海日用-友捷汽车电气公司是一家合资企业,主要生产散热器风扇电机,是上海大众、上海通用、一汽大众、福特等汽车散热器风扇主要供应商。公司是上海市较早进行企业社会责任报告的七家试点单位之一,并在2011年11月举行的上海国际质量研讨会上荣获“上海企业社会责任推进奖”。近年来,企业相继六次参加上海市和全国性的企业社会责任会,并将社会责任报告公开发表在网上。2016年还荣获上海市连续5次以上单位证书。一路走来,我们有以下几点体会与大家分享:

一、履行企业社会责任,鞭策企业经济发展步伐不断前行

履行企业社会责任是企业核心价值观的集中体现。企业社会责任体现在企业自我约束、自我监督、自我改善、自我提高、自我发展的举措。对一个追求卓越的企业领导者和管理者来说,肩负企业社会责任是历史赋予的使命和企业长期追求卓越的崇高思想境界,是一项对股东、员工、对客户、对社会多赢的举措。当一个企业做到一定规模以后,更应当主动去思考担负企业社会责任的大问题。企业对于社会责任的认知,这几年有着明显的升华。刚开始的时候,认为企业为社会多捐一点钱,做一点慈善事业,这就是企业的社会责任,实际上这仅仅只是一个方面。现代企业的社会责任,是体现企业核心价值观的问题。在思想认识上,我们也是逐步提高的过程,履行社会责任除了思想观念上要提高,要实现“五个回报”,首先要将整个企业的经济效益搞上去,要有经济基础和综合经济实力。近年来企业经济快速发展,小产品做到了大市场,2001年销售额从1.8亿元上升到2016年的16.11亿元,增长了8.9倍;产品产量从2001年的90万台上升到2016年的855.1万台,增长了9.5倍。现在产品在市场占有率为30%以上,实现了汽轿车的散热器风扇产品“三分天下必有其一”,从合资初期的小舢板发展成为小巨人。企业销售收入也是芝麻开花节节高,从2008年开始,每年销售增长一个亿。现在平均每天生产电机风扇总成3.5万台,平均每分钟有73台电机总成下线。企业已经建立了良好的市场信誉,被评为上海市高新技术企业。企业的“顺达”牌商标连续16年评为上海市著名商标。企业是上海通用的优秀供应商。2014年、2015年均获得嘉定新城“最佳贡献奖”等称号,10次获得上海市级文明单位称号。2015年9月3日在北京纪念抗日战争胜利70周年大阅兵时,主席乘坐的大红旗检阅车装备的冷却风扇由本公司提供,为此,“日用人”为之光荣而自豪。实际上国家领导人大阅兵检阅车数量少,责任大,并不赚钱,但是这体现了我们的核心价值观,体现了我们的社会责任,追求的是社会整体效应。

二、履行企业社会责任,激励企业不断攀登质量管理高峰

坚持以用户为中心,推进可靠性工作和标准化工作,进行技术创新、工艺创新,是我们公司不断提高产品质量和用户满意度、培育名牌产品的一条重要举措。强化质量策划、强化质量过程管理和控制,强化质量体系审核工作,制定严格的设计评审和内控标准,逐步实现了可靠性工作标准化、可靠性数据网络化,产品质量实现了从“符合性”向“适用性”升级转型。公司注重现场质量管理,提倡“质量不是检验出来的,而是制造出来的”。推行现场“六S管理”和“六西格玛管理”,开展群众性的“QC小组”现场质量管理和改善活动,对于现场改善好的项目给予奖励,对员工群众改善质量的意见和建议予以积极采纳。追求卓越,公司开展了卓越绩效管理活动和创建市长质量金奖活动,成功地创建为2014年度上海市质量金奖单位,这是上海市质量界的最高荣誉称号之一。2015年10月13日上午上海市政府举行了隆重的授奖仪式。

