1指导思想
以该矿全面预算管理为指导，推行“成本指标测算分解、规范流程、控制过程、落实责任、绩效考核”的闭合管理模式，严控材料消耗定额、费用定额、劳动定额，根据生产计划科学编制成本费用计划，把各项经济指标分解落实到各职能、业务部门-区（科）-队（班组）-职工，明确责任、联责奖罚，逐级分担成本压力。
2精细化管理原则
①矿党政一把手亲自督战，其他副矿职领导围绕中心，服务大局，各职能、业务、生产部门落实措施履职尽责，全力推进精细化管理，确保实现精细化管理总体目标。②落实各管理、职能、业务部门职责，严格奖惩、行政通报，提高执行力。③以“全面预算三级目标成本责任管理”为核心，建立“三级精细化结算机制”激活该矿精细化管理体系。④构建“全面信息化管理平台”，促使该矿三级机构扁平化管理，快速公开运行。⑤严控工资、单项奖的构成比例，精算成本费用，细化全矿资金管理，使有限的资金运行科学有效、监控到位。⑥创新工资动态分配机制，调动职工参与精细化管理的积极性，建立精细化考核和内部精细化结算，各单位结合月度工资会结算板块重组内部结算程序。⑦突出“岗位作业价值”，提高职工劳动效率、降低成本的积极性，以链式考核、服务价值、绩效考核提高成本费用管理水平。⑧为统一奖罚尺度，避免重复考核，确定企管科为全矿考核主管部门，建立“一体化”绩效考核体系，组织有关职能、业务部门将各类考核纳入考核体系，各考核部门按照2014年《官地矿经营业绩考核评价办法》等三个管理办法要求制定分管部门的具体考核办法，报送精细化管理领导组办公室审核、备案。每月报送企管科考核结果，企管科在月度绩效工资考核会通报考核情况，生产矿长审核，矿长批准后，企管科按规定集中管控、分步执行。⑨构建全面预算与生产技术有效结合的管理体系，形成“边算边管、边干边算”的三级目标成本技术管理体系。⑩加大物资回收复（调）用、修旧利废、自制加工力度，联责奖惩再投入过程控制。
3精细化管理体系
核心为“瞄准一个目标精细化管理、成立九个工作组、创新结算机制、夯实十三项基础保障工作、管控三个中心、坚持三项原则、强化五项措施、建立信息化管理平台”。
3.1瞄准一个目标“精细化管理”
以“精细化”管理引领该矿由安全生产型向安全生产经营型全面转变。全矿井下、地面、后勤等单位逐步全面纳入精细化管理结算体系。
3.2成立九个保障组织
①全面预算管理工作组。②工资考核工作组。③内部银行管理工作组。④经营联审管理工作组。⑤物资费用管理及考核工作组。⑥定额管理工作组。⑦成本工程管理工作组。⑧外委队组管理工作组。⑨区（科）队精细化管理工作组。
3.3创新结算机制
工资精细化管理结算是对各职能、业务部门-区（科）-队（班组）-职工的收入、支出及工资指标进行核算。三级精细化结算是该矿精细化管理的一部分，是实现该矿各单位之间以内部各项测算指标价格计量的产品或服务进行结算的手段，关系着精细化管理能否正常运行及运行的效率效果问题。内部精细化结算根据结算主体的不同特点，结算方式分为三种：采掘开直接结算、主导工序与辅助工序之间的链式结算和单项工程结算。
4项目建设规划
4.1制度化管理
项目建设标准：建立健全官地矿制度体系，以官地矿生产实际修订安全、生产、经营、质量等方面的管理制度。安全管理制度由安监处负责组织建立健全；工序影响管理制度由矿调度室负责组织建立健全；经营管理制度由企管科负责组织建立健全；生产、质量管理制度由生产科负责组织建立健全。
4.2规范化管理
项目建设标准：建立官地矿标准体系，以具体生产工序为起点，制定工作标准、技术标准、管理标准和安全、生产、技术、质量、经营管理等业务流程。①工作标准、技术标准由生产科负责组织建立健全；②管理标准由企管科负责组织建立健全；③安全、生产、质量和经营等主要岗位职责、业务流程由劳资科负责组织完成，各相关部门要积极予以配合。
4.3定额管理
项目建设标准：建立健全定额（单价）管理制度及其程序，根据官地矿生产实际对现有的定额体系进行分析、修订、完善，覆盖所有的可控成本费用，实现精细化管理。①劳动定额（定价）由劳资科负责测定、修订、。②物资定额（定价）由生产科、机电科、供应科负责测定、修订、。③能耗定额（定价）由机电科负责测定、修订、。④资金定额（定价）由财务科负责测定、修订、。
4.4信息化改革
项目建设标准：构建涵盖生产、供应、机电、劳资、设备租赁、财务管理、内部精细化管理信息系统，系统具备统计、分析、核算、结算、等功能。由精细化办公室负责组织完成，其他相关单位要积极予以配合。各项目负责人及责任单位负责人要切实负责按时间节点完成分配任务，以完成任务时间为标准，经验收达标的单位，按贡献大小进行考核、通报。各单位要成立精细化小组，明确精细化责任人，细化本单位各项指标，明确进度，落实责任，建章立制，确保生产任务的完成和精细化的良好运行。
作者：朱红英 单位：山西焦煤集团有限责任公司官地煤矿企管科
