【摘要】公立医院传统的绩效管理制度已逐渐难以适应新形势下公立医院发展的要求。论文针对公立医院结算中心绩效管理存在的问题与挑战，提出了结算中心绩效改革的思路与举措，对于调动工作人员积极性、提高财务部门整体效率、推进公益服务工作开展和构建和谐医患关系具有重要作用。
【关键词】医院；绩效管理改革；收费窗口
1引言
现今社会，医院更侧重于对临床、医技等对医院发展起重要作用的核心科室的管理，但随着医院的发展和规模的不断扩大，职能部门的保障作用不断增强，结算中心作为医院的重要窗口服务部门，在保障财务安全高效运行、体现医院公益性和维护良好社会形象方面具有重要战略地位。医院应该加强对结算中心门诊收费、住院收费等工作人员的绩效考核方面的重视，从日常工作中规范结算中心收费窗口员工的工作流程，努力提升收费员工的整体素质及服务质量，从而使患者得到更贴心的服务及更好的就医体验，从而提升医院的总体形象。
2我国公立医院结算中心绩效管理存在的问题与挑战
第一，医院的管理层对收费窗口的绩效管理重视度不足。几乎所有医院都更为重视与患者有直接接触的门诊部、手术室等科室，花费大量的人力物力去聘请技术一流的医务人员，对医务人员的绩效考核管理也是相当重视，从而不断提高医院的医疗服务质量、知名度及经济效益[1]。医院的管理层对收费窗口员工的绩效管理重视度不足，容易导致收费窗口员工对自身的工作也没有引起足够的重视，体会不到自身工作的重要性。第二，现行绩效工资分配模式存在诸多弊端。医院结算中心现行的绩效工资分配模式存在结构单一、标准失衡、涵盖面不全、激励不足等弊端。首先，现行的绩效考核机制结构单一，仅以某一单一指标作为员工个人工作量的计算，容易导致收费窗口员工倾向于办理有绩效工资的业务，对于其他业务重视度不足，服务质量不佳。其次，现行的绩效考核机制标准失衡，绩效工资的计算方法缺乏科学、合理的依据，导致出现不同的员工付出同样的努力，最终却得不到一个公平的待遇的情况。然后，现行绩效考核评价指标涵盖面不全，没有充分考虑员工实际工作时间、业务办理效率、患者满意度等因素，无法实现对结算中心收费员工的总体评价。最后，医院的管理人员对结算中心收费窗口服务人员重考核，轻激励。第三，通过绩效管理激励收费窗口服务质量的潜力有待提高，优化绩效指标的意识有待提高。现行的绩效工资分配机制没有将收费人员的服务质量与收入挂钩，通过绩效杠杆提高收费人员的服务质量的潜力有待提高。管理层主动管理收费科室，优化绩效考核指标的意识有待提高。多数医院没有成立专门的领导机构对收费员工进行绩效考核，也没有就考核指标进行深入探讨，使得绩效考核制度推行困难。员工的实际工作时间、工作效率、患者对收费人员的服务质量评价等指标是影响收费窗口工作人员服务质量的重要因素，但现行的绩效考核制度却没有将这些指标纳入考虑范围，管理层也缺乏优化绩效考核指标的意识，导致绩效考核制度的激励效果不佳。
3公立医院结算中心绩效管理改革思路与举措
3.1结算中心绩效管理改革思路
3.1.1改革目标
打造公立医院结算中心绩效管理“新模式”。改革要秉承“以人为本”的根本原则，以树立良好的服务理念和服务意识为导向，既服务于医务人员，又奉献于病患及家属，把提升服务对象的满意度作为改革首要目标。充分听取结算中心员工的意见，改革目标的设定、评估方法的选择、反馈机制的建立，都要逐项逐步的制定，形成“以员工为本”的全新理念。
3.1.2改革原则
绩效优先，兼顾公平。坚持按劳分配、多劳多得，向一线优秀员工倾斜，努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性，激发内部活力，提高员工的主人翁意识。总量控制，二级管理。绩效改革最重要的一点是进行上限核定、总量控制。在核定的总量限额内，实行分级管理。强化激励机制。根据不同业务性质和特点，分类制定考核办法，以考核结果作为收入分配的主要依据。平稳过渡，有效衔接。管理人员实时跟踪员工薪酬水平，做好测算评估工作，准备相关预案，确保绩效改革平稳推进。