三、履行企业社会责任,承载着企业稳步提高员工收入的初心

办企业为股东创造利润,天经地义,但不是利润最大化。合营公司努力追求回报股东、回报客户、回报员工、回报供方、回报社会“五个回报”。归纳起来,就是:为股东创造更大的利润空间;为顾客推出更优的产品和服务;为员工提供更好的实现个人价值的平台,为社会奉献更多的真情回报价值。在“五个回报”中,逐步提高员工的收入让员工有获得感,“回报员工”一直是合资公司高层领导者考虑的初心,公司多年来一直在探索,做到“三个不让”:不让一名员工因生活困难而看不起病;不让一名员工因生活困难而使其子女上不起学;不让一名员工因突发原因而无法生活。公司各级领导逢年过节、逢开学,党政领导都会主动上门慰问、家访,把慰问金送到困难员工和家庭手中,送去企业的温暖。公司早在10多年以前就出台了“四大事实”工程制度,即:“补充住房公积金”、“补充医疗保险”、“补充养老保险”、“生病员工内退养”制度,惠及民生,据统计,占员工总数60%以上的员工购买了商品房和公有住房,使员工安居乐业。补充养老保险制度实施,使员工在退休以后除了养老金以外,得到一份额外的补充养老金,退休后“老有所养”。实施了补充医疗保险后,无论是在职员工和退休员工,除了医疗保险外,自费部分企业给予部分报销,使得员工特别是退休员工“看病不难和看得起病”。企业主动承担了退休员工的部分医疗费用,公司退管会每月8日、18日、28日三天门庭若市,退休员工排队报销医药费。这是上海市其他单位并不多见的景象,退休员工们深受感动。公司退休员工每年生日都能收到公司的一份祝福(生日蛋糕),每年可以参加公司安排的体检。这些点点滴滴,反映出企业领导关爱员工的责任理念。内退养制度的实施,让企业中工龄较长、身体较弱的老员工,能够在家里休养,得到一份基本生活保障,共享企业改革的成果。在职员工也因此受到了鼓舞和激励,在工作上百倍努力回报企业,。同时,公司每年为员工增加工资,为企业关键的技术设计、开发、工艺、销售、试验、质保等关键骨干根据工作绩效予以特加工资,留住企业关键核心员工。

四、履行企业社会责任,在追求企业经济效益的同时追求社会效益

公司驻地原先在虹口区凉城街道,企业广开就业之门,帮助街道解决了大量40、50的失业人员,安置他们就业,稳定社会。有的劳务人员向企业赠送了一面锦旗,称赞企业“安置一个人,温暖一家人”。在公司的发展战略布局上也体现了我们的社会责任,不仅开发沿海发达地区,还开发中西部地区。随着企业经济规模快速发展,除了上海嘉定本部以外,还发展了分布在东北地区的吉林长春部级经济开发区、东部沿海有山东烟台地区、西部有四川成都的经济开发区、中部有河南郑州的经济开发区,带动了当地的产业发展和为当地创造了就业岗位。我们招聘当地的大学生和技术工人,并且在当地培养生产和管理骨干,培训他们学习技能,让他们来上海嘉定马陆公司总部培训。他们中有的已经锻炼成为公司的领班、班组长、技术骨干,有的甚至已经培养成为工厂的副经理。随着公司经济的发展,公司未来还将在湖北武汉等地再建立新的生产基地,暨为发展东北、中、西部地区的经济开发区做出企业的贡献,又解决当地就业问题,同时又为公司节约了物流和运输的成本,提高了企业经济效益,实现了企业与社会效益的共赢。

