一、战略管控型集团在经营中面对的各类风险
（一）企业内部的管理风险
一方面，如果母公司对子公司的控制过度，随意对子公司的资金进行调配和剥离，则会降低子公司应对风险的能力，同时也会降低子公司的经营积极性。但是另一方面，如果母公司对子公司的管控过于松懈，子公司又会不顾母公司情况擅自进行经营决策，则可能导致母公司陷入危机。一般来说，母公司对子公司的控制都是来自于对股权的持有，却没有系统的激励与监督管理制度，加大了对子公司进行正确控制的难度。再加上母公司自身的财务人员与管理人员专业胜任能力不足的情况，就会产生一系列的情况与问题。
（二）战略方面的风险
企业的母公司在对子公司进行控制的过程中，战略的布置是其中需要注意的重要管理环节。在企业战略的布置中需要考虑的风险情况是多方面的，一方面企业外部环境的不断变化，如政策改变、原材料价格变化、宏观大环境的改变、社会人文情况的变化等等，这些外部因素，企业本身是不能或难以做出改变的，假若战略决策不正确，企业就会错失机遇乃至难以实现持续发展的战略目标。与此同时，企业的战略规划决定着企业的预算分配、经营方式选择，以及企业整体资源的配置等。母子公司之间虽然经营目的相同，但面对的市场情况和各自的经营能力和具体利益完全不同，在实际运行中，就会产生各种问题。
（三）财务预算中的风险
现阶段，很多企业经营风险的产生原因就是来自于财务预算中风险控制工作开展得不够到位这一方面。财务核算作为企业衡量内部情况的重要手段，同时也可有效对其经营活动进行管理与指导。在战略管控型集团的管理中，母公司对子公司的监控与管理，最重要的手段就是通过衡量子公司的财务预算报告，来对子公司的经营情况进行监控，再以此制定相应的决策方案。因此企业可在财务核算中强化风险管理，然而现阶段很多企业在这一方面的开展力度均不够理想，造成了经营风险。
（四）公司资本运作中出现的问题
资本的价值就在于运作，不能运作的资本也就不能发挥其应用的作用。所谓资本运作，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度的实现增值。其方式包括作为抵押，向外出租，拍卖等等运作方法。就战略管控型集团的特殊情况来看，母公司一般没有实体业务，在资本的各类操作中，资金的各类融资投资行为都有可能带来风险。对于资本的运用来说，母公司要对投资的情况加以明确，做出正确的投资决策，而子公司也要做好投资的可行性报告与实际情况的调查。如果子公司工作不认真，没有确凿地对市场情况进行调研，就可能导致投资出现损失。
二、战略管控型集团进行风险管理的要点
（一）对风险的识别
如何在错综复杂的经营活动中对风险进行有效识别，是风险控制的首要任务。一般来说，外部风险是来自于企业外部环境，如市场环境，宏观经济，货币政策等因素的变化，这就需要企业的有关人员强化重视力度，加强对外部情况细微变动的关注与预测。企业虽然不能对这些风险做出改变，但可以采取一定的风险管理措施及时识别风险、评估风险、从而才能采取有效的防范对策加以纠正。另外一些内部风险，比如说企业的业务经营中出现的经营风险，或者企业因投资不当造成经济损失，这些风险是可以被管理和处理的。因此企业财务人员需要加强对自身情况的管理和监控，发挥财务报告的作用，对企业的财务情况做出正确的衡量与评判，才能在风险发生之前加以预测和对其情况的衡量。
（二）对于风险进行衡量
