【摘要】运营管理是为了提升运营管理水平，提高运营效率和质量，助力医院精细化管理。过去的科室运营是由主任、护士长自行管理的，财务科对科室运营管理进行干预可有效填补科室主任、护士长财务管理和运营管理方面专业知识的不足，提高科室运营管理效率。本文以某科室为例，将各项指标从人力资源维度、医疗维度、财务维度进行整理分析，指出科室运营过程中出现的问题并制定改善建议，为提升科室运营管理水平，打造精细化管理医院提供数据支撑。
【关键词】运营管理;科室;医院;精细化
根据《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》(国办发〔2017〕67号)健全财务资产管理制度的相关要求，确保经济活动合法合规，提高科室运营效率、加强运营管理水平，以此来助推医院精细化管理水平。
1研究方法
1.1选取标本科室
先选出一个“标本科室”，按照多种方法对该科室所有运营指标进行多维度分析，日后的运营管理流程和质量均以“标杆科室”作为参照。在标本科室的选取上，采取自愿报名的方式。首先通过问卷对医疗科室主任、护士长进行调查，然后从报名的科室中进行选取，最终选取病种、手术等项目较全的科室———A科室。A科室是外科医疗科室，在全院医疗科室中患者量和手术量较多、高级教授较多、科室员工积极向上、学习氛围较好。
1.2科室运营管理分析维度及指标
科室运营管理分析的维度包括人力资源维度、医疗维度、财务维度.
2医院运营管理存在问题
2.1科室管理者不清楚
科室运营状态主任、护士长从未对科室运营指标做过系统、全面的分析，管理者不清楚本科室运营状态，这种粗放式的管理不符合现行医院的可持续发展需要。
2.2科室管理者只关心医院重点考核指标
从平时科室管理者的管理来看，关注的都是医院重点考核的指标，如药品比重、床使用率等指标，其他的运营指标可以说从未了解过。
2.3全员缺乏运营管理意识
全员缺乏科室运营管理意识，科室及医院层面没有大力宣传、倡导科室运营管理的重要性。运营管理与每位员工息息相关，提高运营管理水平，会提高医院的经济效益，也会提高个人的绩效水平。
3科室运营分析及建议
根据《管理会计基本指引》(财会〔2016〕10号)对财务和业务融合，管理会计工具方法、管理会计报告等相关要求，对A科室2017年9月至2018年2月的数据通过运营管理工具，采用比较分析法、比率分析法、因素分析法、趋势分析法进行分析［2］，找出了以下几个问题，对此提出了可行性建议及改善措施。
3.1从人力资源维度分析
A科室共11人，具体情况见表2。男性6人、占比为55%，女性5人、占比为45%;主任级别2人、占比为18%，副主任级别6人，占比为55%;主治医师1人，占比为9%;医师2人、占比为18%。从年龄结构来看，60岁以上人员占9%、50～59岁占46%、40～49岁占18%、30～39岁占27%，50岁以上的人员占比超过了50%。从数据可以看出，该科室年龄结构偏大，应尽快培养新生力量，技术力量应趋向年轻化、更加合理化，以此来满足科室可持续发展的需要.
3.2从医疗维度分析
病床使用率=平均病床工作日×平均开放床位数/平均开放总床位数×30。A科室病床使用率波动较大，平均床使用率也较低，2018年1月份达到102.6%，2017年10月份仅为57.5%，平均床使用率为79.1%(见图1)。影响病床使用率的因素有病床周转次数、医疗资源配置、医疗技术水平低等［3］。从该科室的患者结构来看，患者病情相对较轻，所以住院时间短，病床周转次数也就高;该科室住院患者量少，受医疗技术水平低下的影响;科室的疾病发病有季节性、患者量也受季节性因素影响，因而病床使用率波动较大。从以上分析来看，科室应提高医疗技术，同时为不造成资源浪费，加大病人收治力度，充分利用有效的空间，来提高医疗质量从而有效利用医疗资源.