五、履行企业社会责任,加大了催生绿色环保新产品诞生的力度

汽车配件生产一直是竞争性非常强的行业。公司的战略眼光是既要重于眼前的新产品开发和生产,又要考虑长远的发展,要生产出节能、环保的“绿色产品”。为此公司加大投入,引进世界先进的自动化BLDC和ATS等先进生产流水线和引进全自动的机械手设备,提高了设备的能级。特别是BLDC设备的引进,为企业生产具有世界领先技术的无刷电机提供了良好的保障。无刷电机将在不久将来替代有刷电机,这是一次产品的“技术革命”,是企业向社会提供的新型、节能、环保的新产品。2018年将是合资公司建立20周年。未来的上海日用-友捷汽车电气有限公司将通过自己的努力,建设成为亚太地区甚至世界一流的汽车散热器风扇制造商。我们面临着机遇和挑战,但我们相信我们的前途似锦。

六、写好社会责任报告书的几点体会

今年将是公司第七次社会责任,回顾前六次撰写和报告书的过程,主要有四点体会:一是企业高层领导要高度重视亲手抓落实。公司将这个工作放到行政主要工作议事日程,列为行政年度要抓好的行政方针目标中加以分解考核,主要领导亲自召开启动会议,对撰写的初稿亲自过目审核,总经理和执行总经理在上海市工经联会上亲自参加口头。二是的标准要认真学习掌握。尽管我们已经了六次,但我们还是要在撰写前再次学习新标准,撰写人员每年持续参加SAC社会责任标准的培训。按照《GB/T36000-2015社会责任指南》《GB/T36001-2015社会责任报告编写指南》、《GB/T36002-2015社会责任绩效分类指引》标准,分七大板块31个议题来编写。三是组织好一支文笔较好的撰写人员队伍。撰写和企业社会责任不是几个人或者是哪个职能部门的事,而是系统工程,我们组织了一支由人力资源部牵头会同企管办、总经办、党办、产品工程部等组成的综合性撰写队伍,广泛收集信息,构思框架,集思广益,提炼亮点。四是要引入第三方评审机制,充分听取专家的意见和建议。在撰写的过程中,我们还通过企业社会责任中国网,学习其他单位的报告书,取长补短。在初稿撰写完成后,送到上海市质量体系审核中心专家老师审核,听取他们的意见和建议,每年都请该中心专家老师来公司现场审核,力求将报告书做到全面性、完整性、客观性、准确性与标准的符合性。

作者:马宝发 单位:上海日用-友捷汽车电气有限公司

第五篇:国有企业员工绩效管理途径

【摘要】

目前,中国经济已经进入了一个发展新时期,中国已成为世界第二大经济体,全面融入了世界经济浪潮之中,中国国有企业已经开始加入到世界经济的大潮中。论文主要研究如何提高对国有企业员工的绩效管理,通过有效的方法来实现现代化的管理,在提高企业业绩的同时也实现员工个人能力和素质的提高。

【关键词】

国有企业;员工;绩效管理

1引言

在现有的市场经济形势下,每一个企业都要根据自身的情况制定合理的管理方式和运营模式。而这些成功都要建立在员工的劳动之上,只有员工的勤奋劳动和不懈努力才是企业不断进步的核心动力[1]。所以企业管理的最重要部分就是对企业员工的管理。通过对员工的绩效管理,可以有效促进员工的工作热情,从而加速企业的发展。

2浅析绩效管理

绩效管理是现代企业管理的重要方法,它在企业的经营管理中非常重要。绩效管理首先要制定一个目标,这个目标是企业发展的大目标,这个目标要合情合理,符合企业自身情况和行业情况,以及国家和世界的经济形势。在这个大目标之下,制定每个企业每个岗位和每个员工的绩效考核目标。这些具体的目标要考虑岗位实际情况和员工实际能力相结合。绩效管理的主要目的是促进企业发展并且促进员工的个人发展,绩效管理所设定的目标既能使得员工在努力之后可以实现,又不能过难而导致员工的积极性受到打击。