3.1.3改革方法
第一，综合指数法。基于结算中心业务量大、劳动强度高、工作重复率高、工作周期长的职业特点，经研究，拟采用综合指数法对员工工作量进行核算，建立绩效考核机制。综合指数法是指在确定一套合理的绩效指标体系的基础上，对各项绩效指标个体指数加权平均，将各项绩效指标转化为同度量的指数，用以综合评价绩效的一种方法。第二，指标体系建立。结算中心现行的指标体系存在结构单一、标准失衡、涵盖面不全、激励不足等弊端。此次改革中，应综合考虑改善这些缺点，建立以出勤率、工作量、服务满意度等方面为考核重点的指标体系。第三，收集指标数据。为使数据客观、公正地反映员工真实工作量，管理人员要采用科学、合理的方式方法收集和统计指标数据。建议引入信息化手段，协调相关部门利用信息系统进行数据收集整理。第四，指标权重设计。为防止出现凭工作经验而决定权重系数比例的情况，经过综合考量，决定引入时间概念作为权重系数。该系数能够最大程度地保证客观、公正。
3.1.4改革机制
内部公开机制。指标权重比例经测算后，应在科室内部公示，如条件允许可考虑把测算数据公开。跟踪更新机制。要打破以往相对固化的惯性思维模式，认识到没有“以不变应万变”的绩效管理制度，建立与时俱进、即时更新的指标权重体系，让指标活起来、比例动起来[2]。
3.2结算中心绩效改革创新举措
3.2.1全新量化标准
摒弃以往的量化标准，引入时间因素作为“唯一”衡量系数，利用综合指数法将反映员工作强度的指标联系起来，综合分析计算，建立起一套行之有效的绩效考核体系，在兼顾效率与公平的基础上，达到激励目的。
3.2.2建立正负激励机制
正激励和负激励相互依存、相互补充，二者缺一不可。因此，在下一步管理中，建议考虑推行正激励的同时引入负激励，辩证地将正负激励机制结合起来应用，发挥出最佳效用。
3.2.3革新用人机制
实行绩效改革之后，员工工作指标将彻底量化细化，为管理人员衡量员工工作能力提供有力数据支持。
3.3建立健全长效机制
3.3.1监管机制
根据考核结果，定期评定员工业务水平。对消极怠工的，进行批评教育；对于业绩良好、态度积极的，进行奖励表彰。
3.3.2反馈机制
坚持听取员工意见贯穿于绩效改革全过程，实时科学调整绩效考核体系。有效保证绩效考核体系能始终代表广大部分员工利益，形成管理层和基层的良性互动，打造共赢局面，为维护医院社会公益性做出更大贡献。
3.3.3调控机制
充分利用绩效指标权重比例的杠杆调控作用，解放管理人员的“双手”，使其从基层的繁杂工作中解放出来，能够把更多的精力投放在管理层面，建立完善更多行之有效的管理制度。
3.3.4竞争机制
合理绩效考核体系的运用，将使得员工中存在较强的竞争关系。从根本上提高了员工工作的积极性和创造性，督促其不断提高工作效率、改进工作方法、改善服务质量。管理者需要注意保证公平、合理的竞争环境，防止出现恶意竞争的情况，减少内耗现象，引导员工向医院公益性主体目标努力，打造良性竞争环境。
4结语
医院结算中心门诊收费和住院收费的服务质量的提升不仅在于各种政策的制定与实施，更在于收费窗口管理人员和收费员工的共同努力，共同针对现实问题进行改正，共同探讨绩效考核指标的构建，总结经验，更好地运用到日常的工作实践中去。
【参考文献】
【1】王美英.公立医院落实质量与效率互动绩效评价体系的实践与体会[J].中国医院,2018(04):68-70.
【2】罗劲松，袁明，倪顺康.某医院门诊楼开办费项目绩效评价工作实践与思考[J].现代医院,2015(11):127-129.
作者:刘仁昭 单位:山东大学第二医院计财部