3.3从财务维度分析
A科室门急诊人均医药费用平均为173.9元，住院人均医药费用平均为8142.7元，总体上医药费用水平稳定合理。从财务维度分析来看，该科室收入结构不合理、住院收入波动大、手术收入低、固定资产净值率低的问题较为突出。
3.3.1收入结构合理化。从A科室收入结构来看，门诊收入占39%、住院收入占61%。药品收入、卫材收入占比为40%，检查化验收入占比为27%，手术收入、治疗收入、挂号收入、诊察收入占比仅为28%.科室收入结构上的问题不是太严重，但也不利于科室的可持续发展，也不符合城市公立医院改革的发展要求。2017年9月开始，我院取消了药品加成，执行了新医疗服务价格收费标准，为了让科室正确执行新政策，也为了提高科室经济效益和及时调整收入结构，财务科对科室医务人员进行了新医疗服务价格收费标准培训，培训主要内容有价格下调部分、价格上调部分以及物价改革前后的对比。在了解新物价标准情况下，科室才能真正做好收入结构调整，下一步科室应调整收入结构，即降低药品、卫材、检查收入，提高诊察、手术、治疗收入等体现医务人员技术劳务价值且含金量较高的医疗服务项目［5］。鼓励科室人员不断学习提升自身业务水平，提升诊断能力和治疗水平，提高医生的劳务技术价值，让医务人员回归临床，为患者服务［6］。
3.3.2住院收入影响额因素分析。通过2017年9月至2018年2月数据分析，该科室住院收入波动较大，用因素分析法(连环替代法)对科室住院收入影响额进行了分析。基期和报告期的数据选取了差距较大的2017年10月和2018年2月的数据.
3.3.3手术人次多、手术收入低。次均手术费用=手术收入/手术次数，A科室手术人次较多，在全院也是处于领先地位，但手术收入占医疗收入的比重低。科室手术人次多，手术收入少，说明次均手术费用低(见图3)，也就是说科室一、二级手术较多，三、四级手术少。科室应通过进修学习，开展新技术、新项目等措施，提高手术等级，多开展三、四级手术，不断提升医院的服务能力和服务水平，这样不仅能为科室乃至医院创造经济效益，也会方便患者，吸引更多的患者就诊.
3.3.4固定资产净值率低。固定资产净值率=固定资产净值/固定资产原值×100%，A科室的固定资产净值率低于16.7%，其中10年以上的专用设备占比为38%，7～10年的占比为26%，6年及以下的占比为36%。科室固定资产净值率低，说明科室设备陈旧，为医院服务的时间短，发展潜力小。该科室应适当提高固定资产投入力度，完善医疗技术手段，提高科室对患者病情的准确诊断，这不仅会改善临床条件，也会提高医疗服务质量.
4总结及展望
财务科干预科室运营管理，有效填补了科室主任、护士长财务管理及运营管理方面专业知识的不足，进一步提高科室运营管理效率。从A科室的运营分析得出，该科室年龄结构偏大，手术等级低，病床使用率波动大、平均床使用率低，收入结构有待合理化，出院人数对住院收入影响额大，固定资产净值率低的问题。科室管理者和医院管理者都认为该科室是问题较少的科室，通过全面、系统的分析，用数据找出了科室的所有问题，用数据说话也得到了很好的验证，为管理者提供了决策支持。科室运营管理有效促进科室在提高医疗指标的基础上，进一步优化经济结构［7］。今后继续对科室运营分析进行辅导，直到推广至全院各科室，对于存在问题提出可行性建议，从而提高全院运营管理效率。为了能更好地辅导科室运营管理，财务人员应不断学习管理会计，具备辅导科室运营的能力，另外财务人员应提高沟通能力，与科室有效沟通，学会倾听和理解医务人员的要求，满足其运营需求，以良好的心态保持有效的倾听和反馈。科室管理者对财务指标和运营管理不了解，财务人员应对财务指标和工作量指标的作用和意义进行普及，给科室提供详细的数据支持与专业的技术辅导，科室管理者也应在科室会议上不断强调宣传运营管理的重要性，使全员能参与到科室的管理中来。运营管理是长期而又艰巨的过程，短时间内得到成效是空谈，我们要以提高科室管理者运营分析能力、改善参与运营管理意识、财务与科室进行有效沟通，做到业财融合为长期目标，通过提高科室运营管理逐步提升医院整体运营管理水平，从而助推医院精细化管理。
参考文献
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［2］卫生部规划财务司．医院财务与会计实务［M］．北京:企业管理出版社，2012:472－479．
［3］谢舒，陶红兵，耿珊珊．医院床位利用效率评价比较及影响因素分析［J］．中国医院管理，2012，32(5):18－20．
［4］许瑜．如何撰写公立医院财务分析［J］．中国卫生经济，2015，34(3):83－85．
［5］许皓．公立医院综合改革的影响分析［J］．卫生经济研究，2018(1):16－22．
［6］蔡贺丽．医改背景下医院收入结构与经济效益联动效应分析［J］．财会通讯，2018(11):96－101．
［7］张兴，解朋，王玉蓉，等．企业医院专科经营助理的制度与实践［J］．中国医院管理，2016(19):114－118．
作者:朴春英 单位:延边大学附属医院