3我国国有企业员工管理特点

中国现在还处于并将长期处于社会主义初级阶段,中国企业迎来了一个高速发展的阶段,但是中国国有企业对于企业和员工的管理还处于比较初级的阶段,而且传统的老旧管理理念仍然存在。员工对于工作的主要认知就是为了养家糊口和维持生计,同时也期望企业有一个好的发展,使得自己能够得到更多的工资和更好的岗位。而对于企业来说,企业的发展离不开一批优秀员工的努力,想要使得员工对于企业更有认同感就要为员工提供更好的收入和岗位。对员工的管理是企业管理工作的重点,把企业和员工变为荣辱与共的一体,使企业和员工同呼吸共命运,从而最大程度实现企业员工的工作积极性与对企业的忠诚度[2]。在这个过程中,应当认识到,良性、友好的沟通能够促进企业与员工之间的关系改善,不良的、不明确彻底的沟通将会破坏企业与员工之间的关系。

4国有企业员工绩效管理中的常见问题

4.1绩效管理认知模糊

由于受传统思想和文化的影响,中国国有企业和企业员工对于绩效管理都缺乏一个明确的认识。企业往往认为绩效管理就是绩效考核,对于工作成绩突出的员工进行奖励,对于工作成绩较差的员工进行惩罚,这就是绩效管理了。往往忽略了其他管理方式,这是企业的认知模糊。而对于员工来说,往往把绩效管理看作对自己的约束,认为绩效管理就是对自己的一种束缚,目的就是督促自己多工作,如果不多工作就会受到惩罚,这也导致员工对于绩效管理没有好的印象,这事实上也是由于认知模糊导致的。

4.2未能建立考核体系

绩效考核是企业管理的一个最重要环节,但是现在企业虽然都建立了绩效考核制度,不过都是为了考核员工的工作来设定的。在现行的考核制度中,往往都是规定对于落后员工进行惩罚,对于先进员工进行适当的奖励。基本很少有奖励制度会以人为本,对落后员工进行帮扶。了解他为何工作成绩相对较差,是由于个人原因导致的,还是由于岗位问题或者某一段时间内的工作难度较大,通过培训或者岗位调整来帮助员工成长,这种只有奖励和惩罚,而没有帮扶的考核制度是不完善的。

4.3绩效管理制度不健全

绩效管理是企业管理的重要工作,涉及的内容非常广泛,所以很容易出现各种各样的问题。因为中国企业发展的时间还很短,管理经验不够丰富,在绩效管理方面也是如此,缺乏行之有效的监管制度。在国有企业实际运行中,经常会发生因为人情来评判员工绩效成绩,因为行贿受贿而更改绩效成绩,而且这种现象有着越来越严重的趋势。特别是在一些国企和家族性企业中,这种现象格外严重。这都是因为缺乏健全的制度,在责任划分不明确,在管理的监督上形同虚设,出现问题是互相推诿扯皮,这些都非常影响绩效的管理。

5国有企业员工绩效管理的有效途径

5.1加强对于企业员工的了解

企业管理者首先要对自身员工有一个详细的了解,在这基础上制定合理的管理制度,主要需要了解的内容涉及员工的生活和工作两方面,例如员工的学历、工作经历、工作能力、业余爱好、家庭背景等。在此基础上给员工安排合适的工作岗位,制定适合的绩效管理制度。对于落后的员工,要充分了解员工是否存在什么困难,并且为他们提供帮助。如果员工是在工作能力上有什么不足,也要制定一个合适的计划,帮助员工提高自身工作能力。

5.2为员工营造合适的氛围

员工之间的适当竞争是一个企业前进发展的动力。员工在竞争时,因为彼此之间都想要获得更好的工作业绩,就会更加地努力和不断提高自己的工作能力。但是竞争要看其是否正当,对于正当竞争我们要予以鼓励,并且为员工的竞争提供合适的环境,但是对于不正当竞争,一经发现一定要严肃处理,坚决制止这种恶性竞争的行为。长此以往,员工们才会采用正当的方法来努力工作和学习,为了企业的发展更加努力奋斗。

