摘要：基于国内经济下行压力加大及钢铁企业产能连续严重过剩的客观现实，进一步加剧国内市场萎缩、钢材价格指数及炉料相关产品持续走低、行业亏损面不断扩大、期间财务费用上升、企业分化日益严重。兼之张家口作为无矿市和无钢市的未来发展定位，炉料公司同样遭遇前所未有的严峻挑战。为积极应对和主动破解企业自身生存与发展难题，炉料公司需直面自身困境和市场行情，与时俱进，创新驱动，立足自身人员、技术及区域资源优势，成立公司绩效考评委员会，以产线为中心，整合资源，实现直面市场的产线小微化经营，开启产品企业化向社会化转换的新格局。旨在创新驱动，以产线专业化谋求市场绩效最优。
关键词：创新驱动；供给侧改革；产线承包；激励机制
自2015年以来，张家口龙凤山炉料有限公司（本文简称炉料公司）紧紧围绕“市场”和“产品”两条线，深入开展降本增效、提质增效及拓展市场渠道三大攻关项目，以“稳产增效、降本增效、提质增效”为重点、以“增盈”为目标，基于人本理念，积极践行以产线为独立市场单元经营管理模式，通过以利润核算考核为核心的绩效考核机制，从各单位整体目标出发进行量化考核，增大效益指标的考核权重，发挥各产线单元的生产主动性和积极性，促进了企业全力推进产品升级、结构调整，为有效提升企业综合竞争力打下了坚实的基础。通过三年运行，在产线市场单元内部、以及市场单元与公共服务平台之间，建立健全以经营业绩指标为重点、以价值创造为导向的业绩考核体系，并进一步突出了企业、股东与市场三位一体和谐共生的格局，经济效益显著。
一、基本构想与实施原则
1.管理思维
整合思想，统一市场定位，始终对产品质量抱有危机感，预期用谨慎态度管控产品并服务于市场，且逐步形成具有特色的企业文化，根植于人心。
2.实施原则
一是基于“公开、公平、公正”的阳光理念，在产线与核心岗位全面开展竞聘上岗制，确保能者上庸者下，并以产线为核心，以构建产销研一体化的独立市场单元，使其成为直面市场、聚焦产品的价值创造中心。二是坚持需求驱动和价值创造导向，赋予市场单元较大的资源配置权、经营决策权和自主分配权，使之真正成为企业资源的配置中心、产品经营的责任主体。三是保障每一条产线都有自身独特的市场定位、产品定位和客户群定位。四是基于产线专业化管控思维，多措并举，谋求市场绩效最优。
3.提升企业绩效管理是发挥企业主观能动性的现实需要
面对现状，炉料公司主动适应经济发展新常态，准确把握行业发展新趋势，提升自身能力，谨慎且理性地看待市场，更加清醒地认识自身，通过谋求自身的改变去适应客观环境的急剧变化。积极实行以产线为独立市场单元经营的管理模式，推进实施以产线作业区利润核算为核心的绩效考核分配管理办法。从各产线单元整体目标出发进行量化考核，增大效益指标的考核权重，给予各单位一定的生产自主性，发挥各组织单元的生产主动性和积极性。
二、创新管理机制的相关实质性举措
1.建立健全以HR人力优化配置与产品产线考核为导向的管控机制
在以市场化运作的前提下，立足企业生存与发展实际，并基于历史沿革，自2015年实施产线承包并伴随机构精简，通过去科级职数和编制外人员，把优秀人才配置到产线上，借助指标、待遇、承包等杠杆驱动，实现合理的内部人才交流，并由人才转换为生产力，进而实现刚性指标。通过科学、高效设置岗位用工，激活并建立内部人员交流长效机制，确保每一名员工、每一名股东为保障企业长周期运行和高效作业而建言献策，并享有高度的主人翁话语权。
2.创新驱动，建立健全以产线作业区利润为核心的绩效考核分配机制
（1）细化作业区指标分解和成本核算，为公司实行产线承包夯实基础。（2）各产线执行以产线利润为核心的绩效考核，实际考核指标与承包的产线利润完成情况挂钩。（3）产线具有相对独立的决策权、用人权、分配权。基于产线中心，以产线为核心，促进产品提档晋级。通过选择资源、配置资源，实现产线小微化经营。（4）加大新品种开发力度，系统完善产线市场定位、产品定位和客户群定位，按照“四大支撑体系”建设要求，强化措施整改，在质量提升、产品销量等方面实现全方位赶超。同时积极发挥每条产线专家、工程师的作用，提升全过程管控水平。（5）以客户结构调整、推动产品升级，抓好对客户的市场技术质量服务工作，满足客户多样化、个性化需求，提高用户满意度。
3.基于思想变革，谋求企业转机与生机