在对风险进行风险管理之前，需要财务人员来对风险构造数学模型和进行风险数据的估算。利用数学方法对风险发生的可能性、风险可能造成的损失影响、企业抵御风险的可能性作出判断。企业最主要的衡量风险的数据来源就是财务报表的各项数据，比如资产负债率，流动比率，速动比率等，如果这些数据由于企业的不当经营行为而产生异动，那么风险就有可能发生。与此同时，对于市场的各类调查报告的数据，比如市场占有率等也是非常重要的。分析出这些数据后，就能够对风险的情况来进行比照和衡量。首先是要与企业本身的过往数据或者同行业其他的企业数据进行比对，确定风险的程度和可能性，再对企业面临的财务风险建立列表，才能确定风险管理工作的目标。在这个运算过程中，可以采用风险矩阵和风险参数的计算公式，对发生概率及危险性性进行估算，根据预算结果，尽快制定对策，避免企业陷入到危机之中。而对于发生可能性不大但危险性很大的风险，要做好备案与记录，从而在实际发生风险时可以加以应对。对于经常发生但是危害不算太大的危机，就要完善企业内部的管理方法与工作模式，减少这些危机的危害。
（三）母公司与子公司之间加强沟通管理，制定完善的管理制度
对于战略管控型集团公司来说，母公司与子公司之间地域分隔较远，彼此之间经营环境，市场情况等区别都很大，如果子公司相关的财务报告不够及时与准确，就会对母公司的决策造成影响，最后导致母子公司都产生经济上的损失。在进行母子公司的协作与沟通的时候，要本着母子公司互相协作，实现共同价值的原则，为了实现这种原则，一方面要明确母公司的战略定位，究竟是关注于资本的增值还是市场占有和技术能力的成长。另一方面对于子公司的业务能力和在母公司总体战略中的地位和作用也要加以明确，只有在明确了这些原则的基础之上，母公司对子公司的管理才能正确进行。在管理的具体工作中，母公司一方面要做好对子公司的监管工作，对于子公司的管理、人事、财务等情况需加强了解，制定管理办法并获取准确无误的信息。同时要让子公司明确财务管理不能仅仅是为子公司管理者所服务，还要服务于母公司。在对子公司的管理过中，要赋予子公司一定的自主性，但又不能过于放纵。另一方面，子公司也要注意自身的信息汇报与报表制定工作，在财务审计与内部控制方面不断加强。
（四）风险的控制与回避
风险的回避要根据企业所处的客观环境来具体分析确定，针对战略管控型集团公司的运行来说，母公司与子公司的战略目标可能不同，市场与资金情况也存在着差异性。在子公司进行风险管理工作时，一方面母公司要协助子公司建立完善的风险管理与监督体系，防范风险来自公司自身内部。同时母公司也要对子公司的财务情况来进行支援，避免出现由于子公司资金不足而无力规避风险的情况，最后母公司对于子公司的市场和业务情况也要进行监督。子公司涉及的业务与市场如果已经出现了风险，子公司却又并未发现这一点的话，那就需要母公司来对子公司的业务行为做出纠正。风险的管理包括许多方法，如利用资本市场进行风险规避，或者改变经营手段进行风险控制，在风险管理的过程中要根据实际情况来进行活用。以某化妆品公司为例，其子公司设于东南亚与美国等地，生产多种类型的中高档化妆品。近日其市场情况发生变动，某主销产品的质量与声誉出现了问题。首先，企业要进行一定的风险分析，对这个风险可能的解决方法与造成的损失做出评估，同时对企业内部引发该问题的原因进行评价，在子公司内部进行管理和人员调动，加强生产规章制度，解决管理上的问题，然后对战略情况做出更改，要么干脆放弃这个产品和市场，要么对风险的原因以及影响进行充分分析，充分调查市场，分析是在产品质量、使用效果、消费者反馈、还是在经营运作方面存在的问题，找出症结，针对症结采取相应的解决措施。
三、结束语
随着世界经济的发展与全球一体化进程的不断深化，集团型企业不断增多，就战略管控型集团的情况来说，由于其母公司要对多个子公司进行管理，这也意味着在经营过程中会遇到更多的财务风险，在战略管控型集团的风险管理之中更要注重对子公司的实际情况，加以充分分析、评估、监督，在此基础上做好相应的风险管理工作。
作者：韩勇 单位：深圳市国正税务师事务所有限公司