5.3建立起完善的管理体系

建立完善的绩效管理体系,为绩效管理提供保障。绩效管理制度是绩效管理体系的核心内容,是对企业绩效管理工作中员工、管理程序、操作细节等的规范,要实现权责的明细化,建立相应的奖惩和问责制度,为后续的绩效管理工作提供重要依据。这样若出现管理的操作细节错误,就会立刻找到相关责任人,提高了绩效管理效率。在薪酬管理方面,将员工的个人薪酬发放与企业的绩效相联系,以激励员工的绩效意识,提高员工完成绩效的积极性,建立完善的薪酬发放体系,根据员工完成的绩效数据和实际情况进行薪酬分配,达到优化绩效管理体系的目的。

6结论

在现代企业管理中,对人员的管理是最主要的问题。中国国有企业员工绩效管理直接影响着企业员工工作的积极性,有效合理的管理制度能够促进员工的工作积极性,为员工营造一个良性的竞争氛围。在企业员工绩效管理制度建立的工程中,管理者要以人为本,从员工的角度出发,充分为员工考虑。对于优秀的员工给予奖励,对于落后员工给予适当的帮助,为员工的长远发展提供有效的途径。只有做到了这些,企业才能有一个良好的发展氛围,企业和员工得到共同的良好发展。

作者:左祥 单位:中国石化天然气分公司

【参考文献】

【1】卓玲,陈晶瑛.中小企业员工绩效管理存在的问题及其对策[J].经济师,2004(3):148-149.

【2】赵涛,李永壮.发达国家企业员工绩效管理特征及启示[J].西北农林科技大学学报(社会科学版),2005,5(4):82-85.

第六篇:企业全员绩效管理思考

[摘要]

人才资源是企业的第一资源。提高企业核心竞争力,建设一流企业,调动全体职工积极性、能动性、创造性,搞好员工绩效管理就显得尤为迫切。如何建立一套适合本企业的员工绩效管理体系,持续不断发挥绩效考核管理工具的作用,是国内企业目前急需解决的问题,也是人力资源管理人员面临的一个课题。通过对全员绩效管理的思路、标准、方式、内容的再思考,不断改进全员绩效管理方式、方法,必将对贯彻公司管理理念、形成企业文化起到重要的推动作用。

[关键词]

绩效管理;全员考核;沟通反馈

1全员绩效管理的基本思路和做法

1.1树立正确的绩效考核管理理念

在全员绩效考核中,要改变传统的方式,加强员工的责任感,树立员工的职业素养,充分调动员工的主动性和创造性,进一步规范和加强全员绩效考核管理工作,持续提升员工个人绩效和组织绩效。通过全员绩效考核,帮助员工改进工作绩效,在企业营造激励员工奋发向上有为的内外部氛围,促进个人价值目标实现。

1.2建立反映企业特点和适合岗位内容的绩效考核标准

在全员绩效考核管理工作中,以落实岗位职责为重点,从工作作风、工作能力、工作绩效三个方面进行标准内容细化,充分、客观地描述考核对象的工作特点,然后设计出绩效考核内容,对考核对象的德、能、勤、绩四个方面进行全面考核。在实施绩效管理过程中,通常将人力资源分成3支人才序列,即经营管理人员序列、专业技术人员序列和技能操作人员序列。根据3支人才队伍的不同特点,分别设计了不同的考核要素,突出考核重点。比如经营管理人员,在政治素质、职业素养、廉洁从业、决策能力、执行能力等方面加大考核权重,使考核标准和考核内容更符合人才队伍的客观实际。

1.3采取360度全方位评估的绩效考核

在实施全员绩效考核中,绩效评估小组通常占20%的权重、部门领导占40%的权重、部门同事占20%的权重,基层单元占20%的权重,共同实施考核,对考核对象进行打分,所有与被考核者发生业务联系的均对其进行工作绩效评价,从不同角度对员工的工作绩效进行全方位评价。360度全方位评估的方法能够比较客观全面地反映出被考核者的工作绩效,体现了考核的公正性。