伴随河钢宣钢转型发展，企业开启产品企业化向社会化转换的进程，自我救赎，并广泛宣讲内、外部环境和企业自身形势，将思想统一到“不等不靠不要”的高度，自主创业，自谋发展，旨在将“保生产发展和保和谐大局”作为企业长治久安的一项战略态势予以定位。通过直面市场，将长期战略规划与年度计划分解至每一个部室、每一条产线，产线则通过内部激励机制搞活绩效分配权。
4.降本增效，实施费用承包
一是以市场化重提邯钢经验，体制变活力，消减过高成本，形成竞争优势。通过累计计费，自我评价，并实施综合利益驱动。买方市场下，以单位价格成本优势保生存，如对某产线开展调研，将总费用比原来降低8元，最后经论证后折中按降低6.5元予以成本考核。如2018年年初对钙业公司采取市场化运作、自主经营的承包方式，在职工完成任务的前提下，首先确保职工不低于2017年的收入水平及其他福利待遇。考核利润指标，完成指标得年薪收入标准17.69万元。亏损时，班子成员等额承担，超利润时，按超出部分利润的30%提取奖励，作为工资增长，班子成员及职工增长幅度不超过10%。在运作过程中，当无力自收、自支时，领导成员集体自行辞职，服从公司安排。对电石灰实验按重点工作考核，从源头上保证镁质白灰及其他相关产品质量。考核期限：2017年12月22日—2018年12月21日，财务部负责考核，按月考核，季度兑现，年终累计计算。二是打造产线竞岗平台，如参照市场机制，对于同类型的产线形成竞争，进而实现内部科级的合理流动。实践证明，有竞争性的产线才是好产线；将竞聘放宽到每个职工，给予优势发展和创业平台。先由部分试点，后扩大范围，使之形成产线良性竞聘。并引入公平机制，实现阳光化竞争。三是以外向型产品保供为基准，实现产品的社会服务态势。未雨绸缪，基于河钢宣钢转型发展，伴随服务主体缺失而进一步提升服务水平，内部保供外部保销，并积极拓展社会多元，各产线设定外销任务，主动应对市场机制。由原低成本到物美价廉社会化转换，以质量、成本、价位为关键绩效指标取信社会和市场。思想变革，产品社会化转化，以社会化需求为拉动式或推动式需求。精益生产组织，精工出精品，提升工艺装备。四是真正实现由卖产品转变为卖服务，并衍生为市场化运作大格局战略且固化为常态。
三、效益分析
在过去的三年间，炉料公司紧紧围绕“市场”和“产品”，积极拓展以产线为独立市场单元的经营管理模式，在全力推进产品升级、结构调整过程中，稳步实现企业综合竞争力的全面提升。通过实践，以产线作业区利润为核心的绩效考核分配机制取得了良好的效果，进一步彰显非钢单位与非钢创效单元的市场化主体地位，大力推进企业非钢产业科学、健康、良性发展。2016年-2018年，炉料公司通过创新驱动，大力推行以产线专业化为导向的市场化绩效作业管控，实现利润总额约1700万元。
四、结束语
无论是经济发展的新常态，还是宏观经济的深度调整，其实质就是“去产能化”和淘汰落后，根本目的就是解决产能过剩。当前钢铁行业的许多迹象表明产能过剩的问题依然没有彻底解决，所有企业都不会轻言退出，都在绞尽脑汁采取不同的手段努力增强自己的生存能力。这就意味着，钢铁行业的“调整期”将会持续更久，钢铁企业若想高质量发展，就必须进行重大变革。为此，炉料公司建立了直面市场的体制模式，理顺管理机制，优化管理流程，提高效率效益。2019年，河钢宣钢为加快产品提档晋级步伐，提高企业市场创效能力，公司开始在轧线试行产线承包机制。与此同时，为充分发挥分配机制的导向和激励作用，引导各单位实现由生产型单元向生产经营型单元转变。构建以产线利润核算为核心的考核管理体系，协同公司改革发展同步管理提升。事实证明，一切以市场与社会化需求为重构产业链延伸方向和创效单元，经济效益与社会综合效益及政治生态显著，且管理主旨与管理思维具有广泛社会借鉴性，且极具可复制性、可推广性与可借鉴性。
参考文献
[1]胡荣.企业知识共享与产品创新绩效的关系研究——以市场动态性为调节变量[D].南京师范大学，2016.
[2]周琳.基于创新驱动发展战略的企业创新绩效研究[J].经济问题，2015，（5）：130-135.
[3]欧阳峰，曾靖.基于主成分——粗糙集方法的战略性新兴产业创新驱动绩效评价——以战略性新兴产业上市公司为样本[J].工业技术经济，2015，（12）：30-39.
作者:韩金曦 单位:河钢宣钢转型发展部