1.4针对不同层次工作岗位设立差别化的绩效考核内容

在企业中,不同层次的人员在岗位的绩效考核中应该差别对待,例如比较高层次的专业技术人员,主要考核他们的技术能力、培养新人、对工作的认同感,以及在创新方面的研究能力、对科研成果的研制;而对于其他的一些技术人员,则是主要考核在规定的时间范围内的完成情况和完成质量,以及工作的责任感和积极性及进取心,对工作的认真程度。

1.5充分发挥绩效考核结果的刺激作用

将考核结果与员工的晋升及奖惩结合起来,员工的年度绩效考核结果与薪酬分配挂钩,具体办法按相关薪酬分配实施管理规定执行,使考核成为不同队伍序列之间岗位调整、晋升职位、调整收入的主要依据。比如,可以在考核管理办法中规定,对考核结果为A档的员工,在评先评优、专业技术资格晋升、职业技能等级鉴定中,同等条件可优先考虑。薪酬方面,连续2年考核结果为B及以上者,晋升1档;连续4年考核结果为A者(每年考核较好的人员不超过20%),奖励晋升1档;连续2年考核结果为C者(每年考核较差的人员不超过10%),不晋档;对考核结果为C档的员工,当年原则上不得参与评先评优,不得参加专业技术资格评审和职业技能等级鉴定。

1.6采取强制分布法,合理设置员工绩效考核结果比例分布

员工年度绩效考核结果出来后,要在合理排序的基础上,根据当年奖励政策力度,通常分为A(较好)、B(一般)、C(较差)3个档次。其中考核结果为A档的员工比例控制在员工总数的20%以内,考核结果为C档的员工比例控制在员工总数的10%以内。

1.7高度重视绩效考核结果的沟通与反馈,对考核结果的研究分析和改进

考核办法要求单位负责人与员工进行绩效面谈,向员工本人反馈考核排序、分档情况。对年度考核结果为C档的员工,部门领导与员工沟通,就绩效考核中的有关事项分析原因,指出其工作中存在的问题,制订提高措施,帮助员工改进绩效。通过建立员工绩效管理标准,健全考核内容,规范考核程序,员工绩效考核管理体系进一步完善。在考核过程中,实行定量考核与定性评价相结合,组织绩效与员工个人绩效相协调,全面考核与过程跟踪相统一,考核结果与奖惩兑现有机结合,沟通与反馈协调保障,绩效考核效果得到了体现,充分调动了员工的工作积极性,也为企业筛选出了优秀人才资源,为企业未来发展奠定了人力资源基础。

2全员绩效管理中出现的几个问题

2.1部分员工对绩效管理模式不认同

认为绩效管理是企业为约束员工而给他们施的魔法,带的紧箍咒,进而不配合、不理解,甚至抵制。认为绩效考核是给员工下套子,是企业故意和我过不去,所谓的绩效考核纯粹是浪费时间,是人力资源部门没事找事。还有人认为绩效考核不公平、不公正、只是表面形式,不能如实反映员工实际的工作成果,进而对绩效考核不理睬、不配合,抵触情绪非常大。这些不良情绪和消极想法造成了绩效考核办法施行不下去,要取得理想的效果更是难上加难。

2.2定性考核指标比定量考核指标多

在设计考核指标过程中,首先会编制岗位说明书,然后根据说明书进行考核指标设定,工作中要将指标全部量化比较难,只能针对同一性质或类似层次岗位设定相同的考核指标,这在一定程度上产生了趋同效应,影响了绩效考核的客观性。而且,绩效标准有时候在量化细化方面做得不够具体,不便于评估工作的开展,绩效考核内容笼统,考核方法不明确,似是而非,忽左忽右,员工对考核标准的设定就产生了质疑,进而产生不合作的情绪。

2.3考核结果容易受到部门负责人个人偏见的影响

在考核过程中,考核部门人员以及考核部分的领导人平时工作很忙,有时候对日常的考核方案和考核办法未能完全的领会,而且对于员工的平常表现未能有效的记录,没有一定的参考标准,往往只能凭借别人的评价以及自己的印象进行决定。但是这种人脑中的印象是对各方面的因素,这种情况的不确定性很大,从而导致了评价的随意性。述职报告和工作总结属于个人自己撰写的材料,并不能客观地反映员工的真实情况。这时候,人际关系、情感因素、个人评议甚至起了主要作用,这就使得绩效考核失去了客观衡量尺度,评先树优变成了论关系靠人缘,有的决策者为了搞平衡,先进典型轮流坐庄,影响了考核结果的公正性。

2.4没有建立良好的监督与反馈机制

在建立绩效考核管理办法中,忽视了建立绩效考核投诉渠道,导致员工对绩效考核结果提出质疑,或者受到不公正的评价时无处投诉,无处辩解,无法主张自己的权益。绩效考核评价结束后,也没有人真正对绩效考核结果进行回顾分析,导致部门领导在考核中随意滥用权力。部门负责人有时候在主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给员工,考核成为了部门负责人手中的大棒,考核激励作用大大弱化。

3对今后开展全员绩效管理的几点思考

绩效管理是企业管理者确保员工工作活动以及工作产出,能够与组织目标保持一致的过程。绩效评价主要包括三个主要步骤:界定工作本身的要求;评价实际的工作绩效;提供反馈。首先,界定工作本身的要求意味着确保和被考核者在工作职责和工作标准方面达成共识。其次,评价工作绩效是就实际工作绩效与第一步所确定的工作标准进行比较,在这一步中就需要用到正确的尽可能客观的可衡量工作绩效评价方法。最后,工作绩效评价通常要求有一次或者多次的反馈沟通,在这期间就工作绩效和进步、不足等情况进行讨论、交流,为促进个人的发展还要制订必要的人力开发计划。

3.1要对新形势下开展员工绩效管理在企业决策者、被考核者之间形成一套可共同接受的考核意见

员工是绩效管理的主人,拥有绩效并产生绩效的主体。有效的绩效管理,不仅能激励员工的绩效改进和提高,还能让员工身心愉快,获得成就感,保持高昂的斗志,充分挖掘人的潜能,实现企业和员工和谐发展。绩效管理不是紧箍咒,不是套子,是发现问题、解决问题的管理工具,是就工作岗位要求、职责目标及工作成果等问题一起努力的过程。在绩效实施过程中,在事实的基础上评价员工并及时反馈,制订绩效改进计划,帮助员工改进绩效中的不足。

3.2正确认识绩效考核的实质

工作绩效评价对于改善员工工作积极性起着十分重要的作用,员工希望得到关于自身干的如何的反馈,而工作绩效评价正好提供了一个这样的机会。同时也应认识到,绩效考核是一项复杂细致的工作,要认真抓好绩效目标设定、检查考核、绩效反馈3个环节,既要为公司、单位各项任务完成提供保障,又要切实帮助员工找到提高绩效的措施,真正体现对员工的关心,在单位内部形成人人关心绩效,努力提高绩效的良好局面,这才是绩效考核的实质。

3.3在考核评价中选择合适的评价者对于考核工作来说是至关重要的

实践证明,合适的绩效评价人选是最能准确对员工的业绩做出真实、客观的评价的人。合适的绩效考核评价人选包括以下五类人,即直接主管人员、部门同事、被考核者本人、下级和工作绩效评价委员会。(1)直接主管人员对被考核者承担着直接的领导、管理与监督责任,在观察和评价下属人员的工作绩效方面也占据着最为有利的位置,对评价的内容较为熟悉,对下属人员是否完成了工作任务,完成质量如何、是否达到了预定目标等实际情况是最为清楚的。(2)本部门同事与被考核者共处一室,与被考核者因工作关系联系也是最多的。大量事实已经证明被考核者的同事对他工作的评价可以有效地做出工作绩效完成情况判断,甚至能够预测出他将来能否在某些方面获得成功。但他们在参与考核评价时,常受人际关系状况的影响,可能会存在一个相互“吹捧”的问题,比如提前通气、刻意拔高,相互将对方的工作绩效评价得很高,失去了客观准确的原则。所以在绩效考核中,同事的评分一般不宜过大。(3)公司绩效评估委员会。运用多个评价者来进行工作绩效评价有许多优点,尽管不同的评价人可能会因为各种偏差而得出不同的结论,但多人评价所得出的综合性结果却可能比单个人评价所得出的结论更可信、更公正和更有效。(4)下级评价。下级人员以不记名的方式参与对被考核者的绩效评价,有利于反映出被考核者不易发现的问题,有利于被考核者对自身工作方式方法进行自省。

3.4界定工作要求,制定岗位说明书是实施员工绩效管理非常重要的起步工作

职位说明书主要包括两个部分:一是职位描述,主要对职位的工作内容进行概括,包括职位设置的目的、基本职责、组织图、业绩标准、工作权限等内容;二是职位的任职资格要求,主要对任职人员的标准和规范进行概括,包括该职位的行为标准,胜任职位所需的知识、技能、能力。没有岗位说明书,绩效管理就无凭无据,就只能是空谈,无法真正实施,更无法取得理想效果。

3.5建立良好畅通的绩效管理沟通渠道

良好畅通的绩效沟通渠道有助于管理者及时了解员工的工作状况,管理者能得到被考核者所关注的问题,对于员工来说可以得到有效的帮助并且及时的改进,使自己的问题和困难得到领导的关注,并且不断地改进自己的不足。而且,绩效沟通也是一个识别人才,发现人才的过程。比如,某公司部门处室可以实行例会制度,员工例行性的汇报自己的工作情况以及下周的计划,让领导及员工了解自己的工作情况,并且有人进行记录,这样为考核提供了依据,并且员工之间也可以相互学习,取长补短。

3.6要建立绩效考核投诉制度

企业应该建立绩效考核投诉制度,这主要由公司的管理者、绩效主管以及一些专家建立评估小组,主要是考察绩效工作、指导考核意见,纠正考核中的不足和偏差。消除考核评价中存在的“晕轮效应”、居中趋势、偏松或偏紧倾向等问题,为绩效考核的客观公正提供保障。如果有员工对年度绩效考核结果有异议,可以书面形式提出意见,经绩效评估领导小组研究处理后,将处理结果向员工反馈,达到客观公正。员工绩效管理是企业的生命线,面对激烈竞争的市场环境,建立完整、系统的员工绩效管理方法和系统,坚持年度考核与日常考核、绩效考核与素质测评相结合,客观公平评价员工的工作业绩、能力和态度,全面有效地管理员工绩效。通过有效的员工绩效管理,挖掘员工潜力,将人这一企业最宝贵的资源的作用充分发挥出来,从而提升企业的核心竞争力。

作者:徐君琪 单位:青岛炼化公司

参考文献:

[1]狄海涛.山东济宁检验检疫局创新完善绩效管理考核工作[N].中国国门时报,2016-08-08(002).

[2]王阳.员工绩效考评存在的问题与对策[J].企业改革与管理,2015(7).

[3](美)劳伦斯•S.克雷曼(Lawrence•S.Kleiman).人力资源管理[M].北京:机械工业出版社,1999.

[4]容心怡.关于公立医院实施绩效预算管理模式的探讨[J].财经界:学术版,2014(8).

[5]孙琳琳,孙佳琳.浅谈我国中小民营企业绩效管理的问题[J].中国商贸,2011(3)